Một số giải pháp hoàn thiện kinh doanh bán hàng và sau bán hàng tại Công ty cổ phần cơ điện lạnh Hoàn Kiếm

ánh Chênh lệch (%) Tổng doanh thu Đ 6.290.850.071 10.244.819.330 3.953.969.259 62,85 1. DT bán hàng bán lẻ hàng hóa, DV đ 1.933.970.568 2.661.700.940 727.730.372 37,62 2. DT bán hàng bán buôn hàng hoá, DV đ 4.356.879.503 7.583.118.390 3.226.238.887 74,05 Nhận xét: + Tổng doanh thu năm 2005 là 6.290.850.071 (Đ). Trong đó doanh thu bán hàng bán lẻ hàng hoá dịch vụ là 1.933.970.568 (Đ) và doanh thu bán hàng bán buôn hàng hoá dịch vụ là 4.356.879.503 (Đ). So với chỉ tiêu đã ký với nhà sản xuất cũng như kế hoạch Công ty đề ra là đạt được những chỉ tiêu đề ra. Điều này là đương nhiên vì Công ty đã nghiên cứu kỹ thị trường và xu hướng tiêu dùng của người tiêu dùng. + Doanh thu năm 2006 tăng 3.953.969.259 (Đ) so với 2005 tốc độ tăng 62,85%. Như vậy cả doanh thu bán hàng hàng hoá dịch cụ bán lẻ và doanh thu bán hàng hoá dịch vụ bán buôn của doanh nghiệp đều tăng vượt trội so với 2005. Điều này là tất yếu về doanh nghiệp đã ký kết cung ứng được với khá nhiều khu đề xuất và một số nhà nghỉ, nhà khách ở Quận Thanh Xuân – Hà Nội trong việc cung cấp hàng và dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra thị trường đã được mở tới một số tỉnh miền trung và khách hàng biết đến Công ty đã gia tăng đáng kể về số lượng. Doanh thu bán hàng hoá dịch vụ năm 2006 và năm 2007 Bảng so sánh doanh thu năm 2006 và năm 2007 ( Đơn vị tính: đồng ) Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 So sánh Chênh lệch (%) Tổng doanh thu Đ 10.244.819.330 12.898.097.700 2.653.278.370 25,9 1. Doanh thu bán hàng bán lẻ hàng hóa dịch vụ đ 2.661.700.940 3.558.264.000 896.563.060 33,68 2. Doanh thu bán hàng bán buôn hàng hoá dịch vụ đ 7.583.118.390 9.339.833.700 1.756.715.310 23,16 Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2007 tăng 2.653.278.370 (Đ) tương ứng với tốc độ tăng 25,9%. Trong đó tăng mạnh từ doanh thu bán hàng bán buôn hàng hoá dịch vụ là 1.756.715.310 (Đ) so với 2006 và tương ứng tốc độ tăng 23,16%. Như đã trình bày ở phần kết sản xuất kinh doanh tại chương I thì doanh thu bán hàng bán buôn hàng hoá dịch vụ tăng mạnh là do Công ty đã ký được nhiều hợp đồng cung cấp bán hàng cho các đại lý, các doanh nghiệp và dịch vụ bảo hành bảo trì cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các khu Công nghiệp Đông Anh, Tiên Sơn, Vĩnh Tuy. Doanh thu bán hàng bán lẻ hàng hoá dịch vụ chỉ tăng 896.563.060 (Đ) tương ứng với tốc độ tăng 33,68% là chưa cao. Tuy nhiên vào thời điểm đó đã xuất hiện một số Công ty có cùng tiêu chí kinh doanh cũng như đối tượng khách hàng phục vụ như Hoàn Kiếm thì đó cũng là kết quả đáng khích lệ với toàn bộ nhân viên lao động của công ty và nó chính là động lực giúp cho công ty ngày càng hoàn thiện mình và đổi mới phương thức kinh doanh làm sao cho có đạt hiệu quả cao hơn nữa. 7.2. Thông tin về sản phẩm truyền thống, nâng cao, mở rộng của công ty Những mảng sản phẩm kinh doanh truyền thống của công ty. Với tiêu chí ban đầu của Công ty cũng như chiến lược phát triển trong những năm đầu, Giám đốc Công ty đã lựa chọn mặt hàng là máy lạnh Nagakawa với một mức giá trung bình phù hợp với người tiêu dùng. Với sự phát triển kinh tế ngày càng cao của Việt nam trong những năm và qua đó đời sống của nhân dân được cải thiện khá nhiều được nâng lên một cách rõ rệt thì việc sở hữu và sử dụng một máy lạnh có mức giá vừa phải đối với một bộ phận không nhỏ là rất tiềm năng và có thể đưa giúp công ty ngày càng thu được lợi nhuận cao và mở rộng thị phần sang những thị trường tiềm năng. + Với khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình tiêu dùng thì công ty luôn có đáp ứng những sản phẩm phù hợp, giá thành hợp lý, chất lượng đảm bảo, tiết kiệm năng lượng, dịch vụ tiện lợi + Với những thành phần kinh tế nhất là khu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc đầu tư cơ cở hạ tầng ban đầu được tính toán để làm sao cho có hiệu quả nhất, với giá thành hợp lý nhất và chất lượng ổn định nhất và cung cấp những dịch vụ phù hợp nhất cho các doanh nghiệp trên. + Với các doanh nghiệp liên doanh và có vốn đầu tư nước ngoài thì việc dùng một hệ thống đồng bộ cho cơ sở hạ tầng của họ luôn được vạch ra. Hoàn Kiếm đã cung cấp cho họ những sản phẩm Nagakawa với tiêu chí như vậy và còn nữa là những cam kết cung cấp các dịch vụ sau bán một cách thuận tiện nhất cho những khách hàng trên. Số liệu máy đã được Hoàn Kiếm cung cấp từ 2005 tới 2007. Bảng các loại máy lạnh Nakagawa Tên thiết bị Ký hiệu Công suất Chức năng sử dụng Chế độ bảo hành 1) Nagakawa 93AV 9.000 BTU Nhà riêng 12 đến 16 m2 12 tháng 2) Nagakawa 95AV 9.000 BTU Nhà riêng 20 đến 24 m2 12 tháng 3) Nagakawa 123AV 12.000 BTU Nhà riêng 30 đến 36 m2 18 tháng 4) Nagakawa 183SH 18.000 BTU Nhà riêng 42 m2 18 tháng 5) Nagakawa 243SH 24.000 BTU Nhà riêng 60 m2 18 tháng 6) Nagakawa 60-120 AT/TW 24.000 BTU Nhà riêng 72 m2 18 tháng Sản phẩm nâng cao của công ty + Sau gần 4,5 năm thành lập với chiến lược ban đầu của Lãnh đạo Công ty là đưa từ bộ phận người tiêu dùng máy lạnh có giá thành trung bình nhưng chất lượng ổn định và mang lại cho họ sự tiện nghi nhất. Ngoài ra đến với Công ty các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ tiết kiệm được đáng kể chi phí ban đầu cho việc đầu tư xây dựng cơ bản. + Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu ngày càng nâng cao của người dân hãng Nagakawa đã đưa ra những sản phẩm trung và cao cấp nhằm đáp ứng thêm các tiêu chí cao cấp hơn, tiện nghi hơn và thẩm mỹ hơn. Các sản phẩm này được định hướng vào thị trường mà người tiêu dùng có thu nhập khá ở thành phố. + Cùng tiến lên với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, Hoàn Kiếm hy vọng đem tới cho một bộ phận khách hàng một sản phẩm hoàn hảo, được sản xuất trên dây truyền hiện đại và áp dụng các phát minh khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Công ty bắt đầu phân phối sản phẩm nâng cao từ giữa năm 2007. Số liệu máy đã được Hoàn Kiếm cung cấp từ tháng 8/2007 đến cuối năm 2008. Bảng các loại máy lạnh nâng cao, chất lượng cao của Nagakwa Tên thiết bị Ký hiệu Công suất Chức năng sử dụng Chế độ bảo hành 1) Nagakawa 420AV 45.000 BTU Điều hoà tủ dùng cho phòng 100 m2 24 tháng 2) Nagakawa 2406AV 50.000 BTU Điều hoà tủ bổ sung độ ẩm 24 tháng 3) Nagakawa CV/CS486AT 48.000 BTU Điều hoà tủ bổ sung độ ẩm, lọc khí công nghiệp 24 tháng Sản phẩm kèm theo và mở rộng. + Đi liền với máy lạnh là các thiết bị phụ trợ kèm theo, đó là quạt gió làm mát, chất làm lạnh,. ống đồng các cỡ...Như chiến lược đã đưa ra từ ban đầu là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đồng bộ và đạt tiêu chuẩn của ngành. Hoàn Kiếm ngoài những lắp đặt ban đầu mà khi cung cấp DV bảo trì, bảo dưỡng cũng dùng các thiết bị thay thế, chính hãng do Nagakawa cung cấp. Các sản phẩm phụ trợ kèm theo này cũng đem lại cho Công ty một nguồn thu nhập không nhỏ và đóng góp vào một phần doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ sau bán hàng của công bình quân + Ngoài các sản phẩm đã nêu trên Nagakawa còn sản xuất thêm các sản phẩm mở rộng như bình nước nóng lạnh, máy giặt, quạt đá, tủ đông lạnh. Và Hoàn Kiếm được chỉ định là một trong những nhà phân phối toàn quốc các sản phẩm này. Để triển khai các sản phẩm mới này là một sự nỗ lực hết mình của toàn bộ nhân viên Công ty. Được triển khai từ cuối 2007, hiện tại ngành hàng này đã đóng góp một tỷ lệ không nhỏ vào doanh thu bán hàng của toàn Công ty. Trong thời gian tới sự gia tăng và phát triển của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào sự đa dạng hoá ngành hàng và đang là một dấu ấn rất quan trọng trong sự đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh của Hoàn Kiếm.. 7.3. Thông tin về từng mảng thị trường của công ty. Thị phần của công ty trên thị trường. 7:8% Thị phần khách hàng bán lẻ Các hãng khác Các hãng khác 1: 2% Khu chế xuất công nghiệp Tính tới cuối năm 2007 công ty đã có lượng khách hàng tiêu dùng từ Đà Nẵng trở ra, khu vực khách là hộ gia đình theo tính toán thị phần của công ty khoảng 7% đến 8%. Ở khu vực các DN, khu công nghiệp chế xuất, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì theo ước tính thị phần của công ty là khoảng 1 đến 2% Thị trường hiện tại tới hết 2007. Tính tới hết năm 2007 Công ty đã mở thị trường tới Đà Nẵng và xây dựng hệ thống kênh phân phối như sau:  Sơ đồ hệ thống phân phối CÔNG TY HOÀN KIẾM Đại diện TM bán buôn thiết bị phụ trợ+hàng mở rộng Đại diện TM bán buôn máy lạnh Đại diện TM kênh khu CN khu chế biến Đại diện TM kênh DN vừa và nhỏ Đại diện TM tại ĐN Trung tâm bảo hành SP Các DN vừa và nhỏ, Nhà nghỉ,Khách sạn Các khu CN, chế xuất ,vốn ĐT nước ngoài Hệ thống đại lý tại ĐN người tiêu dùng H thống Đại lý các tỉnh phụ cận NTD H thống cửa hàn giới thiệu Sp Hệ thống đại lý tỉnh Hệ thống đại lý HN Đại diện TM bán buôn thiết bị phụ trợ + ngành hàng mở rộng: Có nhiệm vụ tương tự như đại diện TM bán buôn máy lạnh. Tuy nhiên những nhân viên đại này ngoài việc sử dụng sẵn kênh đại lý của hệ thống máy lạnh ra còn có trách nhiệm mở rộng các đại lý khác vì ngành hàng ngoài thiết bị lạnh còn có máy giặt, cây nước nóng lạnh, quạt đá...Đây là một bộ phận mới và rất quan trọng tới sự phát triển của Công ty trong thời gian tới. Đại diện TM bán buôn máy lạnh: Được GĐ và phòng kinh doanh giao cho phụ trách trực tiếp kênh phân phối máy lạnh từ Quảng Bình trở ra. Nhân viên đại diện này sẽ trực tiếp thiết lập hệ thống đại lý tại Hà Nội và các tỉnh và chịu trách nhiệm về duy trì, phát triển mở rộng mạng lưới đại lý trước phòng kinh doanh. Đại diện kênh TM các DN vừa và nhỏ (bao gồm cả các khách sạn, nhà nghỉ): Đây là mảng thị trường tương đối bền chắc của Công ty đòi hỏi đội ngũ nhân viên đại diện thương mại phải hết sức linh hoạt trong công việc. Đại diện TM kênh khu CN, khu chế xuất DN có vốn nước ngoài: Được GĐ giao nhiệm vụ thiết lập, cung cấp hàng cho các khu CN, khu chế xuất, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong toàn phạm vi hoạt động của Công ty. Bộ phận này sẽ có trách nhiệm liên kết với phòng kỹ thuật để đưa ra các phương án cạnh tranh cả về giá và kỹ thuật một cách khả thi nhất. Đại diện TM tại ĐN: Có chức năng thay mặt Công ty giải quyết các vấn đề liên quan tại Thành phố Đà Nẵng và các tỉnh phụ cận. Ngoài ra còn kết hợp với đội ngũ phát triển thị trường của Công ty để duy trì và mở rộng thị trường. Hệ thống đại lý tại HN, tại các tỉnh : Là nơi được uỷ quyền của Công ty về sản phẩm, giá thành để bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Hiện tại mạng lưới này đã được Công ty xây dựng và trải dài ổn định tại Đà Nẵng đổ ra. Mạng lưới đại lý là rất quan trọng đối với Công ty và sự duy trì một cách hài hoà và quyền lợi giữa Hoàn Kiếm với mạng lưới này được GĐ đặt lên hàng đầu trong sự phát triển bền vững của Công ty tư vấn khách hàng mà còn là nơi nâng cao hình ảnh, vị thế của Công ty tới thị trường. Hệ thống của hàng giới thiệu SP : Là không thể thiếu trong sự phát triển của Công ty. Hệ thống này không những có nhiệm vụ giới thiệu tư vấn khách hàng mà còn là nơi nâng cao hình ảnh của Công ty tới thị trường. Các TT bảo hành: Là bộ phận không thể thiếu đối với Công ty. Ngoài việc duy trì bảo dưỡng hàng hoá do Công ty phân phối, các trung tâm này còn tham gia sửa chữa lắp đặt cho khách hàng và kết hợp với phòng kỹ thuật thực hiện các chức năng tạo doanh thu cho Công ty. Việc Công ty cung cấp dịch vụ không ngừng gia tăng không thể không kể đến sự đóng góp của các nhân viên kỹ thuật ở đây. 7.4. Thông tin về khách hàng của công ty Khách hàng hiện tại: + Hiện tại Công ty duy trì ổn định lượng khách hàng là hộ gia đình và chiếm khoảng 7 – 8% thị phần. Hệ số bao phủ là khá cao nhưng hiệu quả trong kinh doanh là chưa cao lắm. Với việc kinh doanh chủ yếu là hàng máy lạnh có mức giá trung bình và việc duy trì hệ thống bảo hành ổn định nên chi phí đầu vào của Công ty là tương đối cao. Mặt khác do thu nhập của người dân các năm trước là chưa cao nên doanh số tuy có tăng nhưng không nhiều. + Ở khu vực các doanh nghiệp, khu công nghiệp, chế xuất Công ty cũng duy trì ổn định ở mức 1 -2 %. Hệ số phủ như vậy là không cao và lượng khách hàng này cần được Công ty đẩy mạnh hơn trong thời gian tới. + Trong thời gian tới Công ty đang lập kế hoạch để có được những khách hàng chiến lược về kỹ thuật tài chính. Được như vậy sẽ là một động lực lớn cho sự phát triển bền vững của Công ty. II. Thực trạng hoạt động kinh doanh bán hàng và sau bán hàng tại Công ty cổ phần cơ điện lạnh Hoàn Kiếm 1. Thực trạng hoạt động bán hàng. Là một Công ty TM và DV kinh doanh một ngành hàng có đặc thù riêng nên việc cung cấp dịch vụ kinh doanh bán hàng một cách chuyên nghiệp và hoàn hảo luôn là kim chỉ nam cho sự thành công của Công ty. Tuy vậy do sự khó khăn chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ về tài chính, năng lực quản lý và Hoàn Kiếm cũng không phải là một ngoại lệ. Trong một loạt yếu tố phải có của một doanh nghiệp thương mại để làm tốt công tác bán hàng ở Hoàn Kiếm thực trạng về các yếu tố này như sau: 1.1. Về cơ sở hạ tầng dành cho việc thiết kế và trình bày các hệ thống trong cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trình tự tiếp cận và cung cấp DV kinh doanh bán hàng Do điều kiện về NL là không mạnh kết hợp với yếu tố cơ chế nên hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty là hoàn toàn phải đi thuê. Vì vậy tính ổn định địa điểm là điều Công ty khó chủ động được, khi có một sự thoả thuận giữa Công ty và chủ cho thuê không thống nhất có thể gây cho công ty khó khăn trong việc thuê địa điểm để giới thiệu và bán sản phẩm cho công chúng. Như vậy thực trạng nổi lên đối với Công ty là không thể thiết kế, trang trí hệ thống cửa hàng này một cách hoàn hảo được, không tạo ra được ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đối với một công ty kinh doanh thương mại thì địa điểm không chỉ thuận tiện cho việc kinh doanh của công ty mà nó còn là yếu tố giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua hàng và dễ có thiện cảm đối với khách hàng. Ngoài ra, DV cung cấp chủ yếu của công ty là máy lạnh và các thiết bị kèm theo, hiện tại công ty áp dụng phương thức cung cấp những sản phẩm dịch vụ thông qua các hình thức như sau: + Khi có đơn đặt hàng từ hệ thống đại lý sẽ được chuyển tới phòng tài chính và kế toán để kiểm tra khả năng thanh toán của khách xem khách hàng có thể tin cậy hay không và tiềm lực tài chính hiện tại của họ như thế nào để xem họ có thể trả ngay hay không, sau đó đến nhiệm vụ của phòng kinh doanh là sẽ xem về giá cả, mức chiết khấu, chế độ khuyến mại và đề nghị lên giám đốc và xin giám đốc cho chuyển hàng. Công ty có trách nhiệm chuyển tới tận kho của hệ thống đại lý và trong trường hợp nếu lượng hàng ít quá sẽ gửi xe và chịu chi phí vận chuyển. Chế độ bảo hành của lô hàng được đảm bảo theo như hợp đồng đã kí giữa công ty và đại lý và khi có bất cứ vấn đề gì xảy ra đối với sản phẩm mà đại lý thông báo thì công ty cần phải chịu trách nhiệm về lô hàng đã chuyển cho đại lý. + Khi có báo cáo của phòng maketing về một công ty, khu chế xuất, khách sạn có nhu cầu cần dùng SP của công ty, phòng kinh doanh và dự án sẽ tiến hành khảo sát, lên kế hoạch tiếp cận về giá, về công nghệ , về kỹ thuật, về DV sau bán. Sau khi có KH cụ thể sẽ đề nghị Giám đốc tham gia dự thầu nếu bên đối tác có tổ chức đấu thầu. Sau khi đã được bên đối tác duyệt sẽ làm hợp đồng cung cấp thiết bị cho họ. Thường thì công ty sẽ kí luôn cả việc lắp đặt và cung cấp DV sau khi bán sản phẩm cho khách hàng. Chế độ bảo hành tuân theo TC của Nagakawa. Công ty chịu trách nhiệm vận chuyển tới chân công trình hay là nơi mà khách hàng cần và bàn giao trực tiếp cho người có trách nhiệm của bên mua. + Khi có đơn hàng từ hệ thống cửa hàng giới thiệu SP, nhân viên phụ trách cử người vận chuyển và lắp đặt theo như qui định của công ty. Hàng sẽ được xuất trực tiếp tại kho công ty và được vận chuyển tận nơi, khách hàng không phải trả thêm chi phí cho việc lắp đặt và vận chuyển. Chế độ bảo hành chính hãng đã sản xuất sản phẩm. Với trình tự cung cấp như trên vẫn còn nhiều bất cập mà công ty cần giải quyết như: vẫn còn bị động trong khâu bán hàng, vai trò của phòng Maketing mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu và phát hiện thị trường chứ chưa có kế hoạch, chiến lược và hoạch định các chương trình marketing chua được tốt, cụ thể lên khó khăn trong việc đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm, giới thiệu sản phẩm với công chúng, khách hàng và người tiêu dùng, chưa thấy có nhiều phương án để thúc đẩy tăng doanh số bán như thông qua các hình thức tiếp thị, quảng cáo, các chương trình thúc đẩy sự hiểu biết của khách hàng về công ty 1.2. Về vấn đề quản lý chi phí của công ty và về tài chính, nguồn nhân lực Về quản lý chi phí Doanh nghiệp đã có những chiến lược phù hợp, nhưng tuy nhiên doanh nghiệp có những biện pháp quản lý chi phí là chưa được tốt vì vậy đã làm cho tỷ suất chi phí chung của năm 2006 so với năm 2005 tăng 0,08%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 0,66% . Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình về chi phí kinh doanh theo doanh thu bán hàng chưa phải là tín hiệu tốt cho lắm đối với công ty. Công ty cần quản lý tốt hơn những chi phí phát sinh sao cho doanh thu tăng lên mà chi phí phải có xu hướng giảm trong các năm. Những chi phí phát sinh như chi phí về vận chuyển bốc dỡ hàng hoá, chi phí về dịch vụ miễn phí tăng quá cao so với những gì mà doanh thu đạt được. Ngoài ra còn chi phí từ cho các đại lý hưởng hoa hồng nhiều dẫn đến chi phí tăng nhanh một cách đáng kể. Do vậy công ty cần có những chính sách hợp lý hơn nữa cho công tác quản lý của doanh nghiệp sao cho có hiệu quả cao hơn để không ngừng góp phần vào thành công chung của công ty trong lĩnh vực kinh doanh thương mại. Về tài chính của công ty Mặc dù tình hình kinh doanh của công ty là đạt hiệu quả nhưng thị phần của công ty trên thị trường chưa được cao. Tiềm lực tài chính chưa được tốt biểu hiện cụ thể là trong gần 5 năm hoạt động mà công ty mới huy động được nguồn vốn là gần 3 lần. Đây cũng chính là khó khăn mà công ty gặp phải khi mà cơ hội đến mà không có điều kiện để đầu tư và kinh doanh, dẫn đến tình trạng lực bất tòng tâm. Chính vì vậy công ty cần có những chính sách, kế hoạch hợp lý và tìm nguồn vốn sao cho có thể đáp ứng được nhu cầu về tài chính khi cần thiết và để mở rộng kinh doanh. Đối với tài chính của một doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vấn đề về thiếu vốn hoạt động là luôn xảy ra. Do vậy công ty cần có nhiều hướng hơn nữa trong việc huy động nguồn vốn có hiệu quả như thông qua thị trường chứng khoán hoặc thông qua các tổ chức quốc tế tài trợ cho công ty như vốn mà nhà nước được các tổ chức quốc tế tài trợ Đối với các DN vừa và nhỏ nói chung và nói riêng thì vốn kinh doanh quả là lúc nào cũng thiếu. Nhiều khi nhìn thấy cơ hội rõ ràng mà đành lỡ bở vì “lực bất tòng tâm”. Với một DN tư nước ngoài việc được cấp vốn như thời gian trước còn được vay ưu đãi ở quỹ hỗ trợ và phát triển và cơ hội tiếp xúc với các tổ chức tín dụng là rất dễ dàng. Như vậy các DN nhà nước vừa dễ tiếp cận các tổ chức tín dụng, lại không phải đầu tư nhiều cho cơ sở hạ tầng như bất động sản thậm chí họ còn cho thuê. DN tư nhân thì khó khăn trăm bề. Thử điểm xem các cách tiếp cận vốn của họ như thế nào và từ đó thấy thực trạng của hoạt động của công ty về nguồn vốn + Để tiếp cận được vốn các tổ chức tín dụng, để được vay rõ ràng các doanh nghiệp phải có thế chấp. Bất động sản không nhiều hoặc không có thì biết làm thế nào. Sử dụng phương pháp thuê mua để đầu tư công nghệ thì không chủ động. Do vậy việc vay các tổ chức tín dụng là ít khả thi và rất khó khăn. + Tích luỹ vốn từ lợi nhuận các năm trước để lại: Thực ra các DN vừa và nhỏ có nhiều để mà tích luỹ. Với số vốn khởi sự ban đầu nhỏ bé và theo sự diễn biến ngày càng phức tạp của thị trường hầu như họ phải dốc hết hầu bao đầu tư ch công nghệ, đi thuê thêm nhà xưởng văn phòng và bổ sung vào vốn kinh doanh. Như vậy cũng chẳng còn bao nhiêu để mà tích luỹ. + Vì công ty là một Công ty cổ phần có lẽ là phương án hữu hiệu nhất để huy động vốn là cần tham gia thị trường chứng khoán. Với phương án này công ty có thể huy động một hay nhiều lần tùy theo nhu cầu kinh doanh . Tuy nhiên để huy động được vốn công ty phải làm ăn có hiệu quả và có các kế hoạch phát triển mà người mua kỳ vọng vào, ở doanh nghiệp Hoàn Kiếm có lẽ đây là phương án khả thi nhất cho việc huy động vốn. Doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ các kế hoạch sử dụng vốn sao cho thật hiệu quả nếu như huy động được. Vì đây sẽ là tiền đề cho các lần huy động sau. Về nguồn nhân lực + Trong hoạt động kinh doanh của công ty ban lãnh đạo công ty đã biết tổ chức xắp xếp hợp lý và biết cách phát huy sức mạnh tổng hợp sức mạnh nguồn nhân lực, do đó đem lại hiệu quả lớn trong công tác quản trị kinh doanh. Với chức năng là thương mại, công ty đã tổ chức nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của công ty, số lao động gián tiếp được thu hẹp tối đa, tiết kiệm nhân lực, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên lao động gián tiếp, tập trung nhân lực cho bộ phận lao động trực tiếp tao ra kết quả kinh doanh. Lao động trực tiếp là lao động có tay nghề cao, số lao động của công ty năm 2006 có 35 người, năm 2007 đã tăng lên 40 người, chứng tỏ lao động của doanh nghiệp tương đối ổn định. Số lao động có trình độ đại học tăng lên, vào năm 2006 từ 9 lao động thì đến năm 2007 đã là 12 lao động, tăng từ 25,71% năm 2006 lên 30% năm 2007. Tuy nhiên trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay thì cần nâng cao hơn nữa trình độ của nhân viên lao động để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Về lao động có trình độ trung cấp, lao động có tay nghề chiếm đa số trong số lao động của công ty giúp công ty giảm được chi phí tiền lương và số lao động này chiếm đa số trong lao động trực tiếp vì vậy công ty rất chú trọng đến đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài việc tổ chức quản lý lao động hợp lý Ban lãnh đạo công ty chú trọng đến công tác phúc lợi các bộ nhân viên trong công ty, cụ thể là công ty đã tổ chức những cuộc nghỉ du lịch vào mùa hè, thưởng cho những cá nhân hoàn thành tốt xuất sắc nhiệm vụ và thưởng cho những nhân viên có những sáng kiến làm gia tăng thị phần của công ty và lợi nhuận của công ty. Chính những điều này đã làm thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty, và làm cho lợi nhuận của công ty ngày càng tăng lên với xu hướng phát triển của nền kinh tế. Công ty cần có những chinh sách hơn nữa để thúc đẩy người lao động trong công ty làm việc vì mục tiêu của công ty và phải gắn kết mọi người trong công ty vì mục tiêu chung là phát triển công ty ngày càng giàu mạnh và không ngừng tăng thị phần lên cao hơn nữa so với những gì mà công ty đã đạt được. 1.3. Về công tác tổ chức và quản lý hoạt động KD bán hàng ảnh hưởng đến doanh thu kinh doanh của công ty Bộ phận được Công ty giao về mảng KD là phòng KD và phòng marketing. Phòng có nhiệm vụ cân đối cung cầu, đề xuất kế hoạch nhập xuất hàng, quản lý mạng lưới hệ thống các đại lý ở từng khu vực như Đà Nẵng, Hà Nội, các khách hàng lớn của khu vực công ty, khu chế xuất, khách sạn Ngoài ra phòng còn phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các kết quả của KD như: các chỉ tiêu về DS, chỉ tiêu về lợi nhuận và cân đối về nguồn vốn Trải qua gần 5 năm hình thành tuy có nhiều cố gắng nhưng vẫn tồn tại những thực trạng như sau và đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới doanh thu. + Trình độ quản lý bán hàng còn chưa đi vào chuyên sâu, mới chỉ ở mức độ làm theo mô hình của các Công ty khác. Mức độ chuyên nghiệp chưa được thể hiện ở bộ phận quản lý cao nhất. Nhiều công việc vẫn chưa được phân cấp một cách rõ ràng và vẫn có sự chồng chéo trong một số công việc, sự đáp ứng được công việc mới ở mức trung bình. + Về mục tiêu bán hàng chưa được xác định một cách rõ ràng mà mới chỉ thông qua chỉ tiêu về bán hàng phải đạt được là bao nhiêu qua các năm chứ chưa có mục tiêu cụ thể với từng đoạn thị trường mà công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ sau khi bán sản phẩm. + Các KH bán hàng chưa được xây dựng một cách bài bản và chuyên sâu, mới chỉ xây dựng ở mức hàng năm mà chưa đi vào chi tiết qua hàng quí và tháng. Khi có biến động thay đổi người chịu trách nhiệm chưa thể ứng phó kịp thời với tình hình và sẽ dẫn đến hiệu quả không được cao và từ đó sẽ làm cho doanh số bán của công ty thay đổi theo chiều hướng không có lợi với công ty. + Thông tin về SP, về đối thủ cạnh tranh mới được cập nhật ở mức độ vừa phải chưa chuyên sâu và bộ phận phân tích về đối thủ cạnh tranh vẫn còn yếu. Vì vậy các quyết sách ứnh phó đưa ra nhiều khi chậm, không những làm mất cơ hội mà còn làm ảnh hưởng nhiều tới DS bán ra của công ty. Còn rất nhiều đối thủ tiềm ẩn đối với công ty không chỉ các công ty thương mại ở ngoài bắc mà còn rất nhiều công ty khác trên thị trường miền Nam và thị trường miền Trung. Đặc biệt là ở các khu vực phía Bắc có rất nhiều công ty đã và đang cạnh tranh trực tiếp với công ty nhưng công ty không hề có thông tin xác thực hoặc không biết một chút gì về công ty đang cạnh tranh với mình. + Do tiềm lực tài chính chưa mạnh. Vì vậy sự ràng buộc giữa Công ty và hệ thống đại lý là không nhiều do vậy có thể dẫn đến những hiện tượng mà các đại không mặn mà lắm với công ty. Tuy quyền lợi của đại lý luôn được Công ty quan tâm và ưu tiên nhưng để thúc đẩy họ làm tốt hơn còn cần nhiều hơn nữa. Chế độ TD của 2006 chỉ là một mã, chưa có các chế độ linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho đại lý. Vì vậy DS bán hàng các năm vừa qua tuy có tăng nhưng không nhiều so với tốc độ cải thiện đời sống. Công ty cần xây dựng sao cho giữa công ty và đại lý có sự gắn kết chung dựa trên những lợi ích chung của cả hai bên. + Chưa chủ động được hoàn toàn bộ khung nhân viên của phòng. Vì vậy cũng là thách thức lớn mà công ty cần kiện toàn vì vị trí của phòng là rất quan trọng. Nhân viên cần được đào tạo lại sao cho có hiệu quả hơn. Tổ chức phân bố nhân viên sao cho hợp lý nhất với những gì mà công ty đang thực hiện. + Phòng Maketting hoạt động vẫn yếu kém, chưa bài bản. Nhân sự của phòng mới chỉ ở mức độ vừa phải chưa có kinh nghiệm nhiều, thiếu những nhân viên Marketing giỏi. Việc thực hiện là cầu nối của DN với khách hàng chưa được như ý muốn của GĐ Công ty. Hoạt động quảng cáo trên hệ thống các phương tiện truyền thông tuy có nhưng chưa nhiều, các hoạt động xúc tiến khác cũng không được nhiều và không mang tính thường xuyên. Chính điều này không chỉ ảnh hưởng đến doanh số bán ra của công ty mà còn là dấu hiệu yếu kém trong công tác Marketing của công ty + Chưa có sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ giữa người LĐ với Công ty nhất là bộ phận chủ chốt. Môi trường làm việc chưa thực sự tốt và người lao động chưa nhìn thấy triển vọng phát triển của mình trong công ty hiện tại và tương lai. Công ty mới chỉ tuyển được các nhân viên có trình độ trung bình chứ chưa được cao do vậy về nhân sự trong từng phòng ban cần được tìm hiểu một cách kỹ lưỡng và phải phối hợp với các trung tâm đào tạo nghề và các trường để họ có thể đào tạo nhân viên của công ty sao cho tốt hơn. 2. Trình tự cung cấp dịch vụ sau bán hàng + Việc cung cấp DV bán hàng và sau bán được công ty thực hiện nhịp nhàng và đồng bộ tại tất cả các bộ phận, việc bán hàng thông qua hệ thống đại lý , các cửa hàng giới thiệu SP và cuối cùng là phòng KD. Dịch vụ sau bán được công ty thực hiện rất chu đáo và đây là mảng KD đóng góp một phần về DS cũng như lợi nhuận cho Công ty. Song song với việc bảo hành các sản phẩm Công ty đã bán, các trung tâm bảo hành bảo trì còn thực hiện cả đối với sản phẩm máy lạnh khác và hoạt động này đem lại doanh thu cho Công ty. Tuy nhiên việc bố trí thực hiện công việc vẫn chưa khoa học bài bản. + Đội ngũ nhân viên của các đội bảo hành bảo trì tuy có tay nghề nhưng kinh nghiệm làm việc nhất là tại các khu công nghiệp, khu chế xuất là chưa đạt. Các đội có thể đảm đương tốt công việc được giao nhưng tiến độ làm việc chưa cao và hiệu quả đóng góp cho Công ty nếu được cải thiện còn gia tăng nhiều. + Phòng KT bảo trì hoạt động tuy có hiệu quả nhưng sự phối hợp với các phòng ban khác vẫn chưa chặt chẽ. Điều này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động tới hoạt động của phòng và ảnh hưởng khá nhiều tới DS cung cấp DV sau bán hàng. + Chưa có nguồn kinh phí nhiều cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo những lao động có trình độ cao, có tay nghề cao trong việc duy trì chế độ bảo hành của công ty, đảm bảo việc duy trì được thông suốt trong quá trình kinh doanh của công ty. + Việc chủ động nhân viên KT có kinh nghiệm và tay nghề là khó khăn đối với Công ty. Các nhân viên bảo hành cần được đào tạo lại sao cho có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng + Hoạt động cung cấp dịch vụ kèm theo hoạt động bán hàng của công ty chưa được chú trọng nhiều, nó mới được quan tâm ở mức độ thấp và nó đóng góp vào lợi nhuận của công ty không được nhiều. Cụ thể là trong các năm 2005, 2006, 2007 thì hoạt động dịch vụ của công ty chưa được nhiều, mà nó chỉ dừng lại ở con số khiêm tốn là hơn 100 triệu tiền dịch vụ mà doanh thu và lợi nhuận của công ty chủ yếu có được là thông qua hoạt động bán hàng bán lẻ và bán hàng bán buôn. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BÁN HÀNG VÀ SAU BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LẠNH HOÀN KIẾM. Phương hướng mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới Sau sự kiện hội nhập WTO của Việt Nam thì lãnh đạo công ty đã xây dựng chiến lược phát triển Công ty tới năm 2010. Chiến lược đó được xây dựng theo theo lộ trình như sau: 1. Trong năm 2008. + Doanh thu phải đạt ít nhất là14.000.000.000 Đ trong đó doanh thu bán buôn đạt 9.500.000.000 Đ, doanh thu bán lẻ đạt 4.500.000.000 Đ. Kế hoạch mở rộng thị trường vào miền Trung. Tận dụng các mối quan hệ đã có để phát triển bạn hàng nhất là khu vực có nhiều khách sạn, nhà nghỉ tầm nhỏ và trung bình. Thiết lập văn phòng đại diện tại Đà Nẵng và giao nhiệm vụ quản lý, duy trì và mở rộng các tỉnh xung quanh. + Gửi một đội ngũ nhân viên khung từ công ty vào và đội ngũ này sẽ trực tiếp tuyển dụng và xây dựng mô hình VP đại diện như mô hình VP của công ty . + Kết hợp với nhà cung cấp Nagakawa nghiên cứu thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra các SP cùng chủng loại có chất lượng theo như mong muốn. 2.Trong năm 2009. + Doanh thu phải đạt ít nhất là 16.000.000.000 Đ trong đó doanh thu bán hàng bán buôn là 10.500.000.000 Đ, doanh thu bán lẻ là 5.500.000.000 Đ. Mở rộng thị trường sang các tỉnh Đông và Tây Nam Bộ. Nhất là các khu chế xuất, khu công nghiệp lớn xung quanh Thành phố Hồ Chí Minh tạo đà cho việc mở chi nhánh tại thành phố này. + Củng cố duy trì và phát triển hoạt động của toàn công ty với phương trâm làm đến đâu chắc đến đó, đánh đâu thắng đó. 3. Trong năm 2010 + Doanh thu phải đạt ít nhất là 18.000.000.000 Đ. Trong đó doanh thu bán hàng bán buôn là 11.500.000.000 Đ ; doanh thu bán lẻ 6.500.000.000 Đ. Hoàn thiện các thủ tục cần thiết cũng như các nguồn lực để mở chi nhánh ở miền Trung. + Đặt văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh và có kế hoạch mở rộng mặt hàng phân phối của công ty tại thi trường này. Sau đó sẽ triển khai về những mặt hàng điện lạnh điện gia dụng trên toàn quốc trong thời gian dài hạn + Kết thúc quá trình nghiên cứu và sẽ yêu cầu bên Nagakawa sản xuất dựa trên kết quả nghiên cứu đó. Nếu trường hợp Nagakawa vì một lý do nào đó không thể xản xuất được thì sẽ đề nghị họ nhượng lại quyền sản xuất thương mại và công ty sẽ tiến hành huy động vốn và xây dựng cơ sở hạ tầng để sản xuất. + Mục tiêu là sẽ trực tiếp tuyển dụng những sinh viên có trình độ về điện tử, điện lạnh của các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp trong cả nước để đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong công ty nói chung và đáp ứng ngày càng cao sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những nhân viên mới này sau này sẽ là nòng cốt của công ty. + Cũng theo chiến lược phát triển của Giám đốc tới năm 2010 công ty sẽ kinh doanh thêm một số mặt hàng gia dụng khác. Mảng chủ yếu là thiết bị lạnh và mở rộng hoạt động bán hàng sẽ chiếm doanh thu chính. Nếu có đủ nguồn lực sẽ chuyển dần sang dịch vụ bất động sản , VP cho thuê và liên doanh liên kết với các cơ sở sản xuất thiết bị lạnh giản đơn. + Nếu như TTCK phát triển công ty sẽ tiến tới nộp hồ sơ đăng ký niêm yết và đây là cơ hội cũng như động lực để phát triển bền vững cho công ty trong những năm tới. Để thực sự vươn tới tầm là công ty mạnh hoạt động trong lĩnh vực điện lạnh, công ty sẽ cần tới một nguồn lực rất lớn và nếu gia nhập được TTCK thì cơ hội tiếp xúc với các nguồn vốn không phải là quá khó khăn. Về NL nếu như dự án đào tạo nhân viên điện tử - điện lạnh thành công thì việc chủ động nguồn LĐ có tay nghề chuyên sẵn cũng là thế mạnh rất lớn của công ty. + Về cơ bản đến hết quí I năm 2008 công ty đã triển khai được một số nội dung của KH năm. Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều bất cập cần giải quyết. Điển hình là phương hướng làm việc của phòng Maketing, phòng kinh doanh và dự án. + Ngoài ra còn cần bố trí lại hoạt động của một số đại lý chưa có hiệu quả. Tóm lại tuy công ty hoạt động khá thành công trong những năm qua nhưng để tồn tại và phát triển trong những năm tới nhất là khi Việt Nam đã hội nhập còn đòi hỏi Lãnh đạo công ty nỗ lực hơn nữa trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển. Thành công cũng có nhưng hạn chế cũng còn nhiều và việc thực hiện lộ trình phát triển công ty như KH đề ra không phải là dễ dàng. Tuy nhiên hi vọng công ty sẽ vượt qua được thử thách đầy cam go này và phát triển một cách bền vững. II. Các giải pháp kiến nghị hoàn thiện hoạt động KD bán hàng và sau bán hàng. Giải pháp từ phía cá nhân: Đối với công ty cổ phẩn cơ điện lạnh Hoàn Kiếm do quy mô hay thị phần của công ty chưa được lớn nắm, cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực này rất tiềm năng mà công ty lại thiếu vốn để mở rộng địa bàn kinh doanh hay mở các chi nhánh lên tôi có kiến nghị là công ty nên hoàn thiện thủ tục để tham gia vào thị trường chứng khoán nhằm huy động vốn nhiều hơn nữa phục vụ cho kinh doanh . Công ty cần đào tạo nhân viên bán hàng và các nhà quản lý bán hàng chuyên nghiệp hơn nữa, phòng marketing cần có những mục tiêu rõ ràng để thúc đẩy kinh doanh bán hàng hơn nữa, phòng marketing cần có chiến lược xúc tiến hỗn hợp để thúc đẩy bán hàng như thông qua các công cụ như quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến bán hàng, marketing trực tiếp, tuyên truyền để tạo cho khách hàng có sự nhận biết và hiểu rõ những tiện ích mang lại cho bản thân họ. Có thể tóm tắt thành những giải pháp sau đây. 1. Giải pháp hoàn thiện thị trường. 1.1. Mở rộng thị trường KD bán hàng. Trong thị trường cạnh tranh rất khốc liệt hiện nay, để đứng vững tồn tại và phát triển là điều không phải DN nào cũng có thể làm được. Khi mới thành lập Công ty đi đầu trong tiêu chí kinh doanh máy lạnh có mức giá trung bình với chất lượng ổn định. Trải qua bao nhiêu thăng trầm đến khi sản phẩm đã dần đi vào được thị trường, được khách hàng chấp nhận và tiêu dùng thì lại có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thị trường sẽ bị loãng ra và nếu không có sự đổi mới, thay đổi và mở rộng thì đến một lúc nào đó thị phần của Công ty sẽ bị thu hẹp. Do đó việc mở rộng thị trường là điều tất yếu với mọi Công ty nói chung và với Hoàn Kiếm nói riêng. + Công ty cần hết sức chú trọng vào các thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Đà Nẵng,Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh và coi đây là những thị trường cơ bản đó có thể mở rộng ra các tỉnh thành lân cận khác. Nhất thiết cần phải thành lập các chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trung tâm bảo trì bảo hành và thiết kế lắp đặt tại các nơi này thì mới chiếm lĩnh thêm được thị phần và nâng cao được tổng doanh thu cho Công ty và đưa Công ty ngày càng trở nên có uy tín trên thị trường trong nước. + Cần duy trì ổn định hệ thống đại lý hiện tại và trang bị thêm cho họ các yếu tố cần thiết phục vụ cho việc bán sản phẩm của Công ty và tiến tới mở rộng hơn nữa hệ thống này. Phải giữ vững được hệ thống này vì đây là xương sống là huyết mạch của công ty trước khi tính tới việc phát triển và mở rộng hệ thống mới. + Cần hỗ trợ nhiều hơn nữa các yếu tố phục vụ việc bán hàng và sau bán hàng của Công ty như quảng cáo trên truyền hình trung ương và địa phương, trên các báo. tổ chức hội thảo, hội nghị nhằm nâng cao vị thế của Công ty. + Cần đổi mới công nghệ cho việc thi công, sửa chữa nhằm tăng doanh thu cung cấp dịch vụ bán và sau bán hàng. Có biện pháp lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ sau bán hàng của Công ty. Gắn bó quyền lợi của khách hàng với hoạt động của công ty và chứng tỏ cho họ thấy những tiện lợi khi họ dùng dịch vụ của công ty. + Với mục đích tăng doanh thu thì việc đa dạng hoá mặt hàng là không thể tránh khỏi. Công ty cần phối hợp với nhà sản xuất nghiên cứu , thăm dò nhu cầu của khách hàng để có thể đưa ra những sản phẩm đáp ứng một cách nhanh và tốt nhất. Để tránh lãng phí chi phí quản lý kênh phân phối Giám Đốc Công ty nên nghiên cứu và đưa vào kinh doanh thêm các sản phẩm mà trước mắt có thể là nhóm sản phẩm hỗ trợ sản phẩm của Công ty như cáp điện, hệ thống ống, quạt thông gió ...và sau đó có thể là các sản phẩm khác. 1.2. Hoàn thiện công tác kinh doanh bán hàng. Công ty cần xây dựng một chiến lược Maketing hoàn thiện tránh làm rời rạc không có trọng điểm như thời kỳ trước. Cần nỗ lực tạo điều kiện hơn nữa cho phòng Maketing vì đây là một nhân tố rất quan trọng trong việc thúc đẩy tăng DS bán + Cần có đủ về nguồn lực để có thể thuê hoặc mua lâu dài một vài khu làm trung tâm giới thiệu SP vì đây là bộ mặt của công ty không thể úi sùi quá, khách hàng tiếp xúc với công ty phần nhiều là qua đây. + Các kế hoạch bán hàng cần được xây dựng một cách bài bản và chuyên sâu, xây dựng ở mức chi tiết hàng quí và tháng. Khi có biến động thay đổi người chịu trách nhiệm phải ứng phó linh hoạt dẫn và quyết đoán để không ảnh hưởng nhiều tới doanh số bán nói chung và cố gắng làm hiệu quả để đạt mục tiêu của tổ chức. + Cần nâng cao trình độ quản lý bán hàng đi vào chuyên sâu, có sự sáng tạo tránh chỉ ở mức độ làm theo mô hình của các Công ty khác. Mức độ chuyên nghiệp phải được thể hiện ở bộ phận quản trị cao nhất. Cần phân cấp công việc một cách rõ ràng và vẫn có sự thống nhất cao trong công việc, đáp ứng được công việc ở mức cao nhất có thể. + Thông tin về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh cần phải cập nhật ở mức độ chuyên sâu và bộ phận phân tích cần hoàn thiện, nhanh chóng tham mưu cho người có trách nhiệm. Để có các quyết sách ứng phó đưa ra kịp thời và không làm ảnh hưởng nhiều tới doanh số bán. + Cần chủ động được hoàn toàn bộ khung nhân viên của phòng. Luôn có đội ngũ kế thừa nhất là nhân viên vừa có kinh nghiệm, vừa có trình độ. Đây cũng là vốn quí mà công ty cần duy trì và phát triển vì vị trí của phòng là rất quan trọng. + Cần có sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ giữa người LĐ với Công ty nhất là bộ phận chủ chốt. Môi trường làm việc cần được xây dựng thực sự tốt và người LĐ dần nhìn thấy triển vọng phát triển của mình. + Cần cải thiện tình hình tiềm lực tài chính cho đủ mạnh. Tạo sự ràng buộc giữa Công ty và hệ thống đại lý, quyền lợi của đại lý luôn được Công ty quan tâm và ưu tiên và để thúc đẩy họ làm tốt hơn . Cần có các chế độ linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho đại lý. Nếu được như vậy DS bán hàng các năm tới sẽ tăng nhiều so với tốc độ cải thiện đời sống. + Tạo ra những chế độ TD linh hoạt hơn với hệ thống đại lý lâu năm, tạo cho họ tâm lý gắn bó với Công ty vì quyền lợi của họ luôn được Công ty quan tâm và ngày càng nâng cao. Làm cho họ xác định sự phát triển của Công ty cũng có phần của họ và họ cũng được hưởng một cách chính đáng. + Kết hợp với nhà sản xuất linh động hơn trong chế độ bảo hành để làm như vậy sẽ tạo được sự tin tưởng hơn của KH khi mua và dùng sản phẩm của Công ty. + Cần có chế độ ưu đãi với các đại lý bán hàng tốt, khuyến khích họ nhiều hơn nữa bằng nhiều hình thức như cho họ hưởng hoa hồng nhiều hơn 1.3. Hoàn thiện cung cấp DV sau bán hàng. Các nước phát triển bao giờ hoạt động cung cấp DV cũng là phát triển nhất so với sản xuất công nghiệp và nông nghiệp. Ngay từ khi mới thành lập Giám đốc Công ty đã xác định sau này lợi nhuận từ hoạt động cung cấp dịch vụ sẽ chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Với việc đầu tư để có thể có doanh thu từ mảng kinh doanh này là không nhiều mà công việc lại rất đều, không phải chịu nhiều yếu tố ảnh hưởng bên ngoài nên việc đẩy mạnh hoạt động cung cấp DV sau bán hàng là rất cần thiết. Tuy nhiên việc bố trí thực hiện công việc vẫn chưa khoa học bài bản. + Phòng KT bảo hành hoạt động tuy có hiệu quả nhưng cần có sự phối hợp với các phòng ban khác chặt chẽ hơn. Điều này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động tới hoạt động của phòng và có hưởng khá nhiều tới DS hoạt động bán hàng của công ty. + Đội ngũ nhân viên của các đội bảo hành bảo trì cần có tay nghề đồng thời phải tích lũy học hỏi kinh nghiệm làm việc nhất là tại các khu công nghiệp, khu chế xuất để có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng tămg của khách hàng . Các đội có thể đảm đương tốt công việc được giao, nhưng tiến độ làm việc cần hiệu quả hơn để có thể đóng góp cho Công ty nhiều hơn nữa. + Cần chủ động nhân viên KT có kinh nghiệm và tay nghề là việc cấp bách cần làm ngay. + Cần tạo để có nguồn kinh phí nhiều cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo. + Công ty cần có nhiều mối quan hệ hơn với các đối tác là các doanh nghiệp, khu công nghiệp, chế xuất, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vì đây là những nơi rất cần cung cấp các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Có thể họ không dùng sản phẩm của Công ty nhưng họ lại dùng dịch vụ của Công ty nếu cảm thấy dịch vụ Công ty mang lại hiệu quả cho họ. Ngoài ra đấy cũng là một bước trong việc mở rộng khách hàng của Công ty vì khi đã cùng ý trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng rồi, họ sẽ giới thiệu khách hàng cho Công ty, dùng sản phẩm thay thế của Công ty. Các DN này có các mối quan hệ các bạn hàng rất nhiều và nếu được họ tin tưởng thì việc gia tăng thị phần, gia tăng doanh số là rất khả quan đối với Công ty. Hoạt động DV sau bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho Công ty so với dịch vụ bán hàng. Tuy nhiên cần duy trì song song cả hai dịch vụ này và nó sẽ hỗ trợ nhau trong việc kinh doanh của Công ty. Đơn cử như gia tăng lượng bán hàng vào mùa hè nhưng dịch vụ sau bán có thể là quanh năm. 2. Giải pháp về vốn. Đối với các DN vừa và nhỏ nói chung và nói riêng thì vốn kinh doanh quả là lúc nào cũng thiếu. Nhiều khi nhìn thấy cơ hội rõ ràng mà đành lỡ bở vì “lực bất tòng tâm”. Với một DN tư nước ngoài việc được cấp vốn như thời gian trước còn được vay ưu đãi ở quỹ hỗ trợ và phát triển và cơ hội tiếp xúc với các tổ chức tín dụng là rất dễ dàng. Như vậy các DN nhà nước vừa dễ tiếp cận các tổ chức tín dụng, lại không phải đầu tư nhiều cho cơ sở hạ tầng như bất động sản thậm chí họ còn cho thuê. DN tư nhân thì khó khăn trăm bề. Thử điểm xem các cách tiếp cận vốn của họ như thế nào và kiến nghị một số giải pháp tạo nguồn vốn. + Để tiếp cận được vốn các tổ chức tín dụng, để được vay rõ ràng các doanh nghiệp phải có thế chấp. Bất động sản không nhiều hoặc không có thì biết làm thế nào. Sử dụng phương pháp thuê mua để đầu tư công nghệ thì không chủ động. Do vậy việc vay các tổ chức tín dụng là ít khả thi và rất khó khăn. + Tích luỹ vốn từ lợi nhuận các năm trước để lại: Thực ra các DN vừa và nhỏ có nhiều để mà tích luỹ. Với số vốn khởi sự ban đầu nhỏ bé và theo sự diễn biến ngày càng phức tạp của thị trường hầu như họ phải dốc hết hầu bao đầu tư ch công nghệ, đi thuê thêm nhà xưởng văn phòng và bổ sung vào vốn kinh doanh. Như vậy cũng chẳng còn bao nhiêu để mà tích luỹ. + Vì công ty là một Công ty cổ phần có lẽ là phương án hữu hiệu nhất để huy động vốn. Với phương án này công ty có thể huy động một hay nhiều lần tùy theo nhu cầu kinh doanh . Tuy nhiên để huy động được vốn công ty phải làm ăn có hiệu quả và có các kế hoạch phát triển mà người mua kỳ vọng vào. ở doanh nghiệp Hoàn Kiếm có lẽ đây là phương án khả thi nhất cho việc huy động vốn. Doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ các kế hoạch sử dụng vốn sao cho thật hiệu quả nếu như huy động được. Vì đây sẽ là tiền đề cho các lần huy động sau. Thị trường chứng khoán là kênh huy động vốn rất hiệu quả. Hy vọng Công ty cổ phần sẽ hội đủ các điều kiện sẽ được lên niêm yết và khi đã được niêm yết thì đó chính là giải pháp tốt nhất, hữu hiệu nhất cho việc huy động vốn của Công ty. Trong môi trường này càng thêm điều kiện cũng như sự gia tăng áp lực vốn Công ty trong việc quản trị nhân lực, tài chính, kinh doanh. Nếu như duy trì và phát triển được thì đó mới chính thực là sự thành công của Công ty. 3. Giải pháp về NL. 3.1. Cơ cấu NL. Công ty cần xây dựng một cơ cấu LĐ hợp lý hơn. Cụ thể là cần tuyển dụng thêm và đào tạo các cán bộ Quản lý sao cho khi hoạt động rõ nét như chiến lược kinh doanh của Công ty. Cán bộ quản lý bán hàng cần được thường xuyên đào tạo nâng cao để có thể thích ứng được với thị trường tránh đi theo các lối mòn đã có. Cán bộ Quản lý cấp cao cần xây dựng được các KH bán hàng theo chiến lược của Công ty và luôn đi trước các đối thủ cạnh tranh vì chỉ có như vậy mới duy trì và phát triển được thị phần của Công ty. Cần đảm bảo tối ưu khi kết hợp và sử dụng ba yếu tố : Con người, vốn và hàng hoá. Cơ cấu quản lý phải đi theo và đáp ứng được nhu cầu của chiến lược. Phải không ngừng xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh năng động hiệu quả, nhậy cảm và có tính thích nghi cao với môi trường kinh doanh. đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng đồng bộ trong các hoạt động, phát huy cao độ tính tự chủ và tài năng sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận. + Cần trang bị cho nhân viên thích nghi và nắm bắt tốt hệ thống thông tin, báo cáo một cách chuẩn mực để qua người đó quản lý có thể phân tích cập nhật và đưa ra những điều chính một cách nhanh chóng và chuẩn xác. + DN cần có đội ngũ bán hàng quy mô bài bản hơn để có thể đáp ứng được nhu cầu khắc nghiệt của thị trường đồng thời cần phải đào tạo đội ngũ này theo một chu kỳ nhất định. + Xem xét việc nâng cấp phòng KT, bảo trì lên thành XN hoặc Công ty vì theo lộ trình phát triển của Công ty vì như vậy sẽ có điều kiện phát huy hơn hiệu quả của phòng và có thể doanh thu trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng sẽ gia tăng nhiều. Xây dựng mô hình ở đây cần tinh gọn nhưng hiệu quả. + Cần xem xét thu bớt một số phòng ban hoạt động không có hiệu quả và có thể cả một số đại lý không đáp ứng được điều kiện của Công ty. 3.2. Từng bước chủ động nguồn NL . + Nguồn NL luôn là yếu tố sống còn của DN khi đã đầy đủ vốn, thị trường, sản phẩm mà yếu tố con người không có đủ thì sẽ bỏ lỡ cơ hội và các đôi thủ cạnh tranh khác sẽ nhấn điểm yếu này của DN mà gia tăng sức ép cạnh tranh. Vì vậy yếu tố con người luôn được đặt lên hàng đầu đối với công ty. + Mức độ đãi ngộ, môi trường làm việc và khả năng thăng tiến trong công việc là những gì mà người lao động cần được dáp ứng. Tuy nhiên sự đãi ngộ cũng chỉ ở mức độ nào đó mà khả năng của DN có thể tạo ra. Như vậy không phải lúc nào không phải lúc nào DN cũng chủ dộng được nguồn NL . + Khi điều kiện có thể liên doanh liên kết đào tạo nhân viên phục vụ cho DV sau bán hàng, dịch vụ DV và có thể đây cũng là nguồn thu không nhỏ cho công ty. + DN cần từng bước chủ động nguồn NL, có chế độ đãi ngộ cao với các nhân viên chủ chốt. Cần có các quỹ tuyển dụng sinh viên khá giỏi ngay từ khi họ còn ngồi trong ghế nhà trường . + Cần có kế hoạch xây dựng trường đào tạo công nhân chuyên nghành và nên làm sớm. Nhân viên ở các phòng ban khác khi thiếu thì có thể tuyển dụng một cách dễ dàng, những nhân viên kỹ thuật chuyên ngành thì rất khó. Công ty sẽ tuyển dụng học sinh vào học, có thể chỉ cần tốt nghiệp phổ thông cấp II và đào tạo nghề lạnh, nghề điện cho họ và sau khi đào tạo xong bố trí công việc tại công ty. Nếu làm được như vậy công ty sẽ chủ động hoàn toàn được nhân viên kỹ thuật và hoạt động cung cấp dịch vụ sau bán hàng sẽ không còn thiếu nhân viên kỹ thuật. Đây cùng là định hướng lâu dài cho sự phát triển ổn định và bền vững của công ty. KẾT LUẬN Sau 15 tuần thực tập và tìm hiểu, nghiên cứu về các vấn đề nảy sinh trong công ty. Được sự chỉ bảo tận tình của giảng viên TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cũng như giúp đỡ tận tình của Lãnh Đạo và toàn thể các Phòng ban của Công ty cổ phần cơ điện lạnh Hoàn Kiếm em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Việc cung cấp dịch vụ kinh doanh bán hàng và sau bán hàng là rất quan trọng trong quyết định sống còn của doanh nghiệp. Làm luận văn tốt nghiệp về vấn đề này thực ra là khá rộng và phức tạp. Nói tóm lại việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ bán hàng và sau bán hàng là rất khó khăn đối với một sinh viên. Qua đề tài luận văn tốt nghiệp: “ Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động kinh doanh bán hàng và sau bán hàng tại Công ty cổ phần cơ điện lạnh Hoàn Kiếm” em đã trình bày các thực trạng của Công ty cũng như đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hơn. Tuy nhiện đây là một vấn đề không hề đơn giản và do kiến thức còn hạn chế nên bài viết chắc chắn không thể tránh khỏi những sai xót. Em rất mong được sự góp ý của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và Quý công ty Em xin trân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Khoa Học Quản lý II – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật 2002- TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 2. Giáo trình Marketing căn bản – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân 2006- GS.TS. Trần Minh Đạo 3. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại I – Nhà xuất bản lao động xã hội năm 2005– PGS.TS. Hoàng Minh Đường và PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc 4. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại II – Nhà xuất bản lao động xã hội năm 2005– PGS.TS. Hoàng Minh Đường và PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộ 5. www.megalink.vn 6. http: www5.tintucvietnam.com/news/? 7. http: chudoanhnghiep.com/forum/showthread.php?t=394 8. www.crmvietnam.com/index.php?q=node/736 9. Số liệu bản báo cáo tài chính của công ty Hoàn Kiếm năm 2005, 2006, 2007 và mục tiêu đạt được các năm 2008 và năm 2009, 2010 của công ty. LỜI CAM ĐOAN Luận văn tốt nghiệp này do tôi là Nguyễn Văn Học tự nghiên cứu và tự viết. Tôi cam đoan tất cả những đoạn trích dẫn nguyên văn và không nguyên văn trong luận văn tốt nghiệp đều đã được liệt kê đầy đủ tên tài liệu trích dẫn ( ở từng trang trong luận văn tốt nghiệp và bản danh sách tổng thể ở trang ). Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Khoa Học Quản Lý và pháp luật hiện hành. Nguyễn Văn Học BẢNG DANH MỤC VIẾT TẮT NL: Nhân lực DV: Dịch vụ DN : Doanh nghiệp LĐ: Lao động KH: Kế hoạch KT: Kỹ thuật XN: Xí nghiệp DS: Doanh số TD: Tín dụng KH: Khách hàng SP: Sản phẩm TM: Thương mại HN: Hà Nội TC: Tiêu chuẩn KD: Kinh doanh KT: Kỹ thuật VP: Văn phòng TTCK: Thị trường chứng khoán MỤC LỤC Trang