Một số giải pháp nâng cao hiêu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại ngân hàng TechcomBank

ếu, quyết định sự thành công của quá trình áp dụng ISO.TCB đã cùng với tổ chức tư vấn là Tổng cục tiêu chuẩn và đo lường chất lượng xác định nội dung và đối tượng đào tạo. Nội dung đầu tiên trong chương trình đào tạo là giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, đối tượng đào tạo là toàn bộ nhân viên trong ngân hàng. Chương trình đào tạo này hướng tới mục đích là làm cho mọi người hiểu Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 là gì? những lợi ích mà nó mang lại? qua đó làm cho họ hiểu được vai trò của họ quan trọng như thế nào và họ phải làm những gì? Đào tạo cho ban chỉ đạo ISO là việc làm có tính quyết định tới nhận thức về mô hình quản lý chất lượng của toàn Ngân hàng vì những thành viên của Ban chỉ đạo ISO là lực lượng nòng cốt của phong trào chất lượng trong Công ty. Sau khi được đào tạo họ sẽ đóng vai trò chủ đạo trong việc tuyên truyền, phổ biến, giáo dục nâng cao nhận thức của các thanh viên trong Ngân hàng về mô hình quản lý chất lượng. Nội dung chính của khoá học là những kiến thức cơ bản và các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn; cách thức xây dựng hệ thống tài liệu và hướng dẫn về phương pháp đánh giá chất lượng nội bộ. Sau khoá học, trình độ, kiến thức của người học sẽ được đánh giá thông qua kết quả các bài thi thu hoạch, và chính những kiến thức này sẽ là nền tảng cơ bản cho quá trình truyền đạt cũng như thực hiện mô hình + Đào tạo đánh giá viên nội bộ. TCB đã cử những cán bộ chủ chốt để đi học về đánh giá chất lượng nội bộ, trung tâm tư vấn đã tiến hành đào tạo và đảm bảo cho họ có đủ năng lực để tự đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo yêu cầu của tiêu chuẩn. Nội dung đào tạo của khoá học là các cách đánh giá chất lượng, sự cần thiết và mục đích của đánh giá chất lượng nội bộ, các kỹ thuật đánh giá, cách thực tìm kiếm điểm không phù hợp, phân loại chúng, cách điều hành quá trình đánh giá,… Kết thúc khoá học, các học viên sẽ trải qua một kỳ thi dể có thể nhận được chứng chỉ chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ. 2.1.6.3. Hoạt động đánh giá nội bộ. Sơ đồ 3 :Quy trình đánh giá nội bộ Trách nhiệm Tiến trình thực hiện QMR/Phòng quản lý chất lượng Lập kế hoạch chương trình đánh giá Phê duyệt, thành lập đoàn đánh giá Tiến hành họp khai mạc Thực hiện đánh giá Tiến hành họp kết thúc Khắc phục/phòng ngừa N Y TGĐ Đoàn đánh giá và đơn vị được đánh giá Đoàn đánh giá Đoàn đánh giá và đơn vị được đánh giá QMR/Phòng quản lý chất lượng. - Lập kế hoạch và chương trình đánh giá: Việc lập chương trình, kế hoạch đánh giá chất lượng nội bộ phải chú ý đến tình trạng và tầm quan trọng của các quá trình cũng như kết quả của đợt đánh giá chất lượng nội bộ trước, chuẩn mực, phạm vi và phương pháp đánh giá phải được xác định. Căn cứ vào khách hàng hoạt động quản lý chất lượng hàng năm của QMR/Phòng Quản lý chất lượng đã được TGĐ phê duyệt; QMR/ Phòng QLCL lập kế hoạch ĐGCLNB trước mỗi đợt đánh giá trình TGĐ xem xét phê duyệt. - Xem xét và phê duyệt: TGĐ xem xét kế hoạch và chương trình ĐGCLNB, nếu không đồng ý thì chỉ rõ điểm không hợp lý và yêu cầu QMR/Phòng QLCL hoàn thiện. Nếu đồng ý thì phê duyệt và đưa ra quyết định thành lập đoàn đánh giá, chỉ định trưởng đoàn và chuyển lại cho QMR/ Phòng QLCL thực hiện thong báo và chuẩn bị đánh giá - Thông báo và chuẩn bị đánh giá: QMR/ Phòng QLCL chuyển chương trình, kế hoạch ĐGCLNB và quyết định thành lập đoàn đánh giá cho văn phòng để ban hành đến các đơn vị và thành viên đoàn đánh giá. Trưởng đoàn đánh giá phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong đoàn đánh giá theo chương trình, kế hoạch ĐGCLNB. Các đánh giá viên có trách nhiệm xem xét các tài liệu lien quan trong phạm vi đánh giá và chuẩn bị các mẫu biểu cần thiết. - Tiến hành đánh giá: + Họp khai mạc. Trước khi thực hiện đánh giá, trưởng đoàn đánh giá phải thông báo tới các thành viên đoàn đánh giá và Đại diện đơn vị được đánh giá về thời gian, địa điểm để tiến hành họp khai mạc: Thành phần tham dự buổi họp khai mạc gồm: Đại diện của Ban lãnh đạo của đơn vị được đánh giá, Trưởng đoàn đánh giá, các đánh giá viên và đại diện của các đơn vị được đánh giá. Nội dung buổi họp: Trưởng đoàn đánh giá phải nêu rõ mục đích, nội dung, phạm vị, phương pháp đánh giá và các tiêu chuẩn được sử dụng, đồng thời xác định rõ nhiệm vụ của các bên có liên quan. + Thực hiện đánh giá. Sau buổi họp khai mạc, Trưởng đoàn đánh giá và đánh giá viên chịu trách nhiệm thực hiện việc đánh giá theo chương trình và kế hoạch ĐGCLNB đã được TGĐ phê duyệt. + Tổng hợp và họp kết thúc. Sau khi kết thúc việc đánh giá, Trưởng đoàn đánh giá thu thập hồ sơ đánh giá, phân loại xác định các điểm không phù hợp hay các điểm khuyến nghị/ nhận xét và ghi nhận vào phiếu đánh giá. Họp kết thúc: Thành phần: Bao gồm các thành phần như họp khai mạc Trưởng đoàn đánh giá tóm tắt về kết quả đánh giá, trình bày các điểm không phù hợp hay các khuyến nghị trong quá trình đánh giá. Sau khi thống nhất về kết quả đánh giá, Trưởng đoàn đánh giá và đại diện đơn vị được đánh giá ký tên vào phiếu điều tra. + Lập và gửi báo cáo đánh giá. Trưởng đoàn đánh giá tổng hợp các phiếu đánh giá, lập Báo cáo đánh giá và theo dõi khắc phục/phòng ngừa trong đó có ấn định thời gian hoàn tất việc khắc phục/phòng ngừa, báo cáo QMR,TGĐ. QMR/Phòng QLCL chuyển báo cáo đánh giá và theo dõi khắc phục/phòng ngừa tới các đơn vị được đánh giá yêu cầu thực hiện. + Khắc phục và phòng ngừa. Các đơn vị lien quan có trách nhiệm thực hiện việc khắc phục và phòng ngừa theo quy định tại Quy trình khắc phục/phòng ngừa trong khoảng thời gian đã ấn định. Ghi nhận việc thực hiện hoạt động khắc phục và phòng ngừa và báo cáo đánh giá và theo dõi khắc phục/phòng ngừa, gửi một bản cho QMR/Phòng QLCL theo dõi. QMR/Phòng QLCL chịu trách nhiệm theo dõi, đôn đốc các đơn vị thực hiện việc khắc phục/phòng ngừa theo nội dung báo cáo đánh giá. QMR/Phòng QLCL tổ chức kiểm tra việc thực hiện hoạt động khắc phục/phòng ngừa của các đơn vị. QMR/Phòng QLCL tổng hợp và báo cáo toàn bộ kết quả ĐGCLNB cho TGĐ trong cuộc họp xem xét của lãnh đạo theo định kỳ. - Hoạch định đánh giá chất lượng nội bộ năm 2009: STT Nội dung Thời gian thực hiện 1 Tổ chức họp xem xét của lãnh đạo tại các cuộc họp lãnh đạo tại các cuộc họp gia ban quý theo khu vực. Tháng 3,6,9,12 2 Đánh giá xem xét các vấn đề về chất lượng dịch vụ Tháng 3,6,9,12 3 Đo lường các quá trình cung cấp dịch vụ nội bộ có tác động đến khách hàng qua đánh giá SLAS. Tháng 3,6,9,12 4 Xem xét các quá trình tiếp nhận và phản hồi và giải quyết ý kiến khách hàng. Từ Tháng 1→12 5 Xem xét các quá trình nghiệp vụ Tháng 3,6,9,12 6 Tổ chức đánh giá các vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực. Tháng 5,11 7 Xem xét hoạt động khắc phục phòng ngừa Tháng 6,12 8 Xem xét các vấn đề liên quan tới hoạt động cải tiến. Tháng 6,12 2.1.6.4. Hoạt động kiểm soát, xử lý, khắc phục và phòng ngừa các điểm không phù hợp. Sơ đồ 4 : Quy trình kiểm soạt, xử lý, khắc phục và phòng ngừa các điểm KPH Trách nhiệm Tiến trình thực hiện Tất cả mọi thành viên Phát hiện, xác định điểm không phù hợp Đánh giá phân biệt, phân tích nguyên nhân Phê duyệt N Xử lý, khắc phục phòng ngừa Thống kê, báo cáo, lưu trữ hồ sơ Kiểm soát N Y Y Đơn vị có điểm không phù hợp Lãnh đạo đơn vị/QMR Người được phân công Người được chỉ định/ Phòng quản lý chất lượng Đơn vị/Phòng quản lý chất lượng - Phát hiện, xác định sự không phù hợp: Căn cứ vào các quy định về sản phẩm dịch vụ và hoạt động, mọi cá nhân có trách nhiệm phát hiện ra những điểm không phù hợp trong quá trình thực hiện cung cấp sản phẩm dịch vụ và hoạt động tại TCB. Những điểm không phù hợp có thể phát hiện ra trong các quy trình xem xét, kiểm tra theo dõi các hồ sơ liên quan đến các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng, các hoạt động tại các đơn vị và giữa các đơn vị trong hệ thống TCB. Xác định sự không phù hợp thông qua các chương trình đánh giá nội bộ, kế hoạch triển khai sản phẩm mới, Khiếu nại của khách hàng,Quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ và trong các hoạt động tại TCB. - Đánh dấu phân biệt, phân tích nguyên nhân: Những điểm không phù hợp phải được đánh dấu, phân biệt mọt cách rõ ràng nhằm phòng tránh trường hợp có trách nhiệm xem xét, xác định, phân loại những điểm không phù hợp là lớn hay nhỏ để đề ra hướng giải quyết tiếp theo. + Đối với sự không phù hợp nhỏ: người/đơn vị phát hiện thực hiện ngay biện pháp xử lý. + Đối với sự không phù hợp lớn: Đơn vị phát hiện lập Đề nghị khắc phục và phòng ngừa, trong đó nêu rõ: Điểm không phù hợp, nguyên nhân sơ bộ(nếu biết), biện pháp xử lý tức thời (nếu có) và chuyển cho lãnh đạo thuộc đơn vị có sự không phù hợp xem xét. Đơn vị cập nhật vào Bảng theo dõi sự không phù hợp và khắc phục phòng ngừa. + Sự không phù hợp mang tính hệ thống: Đơn vị phát hiện sự không phù hợp mang tính hệ htống lập Đề nghị khắc phục và phòng ngừa trong đó nêu rõ điểm không phù hợp, nguyên nhân sơ bộ (nếu biết), biện pháp xử lý tức thời (nếu có) và chuyển đề nghị khắc phục và phòng ngừa cho QMR xem xét (thông qua phòng QLCL), phòng QLCL cập nhật vào Bảng theo dõi sự không phù hợp và khắc phục phòng ngừa. - Xem xét và phê duyệt: Đối với sự KPH lớn: Lãnh đạo đơn vị xem xét và phân công cán bộ/đơn vị thực hiện, cán bộ/đơn vị kiểm tra sau đó chuyển cho cá nhân liên quan thực hiện. Đối với sự KPH mang tính hệ thống: QMR xem xét và phân công cán bộ/đơn vị thực hiện, cán bộ/đơn vị kiểm tra sau đó chuyển cho các đơn vị liên quan (thông qua Phòng QLCL) thực hiện. - Xử lý, khắc phục và phòng ngừa: Người/đơn vị chỉ định thực hiện chịu trách nhiệm xác định nguyên nhân, thực hiện xử lý, khắc phục và phòng ngừa theo đúng thời gian quy định trong Đề nghị khắc phục và phòng ngừa đã chọn lãnh đạo đơn vị/QMR phê duyệt. Nếu biện pháp đưa ra cần có sự xem xét, đồng ý của khách hàng thì cần có sự phê duyệt của lãnh đạo đơn vị/QMR, người phụ trách khách hàng tại đơn vị có trách nhiệm liên hệ với khách hàng để có sự đồng ý thống nhất và có chữ ký xác nhận của khách hàng (nếu cần thiết). - Kiểm soát: Người/bộ phận được chỉ định thực hiện kiểm tra giám sát việc thực hiện xử lý, khắc phục và phòng ngừa chịu trách nhiệm kiểm tra giám sát, đồng thời ghi lại kết quả việc thực hiện vào Đề nghị khắc phục và phòng ngừa và chuyển lại cho lãnh đạo đơn vị đối với sự KPH lớn hoặc QMR - đối với sự KPH mang tính hệ thống (thông qua Phòng QLCL). - Kiểm soát và báo cáo: Lãnh đạo đơn vị/ QMR kiểm soát lại việc xử lý, khắc phục và phòng ngừa của đơn vị có điểm KPH, đồng thời đánh giá hiệu quả của việc thực hiện vào Đề nghị khắc phục và phòng ngừa. + Nếu hiệu quả chưa đạt hoặc không đạt thì yêu cầu đơn vị có sự KPH thực hiện lại biện pháp xử lý, khắc phục và phòng ngừa. + Nếu kết quả đạt thì lưu hồ sơ. Hàng quý, các đơn vị trên toàn hệ htống tổng hợp sự KPH lớn báo cáo QMR (Thông quá phòng QLCL) xem xét, báo cáo gửi về phòng QLCL trước ngày cuối quý. Phòng QLCL căn cứ vào báo cáo của các đơn vị và Bảng theo dõi sự KPH mang tính hệ thống đã được ghi nhận lập báo cáo trình QMR và TGĐ xem xét, báo cáo hoàn thành trước ngày cuối quý. Trên cơ sở tổng hợp, thống kê và xác định sự KPH theo quy luật số lớn QMR/Phòng QLCL chịu trách nhiệm lập và thông báo kế hoạch khắc phục/phòng ngừa trên toàn hệ thống nhằm giảm thiểu sự không phù hợp tái diễn hay phát sinh. 2.1.7. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại TCB qua những lần đánh giá. 2.1.7.1. Đánh giá sau chứng chỉ lần 1 TCB bắt đầu thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2003, đến năm 2004 TCB được tổ chức đánh giá chất lượng BVQI đánh giá chứng nhận. Các điểm phát hiện ra bao gồm: Ban lãnh đạo - Không thấy hồ sơ xem xét của lãnh đạo đối với việc thực hiện các mục tiêu chất lượng và một số hồ sơ khác theo yêu cầu. - Các báo cáo đánh giá và theo dõi khắc phục đã không thể hiện cụ thể các điểm không phù hợp mà các đánh giá viên đã ghi nhận trong phiếu đánh giá nội bộ - Định kỳ hàng năm công ty nên đánh giá sự phù hợp của hệ thống tài liệu cho sát với thực tế hoạt động. Phòng dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp. - Không có bẳng chứng cho thấy việc theo dõi và đo lường các mục tiêu chất lượng. - Mục tiêu chất lượng giữa trung tâm kinh doanh và phòng không nhất quán. Mục tiêu về thời gian cho vay Trung, dài hạn cầm cố bằng tài sản của trung tâm là 15 ngày trong khi phòng là 30 ngày. Trung tâm thanh toán: - Mục tiêu chất lượng không có bằng chứng theo dõi (Số liệu). - Một số trường hợp không có chữ ký của người tiếp nhận yêu cầu mở L/C tại phần cuối của mẫu biểu. Phòng Marketing. - Theo kế hoạch thu thập ý kiến của khách hàng, một số công việc phải được tiến hành trước tháng 9/2004 ( lập biểu mẫu thăm dò,…) tuy nhiên chưa có bằng chứng kèm theo để thể hiện các công việc này đã được thực hiện. 2.1.7.2. Đánh giá sau chứng chỉ lần 2. Năm 2007 Techcombank được tổ chức chứng nhận Bureau Veritas đánh giá tái chứng nhận. Chương trình thực hiện tại các bộ phận: Ban TGĐ/QMR Phòng quản lý chất lượng. Phòng pháp chế và kiểm soát thủ tục. Phòng kiểm soát nội bộ. Chi nhánh Hà Nội. Phòng kiểm toán tài chính Khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp Phòng tiếp thị, phát triển sản phẩm. Ban xử lý nợ và khai thác tài sản thu nợ. Trung tâm đào tạo. Trung tâm ứng dụng và phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng. Trung tâm thanh toán và ngân hàng đại lý. * Trong lần đánh giá này phát hiện ra: + Có 0 điểm không phù hợp lớn + Có 5 điểm không phù hợp nhỏ. + Có 16 điểm nhận xét (Obs). Sau đây là đánh giá ở một số phòng ban: Ban TGĐ/QMR : có 3 điểm nhận xét (Obs). - Chưa có các cách thức giám sát, theo dõi, đo lường cụ thể của các hoạt động cải tiến. - Báo cáo xem xét của lãnh đạo chưa đề cập đến việc hình thành mục tiêu chất lượng theo từng giai đoạn. - Mục tiêu liên quan đến thoả mãn của khách hàng là 80% đánh giá tốt nhưng đánh giá giám sát (hài lòng khách hàng cá nhân) được thực hiện vào cuối năm do đó đến khi có kết quả điều tra khách hàng thì có cơ hội để cải tiến nếu không đạt mục tiêu đề ra. Phòng Quản lý chất lượng: có 1 điểm không phù hợp nhỏ - Một số điểm không phù hợp trong đánh giá nội bộ Tháng 7,8/2007 chưa tiến hành điều tra nguyên nhân của sự không phù hợp, điều này không phù hợp với điểm 8.5.2.- Hoạt động khắc phục, tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Phòng pháp chế và kiểm soát thủ tục: có 1 điểm không phù hợp nhỏ - Việc theo dõi thực hiện mục tiêu chất lượng của phòng chưa tốt mặc dù điều này đã được đề cập trong Báo cáo đánh giá chất lượng nội bộ, không phù hợp với điểm 8.4 – Phân tích dữ liệu ISO 9001:2000. Phòng kiểm soát nội bộ: có 1 điểm không phù hợp nhỏ và 2 điểm nhận xét (Obs). Điểm không phù hợp nhỏ: - Tại phòng chứa có cách thức giám sát việc thực hiện các hoạt động khắc phục của các chi nhánh và phòng giao dịch sau khi có báo cáo đánh giá nội bộ tại đơn vị và báo cáo từ xa, điều này không phù hợp với điều 8.5.2 - Hoạt động khắc phục, ISO 9001:2000. Điểm nhận xét (Obs): - Cần quan tâm đến yêu cầu về trình độ TOEIC của kiểm soát viên chính và kiểm soát viên, vì một số trường hợp chưa đạt yêu cầu theo mô tả chức danh công việc nhưng không thấy có kế hoạch đào tạo. - Nên thống nhất hình thức báo cáo để thuận tiện cho việc lập và xem xét. Chi nhánh Hà Nội: có 1 điểm nhận xét (Obs). - Chi nhánh cần có biện pháp thống kê theo dõi việc thực hiện mục tiêu chất lượng số 3 “Chỉ tiêu chất lượng hoạt động đạt 95%”. Phòng kế toán tài chính: được đánh giá tốt, không có điểm không phù hợp nhỏ và điểm nhận xét. 2.2. Hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của TCB. 2.2.1. Tác động tới kết quả kinh doanh. 2.2.1.1. Doanh thu Bảng 2.1: Doanh thu của TCB qua các năm Đơn vị: Tỷ đồng Năm Doanh thu Chênh lệch Tuyệt đối Tương đối(%0 2003 386,23 2004 494 107,77 27,9 2005 905 411 83,198 2006 1398 493 54,475 2007 2653,29 1255,29 89,79 2008 5969,91 3316,62 125 (Nguồn: Báo cáo thường niên của TCB) Năm 2003 khi chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, doanh thu của TCB đạt 386,23 tỷ đồng, đến năm 2004 TCB bắt đầu vận hành theo hệ thống ISO thì doanh thu liên tục tăng theo tốc độ ngày càng lớn. Năm 2004 doanh thu đạt 494 tỷ đồng, tăng so với năm 2003 là 107,77 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 27,9%. Trong những năm tiếp theo tóc độ tăng ngày càng lớn: năm 2005 là 83,198%, năm 2006 là 54,475, năm 2007 là 89,79%, đặc biệt là năm 2008 tốc độ tăng đạt con số rất cao là 125%. 2.2.1.2. Lợi nhuận sau thuế. Bảng 2.2 : Lợi nhuận sau thuế của TCB qua các năm Đơn vị: Tỷ đồng Năm Lợi nhuận sau thuế Chênh lệch Tuyệt đối Tương đối(%) 2003 29,34 2004 76,13 46,79 159,475 2005 206,15 130,02 170,787 2006 256,9 50,75 24,618 2007 510,38 253,48 98,669 2008 1152 641,62 125,714 (Nguồn: Báo cáo thường niên của TCB) Năm 2003 lợi nhuận sau thuế của TCB chỉ đạt 29,34 tỷ đồng, nhưng đến năm 2004 con số này tăng thêm 46,79 tỷ đồng so với năm 2003 tương ứng với tốc độ tăng là 157,475%, năm 2005 tốc độ tăng của LNST đạt 170,787%. Năm 2006, LNST là 256,9 tỷ đồng, tốc độ tăng chỉ đạt 24,618%, nhưng đến năm 2007 tốc độ tăng LNST của TCB lại tăng lên 98,669% và năm 2008 là 125,717%. 2.2.1.3. Chi phí. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc giảm chị phí luôn luôn đươc quan tâm và các doanh nghiệp luôn tìm cách giảm chi phi tới mức tối thiểu. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp,tổ chức có những phương án tiết kiệm chi phí khác nhau tuy thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuận của các doanh nghiệp, các tổ chức. Vấn đề tiết kiệm chi phí luôn được ban lãnh đạo TCB quan tâm,tuy nhiên do đặc điểm ngành Ngân hàng nói riêng và ngành dịch vụ nói chung mà chi phí không những không giảm qua các năm mà vẫn tăng qua các năm, nhưng lợi nhuận mà hàng năm mà TCB thu được vẫn tăng mạnh qua các năm. HTQLCL ISO giúp nâng cao khả năng quản trị rủi ro, từng bước hoàn thiện hệ thống quản lý giám sát rủi,từ đó hỗ trợ giúp cho ban lãnh đạo Ngân hàng điều hành hiệu quả trước những biến động phức tạp về mặt chính sách của chính phủ, quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất được hiệu quả, an toan qua đó sẽ giảm thiểu cho Ngân hàng rất nhiều tổn thất.. ISO cũng giúp cho các sai lỗi trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ giảm đi rất nhiều, việc bảo quản và bảo dưỡng các thiết bị máy móc càng ngày càng tót, vì vậy sẽ giảm thiểu được những chi phí làm lại, chi phí khấu hao máy móc,… Với phương châm “tăng chi phí phòng ngừa, giảm chi phí khắc phục sữa chữa thay vào đó là phương pháp kiểm soát các quá trình đã tiết kiệm cho TCB những chi phí đáng kể trong thời gian qua. 2.2.2. Tác động tới chất lượng dịch vụ của Ngân hàng. 2.2.2.1. Số phàn nàn của khách hàng giảm ISO đã giúp cho TCB giảm số phàn nàn một cách đáng kể. Năm 2003 số phàn nàn là 483 phàn nàn, đến năm 2004 khi TCB bắt đầu triển khai hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 số phàn nàn đã giảm 102 phàn nàn, đến năm 2005 tiếp tục giảm 63 phàn nàn, năm 2006 giảm thêm được 33 phàn nàn, đến năm 2007 chỉ còn 238 phàn nàn và đến năm 2008 con số này là 186. Bảng 2.3 : Số phàn nàn của khách hàng qua các năm Năm Số phàn nàn của khách hàng Chênh lệch (+/-) 2003 483 2004 381 -102 2005 318 -63 2006 285 -33 2007 238 -47 2008 186 -52 (Nguồn: Phòng chăm sóc khách hàng) 2.2.2.2. Các lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ giảm. Nhờ có các quy trình rõ ràng mà số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ cũng giảm đi đáng kể, các lỗi không bị lặp đi lặp lại. Năm 2003 số lỗi là 461 lỗi, tính ra trung bình gần 2 lỗi/1 ngày, năm 2004 chỉ còn 359 lỗi, đến năm 2005, 2006, 2007, 2008 lần lượt là là 307, 279, 223, 151 lỗi. Bảng 2.4: Số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ qua các năm Năm Số lỗi trong quá trình cung cấp DV Chênh lệch (+/-) 2003 461 2004 359 -102 2005 307 -52 2006 249 -58 2007 223 -26 2008 151 -72 (Nguồn: Phòng quản lý chất lượng – TCB) 2.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu. Năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của TCB ngày càng được nâng cao về cả năng lực tài chính, quy mô tổng tài sản, thị phần hoạt động kinh doanh, mạng lưới các điểm giao dịch và đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh khó khăn như hiện nay những lợi nhuận của TCB luôn vượt kế hoạch đề ra. Ngoài ra, TCB luôn chủ động đầu tư áp dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động ngân hàng để nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ không ngừng gia tăng về số lượng. Bảng 2.5: Số lượng thẻ được phát hành mới qua các năm của TCB (Đơn vị: cái) Năm Số thẻ được phát hành Chênh lệch (+/-) 2004 18.564 2005 32.000 13.434 2006 78.436 46.436 2007 200.000 121.564 2008 298.354 98.354 (Nguồn: Báo cáo thường niên của TCB) Số lượng thẻ của TCB ngày càng gia tăng về số lượng theo thời gian. Năm 2004 TCB phát hành 18.564;đến năm 2005 số lượng này là 32.000 thẻ, tăng 13.434 thẻ so với năm 2004; năm 2006,2007,2008 số lượng thẻ mới phát hành tiếp tục tăng lần lượt là 46.436, 21.564, 98.354. Đặc biệt năm 2008, TCB trở thành ngân hàng có số lượng phát hành thẻ Visa debit lớn nhất Việt Nam với số lượng là 100.000 thẻ, và là một trong 3 ngân hàng phát hành thẻ quốc tế lớn nhất Việt Nam với thị phần 14% thẻ quốc tế phát hành ở Việt Nam. Mạng lưới hoạt động kinh doanh không ngừng phát triển. Bảng 2.6 : Số lượng điểm giao dịch qua các năm của TCB (Đơn vị: điểm) Năm Số lượng điểm giao dịch 2004 35 2005 50 2006 90 2007 130 2008 169 (Nguồn: Báo cáo thường niên của Techcombank) Số lượng điểm giao dịch của TCB tăng đều qua các năm. Nếu như năm 2004 chỉ có 35 điểm giao dịch thì đến năm 2008 số điểm là 169. Năm 2008 đã tăng 39 điểm so với năm 2007. Thông qua việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch đã góp phần thúc đẩy công tác huy động vốn, cho vay, góp phần quảng bá hình ảnh và đưa các dịch vụ của TCB đến với công chúng, qua đó đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động của TCB. Ra đời các sản phẩm mới tiện ích, mang tính cạnh tranh cao. TCB không ngừng cho ra đời các sản phẩm mới. Các sản phẩm của TCB ngày càng trở lên phong phú và đa dạng qua các năm và các sản phẩm mới này đều được phát triển dựa trên nền công nghệ hiện đại, phù hợp với phong cách sống năng động và hiện đại của khách hàng - Năm 2005: đã ghi nhận những nỗ lực của TCB trong việc phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới cho các khách hàng doanh nghiệp, tiêu biểu là hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm Bao thanh toán dành cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Đây là một sản phẩm quen thuộc tại các nước ở Châu Âu nhưng lại khá mới mẻ tại Việt Nam. - Năm 2006: ra mắt hàng loạt các sản phẩm mới: Bổ sung chùm sản phẩm Siêu tài khoản với với việc ra mắt sản phẩm tài khoản tiết kiệm đa năng, tài khoản tiết kiệm trả lãi định kỳ. Ra mắt sản phẩm thành toán tự động, sản phẩm thanh toán qua tin nhăn điện thoại di động,… Năm 2006 đánh dấu bước cải tiến đột phá của TCB khi chính thức cho ra mắt thẻ thanh toán quốc tế Techcombank Visa, cho phép chủ thẻ sử dụng thẻ để thanh toán và rút tiền trên phạm vi toàn cầu, thẻ cũng được tích hợp thêm các tính năng thấu chi, tiết kiệm và truy vấn thông tin tài khoản từ xa Homebanking. Năm 2006 cũng là năm khởi đầu cho nỗ lực tham gia thương mại điện tử của TCB với việc chính thức cung cấp sản phẩm thanh toán hoá đơn hàng hoá qua tin nhắn điện thoại di động F@stMobiPay. Đây là bước đầu trong lộ trình triển khai cổng thanh toán điện tử của TCB. Sản phẩm đã thu hút sự quan tâm của giới truyền thông và khách hàng. - Năm 2007 nhằm triển khai định hướng khách hàng, TCB đã cho ra mắt nhiều sản phẩm mới từ tín dụng, thanh toán, đến huy động; nổi bật là các sản phẩm F@st i-bank, một sản phẩm internetbanking hiện đại đáp ứng các tiêu chuẩn của quốc tế, sản phẩm này nhận được nhiều sự quam tâm của khách hàng; Logistic - sản phẩm tài chính kho vận liên kết với các hãng vận tải và quản lý kho để tạo quy trình khép kín hỗ trợ khách hàng trong việc dùng tài sản hàng tồn kho luân chuyển để làm tài sản đảm bảo cho các khoản vay; cho vay tiêu dùng tín chấp - sản phẩm bán lẻ đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngay khi khả năng tiền mặt của khách hàng chưa đầy đủ; F@st Sbank - sản phẩm hỗ trợ các công ty chứng khoán trong việc thực hiện Luật và các văn bản dưới Luật chứng khoán về mở tài khoản và giao dịch tài khoản của khách hàng kinh doanh chứng khoán. - Năm 2008: các sản phẩm mới lần lượt được giới thiệu với khách hàng và đã thu hút đước sự quan tâm của nhiều khách hàng như các sản phẩm tiết kiệm trúng thưởng, Tiết kiệm bội thu, Tiết kiệm linh hoạt, sản phẩm internetbanking – F@st E-Bank, thẻ đồng thương hiệu TECHCOMBANK – VISA – VIETNAM AIRLINES… Các sản phẩm mới ra mắt được đánh giá là đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường và được khách hàng đón nhận. Đặc biệt sản phẩm Internet banking F@st i-bank/F@st E-Bank tạo rất nhiều thuận tiện cho khách hàng trong việc quản lý tài khoản, thanh toán, kiểm soát các giao dịch với ngân hàng, đem lại nhiều tiện lợi hơn cho khách hàng. TCB trở thành ngân hàng đầu tiên và là ngân hàng có nhiều nhất số lượng các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử ở Việt Nam. 2.2.4. Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt. HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 có tác động rất tốt về mặt nhận thức của đội ngũ cán bộ nhân viên trong TCB, giúp cho họ nhận thức thêm về vai trò tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động phòng ngừa, cải tiến. Để có thể đánh giá một cách khách quan, tác giả đã lập Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến một số cán bộ nhân viên của TCB (phụ lục 1), sau đó tác giả đã phân tích và có những kết quả thu được: + 100% những cán bộ nhân viên đã làm việc tại TCB từ trước khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đều nhận thấy sự khác biệt rõ ràng giữa hai cách thức quản lý trước và sau khi áp dung ISO. ISO đã giúp cho ý thức của nhân viên trong Ngân hàng tốt hơn; các công việc được thực hiện một cách bải bản, có trình tự rõ ràng hơn vì vậy mà công việc không bị chồng chéo; chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn, mang tính cạnh tranh cao hơn. + 100% bảng hỏi đều có ý kiến rằng với các quy trình đã được viết đầy đủ rõ ràng, họ có thể thực hiện các công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn và họ rất tự hào được làm trong TCB vì từ khi nhận chứng chỉ chất lượng vị thế của TCB ngày càng được củng cố trên thị trường và ngày càng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách hàng đến với TCB ngày càng nhiều và ngày càng tin cậy TCB. Khi làm việc tại TCB họ có cơ hội được nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ - TCB là một trong những Ngân hàng đứng hàng đầu trong nước về công tác đào tạo nghiệp vụ. Thông qua các hoạt động đào tạo ISO, đồng thời TCB đưa ra chính sách chất lượng, các mục tiêu chất lượng đã góp phần giúp cho các cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò, vị trí của bản thân cũng như biết rõ các mục tiêu, chính sách chung của Ngân hàng. Qua đó các mục tiêu sẽ được thực hiện hiệu quả hơn. Hệ thống ISO cũng trang bị khá nhiều các công cụ quản lý hữu hiệu, giúp lãnh đạo TCB tăng cường hiệu quả quản lý đối với các bộ phận, các chi nhánh, các phòng giao dịch. Các hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ, đánh giá chứng nhận, xem xét lãnh đạo,… là những cơ hội để lãnh đạo đánh giá tổng quát các mặt mạnh cũng như các mặt yếu của mình và đưa ra những hoạt động cải tiến nhanh chóng. Từ khi áp dụng ISO ban lãnh đạo TCB đã điều hành hoạt động kinh doanh tốt hơn nhừo việc thiết lập những mục tiêu, kế hoạch hoạt động ngắn hạn cũng như dài hạn, đồng thời kiểm soát việc thực hiện theo kế hoạch cũng trở nên dễ dàng hơn. 2.2.5. Hoàn thiện hơn cơ cấu bộ máy tổ chức. Từ khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 TCB đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy của một số khối, phòng ban hội sở để tách bạch và chuyên môn hoá ở từng khâu trong quy trình hoạt động cũng như mảng hoạt động nhằm tăng năng suất lao động và kiểm soát rủi ro được tốt hơn. Năm 2007 đánh dấu một thay đổi về mặt cơ cấu hết sức sâu sác với việc TCB thành lập khối Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp. Khối Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp đã triển khai mạnh mẽ quá trình chuyển đổi mô hình trên phạm vi toàn quốc theo hướng phân công chuyên môn hoá trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, tập trung hoá một số công đoạn trong quy trình phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng phcụ vụ một số lượng lớn khách hàng. Mô hình tổ chức mơi đã được áp dụng bước đầu đem lại những kết quả và đóng góp một cách tích cực vào sự phát triển của TCB Phòng kiểm toán nội bộ của TCB được thành lập vào đầu năm 2007 và dần hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quá trình hoạt động nhằm thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát đối với tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh về phương diện kế toán, tín dụng, thanh toán,… 2.3. Đánh giá chung hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Ngân hàng TCB. 2.3.1. Những ưu điểm Qua quá trình thực tập tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, trải qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động kinh doanh và công tác quản lý chất lượng của Ngân hàng tác giả thắy rằng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mà Ngân hàng xây dựng và áp dụng đã mang lại hiệu quả tốt. HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã phần nào phát huy hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng và một trong những tác động rõ nét nhất đó là nó làm thay đổi cách nghĩ, cách làm việc trong xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển của Ngân hàng trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Sự ảnh hưởng này thể hiện qua chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng hàng năm của TCB. TCB bắt đầu xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào cuối năm 2003, tháng 9 năm 2004 TCB được tổ chức chứng nhận chất lượng BVQI chứng nhận lần I, đến tháng 10 năm 2007 TCB được tổ chức Bureau Veritas tái chứng nhận lần II. Những chứng nhận này thể hiện nỗ lực của Ngân hàng TCB trong việc không ngừng cải tiến các quá trình, sản phẩm dịch vụ và Công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu, sự mong đợi của khách hàng, qua đó uy tín của Ngân hàng được nâng lên đáng kể, người sử dụng yên tâm tin cậy những sẩn phẩm dịch vụ mà Ngân hàng đưa ra. Các sản phẩm ngày càng gia tăng về số lượng với các tính năng ngày càng có tính cạnh tranh cao đã thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng. Trong quá trình duy trì HTCL, hoạt động đánh giá nội bộ được thực hiện đều đăn 2 lần/năm. Qua mỗi lần đánh giá đã phát hiện ra những điểm không phù hợp kịp thời có những biênj pháp khắc phục các điểm không phù hợp đó đồng thời đưa ra những biện pháp cải tiến hợp lý. Hoạt động đánh giá này đã góp phần làm lợi cho Ngân hàng rất nhiều, giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất lao động,… ISO giúp cho cơ cấu bộ máy tổ chức được ngày càng hoàn thiện hơn. Nó giúp cho nhận thức của cán bộ công nhân viên trong Ngân hàng được nâng cao, mọi người có thái độ tự giác cao hơn trong công việc. Công việc được thực hiện có trình tự, giảm sự chồng chéo qua đó viêc thực hiện các mục tiêu cũng đơn giản hơn. 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân. 2.3.2.1. Những hạn chế Bên cạnh những kết quả đã đạt được vẫn tồn tại một số những hạn chế như sau: Các hoạt động của ban lãnh đạo vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ với những gì đã cam kết và yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Tuy việc truyền đạt về hệ thống quản lý chất lượng tới tập thể cán bộ công nhân viên trong TCB được thực hiện thường xuyên nhưng việc thực hiện các yêu cầu đề ra trong HTQLCL này của một vài cá nhân, bộ phận đã không thực sự đạt kết quả cao như mong đợi Những kết quả mang lại từ việc triển khai áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vẫn chưa đáp ứng được những kỳ vọng ban đầu về việc cải thiện bộ máy của Ngân hàng. Các hoạt động của HTQLCL vẫn chưa thực sự đi vào chiều sâu, một số quy trình bộc lộ sự không phù hợp nhưng chậm được sửa chữa, vì vậy dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Có nhiều cán bộ nhân viên chưa thực sự chuyển đổi thói quen làm việc theo kinh nghiệm sang làm việc theo quy trình. 2.3.2.2. Nguyên nhân Chưa có sự thống nhất trong nhận thức về bộ tiêu chuẩn trong tập thể cán bộ nhân viên của TCB. Do thiếu về nhân lực nên ảnh hưởng đến công tác đôn đốc thực hiện và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại các bộ phận, phòng ban, và toàn thể Ngân hàng. Việc theo dõi và đánh giá các hoạt động chỉ thực hiện trên giấy tờ và làm gấp rút khi có cuộc đánh giá vì thế việc đánh giá để cải tiến chưa đạt hiệu quả cao. Nhận thức về HTQLCL của mộ số cán bộ nhân viên còn hời hợt, chưa ý thức rõ được vị trí, vai trò quan trọng của HTQLCL và do đó cũng chưa ý thức được hết trách nhiệm của mình trong việc thực hiện đúng yêu cầu của hệ thống này, làm ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng HTQLCL mà TCB đã xây dựng. PHẦN III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 3.1. Phương hướng hoạt động của Ngân hàng Techcombank. + Một số mục tiêu tài chính chủ yếu của năm 2009. Đơn vị: Tỷ đồng; % Chỉ tiêu Mục tiêu Tổng tài sản 82.041 Tổng nguồn vốn huy động. 72.077 Tổng dư nợ 33.112 Tỷ lệ Nợ 3 – 5 ≤ 2,5% Lợi nhuận trước thuế 1.601 Tỷ lệ cổ tức dự kiến ( vốn bình quân ngày) 20% Tỷ lệ ROE 19% Tỷ lệ ROA 1,65% Số lượng Cán bộ nhân viên 5.723 Chi phí cho nhân viên 593,641 Ngân sách đào tạo 10,05 + Định hướng hoạt động chung: Tiếp tục nâng cao năng lực hoạt động thông qua việc nâng cao năng lực tài chính, năng lực công nghệ: Triển khai đồng bộ các hệ thống quản trị nội bộ dựa trên nền tảng triển khai các ứng dụng công nghệ tin học điện tử, viễn thông trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đạt mục tiêu phát triển nhanh, bền vững, an toàn, hiệu quả đồng thời tăng cường hơn nữa công tác quản trị rủi ro, giám sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động. Phát triển khả năng liên kết và cung ứng các sản phẩm dịch vụ hiện đại trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, thực hiện hiệu quả chiến lược ngân hàng bán lẻ, khẳng định và phát huy vai trò, vị thế của một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Tăng cường hợp tác chặt chẽ với HSBC trên các phương diện: hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, nâng cao năng lực điều hành, quản trị rủi ro, hợp tác chuyên môn về phát triển sản phẩm và kinh doanh. Hoàn thiện chính sách lương và các chế độ đãi ngộ mang tính cạnh tranh cao. Tiếp tục nâng cao thương hiệu TCB, xây dựng và triển khai chiến lược phát triển thương hiệu đồng bộ, rộng khắp. + Kế hoạch về hoạt động chất lượng tại TCB năm 2009: Xác định/đề xuất các mục tiêu chất lượng đối với hoạt động của đơn vị. - Các yêu cầu đầu ra của sản phẩm/dịch vụ (Thời gian cung cấp, chất lượng dịch vụ, tỷ lệ sai sót,…). - Các mục tiêu và kết quả hoạt động đối với các đơn vị quản lý thuộc HO (yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng công việc của đơn vị). - Đề xuất các phương thức đánh giá các mục tiêu chất lượng đã được đề ra. Tập trung vào các chương trình chất lượng ưu tiên. - Hoàn thiện việc nâng cao Contact Center đảm bảo tiếp nhận và xử lý đầy đủ sự phản hồi thông tin của khách hàng được nhanh chóng. - Kiểm soát chặt chẽ việc tuân thủ quá trình, quy định hiện hành. Đánh giá chất lượng hoạt động của đơn vị Rà soát lại toàn bộ các quy định đang được áp dụng trực tiếp tại đơn vị. Quán triệt việc thực hiện tới toàn thể các thành viên trong đơn vị ( lãnh đạo các đơn vị cam kết báo cáo). 3.2. Mở rộng giáo dục, đào tạo: nâng cao trình độ chuyên môn; bồi dưỡng kiến thức về ISO cho toàn bộ nhân viên Nhận thức của các thành viên trong Ngân hàng là một trong những yếu tố đảm bảo cho sự thành công của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Do vậy việc mở rộng giáo dục đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng kiến thưc về ISO cho toàn bộ nhân viên là điều hết sức cần thiết. Từ khi TCB triển khai HTQLCL, TCB cũng đã tiến hành triển khai đào tạo những kiến thức về ISO cho một số đối tượng, tuy nhiên số lượng đào tạo vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, vãn có nhiều người khi được hỏi không biết ISO là gì,họ vẫn làm theo thói quen, cách nghĩ cũ. Để cả hệ thống vận hành tốt thì từng thành viên trong hệ thống đó cũng phải làm việc tốt, vì vậy đào tạo là việc phải làm. Lãnh đạo phải nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo đối với hoạt động cải tiến chất lượng của tổ chức. Bên ngoài việc cho nhân viên tham gia các khoá học về kiến thức cơ bản của ISO thì lãnh đạo cần tổ chức các buổi học, các đợt tập huấn nhằm nâng cao ý thức làm việc, ý thức cải tiến,… cho nhân viên. Đặc biệt đối với các thành viên của Phòng quản lý chất lượng cần đwocj lãnh đạo quan tâm, tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyện môn nghiệp vụ hơn nữa. Việc đào tạo trong tổ chức phải được áp dụng rộng rãi cho toàn thể nhân viên, không chỉ tập trung đào tạo một số cán bộ đứng đầu mà còn cần phải đào tạo cho các thành viên, không chỉ tập trung đàô tạo một số cán bộ đứng đầu mà còn cần phải đào tạo cho các thành viên khác. Ai cũng cần biết về nó để thực hiện đúng công việc của mình mặt khác cải tiến chất lượng là công việc không phải của một hay một vài người mà đó là công việc của tất cả mọi người trong ngân hàng. 3.3. Áp dụng phương pháp quản lý 6 Sigma. Six Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và sửa chữa, xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Theo phương pháp này có thể giảm tỷ lệ sai sót và khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong các quy trình sản xuất kinh doanh. Hiện nay việc áp dụng hệ phương pháp Six Sigma đã được áp dụng khá phổ biến trên thế giới, tuy nhiên ở Việt Nam vẫn còn là một con số khiêm tốn. Một số doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp này và có hiệu quả như Công ty Ford Việt Nam: họ bắt đầu triển khai áp dụng Six Sigma từ năm 2000, tính đến nay công ty đã thực hiện hơn 200 dự án Six Sigma cải tiến các quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh, giúp tiết kiệm 1.2 triệu đôla Mỹ, giảm hơn 1000 TGW (điểm chất lượng xe theo đánh giá của khách hàng) và tăng liên tục hàng năm chỉ số hài lòng khách hàng ở mức trên 90%. Để có thể áp dụng được phương pháp này thì yêu cầu Ngân hàng phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu khá lớn, hơn nữa phương pháp này cũng khá phức tạp vì vậy cần đào tạo một đội ngũ nhân viên có trình độ để hướng dẫn và triển khai trong Ngân hàng. Việc triển khai trong Ngân hàng nên triển khai ở từng bộ phận, từng dự án nhỏ, nếu thấy hiệu quả thì nhân rộng ra toàn Ngân hàng. 3.4. Tăng cường công tác đánh giá chất lượng nội bộ. Đánh giá chất lượng nội bộ là một trong những hoạt động quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến hoạt động và lợi ích của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được áp dụng, nhằm xác định HTQL này trong Ngân hàng đã phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn đã đề ra chưa. Hệ thống này đã thực sự vận hành và duy trì có hiệu quả không, Ngân hàng cần phải có những hoạt động gì để cải tiến HTQLCL đang áp dụng. Trong các cuộc họp báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của các phòng ban, các bộ phận, các chi nhánh, các phòng giao dịch cần đưa ra những kết quả của công tác đánh giá chất lượng nội bộ để lãnh đao TCB có thể năm bắt được không chỉ những kết quả hoạt động kinh doanh mà còn nắm bứt được cả tình hình hoạt động QLCL hiện tại ở các đơn vị để có thể có những hiệu chỉnh phù hợp nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả công tác QLCL ở Ngân hàng. Công tác đánh giá chất lượng nội bộ cần được thực hiện ở tất cả các phòng ban, các bộ phận, các chi nhánh, các phòng giao dịch trong mọi quy trình hoạt động của Ngân hàng nhằm tìm ra những điểm không phù hợp và chưa phù hộp với hệ thống văn bản,cách thức quản lý, ý hức trách nhiệm với công viẹc của Ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên; phát huy và nâng cao hơn nữa tác động của những hoạt động này. Đồng thời tìm ra nguyên nhân và trách nhiệm đối với những điểm không phù hợp và những điểm chưa phù hợp, những vướng mắc trong các quy trình, hoạt động của Ngân hàng để có biện pháp khắc phục kịp thời. Trong quá trình đánh giá chất lượng nội bôj các chuyên gia đánh giá cần phân loại mức độ không phù hợp để lãnh đạo Ngân hàng có thể dễ dàng nắm bắt tình hình và có biện pháp điều chỉnh hợp lý. Lãnh đạo xem xét các báo cáo kết quả đánh giá chất lượng nội bộ đã thực hiện, đồng thời cùng với các đại diện của các đơn vị được đánh giá đưa ra những phương hướng để thống nhất thực hiện hoạt động khắc phục và cải tiến. 3.5. Sử dụng linh hoạt các công cụ thống kê nhằm kiểm soát những điểm không phù hợp và cải tiến chất lượng. Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng là điều kiện cơ bản đảm bảo quản lý chất lượng có căn cứ thực tế và khoa học khi ra quyết định trong quản lý chất lượng. Thông qua các công cụ thống kê có thể giúp chúng ta giải thích được tình hình chất lượng một cách rõ ràng, phát hiện ra những nguyên nhân gây ra sai sót, thông qua đó đưa ra những biện pháp khắc phục kịp thời. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho phép hoạt động có hiệu quả hơn và mục tiêu đã đề ra được thực hiện khả quan hơn. Sau đây là một số công cụ thống kê mà ta có thể sử dụng: Sơ đồ nhân quả Sơ đồ nhân quả hay còn gọi là sơ đồ xương cá. Thực chất sơ đồ nhân quả là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá, còn nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó. Việc sử dụng sơ đồ nhân quả giúp chúng ta có thể tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra những sai lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Từ đó đề xuất những biện pháp khắc phục từ những nguyên nhân được tìm ra qua đó cải tiến và hoàn thiện chất lượng. Mặt khác nó còn giúp giáo dục và đào tạo nhân viên tham gia vào hoạt động chất lượng của tổ chức. Methods Chỉ tiêu chất lượng Men Materials Machine Sơ dồ 5 : Sơ đồ Xương cá Biểu đồ Pareto. Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột, phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp, chỉ rõ các vấn đề cần ưu tiên giải quyết trước. Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy kiểu sai sót phỏ biến nhất, thứ tự ưu tiên cần khắc phục cũng như kết quả hoạt động cải tiến. Biểu đồ kiểm soát. Biểu dồ kiểm soát biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của các chỉ tiêu chất lượng để đánh giá quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cớ ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được không. Có rất nhiều loại biểu đồ kiểm soát nhưng mục đích chung nhất của chúng là phát hiện những biến động cảu quá trình để đảm bảo chắc chắn rằng quá trình được kiểm soát, đựoc chấp nhận hay không kiểm soát được, từ đó tìm ra nguyên nhân loại bỏ. Sơ đồ 6 : Các bước xây dựng biểu đồ kiểm soát. Tính các giá trị đường tâm, giới hạn trên và giới hạn dưới Vẽ biểu đồ kiểm soát Nhận xét tình trạng của quá trình Dùng biểu đồ đó làm chuẩn để kiểm soát quá trình Kết thúc Tìm nguyên nhân xoá bỏ. Xây dựng biểu đồ mới Thu thập dữ liệu Bắt đầu Lập bảng tính toán và dữ liệu nếu cần N Y 3.6. Xây dựng chế độ thưởng phạt ISO. Ngân hàng TCB cần có chính sách thưởng phạt thoả đáng, công bằng cho các cán bộ công nhân viên cố công hiến cho sự phát triển của Ngân hàng. Đây là một trong những chính sách thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc. Việc xây dựng được chế độ thưởng phạt ISO một cách hợp lý sẽ thu hút được sự tham gia của tất cả các thành viên không chỉ việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn phát huy được tính tự chủ, năng động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ nhận viên, người lao động qua quá trình lãnh đạo, quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh; cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm,… Những cống hiến của các thành viên được công nhận và có chế độ thưởng xứng đáng sẽ là nguồn động viên rất lớn cho họ, khuyến khích các thành viên phấn đấu, thi đua, nỗ lực hết mình để cống hiến cho sự phát triển của TCB, giúp cho hoạt động QLCL được hiệu quả hơn, nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động kinh doanh tại TCB. Những quy định xử phát những thành viên vi phạm nội quy, quy chế ISO cũng giúp cho các thành viên hiểu rõ trách nhiệm của mình và không để xảy ra những sai phạm đó, giảm được những sại lỗi xảy ra trong quy trình QLCL có thể giúp cho hoạt động của TCB đi đến sự thống nhất cao và tăng cường hiệu quả hoạt động QLCL của lãnh đạo, của các cán bộ quản lý chuyên môn. TCB cần xây dựng chế độ thưởng phạt ISO cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, người lao động trong TCB cũng như các đơn vị, phòng ban một cách hợp lý, rõ ràng, cụ thể cho từng công việc cụ thể trên cơ sở xác định những tiêu chí để đánh giá kết quả thực hiện của từng thành viên. Chú trong khen thưởng những người trực tiếp có những sang kiến, giải pháp nhanh chóng những vướng mắc trong điều kiện cho phép, ... Khen thưởng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học, đảm bảo tính gương mẫu và giáo dục. Việc khen thưởng các cán bộ quản lý, cán bộ khoa học là điều vẫn thường thấy trong các tổ chức, tuy nhiên vấn đề khen thưởng cho cán bộ nhân viên, người lao động thì thường ít được đề cập hơn và chế độ thưởng cũng chưa thoả đáng với những gì họ đã cống hiến cho ngân hàng. Vì vậy việc đưa ra những quy định thưởng phạt hợp lý, cụ thể và rõ ràng đến từng cán bộ nhan viên, người lao động là vấn đề cần được quan tâm đúng mực của cấp lãnh đạo. Có thể đưa ra một ví dụ: Chế độ thưởng. - Thưởng xếp loại nhân viên sau mỗi năm làm việc. - Thưởng sáng kiến: TCB có chế độ khuyến khích phát huy sáng kiến bằng tiền thưởng. Tất cả cán bộ nhân viên có thể trình bày sáng kién bằng mọi cách và Ban lãnh đạo sẽ viết lại và xem xét, đề xuất mức thưởng. Chế độ phạt. Ngân hàng có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý kiến của cấp Trưởng và xem xét của Ban Giám Đốc. Nhiệm vụ của mỗi thành viên của TCB đã được văn bản hoá và yêu cầu tất cả các thành viên ký cam kết thực hiện đúng trách nhiệm của mình, vì vậy nếu cán bộ công nhân viên hay người lao động vi phạm những quy định nêu ra đều phải có những biện pháp xử lý thích đáng. * Các mức ký luật có thể là: + Nhắc nhở cảnh cáo + Trừ lương hoặc tiền trách nhiệm, bồi thường. + Tạm nghỉ hoặc thôi việc. Chế độ thưởng phạt này cần được văn bản hoá và truyền đạt tới tất cả các thành viên trong TCB cũng như các đơn vị, phòng ban, chi nhánh. KẾT LUẬN Chuyên đề này đã đề cập phần nào hiệu quả của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã đêm lại cho TCB. Đó không chỉ là những hiệu quả của kết quả hoạt động kinh doanh mà còn có hiệu quả trong công tác hoàn thiện tổ chức và quản lý, tạo lợi thế cạnh tranh cao, uy tín và hình ảnh của TCB trên thị trường trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, bài viết này cũng nêu ra những hạn chế mà TCB vẫn chưa đạt được, đồng thời kiến nghị một vài biện pháp nhất định nhằm góp phần nâng cao hiệu quạ của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đang được áp dụng tại TCB. Trong quá trình hoàn thàh chuyên đề này em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ của Giáo viên hướng dân – Thạc sĩ Đỗ Thị Đông, và các anh chị của Phòng quản lý chất lượng cũng như các anh chị làm việc trong Ngân hàng Techcombank. Do còn rất ít kinh nghiệm và trình độ chuyên môn chưa cao nên bài viết còn rất nhiều hạn chế và chưa sâu sắc. Rất mong được sự góp ý của các thầy cô giáo và của các bạn sinh viên. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo thường niên của ngân hàng Techcombank qua các năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Techcombank năm 2008,2007. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng giám đốc Techcombank năm 2008. Giáo trình Quản lý chất lượng trong tổ chức của GS.TS Nguyễn Đình Phan. Tài liệu nội bộ Phòng quản lý chất lượng. Tài liệu nội bộ Phòng chăm sóc khách hàng. Tạp chí ngân hàng số 1/2007 Tạp chí nội bộ ngân hàng Techcombank quý II – 2006 Website của Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Website http:/ www.techcombank.com.vn Website http:/ www.vietstock.com.vn PHỤ LỤC Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN Kính thưa quý Ông/Bà Tôi là sinh viên của Trường Đại học Kinh tế quốc dân, hiện nay tôi đang thực tập tại quý Ngân hàng. Để có thể thực hiện tốt chuyên đề thực tập với đề tài “Đánh giá hiệu quả của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Techcombank” tôi xin đưa ra một số câu hỏi. Rất mong nhận được sự hợp tác giúp đỡ của quý Ông/ Bà để tôi có thể hoàn thành được khoá luận tốt nghiệp của mình. Xin quý Ông/Bà trả lời các câu hỏi dưới đây: Ông/Bà hiện đang giữ chức vụ gì tại Ngân hàng Techcombank? Ông/Bà bắt đầu làm việc tại Ngân hàng Techcombank? □ Trước năm 2003 □ Từ năm 2003 trở lại đây ( Nếu Ông/Bà đã làm tại TCB trước năm 2003 thì trả lời tiếp câu 3 và câu 4, nếu không thì bỏ qua câu 3,4 trả lời tiếp sang câu 5) Ông/Bà có cảm nhận thấy sự khách biệt về cách thức quản lý và làm việc tại TCB trước và sau khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 không? □ Có □ Không Sự khác biệt đó được thể hiện như thế nào? □ Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt hơn. □ Ý thức của nhân viên trong Ngân hàng tốt hơn. □ Các công việc được thực hiện một cách bài bản, có trình tự rõ ràng hơn. □ Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn được phânn chia rõ ràng hơn. Hãy cho biết suy nghĩ của Ông/Bà khi làm việc theo các quy trình của HTQLCL đề ra? □ Rất hài lòng □ Không hài lòng □ Hài lòng □ Rất không hài lòng □ Bình thường Theo Ông/Bà các thủ tục, quy trình mà Ngân hàng TCB xây dựng phù hợp với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng ở mức độ nào? □ Tuyệt đối □ Không phù hợp □ Tương đối □ Ý kiến khác: □ Bình thường Theo Ông/Bà HTQLCL đã mang lại những lợi ích gì cho công tác quản lý của TCB? □ Nâng cao khả năng cạnh tranh cho Ngân hàng □ Giảm sự chồng chéo trong quản lý □ Đem lại niềm tự hào cho nhân viên trong Ngân hàng. □ Những lợi ích khác Các quy trình thủ tục để thực hiẹn công việc mà Ngân hàng xây dựng theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO có gây khó khăn hay áp lực gì cho Ông/Bà không? □ Có □ Không Cụ thể là: Theo Ông/Bà HTQLCL ISO mà TCB xây dựng và áp dụng đã đem lại lợi ích gì cho chính bản thân Ông/Bà? Công việc thực hiện theo các quy trình rõ ràng nên thực hiện đơn giản hơn. Có cơ hội được nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ. Ý kiến khác: