Một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế của Công ty TNHH Hasa trên thị trường

ị trường mục tiêu của Công ty có vai trò cực kỳ quan trọng. Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với nhiều đặc điểm khác nhau: nhu cầu, khả năng tài chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen tiêu dùng. Chính vì vậy mà Công ty phải phân đoạn thị trường khi xác định thị trường mục tiêu, với mỗi đoạn thị trường nên áp dụng chính sách Maketing sao cho phù hợp. Hiện nay Công ty phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý và theo từng loại khách hàng. Thị trường tổng thể được Công ty chia thành: Thị trường miền Bắc và một phần Thị trường miền Trung. Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: Vì trong hoạt động bán hàng của mình Công ty chỉ hầu như bán hàng hoá cho một loại khách hàng duy nhất là các nhà bán buôn, do đó có rất nhiều mảng thị trường còn trống mà Công ty chưa xâm nhập vào. Các mảng thị trường mà Công ty chưa xâm nhập có thể chia thành hai lực lượng là các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Trong lực lượng các nhà bán lẻ thường bao gồm những nhóm khách hàng sau: - Các nhà bán lẻ thông thường là các hộ kinh doanh. - Các siêu thị có qui mô khác nhau. - Các cửa hàng bách hoá tổng hợp tư nhân. - Các trung tâm thương mại chuyên kinh doanh hoặc kinh doanh nhiều loại mặt hàng. - Các đại lý bán lẻ. Việc xác định các nhà bán lẻ như trên sẽ giúp cho Công ty phân đoạn thị trường được tốt hơn. Đối với yếu tố phân bố về mặt địa lý thì sự phân bố của các nhà bán lẻ hộ kinh doanh dường như tập trung hơn so với sự phân bố của siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp. Theo tiêu thức địa lý thì các nhà bán lẻ trên thị trường nên được phân chia thành hai đoạn chính. Đoạn thị trường thứ nhất là tất cả các nhà bán lẻ trong phạm vi trung tâm thành phố, cụ thể là địa bàn các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng,… riêng Thành phố Hà Nội Công ty đã xác định các nhà bán lẻ ở địa bàn Quận Hoàn Kiếm, Quận Hai Bà Trưng, Lê Duẩn, Giảng Võ... Trong đoạn thị trường này sẽ gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ hộ kinh doanh, ngoài ra trong đoạn thị trường này còn có hai Trung tâm thương mại điện tử Điện Biên và Giảng Võ. Đoạn thị trường thứ hai là các nhà bán lẻ trong phạm vi còn lại của địa bàn các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung. Đoạn thị trường này, có số lượng không nhiều các nhà bán lẻ hộ kinh doanh và phân bố đều ở các khu vực. Một điều khác biệt rõ ràng giữa hai đoạn thị trường là sự chênh lệch rất lớn về số lượng. Cụ thể là đoạn thị trường thứ nhất có số lượng lớn hơn rất nhiều so với đoạn thị trường thứ hai. Đoạn thị trường thứ nhất hứa hẹn một lượng hàng hoá tiêu thụ lớn hơn nhiều so với đoạn thị trường thứ hai và hứa hẹn một tiềm năng lớn hơn trong khi đoạn thị trường thứ hai đòi hỏi một chi phí quản lý khách hàng cao hơn. Tuy nhiên khả năng xâm nhập đoạn thị trường thứ nhất sẽ thấp hơn đoạn thị trường thứ hai do sự cạnh tranh ở đoạn thị trường thứ nhất sẽ cao hơn nhiều so với ở đoạn thị trường thứ hai và sự đòi hỏi của đoạn thị trường thứ nhất cũng sẽ cao hơn. Công ty không chỉ phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý mà còn phân đoạn thị trường theo từng loại khách hàng. Theo tiêu thức này thị trường tổng thể của Công ty được phân thành thị trường khách hàng tiêu dùng, thị trường khách hàng công nghiệp. Thị trường khách hàng tiêu dùng bao gồm những khách hàng mua sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc hộ gia đình. Đặc điểm của loại khách hàng này là lượng mua mỗi lần thường không nhiều, tần suất mua lặp lại thấp, nhưng số lượng khách hàng loại này rất lớn. Công ty xác định khách hàng sử dụng sản phẩm của mình là những người có thu nhập khá trở lên. Thị trường khách công nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức mua sắm sản phẩm của Công ty để phục vụ nhu cầu của các tổ chức, doanh nghiệp. Công ty phân chia khách hàng công nghiệp là các nhà nghỉ, khách sạn và khách hàng là các cơ quan, doanh nghiệp. Sau khi phân đoạn thị trường Công ty sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình. Do quy mô của Công ty còn nhỏ, nguồn vốn ít nên trong những năm đầu mới thành lập, Công ty đã chọn thị trường là các nhà bán buôn tại các tỉnh thành trong miền Bắc và một phần miền Trung làm thị trường mục tiêu. Việc lựa chọn này giúp Công ty tiết kiệm được chi phí vận chuyển hàng hoá, nhờ đó giá thành thấp, phù hợp với khả năng tài chính của người mua. Hơn nữa, tâm lý của người Việt Nam nói chung và người dân miền Bắc, miền Trung nói riêng rất chăm lo cho cuộc sống gia đình. Mặc dù khả năng tài chính còn hạn chế nhưng họ luôn có xu hướng tiết kiệm để mua sắm những vật dụng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà nhiệt độ, bàn là... Nắm bắt được tâm lý này, Công ty đã tập trung khai thác đoạn thị trường khu vực Bắc, Trung với những sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, những sản phẩm mang thương hiệu của Công ty và những sản phẩm do Công ty độc quyền phân phối đều là những sản phẩm tốt và có giá cả rất cạnh tranh so với các sản phẩm của các hãng khác, do đó đã thu hút được khách hàng và quảng bá được hình ảnh của mình trên thị trường. Đến nay, những mặt hàng của Công ty đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng và vị thế của Công ty đã được khẳng định trên thị trường miền Bắc và miền Trung. Để tăng quy mô hoạt động và phát triển thị trường, Công ty đã tập trung vào chuyên môn hoá theo sản phẩm đồng thời mở rộng thị trường ra khu vực phía Nam. Theo phương án này, Công ty có thể tập trung vào việc sản xuất các loại sản phẩm điện gia dụng mang thương hiệu Công ty và tiếp tục đẩy mạnh công tác phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Công ty xác định các nhà bán lẻ ở các Trung tâm thành phố của cả ba miền Bắc, Trung, Nam là các đối tượng khách hàng nhiều tiềm năng. Việc lựa chọn các nhà bán lẻ nhằm mục đích giúp đưa các sản phảm của Công ty tiếp cận người tiêu dùng nhanh hơn. Đồng thời, việc chuyên môn hoá sản phẩm giúp tăng chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu người sử dụng. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu giúp Công ty có cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận trong lĩnh vực mặt hàng điện gia dụng. 2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh 2.4.1 Các đối thủ cạnh tranh của công ty Trong nền kinh tế hàng hóa vận động theo cơ chế thị trường thì bất kỳ một ngành hay một lĩnh vực kinh doanh nào cũng có sự cạnh tranh trừ những ngành hay lĩnh vực chịu sự quản lý và bảo hộ của Nhà nước. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào qui mô của thị trường và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. Đối với mảng thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng tại Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, quy mô của thị trường là rất lớn và ẩn chứa trong đó những lợi nhuận tiềm năng có thể tạo ra sự hấp dẫn mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp. Có một điều đáng tiếc là các doanh nghiệp nội địa chưa đủ khả năng về kĩ thuật, công nghệ có thể sản xuất ra hàng hoá trong lĩnh vực này để thoả mãn nhu cầu trong nước. Các sản phẩm trên thị trường Việt Nam chỉ gắn toàn nhãn hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tham gia thị trường bằng cách nhập khẩu hàng hoá nước ngoài và kinh doanh thị trường nội địa, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này chủ yếu trở thành những trung gian trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện nay đã xuất hiện một số Công ty liên doanh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực hàng hoá này. Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chuyển giao Công nghệ cho các doanh nghiệp Việt Nam và sản xuất hàng hoá ngay tại Việt Nam. Tuy nhiên, tại các Công ty này thì vốn đóng góp và công nghệ sản xuất và kinh doanh chủ yếu do phía nước ngoài đóng góp. Đối với Công ty TNHH Hasa, các mặt hàng điện lạnh và điện gia dụng do ba tập đoàn điện lạnh, điện gia dụng của Italia mang thương hiệu Bompany, Maister, Ocean cung cấp. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của một số lượng rất lớn các nhãn hiệu hàng hoá khác. Càng ngày càng có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực này xâm nhập vào thị trường Việt Nam và các loại sản phẩm đến từ nhiều nước khác nhau ở Châu Á và Châu Âu. + Nhật Bản là quốc gia có nhiều nhãn hiệu nhất xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Chúng ta có thể điểm qua các loại nhãn hiệu sản phẩm điện lạnh , điện gia dụng có mặt trên thị trường Việt Nam. Đến từ Nhật Bản có các nhãn hiệu nổi tiếng và không nổi tiếng sau: National, Panasonic , Toshiba, Mitsubishi, Hitachi, Sanyo, Sharps... Ngoài ra còn có các loại sản phẩm đến từ quốc gia Châu Á khác như Hàn Quốc có: LG, Samsung, Yongama,... Đài Loan có Tokin, Daikin; Thái Lan có International. Không chỉ ở Châu Á các sản phẩm trong lĩnh vực này còn đến từ các quốc gia Châu âu như Philip của Hà Lan; Gerneral của Mỹ; Moulinex của Pháp và Delonghi , Electrolux của Italia. Như vậy, có thể thấy rằng cạnh tranh trên thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng là rất gay gắt và sôi động. Những nhãn hiệu trên đây sẽ cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm mang nhãn hiệu Bompani, Maister, Ocean. Tập đoàn Fox Spa Dir Bompani & C, Electa Spa, Samet Intertional sẽ phải cạnh tranh gay gắt để giành thị phần trên thị trường Việt Nam với các hãng điện lạnh của các nhãn hiệu trên. Với sự suy giảm lợi nhuận và doanh thu của việc kinh doanh các sản phẩm này, cùng với sức ép cạnh tranh thì không chỉ các Công ty sản xuất chịu thiệt thòi mà các Công ty trung gian trong hệ thống kênh phân phối các sản phẩm đó cũng sẽ phải chịu sự kém hiệu quả trong kinh doanh. Tuy nhiên, các Công ty thương mại trung gian trong kênh phân phối nói chung và Công ty TNHH Hasa nói riêng sẽ không thể coi các sản phẩm mang nhãn hiệu cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Họ sẽ phải coi các Công ty thương mại trung gian phân phối có cấp độ giống mình trong hệ thống phân phối các sản phẩm cạnh tranh làm đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên địa bàn thành phố Hà Nội có rất nhiều các Công ty xuất nhập khẩu, Công ty điện tử, điện lạnh Công ty TNHH... tham gia vào việc nhập khẩu các hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng từ các Công ty nước ngoài và kinh doanh trên thị trường nội địa. Như vậy, họ đã trở thành các trung gian phân phối cho các Công ty, hãng điện tử, điện lạnh nước ngoài. Nhìn chung, loại hình các Công ty xuất nhập khẩu, các Công ty điện tử , điện lạnh như vậy đều trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Hasa. Ta có thể điểm qua các Công ty như vậy gồm có: - Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, Electrolux và Philip. - Công ty điện tử , điện lạnh Hà Nội kinh doanh cho National, Panasonic, Moulinex. - Công ty phát triển XNK và đầu tư kinh doanh các loại sản phẩm mang nhãn Rojirushi, Yongma. - Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh cho National, Mitsubishi và Delonghi. - Công ty XNK tổng hợp 1 kinh doanh cho Sanyo, Sharp, Yongma, Moulinex. - Công ty điện tử Giảng Võ kinh doanh cho sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, National, Toshiba, International và Philips. - Công ty vật liệu điện và cơ khí kinh doanh cho Yongma, International và Daikin. Có thể thấy rằng Công ty TNHH Hasa sẽ phải đối mặt với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh với các hình thái khác nhau. Trước sức ép của nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy mà Công ty không có những hoạt động để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thì việc hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này kém hiệu quả là tất yếu. Trước việc kinh doanh kém hiệu quả bởi sức ép của các đối thủ cạnh tranh thì Công ty TNHH Hasa cần phải xác định các vị thế của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, chiến lược kinh doanh của họ để có thể có được chiến lược cạnh tranh thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng tại Việt Nam không có một Công ty nội địa nào tự sản xuất và kinh doanh mặt hàng này và việc kinh doanh chỉ được thực hiện bởi các Công ty sẽ cạnh tranh với nhau để chiếm thị trường và mở rộng kinh doanh. Vị thế cạnh tranh của một Công ty sẽ được xác định thông qua doanh số tiêu thụ hàng hoá và mức độ bao phủ thị trường của Công ty đó (bảng 5). Bảng 5: Tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh theo doanh số. Công ty Thị phần theo doanh số (%) Công ty điện tử Sao Mai 15,4 Công ty điện tử Hà Nội 14,6 Công ty phát triển XNK và đầu tư 6,3 Công ty XNK Hà Lâm 13,1 Công ty dịch vụ XNK & TM Hà Nội 9,7 Công ty XNK tổng hợp 1 10,3 Công ty điện tử Giảng Võ 13,9 Công ty vật liệu điện và dụng cụ cơ khí 5,4 Công ty TNHH Hasa 7,5 Các Công ty khác 3,8 (Nguồn : Dự báo của phòng kinh doanh tổng hợp Công ty Hasa ) Theo bảng số liệu trên ta thấy các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này được phân chia thành ba nhóm : + Nhóm đầu tiên là những Công ty có tỷ phần thị trường cao gồm: Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ. + Nhóm thứ hai gồm những Công ty có tỷ phần thị trường thấp hơn như Công ty dịch vụ XNK và thương mại Hà Nội, Công ty XNK tổng hợp 1 với mức thị phần là 10,3% thì Công ty TNHH Hasa cũng thuộc nhóm này. + Nhóm cuối cùng là những Công ty có thị phần thị trường rất thấp là Công ty phát triển XNK và đầu tư, Công ty vật liệu điện và vật liệu cơ khí. Theo cách phân chia này, nhóm thứ nhất có thể được coi là những Công ty dẫn đầu thị trường, nhóm thứ hai sẽ là những Công ty thách thức thị trường và nhóm cuối cùng sẽ là những Công ty theo sau thị trường. Cũng theo cách phân chia này, cộng với việc căn cứ vào nhãn hiệu sản phẩm của từng đối thủ kinh doanh, Công ty TNHH Hasa phải xác định đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ cạnh tranh chính đó sẽ là những Công ty có vị thế và là nhóm dẫn đầu thị trường. Những nhãn hiệu của sản phẩm mà nhóm đối thủ cạnh tranh này kinh doanh được tiêu thụ với một số lượng rất lớn trên thị trường so với nhãn hiệu sản phẩm của các nhóm còn lại, Công ty TNHH Hasa cũng đã phải chịu ảnh hưởng đó. Do đó trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty TNHH Hasa cần phải có sự định hướng với nhóm đối thủ cạnh tranh chính đã được xác định. 2.4.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Công ty TNHH Hasa có vai trò là một Công ty thương mại, có chức năng như một trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có hình thái kinh doanh là nhập khẩu các hàng hoá từ nước ngoài sau đó tiêu thụ trong thị trường nội địa theo các cách khác nhau. Tuy nhiên, tuỳ theo mục tiêu kinh doanh mà từng Công ty theo đuổi và nhóm khách hàng mục tiêu của mỗi Công ty mà khâu tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh và của Công ty là khác nhau. Có những Công ty sẽ theo đuổi bao phủ thị trường tối đa có thể, có những Công ty theo đuổi mục tiêu tối đa hoá lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được. Có những Công ty bán hàng trọn gói cho những nhà bán buôn nội địa hoặc bán hàng thông qua những nhà bán buôn hoặc đôi khi bán trực tiếp đến người tiêu dùng... Thông thường các đối thủ cạnh tranh thực hiện việc lưu kho hàng hoá trong một hệ thống kho bãi riêng của họ, sau đó họ mới thực hiện đưa hàng hóa tới khách hàng là những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ... và nhìn chung các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh đều là các kênh phân phối có nhiều cấp độ. Với hình thái như vậy thì các đối thủ cạnh tranh thường đạt được mục tiêu bao phủ thị trường rộng hơn và có hiệu quả kinh doanh cao hơn so với Công ty TNHH Hasa. Tuy nhiên có một điều chắc chắn là hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cũng như của Công ty TNHH Hasa có đạt hiệu quả cao hay không đều phụ thuộc vào việc chấp nhận cuối cùng từ phía người tiêu dùng đối với sản phẩm của từng Công ty. Hơn nữa, mức độ cạnh tranh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối của một loại nhãn hiệu là số lượng các trung gian trong cùng một cấp của kênh phân phối. Do trên thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và nhiều loại nhãn hiệu nên hiệu quả kinh doanh của từng Công ty sẽ phân hoá theo từng loại sản phẩm và mức độ hiệu quả trong cạnh tranh của từng phương thức kinh doanh mà từng Công ty áp dụng. Trên thị trường hàng điện tử, điện lạnh, gia dụng hiện nay các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic, National, Philips được ưa chuộng và được tiêu dùng nhiều nhất. Gắn với điều đó thì những Công ty kinh doanh sản phẩm mang các nhãn hiệu này có khối lượng sản phẩm tiêu thụ cao nhất như : Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ, Công ty điện tử Sao Mai, Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Hà Nội, Công ty XNK Hà Lâm... Tuy nhiên, Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ chủ yếu nhập khẩu hàng tiêu thụ cho hệ thống các cửa hàng riêng. Công ty này thường đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh này cho dù đối với mỗi nhãn hiệu trên thị trường có hai hoặc ba Công ty tham gia. Căn cứ vào tỷ phần thị trường của các đối thủ cạnh tranh được tính toán theo doanh thu ta đã có thể nhận thấy được hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh trong từng thời điểm hiện tại. Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty TNHH Hasa có một hiệu quả kinh doanh cao. Bảng 6: Nhãn hiệu và tỉ trọng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh Nhãn hiệu Công ty điện tử Sao Mai Panasonic (52%); Electrolux (17%); Philips (25%) Công ty điện tử Hà Nội Panasonic (27%); National (48%); Moulinex (36%) Công ty XNK Hà Lâm Sharp (24%); National (34%); Philip (36%) Công ty điện tử Giảng Võ Panasonic (22%); National (27%); Toshiba (16%); Philip (26%); International (43%). (Nguồn : Phòng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh) (%) : Tỉ trọng loại hàng hoá đó trong tổng sản phẩm của các đối thủ. Thông qua bảng 6, ta thấy Công ty điện tử Sao Mai kinh doanh chủ yếu các sản phẩm mang nhãn hiệu Panasonic. Các loại sản phẩm mang nhãn hiệu National được tiêu thụ nhiều tại Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Công ty XNK Hà Lâm kinh doanh nhiều các sản phẩm mang nhãn hiệu Philips và Công ty điện tử điện lạnh , gia dụng Giảng Võ có một sự phân bố đều hơn các loại nhãn hiệu. Như vậy, chiến lược kinh doanh của Công ty điện tử Sao Mai và Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội tập trung nguồn lực kinh doanh nhiều hơn vào một loại nhãn hiệu. Công ty XNK Hà Lâm có một sự phân bố đều hơn giữa các nhãn hiệu và có sự phân bố ngang bằng giữa các nhãn hiệu là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ. Tuy nhiên hầu hết nhãn hiệu mà các Công ty này kinh doanh đều được thị trường chấp nhận ở mức độ cao nên chưa có sự khác biệt lớn trong hiệu quả kinh doanh của các Công ty này. Do số lượng chủng loại sản phẩm của các nhãn hiệu khác nhau nên mỗi Công ty thường quản lý một danh mục sản phẩm khác nhau. Mỗi Công ty có một danh mục sản phẩm rộng hay hẹp phụ thuộc vào nhãn hiệu sản phẩm chính mà Công ty đó kinh doanh. Bảng 7: Số lượng chủng loại sản phẩm của một số nhãn hiệu. Nhãn hiệu Panasonic Electrolux Philips Sharp National Toshiba Số chủng loại 33 - 35 32 - 35 42 - 45 32 - 35 36 - 40 25 - 28 ( Nguồn : Phòng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ) Thông qua bảng 7 và căn cứ vào nhãn hiệu chính của từng Công ty ta có thể cho rằng Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Giảng Võ sẽ có một chủng loại sản phẩm rộng nhất và lần lượt sẽ là các Công ty: Công ty XNK Hà Lâm; Công ty điện tử Sao Mai và cuối cùng là Công ty điện tử điện lạnh, gia dụng Hà Nội. Như vậy, ta có thể thấy được về tình hình hoạt động kinh doanh và các loại nhãn hiệu sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh chính và đây sẽ là một cơ hội để Công ty TNHH Hasa có thể tìm ra điểm mạnh và yếu của từng đối thủ cạnh tranh từ đó có những hướng thiết lập chiến lược kinh doanh cho phù hợp. 2.5. Đánh giá chung về vị thế của Công ty trên thị trường 2.5.1 Xét về khả năng cung ứng của công ty Công ty TNHH Hasa hoạt động kinh doanh chủ yếu là phân phối hàng hoá cho các Công ty khác nên Công ty chỉ đóng vai trò là nhà trung gian phân phối. Vì vậy, Công ty không có quyết định trong sản lượng cung ứng mà phụ thuộc vằo năng lực sản xuất của các tập đoàn mà Công ty tham gia phân phối. Ngày nay, phần lớn lượng sản phẩm hàng điện lạnh, điện gia dụng cung ứng trên thị trường là hàng nhập khẩu. Do vậy, Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn do sự tăng lên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, số lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng trên thị trường cũng không phải nhỏ. Để đánh giá về mức độ cung ứng của Công ty trên thị trường ta có thể xem qua bảng tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội (bảng 8). Bảng 8: Tỷ trọng nhập khẩu hàng hoá của Công ty trên địa bàn Hà Nội Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Giá trị nhập khẩu của công ty 1.000 USD 7.478 7.558 7.583 Tổng giá trị NK của TP Hà Nội 1.000 USD 338.800 345.117 352.686 Tỷ trọng của công ty % 2,21 2,19 2,45 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Hasa và niên giám Công thương Hà Nội năm 2004) Việc tỷ trọng của Công ty so với tổng giá trị nhập khẩu toàn thành phố Hà Nội giảm trong năm 2003 đã thể hiện lượng sản phẩm mà Công ty cung ứng ở thời điểm đó giảm so với năm 2002. Nhưng đến năm 2004, lượng cung ứng có tăng lên. Điều này cho thấy xu hướng phát triển của Công ty và việc phát triển thị trường là hướng đi đúng đắn ở hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh. 2.5.2. Hình ảnh vị thế của công ty ở thị trường hiện tại Những năm gần đây, Công ty TNHH Hasa không ngừng khai thác thị trường truyền thống và liên tục nghiên cứu để phát triển thị trường mới làm cho sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên. Để đạt được những thành công trong chiến lược phát triển thị trường, Công ty đã tăng cường hoạt động chiếm lĩnh thị trường. Cụ thể trong quá trình kinh doanh bộ phận tiêu thụ sản phẩm phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác có liên quan làm sao để cả về chất lượng và số lượng đều phù hợp với thị trường mục tiêu. Về giá của sản phẩm cũng ở mức thích hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty đã có những dịch vụ hỗ trợ khách hàng ở thị trường mới nhằm tạo cho họ cảm giác an toàn, yên tâm về sản phẩm khi mua hàng, tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thống bán hàng và kênh phân phối cũng như hoạt động xúc tiến quảng cáo của Công ty cũng được xem xét và cân nhắc để đảm bảo chất lượng, số lượng sản phẩm, đảm bảovề chi phí cho hoạt động xúc tiến trên thị trường mới. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà hoạt động phát triển thị trường hàng điện lạnh, điện gia dụng ở Công ty vẫn còn những hạn chế nhất định. Điều này đòi hỏi Công ty cần nỗ lực hơn nữa để làm tốt chiến lược phát triển thị trường như : - Công tác nghiên cứu thị trường tuy đã được Công ty tiến hành song chưa thực sự đem lại hiệu quả, thông tin thu được chủ yếu nhờ vào khả năng của phòng kinh doanh mà không có sự hỗ trợ của Công ty về thiết bị nghiên cứu cũng như chi phí, tính trung thực của thông tin không được gắn với trách nhiệm và lợi ích của người nghiên cứu, thu thập thông tin. - Việc xác định giá cả của sản phẩm dựa trên thu nhập bình quân. Song, hệ thống phân phối cũng như hoạt động xúc tiến khuyếch trương vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý làm cho Công ty không chủ động được trong chiến lược phát triển thị trường. 2.5.3. Hình ảnh, vị thế của Công ty trong thị trường tiềm năng Do hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là trung gian phân phối cho các Công ty nước ngoài nên Công ty TNHH Hasa có một lợi thế là độc quyền kinh doanh các sản phẩm mang nhãn hiệu như: Maister, Bompani tại miền Bắc. Dựa vào lợi thế hiện thời, Công ty đã tận dụng một cách triệt để nhằm tạo hiệu quả tối đa cho hoạt động kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, do Công ty đã nắm bắt được nhu cầu của thị trường nên đã tìm cách nghiên cứu, xâm nhập vào các thị trường có triển vọng nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để đạt được điều đó Công ty chủ yếu dựa vào các thế mạnh: Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng văn minh, lịch sự, niềm nở, luôn lấy chữ tín “Khách hàng là thượng đế” đặt lên hàng đầu. Công ty đã có nhiều hoạt động nâng cao chất lượng của các dịch vụ trước và sau bán hàng . Có chính sách giá linh hoạt được áp dụng cho từng đối tượng khách hàng. Tuy vậy giá cả của Công ty được ổn định ở các đại lý vì đều bán một mức giá do Công ty quy định. Một điểm mạnh góp phần tạo nên triển vọng của Công ty trong chiến lược phát triển thị trường là Công ty có một đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật cao, kinh nghiệm, sáng tạo và nhiệt tình. Mặt khác, Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực đầy tiềm năng với nhu cầu dự tính là 41 triệu sản phẩm mà trong thực tế cả nước ta có trên dưới 100 doanh nghiệp lắp ráp và nhập khẩu loại sản phẩm này. Công ty có thị trường truyền thống phía Bắc với tỷ trọng tiêu thụ chiếm 70% sản phẩm nhập khẩu. Uy tín của nhãn hiệu Bompani, Maister, Hasamitsu được đồng nghĩa với những sản phẩm cao cấp có chất lượng hoàn hảo. Vì vậy mà nó tạo cho các sản phẩm của Công ty một lợi thế cạnh tranh đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không sánh được. Sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm của Công ty đều là những sản phẩm có chất lượng rất cao, mẫu mã kiểu dáng hiện đại sang trọng so với các sản phẩm cùng loại khác trên thị trường. Điều này cùng với danh tiếng của nhãn hiệu Mitsu, Bompani tạo nên một ưu thế cạnh tranh lớn cho Công ty trên thị trường. 2.5.4. Những điểm yếu của Công ty - Công ty có qui mô vừa và nguồn vốn còn hạn chế nên gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ có quy mô lớn trong việc chiếm lĩnh thị trường. - Số lượng cán bộ và nhân viên còn hạn chế (khoảng 100 người) nên chưa dàn trải được trên toàn thị trường. Số cán bộ có có trình chuyên môn trong việc giới thiệu và bán sản phẩm chưa nhiều, do đó chưa đẩy mạnh được công tác kiểm soát và quảng bá hình ảnh của Công ty trên thị trường. Qua bản Tổng kết số lượng năm 2003 - 2004 cho thấy: Trong số 80 người năm 2003 và 95 người năm 2004 số tốt nghiệp đại học tương ứng là 27 người và 24 người. Đây là con số không thấp nhưng cũng không quá cao. Hơn nữa với 27 người năm 2003 và 24 người năm 2004 ta thấy số cán bộ trình độ đang giảm dần. Đây cũng là điều Công ty cần lưu ý bởi trong khi Công ty càng phát triển, số cán bộ công nhân ngày càng tăng lên mà trình độ lại giảm xuống. Điều này chứng tỏ môi trường làm việc của Công ty có thể không bằng một số Công ty khác hoặc số cán bộ trình độ đến tuổi nghỉ hưu đang tăng mà đội ngũ kế cận lại chưa tương xứng. Trình độ trung cấp chỉ có 39 người (năm 2003) và 41 người (năm 2004), đây là con số thấp chưa qua đào tạo. Điều này chứng tỏ trình độ công nhân viên của Công ty chưa cao hoặc Công ty đang sản xuất những mặt hàng đòi hỏi quá nhiều lao động phổ thông. - Giá bán trên thị trường của hầu hết các mặt hàng của Công ty còn hơi cao so với thu nhập bình quân của người tiêu dùng Việt Nam và so với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Chính điều này là nguyên nhân chính làm cho khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của Công ty trên thị trường còn thấp, mặc dù đó là những sản phẩm có chất lượng rất cao. Nguyên nhân của việc này là do các sản phẩm được thiết kế, chế tạo với công nghệ và tiêu chuẩn rất cao, mặt khác hầu hết các sản phẩm của Công ty đều là hàng nhập khẩu nên phải chịu một biểu thuế cao (hiện tại đang là 50%). - Hơn nữa, mức độ rộng lớn của kênh phân phối của Công ty mới chỉ dừng ở mức trung bình so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Điều này đã làm giảm khả năng cung cấp hàng hoá tới tay người tiêu dùng của Công ty. - Các hoạt động quảng cáo giới thiệu cho sản phẩm chưa được Công ty chú trọng. Các chương trình khuyến mại cho khách hàng đã có nhưng chưa được tổ chức thường xuyên, mới chỉ dừng loại ở mức độ nhỏ. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN VỊ THẾ CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG Qua thực tế tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hasa những năm qua cho thấy: Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn và biến đổi của nền kinh tế trong và ngoài nước, nhưng do sự nỗ lực của cán bộ, công nhân viên toàn Công ty đã đạt được những kết quả nhất định, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ chỗ lãi thấp đến lãi cao, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động cũng như tinh thần lao động của mọi người trong doanh nghiệp ngày càng cao và yên tâm công tác hơn, góp phần hoàn thành kế hoạch và mục tiêu mà Công ty đã đề ra, để từ đó có những đóng góp nhất định cho nền kinh tế quốc dân và toàn xã hội. * Trong giai đoạn tới, Công ty xác định thị trường mục tiêu của Công ty không chỉ là những nhà bán buôn, mà còn mở rộng tới các nhà bán lẻ ở các Trung tâm của ba miền Bắc, Trung, Nam. Các sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm như: điều hoà, tủ lạnh, máy giặt, bàn là..., những mặt hàng chủ đạo của Công ty, cần được Công ty tập trung sản xuất và quảng bá mạnh mẽ. Tuy nhiên, khi phân tích sâu vào tình hình thực tế của Công ty, ta thấy vẫn còn nhiều tồn tại và khó khăn. Xuất phát từ nhận thức trên cũng như thực trạng của Công ty hiện nay, tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện vị thế thế của Công ty trên thị trường: 1. Nâng cao hơn nữa công tác quản trị doanh nghiệp Qua quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy với qui mô vừa nên Công ty có tính năng động cao, dễ đáp ứng với sự thay đổi của thị trường. Để Công ty liên tục phát triển mạnh, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động hơn nữa, đòi hỏi công tác quản lý ngày một hoàn thiện hơn. - Lãnh đạo Công ty cùng các phòng ban tham mưu, các tổ chức trong Công ty cần nghiên cứu tìm hiểu, đánh giá xác định, xây dựng chiến lược mục tiêu sản xuất kinh doanh, đề ra các biện pháp để thực hiện kế hoạch đó theo từng giai đoạn cụ thể. Định rõ các giai đoạn phát triển cụ thể cho Công ty cũng như từng đơn vị thành viên. Muốn làm được như vậy thì lãnh đạo Công ty cùng với các phòng ban chức năng phải không ngừng nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để từ đó lập ra kế hoạch chung, đúng đắn cho công ty, cũng như có được kế hoạch cụ thể cho từng thành viên. Các mục tiêu được đề ra có thể là dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn tuỳ thuộc vào khả năng của Công ty cũng như nhu cầu thị trường. ThÞ tr­êng chñ yÕu cña C«ng ty lµ c¸c tØnh phÝa B¾c v× vËy viÖc gi÷ v÷ng vµ ph¸t triÓn thÞ tr­êng nµy ®èi víi C«ng ty lîi nhÊt v× ®©y lµ thÞ tr­êng quen cã uy tÝn, ®Þa bµn gÇn nªn chi phÝ vËn chuyÓn Ýt h¬n. ViÖc th¨m dß, kh¶o s¸t vµ trao ®æi thuËn lîi h¬n, nhanh chãng h¬n vµ sè c¸c ®èi thñ c¹nh tranh kh«ng lín l¾m. Gi÷ v÷ng thÞ tr­êng truyÒn thèng, C«ng ty ph¶i t¨ng c­êng h¬n n÷a viÖc më réng ë c¸c tØnh miÒn Trung vµ miÒn Nam. C¸c thÞ tr­êng nµy xa n¬i s¶n xuÊt nªn lµm t¨ng chi phÝ b¸n hµng, viÖc kh¶o s¸t, n¾m b¾t nhu cÇu khã kh¨n h¬n. MÆt kh¸c thÞ tr­êng nµy ®· vµ ®ang h×nh thµnh nh÷ng ®èi thñ c¹nh tranh m¹nh, cã tiÒm lùc . Tuy vËy, trong nh÷ng n¨m qua, thùc tÕ cho thÊy viÖc ph¸t triÓn thÞ tr­êng vµo c¸c tØnh miÒn Trung lµ cã triÓn väng mÆc dï l·i suÊt ch­a cao . - Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty phải tìm ra những mặt hàng đáp ứng được nhiều tập tính của khách hàng khác nhau. Để tìm được điều này Công ty cần có một đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật giỏi, hăng say, năng động. Như vậy chính sách khuyến khích thúc đẩy đãi ngộ hợp lý của Công ty cho nhân viên là vô cùng cần thiết. - Ban lãnh đạo Công ty cần phối hợp nhiều hoạt động trong từng khâu lãnh đạo cụ thể và trong lĩnh vực lãnh đạo Công ty chung toàn Công ty để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí mới cho toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cần áp dụng các biện pháp lãnh đạo dân chủ, khuyến khích mọi người cùng tự giác thi đua phát huy tốt nhiệm vụ của mình. Ngoài việc ra chỉ thị duy trì kỷ luật trong công ty, Ban giám đốc cần phải biết động viên lên từng bộ phận sản xuất kinh doanh và con người, khuyến khích động viên, khen thưởng trực tiếp để họ tự giác phát huy làm việc giúp Công ty đạt được mục tiêu chung đồng thời tạo bầu không khí lành mạnh trong Công ty. - Công ty nên thường xuyên tuyển chọn bổ sung nhân lực kịp thời vào những vị trí còn thiếu, nhất là những vị trí nhằm khai thác và tìm hiểu thị trường. Khi tuyển chọn nhân lực, phải tuyển theo phương pháp công khai, khách quan đúng yêu cầu. Cần kết hợp tuyển chọn với thường xuyên đào tạo các nguồn lực trong Công ty tổ chức các cuộc giao lưu học hỏi giữa các đơn vị thành viên với nhau và với các đơn vị bạn để cùng nhau chia sẻ học tập lẫn nhau. Điều này không những có lợi về chuyên môn mà tinh thần của cán bộ công nhân viên cũng được nâng lên rất nhiều giúp họ làm việc hăng say hơn nữa, tạo ra nhiều hướng đi đúng đắn cho công ty trên thị trường. HiÖn t¹i phÇn lín ®éi ngò c¸n bé l·nh ®¹o cña C«ng ty ®Òu cã tr×nh ®é §¹i häc. Tuy nhiªn do yªu cÇu cña c¬ chÕ thÞ tr­êng víi xu thÕ vËn ®éng kh«ng ngõng cña khoa häc c«ng nghÖ th× c¸c c¸n bé l·nh ®¹o cña c«ng ty ph¶i th­êng xuyªn ®­îc båi d­ìng, n©ng cao tr×nh ®é kiÕn thøc kinh doanh, ®µo t¹o míi vµ ®µo t¹o l¹i c¸c c¸n bé, tr­íc hÕt lµ ®éi ngò tiÕp thÞ, xóc tiÕn vµ më réng thÞ tr­êng, c¸n bé qu¶n lý vµ kü thuËt ®Ó theo kÞp víi t×nh h×nh míi trë thµnh nhµ qu¶n trÞ gia giái. Kiªn quyÕt thay thÕ c¸c c¸n bé thiÕu n¨ng lùc, kÐm n¨ng ®éng, l­êi suy nghÜ, kh«ng d¸m m¹nh d¹n ®Çu t­ thêi gian vµ søc lùc lµm chËm tiÕn ®é ph¸t triÓn cña c«ng ty. Cßn phÇn ®éi ngò nh÷ng nh©n viªn tuy cã lîi thÕ vÒ bÒ dµy kinh nghiÖm nh­ng vÉn cã phÇn h¹n chÕ vÒ tÝnh n¨ng ®éng, s¸ng t¹o trong c¬ chÕ nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng. Do ®ã, cÇn cã kÕ ho¹ch ®¹o t¹o vµ ®µo t¹o l¹i lao ®éng, sö dông hîp lý nguån lao ®éng nh­: Ph©n lo¹i lùc l­îng lao ®éng ®Ó gi¶i quyÕt h×nh thøc ®µo t¹o phï hîp ng¾n h¹n hay dµi h¹n. MÆt kh¸c, C«ng ty kÕt hîp víi c¬ chÕ qu¶n lý khuyÕn khÝch t¹o ®iÒu kiÖn cho ng­êi lao ®éng ph¸t huy hÕt kh¶ n¨ng ®ång thêi C«ng ty cÇn cã kÕ ho¹ch chÝnh s¸ch quy ho¹ch, ®µo t¹o c¸n bé l·nh ®¹o vµ cã kÕ ho¹ch tuyÓn dông lùc l­îng lao ®éng trÎ, ®­îc ®µo t¹o chÝnh quy chuyªn s©u tõ c¸c tr­êng §¹i häc, Cao ®¼ng nh»m bæ sung vµo nh÷ng lao ®éng lµnh nghÒ cña C«ng ty. C«ng t¸c nµy ph¶i ®­îc th­êng xuyªn theo dâi, nÕu lµm tèt sÏ lµ mét nh©n tè hç trî, bæ sung cã hiÖu qu¶ cho c¸c biÖn ph¸p kh¸c. 2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và cải thiện chính sách đầu tư Với nguồn vốn còn hạn chế, việc sử dụng vốn có hiệu quả và một chính sách đầu tư hợp lý là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là yêu cầu cấp thiết đảm bảo cho Công ty hoạt động kinh doanh thắng lợi trong nền kinh tế thị trường. Hiện nay, Công ty đang sử dụng nhiều nguồn khác nhau nhưng việc sử dụng các nguồn vốn đó chưa mang lại hiệu quả cao. Do vậy Công ty cần có phương thức đổi mới như liên doanh, liên kết, cổ phần hoá... để tạo thêm nguồn vốn. Công ty nên cổ phần hoá theo sự chỉ đạo của cấp trên để thu hút được nguồn vốn lớn từ việc cổ phần hoá, như vậy dễ dàng hơn trong việc tìm nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh. + Đối với vốn cố định là bộ phận chiếm tỷ trọng lớn trong Công ty, cần bố trí các dây truyền sản xuất hợp lý, khai thác tối đa công suất của máy móc thiết bị, sử dụng triệt để diện tích kinh doanh, giảm chi phí khấu hao trong giá thành sản phẩm nâng cao trách nhiệm quản lý tài sản cố định tại các bộ phận, các đơn vị trực tiếp kinh doanh trong Công ty để đảm bảo an toàn và phát triển vốn cố định một cách hiệu quả. + Đối với vốn lưu động: Xác định đúng nhu cầu vốn lưu động cần thiết tăng số vòng chuyển vốn tránh ứ đọng vốn để quá trình sản xuất kinh doanh thông suốt và hiệu quả. Tổ chức tốt quá trình thu mua nguyên vật liệu hợp lý trong mùa khan hiếm tránh bị ép giá. Đồng thời phải tiêu thụ sản phẩm 1 cách phù hợp, tránh ứ đọng vốn lâu dài. Quản lý chặt chẽ vốn tiêu dùng nguyên vật liệu để giảm chi phí trong giá thành sản xuất mà chất lượng vốn đảm bảo. Tránh phí sản xuất, lưu thông bằng cách quản lý tốt lao động. Tăng cường kỷ luật trong sản xuất kinh doanh, quan hệ tốt với bạn hàng. Để củng cố và mở rộng thị trường, đồng thời thực hiện tốt công việc kinh doanh, Công ty cần tăng tỷ lệ đầu tư một cách hợp lý (khoảng từ 8 đến 10%) theo kinh nghiệm của các Công ty đã phát triển trước đây và chủ yếu tập trung cho các trung tâm kinh tế, đồng thời có sự đầu tư thích đáng cho lĩnh vực mang lại hiệu quả kinh doanh. Chính sách đầu tư của Công ty nên linh hoạt hơn, tạo điều kiện để hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng điện lạnh, điện gia dụng được phát triển, làm nền tảng để phát triển nền kinh tế nước nhà. 3. Coi trọng đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng lao động Với số lượng cán bộ còn hạn chế, Công ty cần có các chính sách ưu đãi để thu hút nguồn nhân lực có trình độ. Việc mở rộng đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng, quảng bá sản phẩm và tìm hiểu thị trường giúp Công ty có thể kiểm soát được những thị trường ở khu vực xa. Để Công ty ngày một phát triển, sản phẩm ngày càng cao đòi hỏi đội ngũ cán bộ, công nhân viên phải có chuyên môn nghiệp vụ, sự năng động trong sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, do hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty mở rộng sang một số lĩnh vực, thị trường cho nên lực lượng lao động trong Công ty phải phát triển phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Vì vậy, Công ty cần có lực lượng trẻ, có trình độ thay thế số người mà do tuổi tác, sức khoẻ hoặc chuyên môn không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ mới. Để làm được như vậy, việc không ngừng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên là yêu cầu cấp thiết trước mắt và là mục tiêu lâu dài đối với Công ty. Có như vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. 4. Nâng cao mẫu mã, chất lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, đặc biệt là những người có thu nhập cao ưa sử dụng sản phẩm nước ngoài, Công ty tập trung đẩy mạnh việc phân phối độc quyền các sản phẩm của Maister’s. Mặc dù giá cả còn tương đối cao so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh, nhưng chất lượng sản phẩm được thừa nhận, do đó Công ty có thể đàm phán với nhà cung cấp để phân phối những sản phẩm ngày một tốt hơn đến tay người tiêu dùng. Với bộ phận là khách hàng có thu nhập trung bình, Công ty tập trung vào cải tiến mẫu mã và chất lượng các sản phẩm do Công ty sản xuất. Chỉ có chất lượng sản phẩm cao và mẫu mã và giá thành phù hợp với yêu cầu của khách hàng mới được thị trường chấp nhận. Bên cạnh yếu tố mẫu mã, chất lượng sản phẩm, giá cả cũng là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy, Công ty TNHH Hasa phải có chiến lược để hoàn thiện chính sách giá. Như chúng ta đã biết, sản phẩm điện lạnh, điện gia dụng ngày nay không chỉ là sản phẩm mang tính chất phục vụ đời sống mà đối với thị trường Việt Nam nó còn là những vật dụng có giá trị mang tính chất trang trí. Với chính sách bán sản phẩm giá rẻ, có thể đây là sự cạnh tranh lớn đối với các đối thủ khác song chính sách giá rẻ dễ làm cho người tiêu dùng có ý niệm tiêu cực về chất lượng sản phẩm. Vì vậy với sản phẩm trên thị trường tiền ẩn Công ty nên đặt giá phải chăng so với trung bình, không nên quá cao hoặc quá thấp. 5. Mở rộng và đa dạng hoá các kênh phân phối trên thị trường Các kênh phân phối chiếm vị trí quan trọng trong việc cung cấp hàng hoá của Công ty đến tay người tiêu dùng. Do đó, Công ty cần xây dựng những chiến lược mở rộng và đa dạng các kênh phân phối. Công ty cần có sự ưu đãi với các nhà phân phối (bao gồm cả bán buôn, bán lẻ). Công ty có thể nâng cao mức hưởng lợi nhuận luỹ tiến theo số hàng bán ra cho các kênh phân phối này. Sau khi nghiên cứu tình hình phân phối sản phẩm của Công ty em xin đưa ra mô hình kênh phân phối sau: C«ng ty TNHH Hasa Ng­êi tiªu dïng §¹i lý cÊp II §¹i lý cÊp I Trong ®ã: - §¹i lý cÊp I ®­îc thµnh lËp theo hîp ®ång ®¹i lý. §¹i lý b¸n theo gi¸ ¸p ®Æt cña C«ng ty vµ chiÕn l­îc hoa hång theo tho¶ thuËn. - §¹i lý cÊp II lµ ng­êi trung gian mua hµng tõ ®¹i lý cÊp I ®Ó b¸n cho ng­êi tiªu dïng (hä thùc chÊt lµ nh÷ng ng­êi b¸n lÎ). Víi hÖ thèng kªnh ph©n phèi nµy cã ­u ®iÓm lµ kh¶ n¨ng kiÓm so¸t ®­îc c¸c thµnh viªn cña kªnh nhÊt lµ ®èi víi c¸c ®¹i lý cÊp I. Qua ®ã mµ C«ng ty cã thÓ triÓn khai c¸c chÝnh s¸ch tiªu thô cña m×nh ®ång thêi thu nhËp ®­îc th«ng tin cã gi¸ trÞ nh­ng ®ång thêi c«ng ty ph¶i ®Çu t­ mét kho¶n vèn nhÊt ®Þnh cho c¸c ®¹i lý nµy (nh­ giao hµng cho c¸c ®¹i lý thu tiÒn sau, ®Çu t­ c¬ së vËt chÊt kh¸c. Bên cạnh đó, Công ty cần đầu tư chăm sóc các kênh phân phối này bằng những hình thức như đầu tư vào các của hàng bán buôn, bán lẻ có uy tín tại địa phương, có sự hướng dẫn các nhà phân phối trong việc giới thiệu sản phẩm. Công ty cũng cần bố trí những cán bộ đảm trách việc bảo hành có tay nghề cao tại các cửa hàng lớn, có uy tín để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất, đáp ứng được yêu cầu và chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng. Nên đúc rút kinh nghiệm qua những lần sửa chữa, bảo hành sản phẩm, kịp thời rút ra kinh nghiệm về sản xuất cho Công ty trong việc lắp ráp và cho đối tác trong việc sản xuất. Các dịch vụ hỗ trợ các nhà phân phối nhằm xúc tiến công tác chiếm lĩnh thị trường của Công ty cũng cần được coi trọng. Cũng như các Công ty khác, Công ty TNHH Hasa cũng có hoạt động cung cấp sản phẩm tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. Hình thức này được áp dụng với những khách hàng mua với số lượng lớn hoặc đặt hàng tại công ty. Để đảm bảo về chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển, Công ty nên ký hợp đồng vận chuyển với các Công ty vận tải. Việc sử dụng dịch vụ vận chuyển như vậy có thể vận dụng được tính chuyên môn và giảm chi phí cho việc đầu tư tài sản cố định. Đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng không phải lo lắng về vấn đề điều động phương tiện của mình hay đi thuê nơi khác. 6. Hoàn thiện hoạt động quảng cáo tr ên thị trường Công ty TNHH Hasa có gần 13 năm tham gia vào hoạt động kinh tế và đã thu được những kết quả đáng mừng. Tuy nhiên không thể bằng lòng với những gì đã đạt được Công ty cần phải vươn lên phát triển hơn nữa. Đây cũng là mong muốn của giám đốc và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty và phù hợp với quy luật phát triển kinh tế. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, Công ty cần hoàn thiện hơn nữa hoạt động quảng cáo - một trong những cách giới thiệu tốt nhất trong thương mại để có thể quảng bá và khẳng định uy tín của Công ty với các bạn hàng về hàng hoá và dịch vụ, các ưu đãi về thủ tục thanh toán, dịch vụ vận chuyển... Một chính sách quảng cáo tốt trước hết là là cho khách hàng biết đến Công ty, khẳng định vị trí uy tín làm cho khách hàng tin tưởng vào khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty như vậy sẽ tăng sự lựa chọn cho khách hàng đối với những chủng loại, mặt hàng hoặc dịch vụ mà Công ty có thể đáp ứng. Trong thời gian qua, Công ty đã có những bước phát triển tốt về mọi mặt. Tuy nhiên, dường như Công ty chưa chú trọng đến hoạt động quảng cáo. Đã có những Công ty dành cho marketing 40% doanh thu như hãng Coca cola, nhưng Công ty TNHH Hasa không thể dành chừng đó tiền cho hoạt động quảng cáo. Điều đó không có nghĩa là Công ty không cần quảng cáo. Nhưng vấn đề đặt ra là Công ty sẽ lựa chọn phương tiện quảng cáo nào để có thể đảm bảo hiệu quả và tiết kiệm được chi phí. Với thực tế của công ty, khách hàng của Công ty chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp và các cá nhân. Vì vậy, quảng cáo của Công ty phải đảm bảo hai yếu tố đó là tính rộng rãi (đối tượng nhận tin rộng rãi) và đảm bảo điều đó Công ty có thể quảng cáo trực tiếp qua các catalogue, các ấn phẩm, báo, tạp chí ... cho khách hàng của mình. Các phương tiện quảng cáo có thể là: + Tham gia các hội chợ triển lãm. + Gửi thư trực tiếp tới các tổ chức, các Công ty và các cá nhân kinh doanh lớn. + Qua tạp chí chuyên ngành như báo doanh nghiệp, tập san chuyên ngành. Sự bùng nổ của công nghệ thông tin cùng với nền kinh tế đã có những bước phát triển là những lý do của số lượng máy vi tính được nối mạng. Hầu hết các tổ chức doanh nghiệp và rất nhiều cá nhân truy cập mạng internet mỗi ngày. Điều này gợi ý cho Công ty có thể sử dụng phương pháp quảng cáo trên mạng internet một trong những hình thức quảng cáo có chất lượng cao nhất, đối tượng rộng và nhanh nhất đối với khách hàng. Phương pháp này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho những khách hàng ở xa có thể trao đổi mua bán hàng hoá một cách dễ dàng, nhanh chóng tiết kiệm được chi phí giao dịch. Công ty có thể chọn giải pháp gửi thư điện tử trực tiếp tới các địa chỉ trên mạng hoặc thiết kế quảng cáo trên trang web của Công ty. Ngoài ra hiện nay có địa chỉ website bản tin thị trường là một trang web miễn phí dành cho khách hàng truy cập vào trang web này và đây là một cơ hội mà Công ty có thể tận dụng. Ngoài ra, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng liên quan đến xuất nhập khẩu nên Công ty có thể đăng ký quảng cáo trên tạp chí Hải Quan, các tạp chí chuyên ngành XNK, các tạp chí thương mại. Việc quảng cáo này tác động đến khách hàng cả trong và ngoài nước, có thể mang đến cho Công ty những hợp đồng mới với giá trị kinh tế cao. 7. Xây dựng duy trì hệ thống thông tin kịp thời, hiệu quả Để có giải pháp cho những thách thức của môi trường về thông tin với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước sự biến động nhanh chóng của thị trường hiện nay. Công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống thông tin trong và ngoài Công ty đảm bảo thông suốt. Đặc biệt hệ thống thông tin nội bộ phải được kết nối khắp các phòng ban, phân xưởng thuộc Công ty. Hệ thống thông tin này rất quan trọng nó gắn liền các phòng ban với các bộ phận sản xuất kinh doanh, giúp ban giám đốc biết tình trạng sản xuất của Công ty một cách nhanh nhất, chính xác nhất, từ đó đẩy nhanh quá trình sản xuất... Bên cạnh đó, thông tin từ môi trường bên ngoài cũng được duy trì và phát triển mạnh hơn. Những thông tin này bao gồm thông tin về đối thủ cạnh tranh biến động thị trường, nhu cầu khách hàng, tiến bộ khoa học kỹ thuật... Chúng phải được cập nhật thường xuyên để cung cấp cho ban lãnh đạo và các bộ phận khác trong Công ty trong việc xử lý tình huống kinh doanh và vạch ra kế hoạch kinh doanh cũng như vạch chiến lược phát triển công ty. - Trong quá trình tổ chức công tác phát triển thị trường, các hoạt động dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng cũng phải được Công ty chú ý tới như: hỗ trợ khách hàng trong việc chuyên chở hàng, dịch vụ bảo hành, sửa chữa sản phẩm, hoạt động khuyến mãi. 8. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về cơ chế chính sách nhằm tạo điều kiện cho Công ty TNHH Hasa phát triển thị trường 8.1. Về việc cấp giấy phép nhập khẩu: Như đã đề cập ở trên, Công ty TNHH Hasa chủ yếu là nhập khẩu các mặt hàng điện lạnh, điện gia dụng theo nhu cầu tiêu dùng trong nước. Bộ thương mại quy định phải có hợp đồng cụ thể thì mới cấp giấy phép nhập khẩu. Với quy định này, trên thực tế Công ty Hasa gặp nhiều vướng mắc vì hoạt động chủ yếu của Công ty là nhập khẩu hàng hoá. Bởi vậy, thủ tục hành chính của nhà nước cần thật nhanh gọn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. 8.2. Về chính sách thuế: Chính sách thuế đối với hàng điện lạnh, điện gia dụng còn nhiều bất hợp lý. Nhà nước cần điều chỉnh lại các quy định về thuế như: thuế nhập khẩu nhằm tạo sự ưu tiên khi các Công ty chưa có nguồn cung cấp đầu vào ở trong nước với giá rẻ. Thuế lợi tức quá cao làm cho Công ty gặp khó khăn trong việc đầu tư mới để phát triển hoạt động kinh doanh nhằm phát triển thị trường. Luật thuế cần hoàn chỉnh một cách đồng bộ để tránh đánh thuế một cách trùng lặp. 8.3. Hỗ trợ về vốn: Chính phủ cần có các cơ chế cho vay ưu đãi đối với các Công ty có hình thức kinh doanh như Công ty TNHH Hasa. Được như vậy Hasa mới có thể chủ động về nguồn vốn kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và có điều kiện xâm nhập, mở rộng thị trường trong nước. KẾT LUẬN Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty TNHH Hasa đã không ngừng vươn lên tự khẳng định mình trên thị trường cạnh tranh gay gắt. Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên trong những năm qua. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận và mức doanh thu so với nguồn vốn bỏ ra vẫn còn những hạn chế. Công ty đang phải đối mặt với sự thay đổi chóng mặt của thị trường kinh doanh nên kết quả kinh doanh chưa phát triển mạnh, dẫn đến hiệu quả chưa cao. Qua nghiên cứu về tình hình thị trường và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường, tôi thấy rằng các giải pháp này không những giúp cho Công ty có thể tồn tại và phát triển, mà còn giúp Công ty tăng nhanh vòng quay vốn, tăng doanh thu và lợi nhuận. Từ đó sẽ giúp Công ty cải thiện tốt hơn tình hình kinh doanh và nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường. Quá trình thực tập tại Công ty TNHH Hasa, tôi đã chọn đề tài này làm chuyên đề tốt nghiệp. Tôi đã tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình thị trường của Công ty nhằm chỉ ra những thành công và những mặt còn tồn tại. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường trong thời gian tới. Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn và tập thể ban lãnh đạo Công ty TNHH Hasa đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị Marketing - Philip Kotler Giáo trình Marketing căn bản - Philip Kotler Quản trị hệ thống sản phẩm - TS. Trương Đình Chiến, GS-TS. Nguyễn Văn Thường. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường - Đại học kinh tế Quốc Dân Tài liệu thống kê thuộc Bộ công nghiệp Tạp chí Kinh tế phát triển số 67 - 2002, 45 - 2003. Báo cáo tổng kết năm 2001 - 2004, Tổng cục thống kê Tình hình và kết quả kinh doanh 2001 - 2005, phòng kế toán Công ty TNHH Hasa. Thời báo kinh tế Việt Nam. 10. Niên giám công thương Hà Nội 2004. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………Nhận xét của giáo viên hướng dẫn …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………