Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Hồng Thủy

ở thành thành viên WTO, với những chính sách xuất nhập khẩu mới được áp dụng phù hợp với phương thức kinh doanh hàng công nghệ cao chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài của công ty do đó lựoi nhuận sau thuế của công ty cũng đạt mức cao, với tốc độ phát triển lớn nhất trong 5 năm, hơn 200%. Đây là thành tựu lớn mà công ty đạt đựợc trong xu hướng hội nhập. Từ năm 2006 – 2007 lợi nhuận tăng 387 triệu đồng tương đương với12,79%. Từ năm 2007 – 2008 lợi nhuận tăng 232 triệu đồng tương đương với 7,12%. Năm 2008 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, rất nhiều doanh nghiệp, đơn vị gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp có tên tuổi trong nước và trên thế giới đứng trên bờ vực phá sản. Hầu hết các doanh gnhiệp đều có chính sách cắt giảm lao động, đa số những người lao động bị cho thôi việc đều là những người có trình độ thấp, tay nghề kém. Tuy nhiên, ban giám đốc của công ty đã có những đường lối đúng đắn đối với sự phát triển của công ty. Lãnh đạo công ty không có sự giảm lao động mà đã tìm ra các giải pháp nâng cao chất lượng lao động tiếp tục đương đầu với khó khăn thử thách. Do đó trong năm nền kinh tế thế giới gặp khó khăn doanh nghiệp vẫn kinh doanh có lãi. Lợi nhuận sau thuế 3257.656 triệu đồng. Qua kết quả mà công ty đạt được đã khẳng định năng lực kinh doanh của tập thể công ty. Từ năm 2008 – 2009 lợi nhuận tăng 292 triệu đồng tương đương với 8,22%. Năm 2009, kinh tế thế giới phục hồi sau cuộc khủng hoảng tài chính, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng đã đạt được những thành tựu đáng kể, đưa lợi nhuận sau thuế lên tới 3549.535 triệu đồng. Biểu đồ 1: Biểu đồ biểu diễn doanh thu của công ty giai đoạn 2005 - 2009 ( Phòng Kinh Doanh) Có thể thấy rằng, trong giai đoạn 2005 – 2009 cả những lức khó khăn và thuậnn lợi, công ty vẫn đạt được mức tăng trưởng đáng kể. Có được kết quả hoạt động kinh doanh như trên là cả quá trình nỗ lực phấn đấu không ngừng của cán bộ tập thể ban lãnh đạo và nhân viên công ty. Công ty luôn đổi mới chất lượng phục vụ, nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng. Trong những năm 2007-2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tình hình kinh doanh của công ty cũng chịu những ảnh hưởng nhất định khiến lợi nhuận dù vẫn tăng nhưng không cao. Trong thời gian tới, ban lãnh đạo công ty đã có các giải pháp nhất định để đẩy nhanh tiến độ kinh doanh,mở rộng thị trường với các hợp đồng mới đến các khu vực lân cận trung tâm. Hi vọng rằng các giải pháp sẽ sớm có hiệu quả tích cực đem lại doanh thu cao cho công ty trong thời gian tới. Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng LNST (tr.đ) 1254.428 2638.515 3025.180 3257.656 3549.535 13725.31 Biểu đồ 2: Biểu đồ biểu diễn lợi nhuận sau thuế chiếm trong tổng doanh thu thuần (Phòng Kinh Doanh) 2.2 Đặc điểm nhân lực của công ty 2.2.1. Kết cấu nhân lực theo giới Với đặc điểm ngành nghề là kỹ thuật nên đa số nhân viên nam của công ty chiếm hơn 50% tổng số nhân viên. 32,237% Nhân viên nữ chủ yếu làm trong các vị chí hành chính hoặc tư vấn bán hàng…Nhân viên nam (66,673%) hầu hết làm về mảng kỹ thuật, trực tiếp lắt đặt …Điều này là hoàn toàn hợp lý và nằm trong chiến lược về nhân sự của công ty Hồng Thủy. Trước hết là từ khâu tuyển dụng, với vị trí cần tuyển là nhân viên kỹ thuật thì hầu hết ưu tiên tuyển nhân viên nam. Không chỉ vì ngành nghề kỹ thuật khó và khá vất vả thì việc thương xuyên có các dự án ở tỉnh xa cũng cho thấy chiến lược nhân sự này là hoàn toàn đúng đắn. Biểu đồ 3: Cơ cấu nhân lực công ty theo giới tính 66,763% 32,237% (Phòng Hành Chính – Nhân sự) Trong thời gian tới với chiến lược mở rộng thị trường tại các địa phương khác, chắc chắn chính sách về nhân sự vẫn là: Nhân viên nam chiếm đa số. Tuy nhiên cũng sẽ tăng đồng đề về tỷ lệ nam, nữ công ty bởi ngoài mảng kỹ thuật lắp đặt thì tư vấn bán hàng cũng đã đem lại doanh số đáng kể cho công ty và cũng cần được phát triển hơn nữa. 2.2.2. Kết cấu nhân lực theo độ tuổi Biểu đồ 4: Cơ cấu nhân lực công ty theo độ tuổi (Phòng Hành chính- Nhân sự) Tư khi mới thành lập cho đến nay, kết cấu nhân lực trong công ty theo độ tuổi là một kết cấu nhân lực khả trẻ. Điều này là rất có lợi cho lĩnh vực ngành nghề kỹ thuật của công ty. Nhân lực trẻ có khả nang tiếp thu nhanh nhạy các ứng dụng tiên bộ khoa học kỹ thuật. Trong quá trình lặp đặt điều này cực kỳ phát huy lợi thế cho công ty. Công ty có thể mau chóng đưa các kỹ thuật mới khó và tốt hơn trước. Nhờ vậy đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và mở rộng thị trường. Hơn thế nữa, trong mảng kinh doanh bán hàng, với đội ngũ nhân viên trẻ ,năng động,nhiệt tình cũng góp phần tạo nên uy tín công ty khi làm vừa lòng khách hàng của mình. Chỉ riêng những năm kinh tế khủng hoảng 2008, tỷ lệ dân số trẻ chỉ là >90 người. Do công ty ít có chính sách tuyển dụng nhân viên mới trong thời gian này. Sang năm 2009, lao động trẻ lại tăng nhanh với các chính sách tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng tăng của công ty. 2.2.3. Kết cấu nhân lực theo trình độ Những ngày đầu thành lập chỉ với 50 nhân viên (bao gồm cả nhân viên hành chính và nhân viên kỹ thuật lắp đặt), vấn đề tìm kiếm và đào tạo nhân lực thật sự là vấn đề bức thiết của công ty. Nhưng với sự nỗ lực không ngừng, cho đến nay Công ty đã có đội ngũ cán bộ chuyên môn giàu kình nghiệm và nhiệt huyết, luôn nỗ lực học hỏi hoàn thành tốt công việc. Trong đó có nhiều cán bộ có kinh nghiệm kỹ thuật chuyên môn cao và quản lý tốt. Biểu đồ 5 : Cơ cấu nhân lực công ty theo trình độ 33,237% 42,196% 17,92% 6,647% (Phòng Hành chính – Nhân sự) Với chính sách thu hút người lao động chất lượng cao để trở thành môi trường thu hút người lao động có tâm, có tài. Tổng số cán bộ công nhân viên tính đến năm 2009 có: 346 người. Công ty luôn xác định bộ máy nhân sự có ý nghĩa quan trọng để đạt được mục tiêu cũng như thành công của Công ty, hiện tại Công ty đã tuyển dụng được đội ngũ nhân sự có chất lượng bao gồm: Thạc sĩ, kỹ sư, cử nhân kinh tế, cử nhân Luật, .... Với đội ngũ nhân viên kỹ thuật được đào tạo cơ bản cùng với sự trợ giúp của các chuyên gia nước ngoài, công ty Hồng Thủy được đánh giá là một trong những nhà thiết kế và cung cấp giải pháp kỹ thuật, thương mại hàng đầu trong lĩnh vực an ninh, giám sát. 3. Thực trạng tạo động lực trong công ty. 3.1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính 3.1.1. Tạo động lực bằng công cụ tài chính trực tiếp Các hình thức trả lương tại công ty: Tiền lương là công cụ tài chính trực tiếp tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc của người lao động. Chính vì vậy, Công ty Hồng Thủy luôn chú trọng đến vấn đề này và coi đây là cơ sở giữ chân lao động giỏi cho công ty. Hiện tại công ty vẫn đang áp dụng ba hình thức trả lương phổ biến là: Trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm, và trả lương khoán. -Trả lương theo thời gian (áp dụng cho nhân viên văn phòng và các công nhân viên hành chính tại các bộ phận khác): là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào ngày làm việc thực tế của tháng. Lương thời gian bằng mức lương cơ bản chia cho số ngày hành chánh trong tháng nhân với thời gian làm việc (tăng ca bình thường * 1,5, tăng ca chủ nhật * 2,0…). -Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm làm ra. Ở Công ty Hông Thủy thì nó được áp dụng cho hầu hết các nhân viên kỹ thuật lắp đặt. Sản phẩm làm căn cứ tính lương chính là dịch vụ lắp đặt như: camera, máy quay… cho mỗi đơn vị khách hàng của công ty. Lương sản phẩm của người lao động dựa trên số lượng công đoạn đạt chất lượng và đơn giá công đoạn của người lao động. Đơn giá sản phẩm do Trưởng bộ phận kỹ thuật phê duyệt. -Trả lương khoán thường được Công ty áp dụng để trả lương cho các cấp quản lý của công ty (chủ yếu là bộ phậ kinh doanh) : là trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành. Người hưởng lương khoán được hưởng nguyên mức lương khoán Trường hợp người đó nghỉ trên 3 ngày/tháng. Thời gian vượt quá không được tính lương. Mức lương thử việc cho nhân viên mới thử việc là 70% lương tối thiểu của công ty. Thời gian thử việc đối với lao động được đào tạo mới hoàn toàn với thời gian là 2 tháng. Trường hợp nhân viên thử việc đã có kinh nghiệm và có khả năng nắm bắt công việc nhanh, thời gian thử việc có thể rút xuống 1 tháng với mức lương thử tháng đó là 80% lương cơ bản. Đây là một mức lương chấp nhận được đối với nhu cầu của nhân viên thử việc và tài chính công ty. Vì hiện nay công ty vẫn đang tiếp tục tuyển dụng nhân sự. Chí phí cho những nhân viên thử việc quả là không nhỏ và cần phải được cân đối hợp lý. Không cao hơn và cũng không thấp quá so với các nhân viên cũ trong công ty. Quy chế trả lương: Căn cứ tính lương Căn cứ vào bảng chấm công Căn cứ vào hợp đồng lao động Các khoản được hưởng của người lao động tính theo lương Kế toán tiến hành lập bảng lương trả cho người lao động và chi trả theo quy định Hạch toán chi phí tiền lương theo chế độ kế toán lao động tiền lương. Trích các khoản phải nộp của người lao động như BHXH, BHYT ,các khoản phải thu khác. Chuyển kế toán thanh toán lương bằng phiếu chi tiền mặt hoặc thanh toán qua ngân hàng CÁC KHOẢN PHẢI THU PHẢI KHẤU TRỪ TÍNH LƯƠNG PHẢI TRẢ VÀO CHI PHÍ BẢNG CHẤM CÔNG CHUYỂN KẾ TOÁN THANH TOÁN TIỀN LƯƠNG THÁNG VÀ CÁC KHOẢN KHÁC Sơ đồ 2 : Sơ đồ tính lương phải trả vào chi phí Ngạch và bậc lương + Công ty chia bậc lương làm 8 bậc. Định kỳ tăng lương của công ty mỗi năm 1 lần, mỗi lần tương ứng khoảng 10 %. Việc tăng lương ngoài khung do Ban giám đốc quyết định theo từng trường hợp cụ thể. Nhân viên mới sẽ áp dụng bậc lương do Giám đốc quyết định tuỳ theo kết quả tuyển dụng, tuy nhiên thông thường, mức thử việc sẽ lấy tương ứng với bậc kinh nghiệm của ứng viên trừ đi 1 bậc. + Mức lương tối thiểu được công ty áp dụng cho CNV Công ty là 1.500.000 đồng trong trường hợp CNV đi làm đầy đủ số ngày công trong tháng. + Công ty được chia làm 2 ngạch: Ngạch quản lý và ngạch nhân viên. -Trong đó, ngạch quản lý bao gồm giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng, tổ trưởng, tổ phó. Bảng 4: Bảng lương ngạch quản lý Cấp bậc 1 2 3 4 5 6 7 8 Giám đốc 8,16 9,30 9,84 10,54 11,56 12,67 13,82 15,48 Phó giám đốc 7,21 7,74 8,58 9,36 10,02 11,98 12,75 13,23 Trưởng phòng 6,63 7,25 7,87 8,56 9,34 10,00 11,92 12,87 Phó phòng 5,12 5,64 6,20 7,78 8,65 9,49 10,05 11,96 Tổ trưởng 4,46 5,13 5,75 5,98 6,23 7,68 8,43 9,06 Tổ phó 3,11 4,34 4,65 4,81 5,15 5,43 5,79 6,19 ( Phòng Hành chính – Nhân sự) - Ngạch nhân viên được chia làm 5 mức nhân viên khác nhau: Nhân viên loại 1 là: Thư ký Giám đốc, kế toán tổng hợp. Gồm 8 bậc lương. Nhân viên loại 2 là: nhân viên kế toán, nhân viên nhân sự, nhân viên kinh doanh. Đối với nhân viên kinh doanh, trong trường hợp hưởng theo % doanh thu th. chỉ áp dụng mức 50 % lương theo bậc. Gồm 8 bậc lương. Nhân viên loại 3 là: Văn thư hành chánh, tiếp tân, gồm 8 bậc lương. Nhân viên loại 4 là: nhân viên giao nhận, nhân viên bảo vệ, nhân viên bán hàng, chỉ có 7 bậc lương. Đối với nhân viên bán hàng, trong trường hợp hưởng theo % doanh thu thì chỉ áp dụng mức 50 % lương theo bậc. Nhân viên loại 5 là: nhân viên tạp vụ, chỉ có 7 bậc lương. Bậc lương 1 2 3 4 5 6 7 8 Nhân viên loại 1 3,25 3,43 3,61 3,87 4,06 4,24 4,49 4,62 Nhân viên loại 2 2,73 2,85 3,07 3,25 3,48 3,70 3,88 4,19 Nhân viên loại 3 2,52 2,60 2,71 2,84 2,93 3,06 3,17 3,22 Nhân viên loại 4 2,34 2,41 2,56 2,63 2,77 2,82 _ _ Nhân viên loại 5 1,52 1,63 1,74 1,86 1,98 2,15 _ _ Bảng5: Lương ngạch nhân viên (Phòng Hành chính – Nhân sự) Căn cứ tính và trả lương Việc tính toán lương cho người lao động dựa vào thời gian làm việc trên thẻ chấm công, được đối chiếu với bảng chấm công khi cần thiết. - Việc tính toán lương dựa trên nguyên tắc chính xác về số liệu, đảm bảo thời gian trả lương cho người lao động đúng theo quy định. - Người lao động được nhận phiếu lương chi tiết hàng tháng, được quyền đối chiếu với bảng lương tổng do Trưởng bộ phận trực tiếp giữ. - Tiền lương trả cho người lao động. Mỗi tháng một lần, vào ngày 05 đến ngày 10 của tháng. Đối với lương sản phẩm, được trả làm hai lần (mỗi lần trả sau khi kết toán số lượng vào ngày 15, ngày 30 của tháng, lương sản phẩm được trả chấm nhất không quá 7 ngày sau ngày kết toán. Chế độ và thủ tục xét nâng lương: 1- V ề chế độ xét nâng lương : Mỗi năm, lãnh đạo Công ty xét nâng lương cho CNV một lần vào tháng thứ 06 của năm. 2- Niên hạn và đối tượng được trong diện xét nâng lương : Cán bộ CNV đó có đủ niên hạn một năm hưởng ở một mức lương (kể từ ngày xếp lương lần kế với ngày xét lên lương mới ) với điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và không vi phạm Nội qui lao động, không bị xử lý kỷ luật từ h.nh thức khiển trách bằng vănm bản trở lên. Nếu có vi phạm thì không được vào diện xét. Năm sau mới được xét nâng lương, với điều kiện không tái phạm kỷ luật lao động. 3- V iệc nâng lương đột xuất thực hiện đối với CNV làm việc tốt, xuất sắc nhiệm vụ được giao, do Trưởng bộ phận đề xuất. 4- Th ủ tục xét nâng lương : Đến kỳ xét duyệt nâng lương. Phòng HCNS ra soát và tổng hợp danh sách Cán bộ CNV đã đủ niên hạn nâng lương. Gởi danh sách xuống các đơn vị, để tham khảo ý kiến của Lãnh đạo cơ sở. Sau đó, phòng HCNS lập biểu, trình Ban lãnh đạo Công ty để xét duyệt. Khi được duyệt, phòng HCNS thảo Quyết định trình Giám đốc ký chính thức, và mời CNV có tên được nâng lương để trao Quyết định. Đối với CNV chưa đuợc xét nâng lương thì được giải thích để CNV yên tâm và có những cố gắng phấn đấu cho mình. 5- Mức nâng của mỗi bậc lương từ 10 % - 20 % mức lương hiện tại tuỳ theo kết quả kinh doanh của công ty trong năm. 3.1.2. Tạo động lực bằng công cụ tài chính gián tiếp. 3.1.2.1 Tạo động lực bằng tiền thưởng: 1. Thưởng cuối năm. - Hàng năm nếu Công ty kinh doanh có lãi Công ty sẽ trích từ lợi nhuận đễ thưởng cho NLĐ mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm. - Mức thưởng cụ thể từng NLĐ tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lượng côngtác, chấp hành đầy đủ nội quy, các quy định của Công ty. - Được tính = tỷ lệ % * [tổng lương thực tế trong năm / 12 tháng]. Phòng HCNS có trách nhiệm lập tờ trình về tỷ lệ %, dự toán tổng tiền thưởng tháng lương 13 trước 30 ngày so với ngày bắt đầu nghỉ tết. Thưởng tuần: Hàng tuần dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc của CNV Trưởng bộ phận sản xuất lập bảng đánh giá thực hiện công việc. Bảng đánh giá chuyển về Phòng HCNS xem xét, sau đó chuyển Giám đốc công ty duyệt làm căn cứ thưởng cho người lao động. 3. Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày quốc khách, Tết Dương lịch: - Số tiền thưởng từ 20.000 đồng đến 200.000 đồng tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh của Công ty. - Phòng HCNS có trách nhiệm lập tờ trình BGĐ về số tiền thưởng, dự toán tiền thưởng trình BGĐ trước 15 ngày so với ngày lễ tương ứng, lập danh sách CBCNV được thưởng trước 3 ngày so với ngày lễ tương ứng. 4. Thưởng thâm niên: - Thâm niên được tính chi tiết tới từng tháng (nếu từ 15 ngày trở lên th. tính đủ tháng, nếu dưới 15 ngày thì không được tính đủ tháng. - Tiền thâm niên = số tháng thâm niên * số tiền thâm niên 1 tháng. - Phòng HCNS có trách nhiệm lập tờ trình về số tiền thâm niên của 1 tháng, dự toán tổng tiền thâm niên trước 30 ngày so với ngày bắt đầu nghỉ tết. - Thưởng thâm niên được trả vào cuối năm (âm lịch). 5. Thưởng đạt doanh thu: Phòng Kinh doanh đạt doanh thu do BGĐ giao được thuởng phần trăm doanh thu hàng tháng, trường hợp vượt doanh thu thì Phòng Kinh doanh làm tờ trình về việc đạt doanh thu, mức được hưởng cho từng CNV trình BGĐ duyệt và chuyển cho Phòng Kế toán trả cùng với lương tháng. 3.1.2.2 Tạo động lực bằng tiền phụ cấp và trợ cấp. a, Phụ cấp: Công ty đưa ra hai khoản phụ cấp như sau: * Thứ nhất là Phụ cấp trách nhiệm: Cấp quản lý được thưởng tiền trách nhiệm hàng tháng với mức thưởng là 10 % lương cơ bản.Trên thực tế mức phụ cấp này vẫn còn thấp so với trách nhiệm mà các nhà quản lý phải nắm giữ tuy nhiên cũng đã thể hiện được phần nào sự ghi nhận của công ty với vai trò của họ. * Thứ hai là tiền công tác phí: +CNV thường xuyên công tác ở ngoài thì được phụ cấp là: 2 000 000 đồng/tháng. +Đối vớiCNV không thường xuyên đi công tác sẽ được hưởng Công tác phí theo bảng công tác phí của Công ty. Cụ thể là: +Đối với CNV đi công tác ngoài không thường xuyên được phụ cấp (không áp dụng công tác nội bộ trong công ty) căn cứ theo độ xa nơi công tác,cụ thể: - 15000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều dưới 10 km. - 25 000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều từ 10 đến 20 km - 35 000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều từ 20 đến 30 km - 50 000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều từ 30km trở lên. Nếu đi công tác đột suất phải ngủ lại thì công ty sẽ chịu toàn bộ tiền ăn nghỉ trong mức quy định là: 150.000đồng/2 người, 200.000đồng/3 người. b, Trợ cấp: Công ty cũng chú trọng lớn đến các khoản trợ cấp như: - Trợ cấp điện thoại cho cán bộ quản lý: - Giám đốc: 2 000 000 VND/tháng - Các Phó Giám đốc: 1 500 000 VND/tháng - Trưởng phòng, Kế toán trưởng: 1 000 000VND/tháng - Trợ cấp nghỉ việc: Mỗi tháng trợ cấp 50% số lương cơ bản của tháng gần nhất. Khoản trợ cấp này tuy không nhiều nhưng thể hiện sự quan tâm đến những lao động thuộc đối tượng này và cũng giúp họ bước đầu ổn định cuộc sống sau khi nghỉ việc. - Trợ cấp nghỉ chờ việc: - Trong trường hợp phải ngừng chờ việc không do lỗi của người lao động, Công ty sẽ trợ cấp cho người lao động bằng 100 % mức lương quy định . - Nếu do lỗi của người lao động th. lúc đó người lao động không được trả lương. - Những ngày nghỉ được hưởng nguyên lương: - Nghỉ các ngày lễ theo quy định Nhà nước như:4 ngày Tết âm lịch; 1 ngày tết dương lịch; 10/3(âm lịch); 30/4, 1/5 ,2/9. - Bản thân kết hôn: nghỉ 03 ngày . - Con kết hôn : nghỉ 01 ngày . - Cha, mẹ chết (kể cả bên chồng ,vợ ), vợ hoặc chồng , con chết được nghỉ 03 ngày . - Nghỉ phép. Người lao động thôi việc có đơn xin nghỉ phép mà chưa nghỉ phép năm.hoặc chưa được nghỉ hết số ngày phép năm thì sẽ được thanh toán tiền những ngàychưa nghỉ này . Người lao động đang trong thời gian thử việc hoặc chưa ký HĐLĐ thì chưa được hưởng các chế độ của nhà nước quy định. - Các khoản phúc lợi khác : - Bản thân lao động kết hôn được mừng 200.000 đồng . - Cha mẹ hai bên, con, chồng, vợ chết được viếng 200.000 đồng . - Thiên tai, hỏa hoạn được trợ cấp: 300.000 đồng . - Trợ cấp khó khăn (tùy hoàn cảnh từng người) BGĐ trợ cấp từ 200.000 đến 500.000 đồng / người Bảng 6:Thanh toán phụ cấp làm thêm giờ, công tác phí tháng 12/2009 SST Họ tên Chức vụ Lương tháng/ngày TG thêm giờ Hệ số Thêm ngày Hệ số Tổng lương làm thêm TG công tác Phụ cấp TPC công tác Tổng cộng 1 2 3 4 5 6 7 TR. Hòa NguyễnVăn Cường Nguyễn Văn Đạt Nguyễn Văn Vường Trương Văn Dũng Nguyễn Thế Thành Nguyễn Kiên Cường Kỹ thuật - - - - - - 100,000 4,0 1 1 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 6,0 3,5 1,5 3 3,5 3 2 2 2 2 2 2 - - - - - - 400,000 3 7 8 1 6 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 - 210,000 490,000 560,000 70,000 420,000 - 210,000 490,000 560,000 70,000 420,000 400,000 Cộng 20,50 400,000 25 1,750,000 2,150,000 Phân bổ cho các công trình 26,50 15,094.34 STT Tên công trình Thời gian thêm giờ Hệ số Thêm ngày Hệ số Giá trị Thời gian công tác Phụ cấp TPC công tác Tổng cộng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NHNo Nam Định VCB Hải Dương VCB Hà Nội CA Quận Hai Bà Trưng NH Đống Đa NH Nhà nước Lạng Sơn VEAM tây hồ Bảo hành công trình Công tác phí 2lắp đạt thiết bị NH Đông Hà Nội Đại học quản lý kinh doanh 1543 1543 1543 1543 1543 1543 1543 1543 1543 3 2 1 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 1,00 3,00 9,50 2,50 1,50 3,00 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 - - 60,377 45,283 173,585 - 37,736 15,094 - 22,642 45,283 20 2 3 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 1,400,000 - - - - 140,000 - - 210,000 - - 1,400,000 - 60,377 45,283 173,585 140,000 37,736 15,094 210,000 22,642 45,283 Cộng 6 20,50 400,000 25 1,750,000 2,150,000 ( Phòng Tài chính kế toán) 3.1.2.3 Các yếu tố tác động tới tiền lương và thưởng cho nhân viên công ty Sơ đồ 3: Các yếu tố tác động tới tiền lương Bản thân công việc Đánh giá công việc Bản thân nhân viên - Hoàn thành công việc - Thâm niên. - Kinh nghiệm. - Thành viên trung thành. - Tiềm năng của nhân viên. Ấn định mức lương -lương bổng -đãi ngộ Thị trường lao động -Lương bổng trên thị trường -Chi phí sinh hoạt -Công đoàn -Xã hội -Nền kinh tế -Pháp luật Môi trường DN - Chính sách. - Bầu không khí văn hoá. - Cơ cấu tổ chức. - Khả năng chi trả 3.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính. 3.2.1. Tạo động lực thông qua cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình cơ cấu theo chức năng. Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: kỹ thuật, kinh doanh, tài chính, hành chính- nhân sự... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.Với cơ cấu tổ chức này công ty sẽ có một số ưu thế giúp tạo động lực cho người lao động bởi: + Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn, sẽ không bị phân tán bởi các công việc ngoài lề và khi đã tập trung cao họ có thể làm việc với mức NSLĐ cao nhất có thể để đem lại doanh thu cao cho công ty. + Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Trong Công ty luôn phân tách rõ ràng chức năng nhiệm vụ làm việc giữa từng vị trí, từng bộ phận. Bộ phận HNCS sẽ căn cứ vào các vị trí thiếu để đưa ra phương án và tiêu chuẩn lựa chọn tuyển dụng nhân viên mới. 86% nhân viên được làm việc đúng chuyên môn của mình, điều này khiến họ cảm thấy thoải mái và tự tin làm việc với những kỹ năng vốn có của mình, sự yêu thích công việc đã tạo một động lực lớn làm việc cho nhân viên. 3.2.2 Tạo động lực lao động nhờ khả năng lãnh đạo của nhà quản lý. “Người lãnh đạo mà truyền cảm hứng để mọi nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực làm việc tốt nhất thì sẽ thu hút được nhiều nhân tài mà họ muốn và cần, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó, bởi đó là nguồn tài sản rất quý giá đối với một tổ chức là Chìa khóa cho việc lãnh đạo xuất sắc” Ban lãnh đạo của công ty hầu hết là những người đã gắn bó với Công ty trong một thời gian dài, và đểu trưởng thành lên từ vị trí nhân viên giỏi của công ty. Chính vì vậy,các thành viên trong ban lãnh đạo luôn nhận được sự ủng hộ từ phía nhân viên của họ. Kết hợp với mối quan hệ quyền hạn trực tuyến tham mưu, các quyết định lãnh đạo đưa ra luôn thống nhất và có sự tham khảo ý kiến của các thành viên lãnh đạo. Chỉ với một số việc rất đơn giản, nhưng lãnh đạo công ty đã góp phần không nhỏ trong việc tạo ra động lực làm việc tốt cho nhân viên của minh, cụ thể như: Tỏ thái độ tích cực với những ý tưởng mới: Đừng bao giờ bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả những mặt tiêu cực và nghi ngờ tính tích cực của những ý tưởng mới. Ý tưởng mới rất dễ bị xóa bỏ. Bất cứ sự khắt khe nào đối với ý tưởng mới sẽ là vũ khí giết chết nó ngay từ trong trứng nước. Khuyến khích việc hình thành những xu hướng mới: Hãy khuyến khích đội ngũ nhân viên luôn đi đầu trong việc tao ra trào lưu mới. Một trong những năng lực của các nhà lãnh đạo giỏi truyền cảm hứng là sẵn sàng đón bắt, tìm hiểu những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình và sớm chọn ra được những xu hướng mới. Thường xuyên liên lạc, trao đổi với nhân viên: Nắm bắt được năng lực làm việc của nhân viên, thông qua trao đổi thông tin mà từ đó phát hiện ra những ý tưởng mới, sáng tạo mang đến hiệu quả trong công việc. Liên lạc thăm hỏi và trò chuyện cũng là cách tạo sự quan tâm, thân thiện mang đến động lực cho nhân viên luôn cố gắng và nhiệt tình làm việc hết mình. Giai đoạn mới thành lập (1998-2000) và giai đoạn chịu khủng hoảng kinh tế 2007-2009 là những thời kỳ rất khó khăn đối với công ty.Ban lãnh đạo công ty đã cố gắng chèo lái, vực công ty đi lên. Để công ty có được như ngày hôm nay, mọi thành viên công ty đều nhận thấy được và ghi nhận những cống hiến đóng góp của lãnh đạo cho sự phát triển của công ty. Nhân viên công ty luôn nhìn vào họ làm tấm gương, là động lực làm việc ngày càng tốt hơn. 3.2.3 Tạo động lực lao động dựa trên yếu tố văn hóa của công ty Trong hơn 10 năm qua, toàn thể lãnh đạo và nhân viên công ty đã tạo dựng lên một nét văn hóa doanh nghiệp vừa mang những đặc trưng chung của ngành nghề thương mại kỹ thuật - đó là sự linh hoạt, nhanh nhẹn nắm bắt thông tin công nghệ, chủ động tìm kiếm khách hàng…đồng thời với những đặc trưng văn hóa riêng của công ty. Đó là phong cách làm việc với đối tác, khách hàng. Đặc biệt trong nội bộ công ty, mọi nhân viên công ty đều cảm thấy được đó là sự quan tâm sát sao của lãnh đạo, sự chỉ bảo tận tình của người đi trước với nhiều kinh nghiệm làm việc cho lớp nhân viên trẻ mới vào công ty. Đó là một môi trường làm việc vừa năng động, vừa thân thiện, nhưng trong một khuân khổ tuân thủ các quy tắc chung của doanh nghiệp. Mỗi người lao động khi được tiếp xúc với phong cách làm việc tại công ty Hồng Thủy đều cảm thấy yêu thích và thật sự hứng khởi khi được làm việc tại đây. Từ đó họ mong muốn làm việc hết mình để cống hiến cho công ty và tiếp tục duy trì nét văn hóa của công ty mình, là một sợ dây vô hình gắn kết các nhân viên với công ty và gắn kết các nhân viên trong công ty với nhau tạo nên một tổ chức thống nhất và phát triển không ngừng trong các năm qua. Đây cũng chính là một thành tích lớn mà công ty Hồng Thủy đã gặt hái được sau hơn 10 năm xây dựng và trưởng thành trên thương trường Việt Nam, và sẽ là yếu tố động lực lớn để phát triển công ty trong những năm tiếp theo. 4. Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và những khó khăn của trong việc tạo động lực cho lao động của doanh nghiệp. Mô hình 2: Mô hình phân tích SWOT S) -S1: Chính sách tuyển dụng đãi ngộ hợp lý -S2: Tổ chức đào tạo tốt cho nhân viên -S3: Hệ thống lương hoàn chỉnh -S4: Uy tín và vị thế của công ty trên thị trường -S5: Mức lương cơ bản tương đối cao W) - W1: Cơ sở vật chất chưa đáp ứng hết - W2: Các chiến lược thiếu rõ ràng - W3: Hệ thống đánh giá chưa hoàn thiện - W4: Thiếu tính tổng hợp hóa O) -O1: Vị trí trung tâm thuận lợi -O2: Việt Nam ra nhập WTO mở cửa thị trường T) - T1: Áp lực đào tạo theo nhu cầu xã hội - T2: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Cụ thể: 4.1 Điểm mạnh của công ty (S) - S1: Chính sách tuyển dụng và đãi ngộ nhân viên của công ty rất hợp lý và khoa học.Như: chính sách tuyển nhân viên đúng ngành đúng nghề, việc xét ưu tiên và trợ cấp cho nhân viên công tác xa… - S2: Công ty đã đào tạo được đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ nhân viên giỏi. Chú trọng đến việc đào tạo cho cán bộ nhân viên tập huấn nâng cao kiến thức, tích lũy kỹ năng giúp họ tiếp cận nhanh với công nghệ mới - S3: Hệ thống lương, thưởng cho nhân viên tương đối cao và hoàn chỉnh giúp người lao động yên tâm công tác. - S4: Mức lương trung bình của công ty cao gấp 2,3 lần so với khu vực nhà nước.Và mức thưởng cho nhân viên giỏi có chênh lệch cao hơn 300000 – 500000 VNĐ so với các doanh nghiệp trong ngành nghề. Thu hút và giữ chân được nhiều nhân viên giỏi - S5: Sau 10 năm hoạt động trong lĩnh vực thương mại, kỹ thuật, công ty đã tạo dựng được uy tín với đối tác và khách hàng, ngày càng mở rộng thị trường tạo động lực hứng khởi cho nhân viên thể hiện qua việc số lượng lao động ngày càng tăng. 4.2 Điểm yếu của công ty (W) - W1: Cơ sở vật chất của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu làm việc của cán bộ,nhân viên. Đặc biệt trong mảng kỹ thuật, còn thiếu nhiều trang thiết bị tiến bộ giúp nâng cao trình độ nhân viên. - W2: Các chiến lược nhân lực của công ty mới chỉ dừng lại ở định hướng với mục tiêu ngắn hạn và chủ yếu nên chưa thật sự rõ ràng để thúc đẩy động lực cho nhân viên bằng mục tiêu chung công ty. - W3: Công ty chưa hoàn thiện được hệ thống đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của nhân viên.Chính vì vậy,các quyết định khen thưởng hay xử phạt chưa hoàn toàn thuyết phục nhân viên -W4: Cơ cấu tổ chức của công ty mang tính chuyên môn hóa cao, ít có sự tổng hợp hóa trong công việc.Đôi khi lại gây ra sự nhàm chán công việc trong nhân viên.Nếu công việc không có được những kết quả tốt, rất dễ ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của nhân viên 4.3 Thuận lợi của công ty (O) - Vị trí trụ sở công ty ở trung tâm thành phố, gần các trương Đại học, Cao đẳng… dễ thu hút và tuyển dụng được nhân viên chất lượng cao. Đây là một thuận lợi mà các đối thủ khác khó có được. Việc tuyển chọn được ngay từ đầu các nhân viên xuất sắc, phù hợp với từng vị trí công việc không những giúp cho công ty luôn có được năng suất và hiệu ứng làm việc tốt nhất mà còn giúp người lao động có được động lực làm việc tốt hơn. - Từ khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện mở cửa cho các doanh nghiệp Việt Nam, Công ty cũng có thêm được nhiều đối tác làm ăn mới. Các đối tác cung cấp sản phẩm ngày càng mở rộng ra các nước lớn như Anh, Mỹ, Đức… cũng khiến cho dòng sản phẩm nhập về ngay càng đa dạng và phong phú đồng thời đảm bảo chất lượng hơn trước khi công ty có nhiều sự lựa chọn đối tác. 4.4 Khó khăn của công ty (T) - Nhu cầu khách hàng về khoa học công nghệ ngày càng cao, gây áp lực đào tạo mới thường xuyên cho công ty cho nhân viên công ty. Không phải lúc nào công ty cũng có thể bố trí thời gian đào tạo, hơn nữa chi phí đào tạo cũng không phải là nhỏ. Nhân viên tham gia đào tạo nhiều cũng làm giảm năng suất công việc gián đoạn. -Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật cao. Đối thủ cạnh tranh cũng là một vấn đề lớn đối với công ty. Việc xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh là mối lo ngại cho việc giành thị trường của công ty. Nhân viên công ty thực sự luôn thấu hiểu và đối mặt với áp lực công việc lớn nhất là khối kỹ thuật trong việc chạy đua chất lượng với các doanh nghiệp khác gây áp lực tâm lý không tốt cho quá trình làm việc và ý định gắn bó với công việc của người lao động. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT HỒNG THỦY 1.Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. 1.1 Sứ mệnh của công ty - Cung cấp các sản Phẩm Chính Hãng.Đảm bảo chất lượng cho tất các dòng sản phẩm mà công ty đăng ký kinh doanh bao gồm các máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải, thiết bị điện tử, thiết bị tin học… - Cam kết cung cấp dịch vụ, sản phẩm kinh doanh với giá tốt nhất. - Đảm bảo phục vụ chuyên nghiệp, tạo sự hài lòng tốt nhất đối với khách hàng. 1.2 Các mục tiêu của công ty - Mục tiêu lớn nhất của công ty là trở thành nhà thiết kế và cung cấp giải pháp kỹ thuật, thương mại hàng đầu Việt Nam trong các lĩnh vực điện tử - công nghệ cao. - Các mục tiêu bộ phận:Phát triển thương hiệu bằng chất lượng.Đẩy nhanh việc mở rộng thị trường ở các khu trung tâm Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, và một số tỉnh lân cận. 1.3 Chiến lược công ty Để đạt được các mục tiêu trên, công ty đã có chiến lược triển khai như sau: + Tập trung phân phối các thương hiệu mạnh + Mở rộng kinh doanh cả về phạm vi lẫn ngành hàng + Nâng cao số lượng và chất lượng phục vụ + Nghiên cứu – ứng dụng các giải pháp kỹ thuật, thương mại tiến tiến nhất để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp và người dân. 2.Một số giải pháp nhằm thúc đẩy công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty 2.1. Giải pháp từ công ty 2.1.1 Xây dựng tổ chức với các mục tiêu rõ ràng Nhân viên có thể được khuyến khích khi họ biết rõ ràng về mục tiêu nào đã thu hút họ vào làm việc cho công ty. Chính vì vậy, việc cần thiết phải xây dựng những mục tiêu cụ thể. Để khuyến khích nhân viên  bằng việc đưa ra các mục tiêu, công ty cần quan tâm hơn nữa những hoạt động dưới đây: - Đưa ra các mục tiêu kinh doanh của công ty một cách rõ ràng. Khi đã đồng ý các mục tiêu thực thi với nhân viên của mình, trước tiên cần xem xét các mục tiêu của toàn công ty. Khi tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu của công ty, họ sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được các mục tiêu đóvà tham gia vào công tác hỗ trợ lãnh đạo trong việc phát triển công ty. Sau đó, đưa ra các các mục tiêu của công ty cho nhân viên và xác định những lợi ích mà họ có thể có được khi quyết định làm việc cho công ty. Để đưa ra được các mục tiêu mang tính thực thi cao công ty nên xem xét kỹ các bước sau: Phân chia việc kinh doanh thành nhều lĩnh vực khác nhau như: bán hàng, kỹ thuật, lắp đặt, hành chính… Những lĩnh vực này thường dược gọi là những lĩnh vực kết quả chủ chốt. (KRA) Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên một cách tỉ mỉ và quyết định KRA nào phù hợp với công việc – có thể xẽ có sự chồng chéo một số KRA khác nhau. Trong mỗi một KRA tương ứng, nhà quản lý cần tìm ra một số mục tiêu tương ứng đối với nhân viên. Để chắc chắn các mục tiêu là có ích, có thể sử dụng hệ thống SMART để so sánh, đối chiếu mục tiêu của đặt ra cho nhân viên với các tiêu chí: Cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, mang tính thực tiễn và dựa vào thời gian . Mục tiêu đối với nhân viên để đạt được việc tăng tỷ số của nhân viên. Đào tạo họ làm thế nào để đưa ra các mục tiêu SMART Thảo luận với nhân viên về các mục tiêu và giúp họ tìm ra cách thức để phù hợp với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của công ty. Hỗ trợ nhân viên về các điều kiện vật chất để đạt được mục tiêu của họ cũng như các mục tiêu của công ty Thảo luận với nhân viên để tìm ra cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu của họ và mục tiêu của công ty. 2.1.2 Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá mức độ làm và hoàn thiện công viêc. Công ty cần có sự đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh giữa việc làm của người lao động đối với các tiêu thức đã được xây dựng từ trước trong doanh nghiệp và cả quá trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với những người liên quan. Để làm được điều này, trước hết Công ty phải xây dựng lên một bản mô tả và phân tích công việc thật chính xác, xây dựng định mức công việc hợp lý nhưng đồng thời bản mô tả và phân tích công việc này cũng phải đơn giản để cho người lao động hiểu được chính xác nhất là họ phải làm gì đối với công việc của họ. Bên cạnh đó, cũng cần có các cán bộ đánh giá để đảm bảo cho quá trình đánh giá được thực hiện chính xác và khách quan nhất. Bước tiếp theo là việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức công việc chính xác đúng khoa học, các thông tin dùng đánh giá phải chính xác. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có sự trao đổi giữa người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình, khi họ nhận được một công việc được giao họ rất cần biết công việc ấy sẽ làm như thế nào với những tiêu chuẩn nào thì được coi là đã hoàn thành công việc và với mức độ nào thì được coi là hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Nhà quản lý nhân sự cần lưu ý rõ vấn đề này và đảm bảo thông tin tới mọi người lao động trong công ty. 2.1.3 Hoàn thiện các phương pháp trả lương thưởng cho nhân viên Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến vấn đề trả lương cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc trả lương sẽ dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc vì vậy đánh giá đúng lượng lao động đã hao phí là vấn đề trọng tâm tạo nên sự công bằng trong nhận thức của người lao động và kích thích người lao động làm việc.Có thể căn cứ vào một số chỉ tiêu để xếp hạng lương thật chính xác, thông thường các doanh nghiệp vẫn hay sử dụng hệ số đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc Ki rồi xếp theo các hạng A,B,C Ví dụ như: Xếp loại Hệ số Ki Mức độ A 1,05 - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao,vượt NSLĐ, tiết kiệm nguyên liệu, thiết bị, đảm bảo ATLĐ - Có trình độ tay nghề cao, nắm vững và áp dụng phương pháp kỹ thuật tiên tiến - Chấp hành sự phân công công việc của người phụ trách và đảm bảo số ngày lao động từ 28 công/tháng trở lên B 1,00 - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao - Đạt số ngày công 28 công/tháng - NSLĐ đạt từ mức trung bình trở lên C 0,95 - Không hoàn thành nhiệm vụ - Không đạt số ngày công theo quy định. - Không chấp hành sự phân công của lãnh đạo - NSLĐ dưới mức trung bình. 2.1.4.Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất cho nhân viên. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn trọng. Là ông chủ, người quản lý của công ty, bạn có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động dưới đây: - Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong công ty - Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên - Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau - Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả - Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. - Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty. - Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty. - Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty của bạn - Tổ chức các kỳ nghỉ và các nữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên Cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ… 2.1.5. Khuyến khích nhân viên bằng việc áp dụng một hệ thống trao thưởng và khiển trách Bất cứ trong một tổ chức nào cũng cần có một hệ thống khen thưởng và kỷ luật ro ràng cụ thể.Không chỉ là một thủ tục quản lý nhân viên, đó cũng là một trong những cách phổ biến nhất để tạo động lực cho nhân viên. Các nhân vên được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và hiệu quả hơn. Công ty cũng có thể kết hợp hệ thống trao thưởng và khiển trách đối với việc ra quyết định về lương, thưởng và các hình thức khích lệ nhân viên như là các chương trình được đóng góp cồ phần... - Việc trước nhất là: Lựa chọn một phương thức, tức là phải thiết lập một hệ thống trao thưởng có liên hệ với hệ thống đánh giá.Cụ thể: - Nếu là thưởng một lần phải dựa trên sự kết hợp của phần trăm lương và mức độ nhân viên đạt được mục tiêu trong năm.Nhằm đảm bảo việc trao thưởng là khách quan, công bằng và hợp lý với tình hình công ty. - Trường hợp thưởng tăng lương cần dựa trên mức thực thi tổng thể.Công ty có thể lấy các mức từ cao xuống thấp như sau: • Dưới mức trung bình – không tăng lương • Đạt mức trung bình – tăng lương 2% • Trên mức trung bình – tăng lương 3% • Thực thi xuất sắc – tăng lương 5% Cần xem xét việc trao thưởng cho nhân viên bằng việc chia cổ phần trong công ty – việc họ thực thi càng tốt thì số lượng cổ phần càng nhiều. Điều này có nghĩa là nó nằm trong lợi ích về mặt tài chính cho công ty để thực hiệ và giá cổ phiếu sẽ tăng. Ngoài ra với một nhân viên thực thi tốt và sự sẵn lòng đảm nhận thêm trách nhiệm cao cả, công ty nên xem xét việc thăng chức cho nhân viên đó. Việc xem xét trao thưởng có thể là một cách rất hiệu quả nhằm khuyến khích nhân viên nhưng phảI hết sức cẩn thận. Tuy nhiên, chúng cũng có thể đem lại kết quả ngược với sự mong đợi nếu như việc quan tâm là không thích đáng. Có thể là nguyên nhân gây tranh chấp nếu nhân viên nhận thấy rằng một số đối tượng được trao thưởng nhiều hơn so với các đồng nghiệp khác. Nhà quản lý nhân sự công ty cần giám sát các chương trình trao thưởng một cách cẩn thận để đảm bảo rằng chúng sẽ có những tác động như đã đề ra. Tóm tại, dù áp dụng hình thức thưởng hay phạt như thế nào, điều quan trọng nhất là chúng phải công bằng với tất cả các nhâ viên công ty. 2.2. Các giải pháp từ bản thân người lao động 2.2.1 Xác định rõ mục tiêu phấn đấu của mình trong công ty Mọi nỗ lực cố gắng tạo động lực cho người lao động sẽ không có ý nghĩa gì mấy nếu bản thân người lao động không trông mong điều ấy. Một người lao động nếu xác định được mục tiêu phấn đấu của mình thì mới là cách tốt nhất giúp tăng động lực làm việc của chính bản thân họ. Bản thân người lao động khi ấy sẽ biết mình mong muốn điều gì trong công việc và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động làm việc. Khát khao đạt được những mục tiêu của mình sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình hơn. Tất nhiên người lao động cũng không nên quá tự cao khi mục tiêu mình đã đạt được mà phải tiếp tục ước mơ cho công việc của mình cũng không nên vội nản chán khi mục tiêu mình chưa thể đạt được. Người lao động cần không ngừng ước mơ, đặt ra mục tiêu cho mình và cố gắng tiếp tục thực hiện những ước mơ đó. 2.2.2 Đảm bảo sức khỏe và các kỹ năng giúp hoàn thiện tốt công việc Khi người lao động đã xác định được mục tiêu phấn đấu làm việc của mình trong công ty, họ sẽ làm việc rất tích cực vì các mục tiêu đó.Tuy nhiên, điều kiện đầu tiên và là tiên quyết cho một kết quả thành công, lại phụ thuộc vào phần lớn sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Người lao động không nên chỉ biết chờ đợi công ty tạo điều kiện làm việc cho mình mà cũng cần phải tự khắc phục và sẵn sàng làm việc trong những điều khó khăn và cần phải tự biết bảo vệ sức khỏe cho bản thân mình. Với một sức khỏe yếu kém, người lao động thật khó có thể đảm bảo sẽ làm việc tốt được. Người lao động cần đảm bảo các trang bị kỹ thuật bảo hộ lao động tốt để đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo dinh dưỡng các bữa ăn …để đủ sức khỏe làm việc. Ngay từ khâu tuyển dụng, nhà tuyển dụng đã luôn mong muốn lựa chọn được một nhân viên vừa tài giỏi, vừa có sức khỏe tốt. Chính vì vậy, người lao động không chỉ cần trang bị các kiến thức, kỹ năng, trình độ làm việc mà còn phải trang bị cho mình một vốn sức khỏe tốt nhất, sẵn sàng làm việc trong các điều kiện. Đây cũng là cách họ ghi điểm trước người lãnh đạo và tạo khả năng thăng tiến trong công việc tương lai. 2.2.3 Nắm bắt rõ các quy định của Bộ luật lao động cũng như các nội quy công ty tránh sai phạm. Làm việc chăm chỉ nhưng khồn có nghĩa là vắt hết sức lao động, người lao động cần phải hiểu được điều này và nắm bắt rõ các quy định về luật lao động để tự bảo vệ mình. Ví dụ việc quy định thời gian làm việc ban đêm là từ 22 giờ đến 6 giờ hoặc từ 21 giờ đến 5 giờ hôm sau. Dự thảo lần 2 của Bộ Luật Lao Động cũng quy định thời gian làm thêm không quá 300 giờ/năm, tăng 100 giờ so với quy định hiện hành (200 giờ/năm, trừ một số trường hợp đặc biệt được làm thêm quá 300 giờ/năm do Chính phủ quy định). Liên quan đến mức lương trả cho NLĐ trong thời gian thử việc thì thay vì trả 70% mức lương cấp bậc của công việc theo Bộ luật Lao động hiện hành, dự thảo dự luật mới sửa đổi dự kiến nâng lên là 80%. Luật lao động chính là những căn cứ xác thực bảo vệ cho chính lợi ích của người lao động. Không một người lao động nào khi làm việc trong một tổ chức mong muốn mình sẽ bị khiển trách, kỷ luật vì những sai sót không đáng có. Sau mỗi lần bị phạt hay kỷ luật, không những uy tín làm việc của họ bị giảm sút, mà bản thân họ cũng mang một tâm lý không tự tin và thoải mái làm việc. Việc bị khiển trách, kỷ luật nhiều khi làm ngăn cản cả con đường thăng tiến. Vì vậy một việc mà người lao động cần thiết phải tìm hiểu ngay từ khi mới vào công ty đó là Bản nội quy, quy định những quyền hạn, trách nhiệm của nhân viên công ty để biết được những việc mình cần làm, và tránh không nên làm. Một nhân viên có nhiều thành tích đóng góp cho doanh nghiệp nhưng phải chấp hành tốt các nội quy, quy định của công ty sẽ là những tiêu chí hàng đầu để được cất nhắc trong con đường thăng tiến. Đối với người lao động đó cũng là cách tạo động lực cho chính bản thân họ. KẾT LUẬN Nền kinh tế thị trường càng phát triển, các tổ chức, doanh nghiệp càng không thể phủ nhận vai trò của việc tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động không đơn thuần với mục đích giúp họ làm việc đem lại năng suất cao và hiệu quả tốt nhất cho doanh nghiệp mà cái chính là mục tiêu cạnh tranh cao. Người lao động làm việc với động lực cao không chỉ phản ánh vai trò và khả năng của nhà quản lý mà còn cho thấy sự phát triển của chính tổ chức đó. Công ty Thương mại & Kỹ thuật Hồng Thủy cũng không nằm ngoài các doanh nghiệp đã nhìn nhận được vai trò của tạo động lực cho người lao động và biến nó thành mục tiêu cạnh tranh lâu dài. Điều này thể hiện rất rõ trong chiến lược phát triển thị trường bằng cạnh tranh nguồn nhân lực của công ty cũng như qua các chương trình đào tạo và chính sách cải cách lương khuyến khích lao động... Nhìn nhận được vai trò của tạo động lực trong tổ chức hiện nay và tính xác thực của vấn đề với chương trình đã được học trong nhà trường, em đã lựa chọn đề tài cho bài viết Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình là “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Thương mại & Kỹ thuật Hồng Thủy”. Bài viết đã hệ thống được các kiến thức trong nhà trường đặc biệt là kiến thức về quản lý tổ chức với vai trò tạo động cơ động lực cho người lao động của người lãnh đạo. Trong quá trình thực tập em cũng tiếp thu thêm được một số kiến thức thực tế bổ ích và bước đầu được làm quen với môi trường làm việc, các tình huống trong công ty và tham vấn các giải pháp đối với lãnh đạo công ty. Trong quá trình thực tập cũng như viết bài chuyên đề em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ chỉ bảo nhiệt tình từ các bác, các anh, các chị trong công ty, giúp em mau chóng nắm bặt được vấn đề và thu tập các tài liệu liên quan đến bài viết. Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà cô đã định hướng cho em lựa chọn đề tài thích hợp và tận tình chỉ ra những thiếu sót trong bài viết của em để em có thể hoàn thiện được chuyên đề thực tập của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý (tập2) -NXB Khoa học & Kỹ thuật - 2002 - Hà Nội 2. PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh - Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – 2008 – Hà Nội 3. TS. Hà Văn Hội – Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2) 4. Bộ luật lao động sửa đổi bổ sung năm 2002 năm 2006 – NXB Lao động – 2007 – Hà Nội 5. Báo lao động số 17 ngày 19 tháng 5 năm 2010 6. Báo cáo tài chính của công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Hồng Thủy 7. Báo cáo về kinh nghiệm và năng lực của công ty trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh chính của công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Hồng Thủy 8. Nghị định 39/2003/NĐ-CP của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động (Hết hiệu lực một phần)9. Thông tư 19/2003/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Nghị định số 41/Cp ngày 6/7/1995 của CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất đã được sửa đổi, bổ sung tại NĐ 33/2003/NĐ-CP10. Nghị định 139/2006/NĐ-CP của Chính phủ về việc quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Giáo dục và Bộ luật Lao động về dạy nghề11 Thông tư liên tịch 01/2007/TTLT-TLĐLĐVN-BLĐTBXH của Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam và Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội về việc hướng dẫn thực hiện một số điều của Nghị định số 96/2006/NĐ-CP về ban chấp hành công đoàn lâm thời tại doanh nghiệp NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN THỰC TẬP .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................MỤC LỤC