Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh Công ty cổ phần Thái Bình Dương

p thời vật tư phục vụ sản xuất. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy, Giám đốc Công ty và Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty và pháp luật về lĩnh vực mình phụ trách. Nhiệm vụ: + Phụ trách thu mua vật tư, nguyên liệu trong nước và nhập khẩu phục vụ sản xuất. + Định mức vật tư và quản lý vật tư trang thiết bị phục vụ sản xuất. + Đại diện cho Giám đốc Nhà máy làm việc với các nhà cung ứng vật tư trong và ngoài nước để giải quyết công việc liên quan tới vật tư và nguyên liệu phục vụ sản xuất. Báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc Nhà máy về những công việc đã và đang giải quyết và công việc phát sinh. Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và phát triển thị trường. Là người giúp việc Giám đốc Nhà máyđiều hành quản lý lĩnh vực tiêu thụ hàng hoá, mở rộng thị trường tiêu thụ và phát triển sản phẩm. Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng quản trị , Giám đốc Công ty và Giám đốc Nhà máy và pháp luật về công việc do mình phụ trách. Nhiệm vụ: + Phụ trách việc bán , giao hàng cho người mua, đại lý cả trong và ngoài nước. + Tiến hành các hoạt động quảng bá, mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm. + Đại diện cho Giám đốc Nhà máy làm việc với các đại lý bên mua để giải quyết công việc liên quan tới tiêu thụ sản phẩm. Báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc nhà máy về công việc đã và đang giải quyết và công việc phát sinh. 3.2.2. Phòng Tổ chức Hành chính. Trực thuộc quản lý của Giám đốc Nhà máy có nhiệm vụ: Tham mưu cho Giám đốc Nhà máy trong công việc kiện toàn đổi mới cơ cấu tổ chức, nhân sự trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy. Giúp Giám đốc và thực hiện công tác quản lý nhân sự, lao động tiền lương của toàn Nhà máy và báo cáo thường xuyên với Giám đốc Nhà máy. Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, bảo đảm an ninh trật tự cho Nhà máy. Thực hiện công tác an toàn lao động phòng chống cháy nổ trong Nhà máy. Thực hiện công tác y tế, vệ sinh môi trường, đảm bảo sức khỏe cho công nhân, giải quyết các trường hợp bị tai nạn lao động trong nhà máy. Thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ. 3.2.3. Phòng Tài chính Kế toán. Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý tình hình sử dụng nguồn vốn của Nhà máy, đề xuất các biện pháp phát triển nguồn vốn, sử dụng nguồn vốn của Nhà máy. Lập báo cáo tài chính định kỳ quý và năm để phục vụ công tác quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Tổ chức điều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục, hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ cho công tác kế toán, thống kê của Nhà máy. Lập kế hoạch kiểm toán định kỳ hàng năm trình Giám đốc Nhà máy xem xét. 3.2.4. Phòng Vật tư. - Phụ trách chung, quản lý toàn bộ hệ thống vật tư trang thiết bị trong Nhà máy từ nguyên liệu, nhiên liệu đầu vào cho sản xuất tới máy móc và phương tiện phục vụ sản xuất. - Có nhiệm vụ chủ động tổ chức thu mua, tiếp nhận vật tư, quản lý bảo quản vật tư phục vụ sản xuất theo quy trình sản xuất và theo lệnh của Giám đốc Nhà máy. - Theo dõi, kiểm tra, giám sát tình hình thực tế sử dụng vật tư, nguyên liệu, trang thiết bị sản xuất. Tham gia xác định mức vật tư, nguyên liệu hợp lý để tiết kiệm vật tư, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất. 3.2.5. Phòng Quản lý sản xuất. - Lập kế hoạch sản xuất của Nhà máy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy và theo sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Nhà máy. Phụ trách về kỹ thuật sản xuất sản phẩm trong quy trình sản xuất. Theo dõi tiến độ sản xuất toàn Nhà máy, nghiên cứu đề xuất với lãnh đạo Nhà máy điều chỉnh, bổ sung kịp thời những phát sinh trong quá trình sản xuất. Kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất ra sản phẩm của các phân xưởng để đảm bảo quy trình, kế hoạch sản xuất của Nhà máy. 3.2.6. phòng Kinh doanh. - Thực hiện hoạt động kinh doanh đảm bảo doanh thu và lợi nhuận cho Nhà máy. - Tìm kiếm khách hàng, đại lý, phát triển thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. - Xây dựng và trình Giám đốc Nhà máy chiến lược kinh doanh để phù hợp với điều kiện thực tế. - Tiến hành hoạt động marketing, quảng cáo và nghiên cứu thị trường. 3.2.7. Các phân xưởng sản xuất. Bao gồm các phân xưởng: Chộn, cán; Hấp, chiên; Làm nguội, đóng gói. Các phân xưởng thực hiện các quy trình sản xuất để làm ra sản phẩm Quy trình công nghệ làm ra sản phẩm. Bột Mỳ được nhập từ thị trường trong nước và một số nước khác chủ yếu là trung quốc. Được đưa vào máy chộn, chộn đều có nước và một số gia vị khác đảm bảo độ dẻo và các thành phần cần thiết. Khi chộn song sẽ được chuyển sang máy cán để tạo sợi và phân chia thành từng bánh. Khi cán song sẽ được chuyển vào lò hấp để làm chín Mỳ. Để đảm bảo độ cứng và mầu sắc trước khi đóng gói thì Mỳ sẽ được chuyển sang lò để chiên. Khi qua lò chiên song Mỳ sẽ được chuyển qua bộ phận làm nguội gồm quạt gió và sau đó ra lò sẽ được đóng gói và chở thành thành phẩm. Biểu 3: Sơ đồ quy trình sản xuất ra sản phẩm. Bột Mỳ Chộn Cán Hấp Chiên Làm nguội Đóng gói Nguồn: Phòng quản lý sản xuất Nhà máy. 3.3. Đặc điểm sản phẩm và sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Nhà máy sản xuất Mỳ bắt đầu sản xuất từ cuối năm 2003 cho ra sản phẩm đầu tiên phụcvụ thị trườngvào thời điểm đó và lấy thương hiệu mio. Do nhận thấy nhu cầu về thực phẩm của người tiêu dùng là rất cao và trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu thị trường Công ty Cổ phần Thái Bình Dương quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Mỳ gói. Gói mỳ mio có kích thước tương tự gói mỳ Hảo Hảo tuy nhiên màu sắc và hương vị sản phẩm thì không giống với bất kỳ sản phẩm Mỳ nào trên thị trường. Từ khi đi vào sản xuất và cung ứng sản phẩm đầu tiên trên thị trường tới nay mỳ mio đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của nhiều sản phẩm mỳ khác như Hảo Hảo; MiLikét…Tuy nhiên cho tới nay mỳ mio vẫn có một chỗ đứng nhất định và ngày càng vươn lên trên thị trường trong và ngoài nước. Mỳ sản xuất ra sẽ được tiêu thụ chủ yếu qua hai đường là: Tiêu thụ tại các đại lý của nhà máy trên nhiều vùng của cả nước như đại lý tại Hà Nội, tại Ninh Bình, tại Thanh Hoá, tại Đà Nẵng Và tại Bình Dương; Tiêu thụ xuất khẩu, hiện nay sản phẩm mỳ mio đã có mặt tại Trung Quốc, Nhật Bản, Lào và một số nước khác. II. Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương. Đặc điểm nguồn nhân lực của nhà máy. 1. Cơ cấu nguồn nhân lực Nhà máy Về lao động Nhà máy có sự thay đổi, điều chỉnh liên tục . Biểu 4: Về cơ cấu số lượng các phòng ban của nhà máy tính đến cuối năm 2007 STT Đơn vị Số người 1 Ban Giám đốc 4 2 P Tổ chức Hành chinh 8 3 P Tài chính Kế toán 7 4 P Vật tư 9 5 P Quản lý sản xuất 12 6 P Kinh doanh 9 7 PX Chộn, cán 136 8 PX Hấp,chiên 90 9 PX Làm nguội, đóng gói 205 10 Đội bảo vệ, Vệ sinh 12 Tổng 492 Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Nhà máy. Biểu 5: Cơ cấu lao động theo tuổi. Độ tuổi Năm 2007(người) Tỷ lệ(%) 20-35 295 59.7 36-45 132 27 46 Trở lên 65 13.3 Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Nhà máy. Biểu 6: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trình độ Số lượng Tỷ lệ Trên Đại học 2 0.4 Đại học 24 4.87 Cao đẳng 16 3.2 Trung cấp, Sơ cấp 57 11.5 Tốt nghiệp lớp 12 165 33.53 Chưa tốt nghiệp 12 228 46.5 Tổng 492 100 Nguồn: Phòn Tổ chức - hành chính. Qua các bảng thống kê trên ta thấy đặc điểm chính về nguồn nhân lực của Nhà máy . * Nguồn nhân lực toàn Nhà máy chia làm hai bộ phận chính là: Bộ phận quản lý điều hành: Bao gồm ban Giám đốc, cán bộ, nhân viên làm việc trong các phòng ban để giúp việc cho Giám đốc và quản lý sản xuất. Người đứng đầu, quản lý trực tiếp các phân xưởng sản xuất. Bộ phận lao động phổ thông: Bao gồm những người trực tiếp sản xuất trong các phân xưởng, bảo vệ và vệ sinh Nhà máy. * Đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý chiếm số lượng thấp nhưng có trình độ tương đối cao. Trong khi đó đội ngũ lao động phổ thông chiếm số lượng lớn nhưng lại có trình độ thấp. * Nguồn nhân lực của Nhà máy tương đối trẻ: Tuổi dưới 35 chiếm gần 60%. Tuổi từ 36-45 chiếm 27%. Đây là yếu tố thuận lợi lớn nếu nhà máy biết phát huy. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY. 1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển Mỗi công ty có một quan điểm triết lý quản lý riêng. Dựa vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đội ngũ lao động mà người lãnh đạo Công ty sẽ đưa ra phương pháp quản lý sao cho có hiệu quả. Nhà máy là một đơn vị sản xuất, kinh doanh sản phẩm để đáp ứng cho nhiều người; vì vậy công việc đòi hỏi phải có chuyên môn cao và sâu rộng đáp ứng kịp thời các hợp đồng kinh doanh. Lãnh đạo Nhà máy rất coi trọng công tác đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên chất lượng cho Nhà máy; chính vì vậy ngay khi bắt đầu đi vào sản xuất Nhà máy đã xây dựng một chiến lược đào tạo cho cán bộ công nhân viên một cách chính thức nhằm nâng cao năng xuất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Phòng Tổ chức- Hành chính có trách nhiệm vụ thực hiện công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực. Hiện nay trong phòng có một cán bộ chuyên về tuyền dụng, đào tạo có nhiệm vụ tổng hợp để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm:các đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến…Sau đó, đưa báo cáo lên cấp trên và đến từng trưởng phòng các bộ phận. Nhìn chung, bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Nhà máy tương đối đơn giản về nội dung, phương pháp, hạn chế về tần suất và không theo một quy trình nào cả. Do vậy, không thu hú được nhiều cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo hay khi được đào tạo lại không áp dụng hết kiến thức vào công việc của mình; Đây cũng là một thách thức đối với Nhà máy. 2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy. Nhà máy đã xây dựng tiến trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên một cách chính thức và tuân thủ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 như sau: Biểu 7: Tiến trình đào tạo của Nhà máy. Xác định nhu cầu, lập chương trình đào tạo Chuẩn bị chương trình đào tạo Phê duyệt Tiến trình đào tạo Phê duyệt bàn giao lao động Đánh giá kết quả đào tạo và ký hợp đồng lao động Quản lý nhân sự Lưu hồ sơ Kiểm tra, tổng hợp kết quả Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính 2.1 . Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên được xác định bởi trưởng phòng các bộ phận vào cuối quý 4 hàng năm sau đó gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính. Ngoài ra, có những nhu cầu đột xuất cũng được gửi lên tuỳ vào tình hình kinh doanh thực tế. Nhu cầu đào tạo và phát triển của Nhà máy thường căn cứ vào những yếu tố sau: - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh ở hiện tại và trong giai đoạn tới. Từ đó rút ra những yêu cầu đào tạo cho từng bộ phận. - Căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của người lao động, những kỹ năng nào cần phải bồi dưỡng, đào tạo cho phù hợp với công việ. - Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác định từ sự chủ động của người lao động. Họ có nhu cầu muốn theo học các khoá học đào tạo tại các trường Đại học chính quy, các trung tâm đào tạo, các chứng chỉ …Sau đó viết đơn đăng ký tham gia và viết đơn gửi lên trình giám đốc. Căn cứ vào các nhu cầu trên, phòng Tổ chức - Hành chính lập bảng “ Nhu cầu đào tạo của Nhà máy” trình lên tổng giám đốc phê duyệt. Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Nhà máy chủ yếu là dựa trên cảm tính, không đi sâu phân tích, tính toán kỹ, khó có được kết quả chính xác; do vậy mà những người được đào tạo không áp dụng được hết các kiến thức đã học vào công việc của mình, gây nên lãng phí đào tạo cho Nhà máy và cá nhân. 2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Với quy trình đào tạo của Nhà máy như trên có thể nói việc xác định mục tiêu đào tạo vẫn chưa được chú trọng. Các văn bản, chính sách đưa ra mới chỉ có tính thông báo về số lượng người được đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo hay thời gian, địa điểm khoá đào tạo. Khi phỏng vấn cán bộ phụ trách đào tạo thuộc phòng Tổ chức- Hành chính của Nhà máy cho biết mục tiêu đào tạo mà Nhà máy đưa ra chỉ nói lên một cách khái quát như nâng cao chất lượng cho cán bộ công nhân viên, thoả mãn nhu cầu thăng tiến, học tập và sử dụng được máy móc công nghệ của Nhà máy, chưa có mục tiêu rõ ràng, cụ thể và chưa được chính sách hoá bằng văn bản. Có thể thấy rằng Nhà máy chưa chú trọng đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng được sự thay đổi trước mắt và chưa có mục tiêu đào tạo cho sự phát triển lâu dài, bền vững trong tương lai. Chính điều này sẽ làm giảm hiệu quả công tác đào tạo cũng như không kích thích ngưòi học cố gắng hết mình, hạn chế tiếp thu kiến thức mới. 2.3 Xác định đối tượng đào tạo Căn cứ vào những quy định của Nhà nước và Nhà máy, Tổng giám đốc sẽ đưa ra quyết định ai được đưa đi đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng cũng không dựa trên việc xác định tác dụng của đào tạo, phát triển đối với cán bộ công nhân viên do đó, làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Trong những năm trước đây, tuỳ vào từng chương trình cụ thể mà xác định đối tượng đào tạo chứ không xây dựng theo một tiêu chuẩn nào trước. Chẳng hạn như: - Đối với các chương trình đào tạo trong Nhà máy như bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ, đối tượng tham gia thường là cán bộ trong các phòng ban, làm việc từ 1.5 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật lao động và có nhu cầu đi học nâng cao trình độ. - Đối với các đối tượng trong các chương trình đào tạo bên ngoài như nâng cao trình độ Đại học và trên Đại học thì Nhà máy có sự cân nhắc kỹ lưỡng hơn do chi phí cho các khoá học cao hơn. Do vậy, ngoài các tiêu chuẩn trên thì đối tượng đào tạo ở đây phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, phải học đúng ngành mà Nhà máy đang cần sử dụng tại thời điểm hiện tại và trong những năm tới. - Trên thực tế, trong số 50 người được hỏi thì đến 64% trong số đó cho rằng họ có nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của mình và ở chủ yếu là những người ở độ tuổi 25-35. Số còn lại cho rằng họ không có nhu cầu đào tạo do bận chuyện gia đình, tuổi cao không muốn học, lưỡng lự không biết có nên học không. Như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Nhà máy còn rất nhiều hạn chế, chưa nói rõ tác dụng đào tạo cho cán bộ công nhân viên vì vậy họ chưa nhiệt tình tham gia. Trong thời gian tới Nhà máy cần xây dựng tốt hơn bước này để công tác đào tạo và phát triển thực sự đem lại hiệu quả cao hơn. 2.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy * Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và tuỳ theo mục đích, tính phức tạp của các kiến thức kỹ năng trong khoá học mà cán bộ phụ trách đào tạo sẽ lập chương trình, lựa chọn phương pháp và tính toán chi phí đào tạo cho phù hợp với điều kiện của Nhà máy. Sau đó Tổng giám đốc sẽ là người xem xét và xác nhận cho chương trình này. Trên thực tế, bước này được thực hiện đồng thời cùng với việc xác định phương pháp đào tạo. * Phương pháp đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo là một trong những bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nhà máy thường áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Đối với đào tạo tại Nhà máy theo kiểu hội nghị, hội thảo và các bài giảng, đây là những khoá đào tạo ngắn hạn khoảng từ 3 đến 6 tháng, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ, vi tính, kiến thức về Marketing, mở rộng thị trường, quản lý dự án đầu tư…. Sau khi xem xét tính phức tạp, chuyên sâu của khoá học Tổng giám đốc sẽ quyết định mời các giáo viên hay chuyên gia bên ngoài thuộc các trung tâm đào tạo, các trường Đại học chính quy. Chương trình học sẽ do các giáo viên, chuyên gia xây dựng, dựa trên cơ sở trao đổi với ban lãnh đạo Nhà máy để đảm bảo đúng yêu cầu mà Nhà máy đề ra. Các dụng cụ cần thiết để chuẩn bị cho việc giảng dạy ( như máy móc, tài liệu, máy chiếu) do các trung tâm đào tạo cung cấp. Với phương pháp này, cán bộ phụ trách đào tạo của Nhà máy có trách nhiệm theo dõi, diểm danh số lượng cán bộ công nhân viên theo họ. Đây cũng là một trong những căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo sau này. Đào tạo theo kiểu này thì học viên sẽ luôn cập nhật được những kiến thức mới, có những kinh nghiệm thực tế hơn, không ảnh hưởng bởi việc đi lại xa vì học tại Nhà máy và việc quản lý đào tạo là rất thường xuyên. Đối với phương pháp đào tạo bên ngoài Nhà máy, bao gồm các chương trình học ngắn hạn và dài hạn tại các trường Đại học, các trung tâm mà do Nhà máy hoặc học viên lựa chọn. Nhà máy sẽ tạo điều kiện cho người học về thời gian và hỗ trợ một phần chi phí trong suốt thời gian tham gia học tập. Đây cũng là phương pháp được Nhà máy sử dụng nhiều nhất trong quá trình đào tạo. Với phương pháp này, học viên sẽ được học một cách có hệ thống hơn, nắm bắt được những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và xã hội. Tuy nhiên, việc quản lý đào tạo rất khó khăn, đòi hỏi sự tự giác của mỗi cá nhân người học. Nhìn chung, các phương pháp đào tạo của Nhà máy vẫn còn đơn giản, sơ sài do vậy mà không thu hút được cán bộ công nhân viên tham gia, ngoài ra còn tốn kém về thời gian và chi phí. Từ thực trạng này, Nhà máy cần phải tìm hiểu lựa chọn thêm các phương pháp cho phù hợp với từng loại đối tượng đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Biểu 8: Kết quả đào tạo cho cán bộ công nhân viên của Nhà máy. STT Nội dung đào tạo Số lượng (người) Thời gian Địa điểm 1 Quản lý dự án xuất nhập khẩu 3 6 tháng ĐH Ngoại thương 2 Bồi dưỡng kiến thức Marketing 5 3 tháng ĐH Kinh tế quốc dân 3 Soạn thảo hợp đồng thương mại 4 3 tháng Tại Nhà máy 4 Bồi dưỡng tin học văn phòng 20 3 tháng Tại Nhà máy 5 Bồi dưỡng ngoại ngữ giao tiếp 20 3 tháng Tại Nhà máy 6 Hội nghị, hội thảo về hợp tác đầu tư 25 3 tháng Tại Nhà máy 7 Đại học tại chức 2 5 năm ĐH Ngoại thương 8 Sau đại học 1 2 năm ĐH Luật Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính 2.5 Dự tính chi phí cho đào tạo Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quyết định nên sự thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Nhà máy là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập vì vậy mọi chi phí đào tạo là do Nhà máy tự chi. Nguồn kinh phí cho việc đào tạo, phát triển được trích từ quỹ đầu tư phát triển, nó nằm trong nguồn vốn của Nhà máy, như vậy việc đào tạo cũng là một phần chi phí sẩn xuất kinh doanh của Nhà máy. Ngoài ra nguồn kinh phí cũng do người học tự nguyện bỏ ra khi họ có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn. Với đào tạo nội bộ, phòng Tổ chức- Hành chính có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khoá học bao gồm việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạ, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khoá học… Còn đối với các khoá đào tạo được thực hiện bởi các trung tâm đào tạo, trường chính quy thì cán bộ đào tạo sẽ thoả thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình thời gian, địa điểm, và chi phí cho đào tạo; chi phí sẽ được tính toán dựa trên hợp đồng giữa cơ sở đào tạo và Nhà máy. Còn đối với những cán bộ tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học các lớp ở trường lớp chính quy và học ngoài giờ hành chính. Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc Nhà máy và phòng Tổ chức – Hành chính. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng tài chính kế toán. Theo thực tế điều tra, có 74% trong tổng số 55 người đồng ý với ý kiến “ Chi phí đào tạo là do cá nhân và doanh nghiệp cùng chi trả”. Như vậy, cũng phần nào thấy được sự quan tâm và mong muốn tham gia đào tạo của cán bộ công nhân viên Nhà máy trong thời gian tới. Nhìn chung, với hình thức đào tạo khác nhau thì việc dự tính chi phí là khác nhau. Điều đó, cho thấy Nhà máy cũng đã chú trọng đến việc tính toán cho chi phí đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, quỹ chi cho đào tạo phát triển vẫn còn eo hẹp nên các số lượng đối tượng được cử đi đào tạo còn ít, chủ yếu là do cán bộ công nhân viên tự nguyện nâng cao bồi dưỡng kiến thức của mình. Đây cũng là một hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy. 2.6. Đánh giá chương trình đào tạo Với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, khả năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí mà Nhà máy bỏ ra đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh thì việc đánh giá kết quả đào tạo là một bước quan trọng và cần thiết. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo được Nhà máy quan tâm đúng mức và theo tiêu chuẩn ISO. Thủ tục đánh giá đào tạo và phát triển cho những người được cử đi học đào tạo là các bài thi, bài kiểm tra, sát hạch sau khoá đào tạo. Học viên phải đạt được một số điểm nhất định do phòng Tôt chức- Hành chính quy định thì mới đạt, nếu không tiếp tục phải thi lại. Mặc dù đối tượng tham gia đào tạo của Nhà máy chủ yếu là tình nguyện xin đi học, nhưng sau mỗi khoá đào tạo Nhà máy vẫn có chính sách sắp xếp, bố trí lại công việc cho phù hợp với trình độ và đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động. Theo điều tra, trong tổng số 50 người được phát phiếu thì với câu hỏi “ Anh/ chị có mong muốn gì sau đào tạo ?” thì kết quả như sau: có 40% ý kiến cho rằng “ Tăng thêm tiền lương, thu nhập”; 35% ý kiến “ có được vị thế cao hơn trong Nhà máy”; 25% ý kiến “ Đạt được hiệu quả hơn trong công việc”; còn lại là các ý kiến khác. Việc đánh giá đúng hiệu quả đào tạo sẽ khiến cho cả Nhà máy và người lao động thấy rõ được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển. Đồng thời góp phần tạo động lực khuyến khích người lao động tham gia đào tạo nâng cao trình độ, nâng cao vị trí công tác, đáp ứng được mọi yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. 3. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 3.1. Khuyến khích vật chất tinh thần cho người được đào tạo Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được Nhà máy quy định cụ thể về chế độ cho người được cử đi học như sau: Đối với cán bộ công nhân viên do Nhà máy cử đi học hoặc học tại Nhà máy: Trong suốt thời gian học tập người học sẽ được hưởng nguyên lương, đồng thời nếu thời gian học trùng với thời gian làm việc thì học vẫn được hưởng lương như bình thường; còn về phía Nhà máy cũng trả toàn bộ học phí cho việc các giáo viên giảng dạy và các chi phí phát sinh khác. Đối với cán bộ công nhân viên theo học các khoá đào tạo tại các trung tâm, trường chính quy mà Nhà máy làm hợp đồng đào tạo, Nhà máy cũng chi trả 100% lệ phí học tập cũng như các chi phí hợp lệ khác (tài liệu, đi lại…) cho cán bộ. Đồng thời nếu thời gian học trùng với thời gian làm việc thì họ vẫn được hưởng nguyên lương theo thời gian. Còn đối với những cán bộ tự nguyện theo học tại các trường Đại học chính quy, tại chức thì Nhà máy không hỗ trợ các khoản chi phí và phải học ngoài giờ làm việc. Tuỳ theo kết quả làm việc, Nhà máy sẽ có những xem xét về thay đổi chức danh và tăng thêm tiền lương, thu nhập cho những cán bộ đó. Nhìn chung, chế độ khuyến khích vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên của Nhà máy tương đối hợp lý và phần nào đã tác dụng trực tiếp đến người lao động. Với ưu điểm này sẽ làm cho số lượng tham gia các khoá đào tạo ngày một tăng lên, kích thích người lao động học tập nhiều hơn. 3.2 Chính sách sử dụng các cán bộ phận công nhân viên sau đào tạo Cho đến nay trong Nhà máy vẫn chưa có văn bản chính thức quy định chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Thực tế sau mỗi khoá đào tạo, ít có sự thay đổi về vị trí làm việc của cán bộ được đào tạo. trước khi đào tạo làm công việc gì sau đào tạo vẫn làm việc đó. Đôi khi việc thay đổi không phải xuất phát từ việc đi đào tạo. Phụ thuộc vào từng giai đoạn, yêu cầu công việc mà Tổng giám đốc bổ nhiệm người nào có khả năng phù hợp nhất, chứ không nhất thiết là người đó vừa được cử đi đào tạo hay không. 4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Do mới đi vào hoạt động sản xuất được hơn 3 năm nên trong những năm qua Nhà máy đã gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Mặc dù vậy Nhà máy đã không ngừng cố gắng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, doanh thu và lợ nhuận ngày càng tăng, đời sống người lao động đã ổn định hơn. Thành tích đó ngoài việc phản ánh sự cố gắng nỗ lực trong đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Nhà máy nó còn phản ánh những kết quả bước đầu của các biện pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà Nhà máy đã sử dụng. Tóm lại, việc phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển cho ta thấy được việc tiến hành đào tạo ở Nhà máy có những ưu điểm nhược điểm sau: Ưu điểm: Nhìn chung, về cơ bản công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng kịp thời yêu cầu cấp bách mà công việc đặt ra. Nhà máy đã đào tạo được một lực lượng cán bộ đáng kể có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học, chiếm trên 50% tổng số lao động trong Nhà máy. Bên cạnh đó, đây là lực lượng lao động trẻ tuổi, năng động, nhanh nhẹn, sáng tạo và được đào tạo bài bản do vậy mà lực lượng lao động này tiếp thu rất nhanh những kiến thức mới, có tầm nhìn sâu rộng. Đây cũng là một trong những lợi thế của Nhà máy. Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được Nhà máy quan tâm một cách đúng mức tạo ra sự kết nối giữa Nhà máy và người lao động. Điều này đảm bảo sự thực hiện công việc tốt hơn, tăng tính chủ động cho Nhà máy trong việc ra quyết định đào tạo. Ngoài ra việc lựa chọn giáo viên từ các trung tâm có uy tín đến giảng dạy cho cán bộ trong Nhà máy tạo cơ hội học tập nâng cao kiến thức một cách có hệ thống. Mặt khác, các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn có nội dung phong phú, thời gian linh hoạt đảm bảo cho người được đào tạo tham gia học tập mà vẫn đảm bảo công việc của mình. Về chi phí cho đào tạo cũng được tính toán một cách đầy đủ chính xác. Trong những năm gần đây, nguồn kinh phí cho đào tạo phần nào cũng được tăng lên, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo nhiều hơn. Công tác đánh giá sau đào tạo là hoạt động độc lập, có tính hệ thống, được Nhà máy tiến hành kiểm tra, xác nhận phù hợp với các tiêu chuẩn của ISO 9001: 2000 và các kết quả kiểm tra người được đào tạo phải phù hợp với những kế hoạch mục tiêu của Nhà máy. Như vậy việc đào tạo mới thực sự có hiệu quả. Thêm vào đó, Nhà máy có những chính sách khuyến khích vật chất tinh thần như khen thưởng, điều chỉnh tăng tiền lương, thu nhập cho phù hợp với khả năng, tay nghề cán bộ được đào tạo….. Tất các những ưu điểm trên phần nào cũng kích thích, thu hút người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, say mê hơn với công việc của mình và luôn hướng vào mục tiêu của Nhà máy. Hạn chế: Bên cạnh những ưu điểm kể trên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy còn bộc lộ những mặt hạn chế nhất định. Qua quá trình xem xét phân tích có thể thấy trong công tác quản lý đào tạo và phát triển của Nhà máy cần khắc phục những nhược điểm sau: Thứ nhất, Nhà máy chưa xác định được mục tiêu, nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và chính xác hoá bằng văn bản. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chung chung, mới chỉ xác định số lượng người, nội dung hình thức đào tạo, thời gian địa điểm đào tạo. Như vậy mới chỉ đáp ứng được yêu cầu công việc trước mắt chứ không có chiến lược đào tạo, phát triển lâu dài. Thứ hai, đào tạo các kỹ năng quản lý vẫn còn thiếu, chưa được coi trọng, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo của Nhà máy như: kỹ năng ra quyết định, Kỹ năng đàm phán và giải quyết vấn đề , kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự…..Những kỹ năng này sẽ giúp cho những người quản lý có tác phong chuyên nghiệp, chính xác, tác động tới người lao động theo hướng tích cực hơn. Thứ ba, mặc dù Nhà máy đã có quỹ riêng chi phí cho đào tạo và phát triển nhưng đôi khi việc hạch toán vẫn chưa được xác định chính xác, đầy đủ. Chi phí cho đào tạo nhiều khi còn có những khoản phát sinh do không tính toán trước. Điều này gây khó khăn cho việc đánh giá quy mô đào tạo, kiểm soát chi phí, không có cơ sở để so sánh với các đơn vị cạnh tranh. Thứ tư, các phương pháp đào tạo còn đơn giản, nhiều phương pháp đào tạo hiện đại vẫn chưa được sử dụng trong Nhà máy, chủ yếu vẫn là các phương pháp truyền thống. Với các phương pháp như đóng mô phỏng, tình huống…không mấy được sử dụng. Và đây cũng là một hạn chế, không kích thích được tính năng động, sáng tạo của người học. Thứ năm, thiếu các chính sách khuyến khích trong quá trình đào tạo và sau đào tạo. Tuy Nhà máy đã hỗ trợ một phần nào kinh phí cho học tập của cán bộ công nhân viên nhưng trên thực tế chủ yếu người lao động tự nguyện tham gia nâng cao kiến thức, do vậy không được hưởng các khoản hỗ trợ nào của Nhà máy. Chính vì vậy, không tạo được động lực tham gia đào tạo của cán bộ trong Nhà máy. Cuối cùng, hiện nay trong phòng Tổ chức – Hành chính có một cán bộ phụ trách về đào tạo nên tất cả mọi việc thực hiện kế hoạch đào tạo cán bộ này phải chịu trách nhiệm, nên không thể bao quát hết công tác đào tạo và phát triển của Nhà máy. Ngoài ra, một số cán bộ ở độ tuổi trên 46 không muốn tham gia đào tạo làm cho tình hình đào tạo của Nhà máy giảm hiệu quả, số lượng này không muốn tham gia vì một số lý do như: không muốn đi học, không muốn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, không muốn có thêm bằng cấp, yên vị với vị trí… Các hạn chế nêu trên của công tác đào tạo và phát triển tại Nhà máy là do những nguyên nhân sau: Về khác quan: * Chất lượng giáo dục, đào tạo của toàn xã hội có những hạn chế nhất định do vậy tác động không thuận lợi đến nhận thức của đội ngũ cán bộ công nhân viên coi nhẹ việc học tập bồi dưỡng kiến thức. * Cơ chế, Chính sách tài chính cho giáo dục và đào tạo của Nhà nước chậm thay đổi, nhiều quy định hiện tại không phù hợp. * Chính sách của Nhà nước đối với đào tạo và phát triển còn nhiều bất cập, chưa khuyến khích được doanh nghiệp ưu tiên đầu tư cho đào tạo. Các chế độ liên quan đến người lao động của Nhà nước chậm đổi mới, không khuyến khích được cán bộ công nhân viên, người lao động tích cực, nỗ lực học tập. Vể chủ quan: * Chủ trương và định hướng về công tác đào tạo và phát triên của Ban lãnh đạo Nhà máy thì rõ ràng nhưng việc thực hiện còn chậm; chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được chú trọng, chưa làm tốt công tác quy hoạch cán bộ, việc triển khai một đơn vị chuyên biệt về đào tạo cho toàn bộ hệ thống rất chậm trễ, chưa quan tâm đầu tư cho đào tạo. * Quá chú trọng công tác chuyên môn, xem nhẹ việc đào tạo toàn diện để tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cho sự phát triển lâu dài. Vì vậy, trong Nhà máy đã có khuynh hướng vừa coi nhẹ việc đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, vừa coi việc đào tạo phát triển như một phong trào ồ ạt. * Hoạt động sản xuất phát triển nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưng sự giáo dục về phẩm chất, năng lực, văn hoá doanh nghiệp cho cán bộ công nhân viên chưa được quan tâm đúng mức và chưa có nội dung cụ thể nên còn xảy ra những vụ việ tiêu cực trong kinh doanh. * Quy chế, chính sách về đào tạo cán bộ công nhân viên ban hành từ năm 2005 đã có nhiều điểm bất cập, chưa được chỉnh sửa do vậy không khuyến khích được cán bộ, người lao động tích cực tham gia đào tạo( kể cả người đi học lẫn người hướng dẫn). Trên đây là những mặt tích cực và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy trong những năm qua. Để có thể thực hiển thành công và hiệu quả hơn trong công tác này đòi hỏi Nhà máy phải tận dụng được lợi thế sẵn có và phát huy được mặt mạnh của mình, đồng thời phải nghiêm túc xem xét phân tích kỹ lưỡng những nhược điểm thiếu sót để tìm ra biện pháp khắc phục những vấn đề còn tồn tại. Từ đó tạo điều kiện cho Nhà máy phát triển mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất kinh doanh của mình. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MAY I. ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHÀ MÁY 1. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới. Trước tình hình kinh tế trong nước và thế giới diễn ra hết sức sôi nổi và mạnh mẽ. Để thực hiện mục tiêu tiếp cận thị trường trong nước và mở rộng thị trường quốc tế, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Nhà máy gấp rút đề ra chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh - dịch vụ của mình. Từ năm 2010 được xác định sẽ là những năm phát triển mạnh mẽ của Nhà máy trên thị trường Việt Nam và các thị trương khác có liên quan, Nhà máy định hướng các mục tiêu phát triển chiến lược chính như sau: - Tập chung củng cố chuẩn hoá lại bộ máy cơ cấu Nhà máy theo hướng Công ty cổ phần đa ngành nghề. Đầu tư sản xuất những mặt hàng có vốn đầu tư vừa phải nhưng có hiệu quả kinh tế cao, thời gian thu hồi vốn nhanh. - Giữ vững sản xuất kinh doanh ổn định và phát triển bền vững từ nay đến năm 2010 và những năm tiếp theo đến năm 2020; phấn đấu mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 8%. - Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên của Nhà máy, tinh giảm lao động hợp lý, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đặc trưng phù hợp với môi trường Nhà máy, phấn đấu thu nhập của cán bộ công nhân viên Nhà máy trong khoảng từ 2tr/người/tháng đến 3,5tr/người/tháng. Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, được đào tạo chính quy, có tác phong công nghiệp. Biểu 9: Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản năm 2005 – 2007 của Nhà máy. STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Vốn kinh doanh Tr.Đ 63.321 71.524 132.031 2 Tổng doanh thu Tr.Đ 75.520 82.340 88.064 3 Tổng chi phí Tr.Đ 74.585 81.635 86.120 4 Nộp NSNN Tr.Đ 1.372 2.500 3.015 5 Vốn kinh doanh Tr.Đ 63.321 71.524 132.031 6 Tổng lợi nhuận Tr.Đ 665 705 1944 7 Thu nhập BQ/người 1.000đ/tháng 1500 2300 2900 Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán Nhà máy. Để hoàn thiện được các mục tiêu đã đề ra như trên, Nhà máy cần phải xây dựng các kế hoạch thực hiện và đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược lâu dài. Dưới đây là một vài kiến nghị - giải pháp nằm xây dựng và hoàn thiện hơn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2010, đồng thời đáp ứng phù hợp với chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy đề ra. 2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy đến năm 2010. Với những mục tiêu đã đề ra như trên cho thấy việc nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên là hết sức cần thiết cho một kế hoạc phát triển vền vững của Nhà máy. Để đạt được mục tiêu đó thì Nhà máy cần phải có một lực lượng lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng; do vậy, công tác đào tạo và phát triển phải không ngừng được hoàn thiện và chú trọng hơn nữa. Qua phân tích thực trạng cán bộ công nhân viên, thực trạng công tác đào tạo, Nhà máy cần phải có những định hướng cho công tác đào tạo và phát triển như sau: * Về đội ngũ cán bộ chuyên môn, Nhà máy cần phải duy trì một tỷ lệ cán bộ chuyên môn từ 35% đến 40% so với tổng số cán bộ công nhân viên toàn Nhà máy. Bộ phận cán bộ chuyên môn này không cần số lượng quá nhiều nhưng phải có trình độ cao, chất lượng tốt hơn thì công tác quản lý mới có hiệu quả. * Đào tạo và phát triển một đội ngũ lao động trẻ dự trữ nắm giữ các vị trí quan trọng trong Nhà máy như Giám đốc, Trưởng phó phòng và các vị trí quản lý khác dựa trên các mục tiêu chiến lược của Nhà máy. * Bồi dưỡng các kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt cho những cán bộ trong Nhà máy như: kỹ năng quản trị kinh doanh, kiến thức về Marketing, kỹ năng quản lý nhân sự cho cán bộ phụ trách nhân lực… * Đồng thời, đào tạo các kỹ năng khác như kỹ năng vi tính, kỹ năng ngoại ngữ là các kỹ năng cần thiết vì hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới, bên cạnh đó, Nhà máy đang có nhiều bạn hàng và đối tác liên kết lớn là như Trung Quốc, Đài Loan, Singapore… nên mục tiêu đặt ra từ nay đến năm 2010 là toàn bộ cán bộ chuyên môn phải thành thạo vi tính và trên nửa tổng số cán bộ trong Nhà máy phải có trình độ ngoại ngữ ( chủ yếu là tiến Anh và tiến Trung). * Ngoài ra, đào tạo tác phong công nghiệp, ý thức trách nhiệm với công việc của mình và nâng cao khả năng thích nghi với môi trường sản xuất kinh doanh khắc nghiệt là điều hết sức cần thiết cho các bộ quản lý. Để đáp ứng được những định hướng trong thời gian dài thì phải chú trọng trong việc kích thích người lao động tham gia học tập, nâng cao kỹ năng, kiến thức và có những chính sách nhằm giữ lại nhiều người có năng lực cho Nhà máy. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY Đối với mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh khác nhau có thể sử dụng những biện pháp khác nhau nhằm hoàn thiện công tác đào tạo cho đơn vị mình. Với tình hình cụ thể của Nhà máy sau khi nghiên cứu và tìm hiểu về đào tạo và phát triển của Nhà máy, Em xin có một số ý kiến đóng góp với mong muốn giúp Nhà máy phần nào hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của độ ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cá nhân đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiến hành có hiệu quả thì mỗi đối tượng cụ thể cần phải xác định được ý nghĩa, vai trò, trách nhiệm của mình đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: * Đối với lãnh đạo và cán bộ quản lý: - Đảm bảo được việc xác định nhu cầu đào tạo của mỗi phòng ban mình phụ trách trên cơ sở đánh giá chủ quan của mình, và phối hợp chặt chẽ với phòng Tổ chức - Hành chính - Theo dõi, giám sát, đánh giá, hiệu quả sau đào tạo của cá nhân mình phụ trách đối với việc thực hiện công việc. - Tạo điều kiện để người lao động áp dụng được kiến thức đã học vào công việc của mình - Đề ra mục tiêu, kết quẩ cần đạt được cho người lao động có chí hướng phấn đấu phù hợp được với mục tiêu của tổ chức. - Chuẩn bị, xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển hàng năm nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. - Trưởng các bộ phận các phòng ban phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để xác định được đầy đủ chính xác nhu cầu đào tạo của Nhà máy. * Đối với cá nhân người lao động: - Tự đánh giá được khả năng, trình độ của mình để xác định đúng đắn về nhu cầu đào tạo của bản thân mình. - Có tinh thần vươn lên, chủ động quan tâm đến kế hoạch đào tạo của bộ phận mình và của Nhà máy - Tự sắp xếp công việc riêng để có thể tham gia các lớp đào tạo do Nhà máy tổ chức- Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định khi tham gia các khoá đào tạo. - Tự chủ động đánh giá và báo cáo kết quả của mình sau khi được cử đi đào tạo. Việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý và cá nhân người được đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo, phát triển được thực hiện một cách đầy đủ và có tính hệ thống hơn. 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho từng thời kỳ hợp lý và chi tiết Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là kế hoạch có thể đưa người được đào tạo lên vị trí cao hơn trong tương lai, đồng thời cũng làm phong phú, đa dạng hoá công việc của các cán bộ. Chính vì vậy, Phòng Tổ chức – Hành chính cần đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp giúp cho Nhà máy chủ động thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất. Do vậy, để có một quy trình đào tạo bài bản và hợp lý hiệu quả thì việc lập kế hoạch đào tạo là một tất yếu. Xây dựng kế hoạch đào tạo đảm bảo các yêu cầu sau: - Kế hoạch đào tạo không chỉ đưa ra được số lượng, chất lượng của những cán bộ - những người được đào tạo mà còn lập đượ kế hoạch cho những cán bộ kế cận tức là những người cótiềm năng đáp ứng được công việc. - Kế hoạch đào tạo phải dựa trên kế hoạch nguồn nhân lực của Nhà máy, tức là tuỳ thuộc vào từng thời kỳ cụ thể trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh lập ra kế hoạch đào tạo cho Nhà máy. - Kế hoạc đào tạo thường được xây dựng bởi bộ phận chuyên trách nhân sự, đồng thởi phải là những người có kinh nghiệm và đảm nhận vai trò tập hợp, lựa chọn thông tin chính xác, tạo sự thống nhất giữa mục tiêu và hành động trong đào tạo Cụ thể cần phải thay đổi các bước trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. * Thay đổi cách thức xác định nhu cầu đào tạo: Việc nhận thức đúng vai trò của xác định nhu cầu đào tạo trước mắt và lâu dài cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ có tránh được những tổn thất, hậu quả về sự lãng phí thời gian, chi phí và nhân lực. Xác định nhu cầu đào tạo không chỉ đơn thuần là xác định về số lượng đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo, thời gian, chi phí… mà cụ thể phòng Tổ chức – hành chính cần tập trung hơn nữa vào việc phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo được chính xác. Cụ thể, đối với người lãnh đạo, quản lý thì cần có những yếu tố như: Trình độ cao, khả năng tổ chức quản lý, giao tiếp xã hội, có nghị lực, uy tín, có sáng kiến tìm tòi nghiên cứu, cải tiến các phương pháp điều hành, có tinh thần trách nhiệm cao. Còn đối với cán bộ - người lao động thì cần: trình độ chuyên môn nhất định, chăm chỉ, sáng tạo, nhiệt tình, suy nghĩ độc lập. Ngoài ra Nhà máy có thể áp dụng các phương pháp khác bằng cách quan sát khả năng thực hiện công việc, tác phong làm việc, lượng hoá bằng cách cho điểm. Trên cở sở này, bộ phận nhân sự kết hợp chặt chẽ với lãnh đạo để đưa ra một cách chính xác nhất về số lượng, đối tượng và loại kiến thức kỹ năng cần được đào tạo. * Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo cần phảiđược chú trọng hơn, không chỉ nêu ra một cách chung chung mà phải được quy định cụ thể bằng văn bản chính thức, phổ biến tới mỗi đối tượng đào tạo. Căn cứ vào kế hoạc sản xuất kinh doanh của Nhà máy, có thể đưa ra các mục tiêu cụ thể cho đào tạo như sau: - Nhằm trang bị đầy đủ kiến thức kỹ năng cho cán bộ công nhân viên để thực hiện công việc mới, nhiệm vụ mới tốt hơn. - Nâng cao khả năng quản lý cho toàn bộ độ ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. - Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kình doanh, đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới Việc xác định mục tiêu rõ ràng cho đào tạo có tác dụng làm cho người học hiểu hơn trách nhiệm của mình đối với Nhà máy và qua đó sẽ tạo động lực để họ cố gắng hết mình trong công việc tiếp thu kiến thức mới. * Bổ sung các kỹ năng quản lý cho cán bộ công nhân viên Trong các chương trình đào tạo, ngoài những kỹ năng chuyên môn nhất định cần phải nâng cao các kỹ năng quản lý nhằm đáp ứng được yêu cầu từng vị trí công việc. Đó là các kỹ năng ra quyết định, kỹ năng đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng quản lý, kỹ năng kinh doanh, tác phong công nghiệp, thái độ làm việc… Đặc biệt là các kỹ năng rất cần thiết cho cán bộ lãnh đạo, cấp cao như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, trưởng phó các phòng ban. Đây là những kỹ năng quan trọng góp phần thúc đẩy hành vi tích cực của người quản lý đối với cán bộ cấp dưới. *Linh hoạt, đa dạng hoá các phương pháp đào tạo Quy mô sản xuất kinh doanh - dịch vụ của Nhà máy thì phương pháp hội nghị, hội thảo, mô phỏng công việc là rấ phù hợp cho cán bộ công nhân viên. Nhà máy nên thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận tại Nhà máy sẽ giúp cho người học có thêm được nhiều kinh nghiệm thực tế từ các tình huống, bài học trên lớp. Đây là phương pháp khá thú vị , hấp dẫn người học, đồng thời học viên có điều kiện tiếp cận các kiến thức mới, phương pháp giảng dạy tiên tiến, hiện đại. Ngoài ra, chi phí giảng dạy của phương pháp này không cao, có thời gian đầo tạo ngắn ngày phù hợp với mọi đối tượng được đào tạo. * Lập quỹ đào tạo và hạch toán chi phí đầy đủ Quy mô sản xuất kinh doanh của Nhà máy ngày càng được mở rộng, vì thế nhu cầu đào tạo cũng lớn mạnh và tăng nhanh. Nhà máy nên bổ sung nguồn kinh phí đào tạo và phát triển bằng nhiều cách như: đề nghị các liên doanh góp vốn Nhà máy hỗ trợ một phần kinh phí, tăng tỷ lệ đào tạo, trích quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận và doanh thu, bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ khen thưởng phúc lợi hay khuyến khích cán bộ công nhân viên cùng Nhà máy góp kinh phí để mở rộng các hình thức đào tạo sau đó Nhà máy sẽ bù đắp cho họ bằng lương thưởng thông qua thực hiện công việc. Để quản lý tốt và tiết kiệm được chi phí đào tạo thì Nhà máy cần phải làm rõ các khoản chi phí sau: - Chí phí đào tạo bao gồm lương giáo viên dảng dạy, phương tiện đào tạo, máy móc thiết bị…. - Chi phí cho học tập bao gồm học phí, tài liệu, đi lại… - Tiền lương phải trả cho người lao động trong quá trình đào tạo Với bất kỳ hình thức đào tạo hay ngắn hạn hay dài hạn cũng cần hạch toán chi phí đầy đủ, chính xác. Bộ phận được giao nhiệm vụ lập kế hoạch chi phí cho hoạt động đào tạo thì phải có sổ sách ghi chép, tính toán riêng cho các chi phí này. Việc quản lý tốt chi phí đào tạo sẽ kích thích người học tham gia các khóa đào tạo nhiều hơn của Nhà máy. 3. Đánh giá chương trình đào tạo thường xuyên và có hiệu quả Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này có tác dụng đo lường hiệu quả và lợi ích của công tác đào tạo đồng thời để xác định phương pháp sửa đổi hoàn thiện hơn cho công tác đào tạo giai đoạn sau. Hiện nay, Nhà máy mới chỉ đánh giá hiệu quả bằng một bài kiểm tra, sau khi đã đạt được mức điểm nhất định thì mới chuyển vào làm công việc mới, nếu trong trường hợp không đạt thì phải thi lại. Như vậy, ngoài các chỉ tiêu phản ánh kết quả và chất lượng tiếp thu kiến thức trong toàn khoá học như: Điểm bài thi, bằng tốt nghiệp, chứng chỉ…Nhà máy có thể sử dụng các phương pháp đánh giá sau để có thể thu được ý kiến của học viên nhiều nhất: * Thăm dò ý kiến của những người đang muốn tham gia các khoá đào tạo bằng cách phát phiếu kiểm tra, các bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp… * Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp dạy học có hiệu quả không, trình độ học vấn của cán bộ giảng dạy ra sao… * Trao đổi với cán bộ quản lý trực tiếp về sự thay đổi hành vi và thái độ của người được đào tạo sau khóa đào tạo. * Trực tiếp quan sát người được đào tạo về thái độ làm việc, tính quy phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, khả năng giải quyết vấn đề… * So sánh hiệu quả làm việc của người vừa được đào tạo với người chưa qua đào tạo. Để thu được thông tin mang tính toàn diện cho việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, có thể kết hợp các phương pháp trên với nhau phù hợp với mỗi đối tượng cụ thể nhằm giúp cho việc đánh giá đạt hiệu quả cao nhất. 4. Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho đào tạo. Trong thời gian qua, mặc dù Nhà máy quan tâm đầu tư nhiều trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tuy nhiên so với nhu cầu thực tế còn thiếu nhiều và không đông đồng bộ. Trong thời gian tới cần có sự quan tâm nhiều hơn: Bố trí nơi đào tạo ổn định cho các lớp đào tạo. Hiện nay các nơi phục vụ cho đào tạo luôn bị động, và chưa đầy đủ trang thiết bị cho nên cần có chỗ phục vụ ổn định và đầy đủ. Tăng cường thêm các trang thiết bị hiện đại cho các cơ sở đào tạo, các tài liệu mới, cập nhật. 5. Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước. Cử cán bộ và giảng viên nội bộ của Nhà máy tham dự các chương trình đào tạo mà các lớp đào tạo của Nhà máy không tổ chức được. Khuyến khích và mời các chuyên gia có kinh nghiệm tham gia vào đội ngũ giản dạy. Tranh thủ sự tài trợ và giúp đỡ của các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước. Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm trong và ngoài nước. 6. Hoàn thiện hơn chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần và sử dụng cán bộ sau đào tạo và phát triển. Tuyên truyền phổ biến sao cho công tác đào tạo phát triển là nhiệm vụ thường xuyên và trách nhiệm cũng như quyền lợi của mỗi người lao động và người quản lý. - Trong quá trình đào tạo phát triển nên kết hợp cả khuyến khích vật chất và tinh thần như: tuyên dương những người có kết quả học tập tốt, hỗ trợ kinh phí một phần cho những người tự nguyện đi học, tặng quà cho những người có kết quả học tập xuất sắc. - Mỗi cán bộ công nhân được đào tạo phát triển cần bố trí sắp xếp hợp lý sao cho họ được áp dụng kiến thức đẫ học vào thực tiễn, phát huy tốt hơn nữâ năng lực sẵn có. - Việc đào tạo phải gắn với nhu cầu thực tiễn về nâng cao trình độ của cán bộ công nhân trong nhà máy. - Những người thuộc diện quy hoạch phải được sử dụng làm sao phù hợp với chương trình đào tạo phát triển. KẾT LUẬN Nhà máy sản xuất Mỳ – chi nhánh của Công ty Cổ phần Thái Bình Dương là đơn vị sản xuất tuy mới đi vào sản xuất được hơn bốn năm nhưng đã đạt được những thành tựu rất đáng tự hào. Vừa góp phần giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động địa phương và một số tỉnh khác trong vùng vừa góp phần phát triển kinh tế – xã hội của vùng và của cả nươc. Đạt được kết quả trên có nhiều nguyên nhân, tuy nhiên có nguyên nhân quan trọng và quyết định là trình độ quản lý của cán bộ quản lý tốt và chuyên môn tay nghề của công, nhân viên cao và có được điều này là do chính sách quản lý nguồn nhân lực của Nhà máy tốt. Đặc biệt là công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy được chú trọng mọi mặt cẩ về chất lượng và số lượng. Tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy còn một số bất cập và yếu kém cần phải khắc phục. Bài viết trên giới thiệu về Nhà máy sản xuất Mỳ để mọi người nắm được một cách khái quát về Nhà máy và giới thiệu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy, có vai trò quyết định tới chất lượng đội ngũ nhân lực và quá trình sản xuất kinh doanh của Nhà máy sản xuất Mỳ. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân lực; Của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân; NXB Lao động – Xã hội – 2004. Báo cáo lao động Nhà máy sản Xuất Mỳ năm2005,năm 2006,năm2007. Báo cáo tài chính và tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy sản xuất Mỳ năm 2005,2006,2007. Phương án sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2005-2008. Các tài liệu khác của Công ty.