Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại Công ty Kim khí Hà Nội

MỞ ĐẦU Trong thời đại ngày nay nền khoa học của thế giới ngày càng phát triển với những đỉnh cao mà trước kia người ta không thể tưởng tượng nổi. Nhưng không vì thế mà vai trò của con người lại trở nên nhỏ bé hơn, ngược lại người ta càng khẳng định tính chất chủ đạo và quyết định của con người trong phát triển kinh tế xã hội. Đặc biệt với nước ta, vấn đề sử dụng nguồn lực con người như thế nào để biến nguồn nhân lực đó thành của cải quý giá của tổ quốc là điều luôn được Đảng và Nhà nước ta quan tâm. Đối với mỗi doanh nghiệp, quản trị nhân lực là một cách có hiệu quả có ý nghĩa đến sự phát triển của doanh nghiệp trong đó chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn là cơ sở cho sự ổn định và là yếu tố quyết định đến tăng năng suất của các doanh nghiệp. Bàn về quản trị nhân sự và tìm hiểu sâu hơn về công tác quản lý tiền lương là một phương pháp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp kết hợp với khảo sát thực tế tại cơ sở thực tập, tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại Công ty Kim khí Hà Nội”. Mục tiêu của đề tài nhằm tìm ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện quản trị nhân sự mà công tác quản lý tiền lương đối với Công ty Kim khí Hà Nội điều này được dựa trên những cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự và những phân tích về công tác quản lý tiền lương tại công ty. Do khả năng và điều kiện có hạn nên bài viết sẽkhông tránh khỏi nhữnh thiếu sót nhất định, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của thầy cô giáo và người có quan tâm đến vấn đề này để bài viết được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG 1. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÍ TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG TY KIM KHÍ HÀ NỘI I. TIỀN LƯƠNG TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC LĨNH VỰC KHÁC CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY KIM KHÍ HÀ NỘI 1.1 Cấu trúc lao động Trong Công ty Kim khí Hà Nội công tác quản lí tiền lương có quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực khác của quản trị nhân sự. Cấu trúc lao động là một lĩnh vực có quan hệ chặt chẽ với công tác quản lí tiền lương nó quyết định rất lớn tới công tác quản lí tiền lương của công ty Bảng 1: Cấu trúc lao động theo trình độ. Đơn vị : Người Số TT Chỉ tiêu Năm 2001 Tỉ lệ Năm 2002 Tỉ lệ 1 Tổng số lao động qua đào tạo 284 0,89 269 0,98 1.1 LĐ có trình độ cao đẳng trở lên 34 0,11 36 0,13 1.2 Lao động có trình độ THCN trở lên 83 0,26 82 0,30 1.3 LĐ có trình độ sơ cấp trở lên 102 0,32 98 0,36 1.4 CN kỉ thuật bậc 4 trở lên 30 0,09 28 0,10 1.5 CN kỉ thuật bậc 3 trở xuống 35 0,11 25 0,09 2 Tổng số lđ chưa qua đào tạo 36 0,11 5 0,02 3 Tổng số lao động trong diện quản lý 320 1,00 274 1,00 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh. Xét con số tuyệt đối hầu hết các chỉ tiêu năm 2002 đều giảm so với năm 2001. Trong đó ta có thể thấy rõ Công ty đã thực hiện tinh giảm biên chế rất mạnh, đăc biệt vào những đối tượng không có trình độ và học vấn. Theo số tương đối ta thấy rằng số lao động chưa qua đào tạo của công ty đã giảm hẳn chỉ con chiếm 2 % một tỉ lệ rất nhỏ so với 11 % của năm trước. Điều nay có được không phải là Công ty tuyển dụng thêm lao động giỏi có tay nghề mà là công ty đã tinh giảm lưc lượng lao đông rất mạnh mẽ trong thời gian qua. Điều đó đảm bảo cho công ty có một lực lương lao động giỏi, năng suất lao động cao, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cả công ty. Cũng như cấu trúc theo trình độ thì cấu trúc theo ngành nghề cũng chịu ảnh hưởng của chính sách tinh giảm biên chế lao động của Công ty. Trong đó ta thấy lao động ỏ hầu hết các ngành nghề đều có xu hướng giảm, hoăc không đổi. Tuy nhiên ta cũng thấy rằng do trình độ lao động trong các ngành nghề phân bố không đều điều đó dẫn đến thay đổi cơ cấu một chút, ta thấy tỉ lệ lao động ở các ngành đều giảm chỉ có lao động quản lý kinh tế và lao động bán hàng lại tăng lên lao động quản lý tăng từ 23% lên 26%, còn lao động bán hàng tăng từ 11% lên 15% (bảng dưới). Ta thấy việc lao động bán hàng tăng lên là hợp lý trong khi đó lực lượng lao động quản lý của công ty là khá cao lại còn tăng lên đây là vấn đề mà công ty cần sớm khắc phục để tạo một bộ máy làm việc gon nhẹ mà hiệu quả. Bảng 2 : Cấu trúc lao động theo ngành nghề STT Lao động Năm 2001 Năm 2002 Bình quân trong năm Tỉ lệ Bình quân trong năm Tỉ lệ 1 Quản lý kinh tế 74 0.23 71 0.26 2 Quản lý kỷ thuật 6 0.02 4 0.01 3 Nhân viên kiểm tra- bảo vệ 17 0.05 13 0.05 4 Nhân viên hành chính - phục vụ 18 0.06 17 0.06 5 Thủ kho giao nhận 35 0.11 21 0.08 6 Dịch vụ 16 0.05 12 0.04 7 Lương khoán 4 0.01 3 0.01 8 Bán hàng 36 0.11 40 0.15 9 Lái xe ô tô 0 0.00 0 0.00 10 lái, phụ cẩu, cần trục 4 0.01 2 0.01 11 Tổ mỹ phẩm 0 0.00 0 0.00 12 Công nhân khác 2 0.01 0 0.00 13 Lao động quản lý dịch vụ 13 0.04 12 0.04 14 Nhân viên trực tiếp quản lý SXKD 61 0.19 53 0.19 15 Lao động hợp đồng ngắn hạn 0 0.00 0 0.00 16 Lao động chờ chế độ hưu 34 0.11 26 0.09 Tổng 320 1.00 274 1.00 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Với một cấu trúc lao động như vậy rất cần có một chế đọ tiền lương hợp lí 1.2 Tuyển dụng lao động Tại Công ty Kim khí Hà Nội Giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất trong tuyển dụng lao động cho công ty. Giám đốc căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty quyết định số lượng lao động cần tuyẻen dụng, yêu cầu về trình độ cũng như kinh nghiệm. Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đầy đủ và đúng theo quy dịnh của pháp luật. Phòng TC - HC giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự cho công ty. Đây là nơi tập trung nhu cầu nhân sự cho các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách các phòng có trách nhiệm xem xét tập hợp và đệ trình lên Giám đốc về nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Nguồn tuyển chính của công ty là các sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng, các học viên ở các trường cơ khí, chế tạo máy. Bên cạnh đó công ty cũng có chính sách ưu tiên đối với con em trong ngành ( nếu có đủ điều kiện) tạo điều kiện gắn bó với công ty. Đây là một công tác mà công ty luôn quan tâm thích đáng bởi vai trò vô cùng quan trọng của con ngươì hơn nữa trong thời gian tới khi công ty cần phải tuyển thêm lao động với yêu cầu về trình độ, sức khoẻ, kinh nghiệm và lòng yêu nghề cao để đáp ứng các yêu cầu kinh donah 1.3 Quản lí và sử dụng lao động Cũng như các công ty khác công ty Kim khí Hà Nội sử dụng chế độ theo dõi sự có mặt của CBCNV hằng ngày. Các đơn vị trong công ty đều theo dõi sát sao lực lượng nhân sự của đơn vị mình, hàng tháng báo cáo lên phòng tổ chức hành chính. Mục đích của việc theo dõi hằng ngày như vậy, một mặt nhằm để đánh giá chất lượng lao động, quản lý lao động cho có hiệu quả, mặt khác đó là cơ sở để tính lương cho từng CBCNV. Đặc điểm lao động của công ty là khối lượng công việc không đều, phụ thuộc vào các đơn hàng, nên công ty phải luôn đối mặt với tình trạng lúc thừa lao động lúc thiếu lao động. Để giải quyết vấn đề đó công ty đã phải áp dụng nhiều biện pháp như tận dụng lao động ngay trong chính công ty ở các đơn vị có khả năng đảm đương công việc đang cần thêm lao động, áp dụng hònh thức hợp đồng theo mùa vụ... Chính sách quản lý lao động đó vì vậy mà đã giải quyết phần nào được những khó khăn khi công ty phải đối mặt với một khối lượng công việc lớn ở các đơn hàng. Giúp công ty có thể thực hiện tốt các đơn hàng, đảm bảo uy tín và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 1.4 Đào tạo và phát triển lao động Công tác đào tạo và phát triển lao động được thực hiện rất ổn định và có hiệu quả trong những năm qua. Điều này có được là do công ty đã xác định mọt chính sách và chưong trình thực hiện rõ ràng, hợp lí. Mảng đào tạo được chia làm hai phần :Đào tạo theo kế hoặch và đào tạo ngoai kế hoạch Đào tạo ngoài kế hoach được xuất phát từ nhu cầu hàng năm của từng đơn vị. Đầu năm xuất phát từ nhu cầu, phương hướng nhiệm vụ phát triển sản xuất trong năm. Trưởng các đơn vị đánh giá thực trang đội ngũ nhân lực trong đơn vị mình và xem xét nhu cầu đào tạo của đơn vị mình, lập văn bản đề nghị đào tạo cán bộ công nhân viên trong đon vị mình rồi gửi tới phòng tổ chức hành chính của công ty. Cán bộ phòng tổ chức hành chính tổng hợp danh sách cần đào tạo và lên dự kiến đào tạo trong năm cho toàn công ty Với một chính sách như vậy sẽ làm nâng cao vai trò hơn nữa của người lao động trong công ty nhưng cũng kèm theo là phải có 1 chính sách tiền lương hợp lí cho người lao động sau thời gian đào tạo chính vì vậy nó có tác động không nhỏ tới công tác tiền lương của công ty II. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG 2.1 Các qui định chung Hàng năm, Công ty Kim khí Hà Nội tiến hành đăng kí định mức lao động với Tổng công ty. Biểu tổng hợp định mức lao động và đơn giá tiền lương được gửi kèm theo bản giải trình xây dựng đơn giá tiền lương và định mức lao động theo đơn giá sản phẩm hàng năm. Việc đăng ký định mức lao động, đơn giá tiền lương được thực hiện theo đúng quy định của pháp luật hiện hành. Sau khi xem xét, tổng công ty phê duyệt quỹ lương cho Công ty kim khí Hà Nội. Công ty Kim khí Hà Nội trên cơ sở định mức lao động, đơn giá tiền lương và quỹ lương được duyệt, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty tiến hành trả lương cho người lao động theo đúng đã quy định pháp luật về tiền lương. 2.2 Hình thức tiền lương Tại Công ty Kim khí Hà Nội đã và đang áp dụng cả hai hình thức trả lương là trả lương theo sản phẩm va trả lương theo thời gian 2.2.1 Trả lương theo sản phẩm Hình thức này được áp dụng cho hai cơ sở sản xuất gia công chế biến thép của công ty nó góp phần khuyến khích người lao động ra sức học tập nhằm nâng cao tay nghề của họ, ra sức phát huy sáng kiến cải tiến phương pháp làm việc đề từ đó nâng cao năng suất lao động . Hình thức mà công ty đang áp dụng hiện nay là hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Số lượng sản phẩm mà mỗi công nhân làm ra chính là cơ sở quan trọng để tính lương cho họ trong thời gian sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, do các cơ sở sản xuất cua công ty thường xuyên không hoạt động các công nhân sản xuất thường không có việc làm ,nên hình thức trả lương theo sản phẩm cũng gần như là rất ít . 2.2.2 Trả công theo thời gian . Chế độ trả công theo thời gian được công ty áp dụng cho những cán bộ công nhân viên làm công tác quan lí và trực tiếp điều hành công việc. Tuỳ theo mỗi chức vụ va những nhiệm vụ cụ thể của mỗi cán bộ quản lí mà công ty có những mức lương cụ thể theo sự hướng dẫn và chỉ đạo của tổng công ty và theo những qui định của pháp luật. 2.3 Phương thức xác định tiền lương 2.3.1 Xác định các hệ số . Lương của mỗi cá nhân người lao động tại Công ty Cơ khí Hà Nội (trừ những người lao động thời vụ có lương thoả thuận trực tiếp theo hợp đồng ) chịu ảnh hưởng của 3 hệ số hiệu quả, xin được gọi tên và giải thích như sau: (1) Hệ số của công ty : là hệ số hiệu quả áp dụng cho tất cả lao động trong công ty cơ khí Hà Nội (kể từ giám đốc công ty trở đi). Hệ số hiệu qủa của công ty do giám đốc công ty, căn cứ vào tình hình kinh doanh của công ty năm trước đó, quyết định hàng năm, hệ số được quy định trong khoảng từ 0,8 đến 1,2. Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động của toàn công ty trong năm trước đó, được áp dụng để trả cho các thành viên trong công ty trong năm sau. (2) Hệ số đơn vị (kHI) :là hệ số hiệu quả áp dụng cho lao động trong mỗi đơn vị hệ số đơn vị kHI phản ánh hiệu quả hoạt động của toàn đơn vị trong mối tương quan với các đơn vị khác trong công ty. Hệ số này được xác định hàng tháng, hệ số đơn vị được chia làm 2 loại: hệ số cho các đơn vị sản xuất và hệ số cho các dơn vị nghiệp vụ. Với mỗi loại hệ số có các chỉ tiêu đánh giá và tính điểm khác nhau . Mức điểm tối đa để phân loại hệ số kHI là 100 điểm. Hệ số kHI được xác định trong khoảng từ 0,8 đến 1,2 trong đó mức điểm cho hệ số là 70 điểm. Xác định điểm phân loại hệ số kHI cho các đơn vị sản xuất Bảng 3- phân loại chỉ tiêu đánh giá các đơn vị sản xuất Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa 1-khối lượng công việc thực hiện 30 2-tiến độ công việc 20 3-chất lượng công việc 10 4-an toàn lao động 10 5-vệ sinh công nghiệp 10 6-kỷ luật lao động 10 7-khả năng phối hợp đồng bộ 10 Tổng điểm 100 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Điểm của mỗi đơn vị do hội đồng lương của công ty xác đinh trên cơ sở đánh giá các chỉ tiêu trên. Việc phân loại cụ thể hệ số kHI quy định tại điều 4 trong phương thức trả lương của công ty. * Xác định điểm phân loại hệ số kHI cho các đơn vị nghiệp vụ. Các chỉ tiêu đánh giá để tính điểm phân loại hệ số kHI cho các đơn vị nghiệp vụ cũng bao gồm 7 chỉ tiêu, tuy nhiên có một số thay đổi so với các chỉ tiêu đánh giá đối với các đơn vị sản xuất. Bảng 4- Phân loại các chỉ tiêu đánh giá các đơn vị nghiệp vụ Chỉ tiêu đánh giá điểm tối đa 1-khối lượng công việc thực theo chức năng 30 -tiến độ công việc 15 3-chất lượng công việc 15 4-phối hợp công tác trong và ngoài đơn vị 10 5-vệ sinh công nghiệp và an toàn lao động 10 6-kỷ luật lao động 10 7-xây dựng công tác hàng tuần, hàng tháng 10 Tổng điểm 100 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Việc cho điểm và phân loại hế số kHI cho các đơn vị nghiệp vụ cũng giống như đối với các đơn vị sản xuất. (3) hệ số cho các cá nhân: là hệ số hiệu quả áp dụng đối với từng cá nhân trong công ty. Hệ số này phản ánh hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong mối tương quan với các cá nhân khác trong đơn vị và được xác định mỗi tháng một lần. Hệ số hiệu quả cho cá nhân được chia thành các loại sau: -Hệ số hiệu quả cho các trưởng đơn vị k112 -Hệ số hiệu quả cho các phó giám đốc k1  -Hệ số hiệu quả cho giám đốc công ty k2 -Hệ số hiệu quả cho CBCNV các đơn vị sản xuất -Hệ số hiệu quả cho CBCNV các đơn vị nghiệp vụ. 2.3.2 Xác định lương cho trưởng các đơn vị Lương của trưởng các đơn vị được xác định dựa vào 2 nhân tố: Mức lương chuẩn trong năm của trưởng các đơn vị và hệ số hiệu quả k112. Ngoài ra nhân tố chung cho việc áp dụng việc tính lương cho mội cá nhân trong công ty là số ngày công của cá nhân đó (kí hiệu là:N) Tại Công ty Kim khí Hà Nội thì mức lương chuẩn cho trưởng các đơn vị là 0,9 Nếu là ngày chủ nhật, ngày lễ (do Giám đốc giao thêm việc ngoài việc ngoài việc khoán theo kế hoạch ) thì mức lương chuẩn được nhân với hệ số 1,5 (30) * Xác định hệ số hiệu quả k12 của trưởng đơn vị: Thang điểm về phân loại hệ số k12 là 100 điểm. Các yếu tố để xác định điểm bao gồm: -Thứ hạng sản xuất kinh doanh của đơn vị: Thứ hạng cao nhất là 60 điểm, thứ hạng thấp nhất không được điểm nào -Khả năng tìm việc: Việc tính điểm căn cứ vào trị giá hợp đồng được ký kết. Cụ thể, hợp đông cứ 10 triệu đồng được tính 1 điểm, hợp đồng có trị giá trên 100 triệu đồng thì được tính 10 điểm. Điểm tối đa cho tiêu thức này là 10 điểm. Mục này chỉ dành riêng cho trưởng các đơn vị sản xuất. -Sáng kiến hoặc đề xuất hợp lý hoá được công ty công nhận : mỗi sáng kiến được 5 điểm, 2 sáng kiến (hoặc 1 sáng kiến có giá trị làm lợi trên 100 triệu đồng ) được 10 điểm. Điểm tối đa cho tiêu thức này là 10 điểm. -Phẩm chất lãnh đạo: Được đánh giá qua các phẩm chất như tính trung thực, năng động, sáng tạo, phối hợp các đơn vị bạn, nghiêm túc trong thực hiện, nhiệm vụ được giao, khả năng tổ chức sản xuất và quản lý... Điểm của tiêu thức này là do giám đốc đánh giá: Tối đa 20 điểm đối với lãnh đạo đơn vị sản xuất và tối đa đối với lãnh đạo đơn vị nghiệp vụ. Sau khi đã tiến hành đánh giá điểm của trưởng các đơn vị, việc tiến hành phân loại và xác định hế số k12 được quy định cụ thể tại điều 7 của phương thức trả lương của công ty. Trong đó mức điểm cho hệ số 1 là 50 điểm, mức hệ số cao nhất ứng với số điểm 100 là 2, hệ số thấp nhất ứng với mức điểm tối đa là 0,2. Những điểm ở giữa khoảng phân loại, hệ số k12 được tính nội suy. Thứ hạng được giữ ở mức gần với hệ số ưu tiên cận trên * Xác định lương tháng của trưởng các đơn vị (l) Công thức: L=(N1*M+N2*M*1,5)*K12 (30) Trong đó: N1=số ngày làm việc bình thường N2=số ngày làm việc thêm do giám đốc yêu cầu M=mức lương chuẩn K12=hệ số hiệu quả trong tháng 2.3.3.Xác định lương cho ban Giám Đốc công ty. (1) lương của phó Giám Đốc công thức L=1.5*K1*mbq*N (30) trong đó : K1=hệ số hiệu quả của phó giám đốc N=số ngày làm việc trong tháng M=mức lương bình quân của các trưởng đơn vị trong tháng (2) lương của Giám đốc công ty công thức: L=1,3*Mpgd*N*K2 (30) trong đó : Mpgd=lương bình quân của các phó giám đốc trong tháng N=số ngày làm việc trong tháng K2=hệ số hiệu quả của giám đốc Hệ số K1 và K2 do hội đồng lương của công ty xác định và nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1,2 2.3.4 Xác định lương cho CBCNV các phòng Nguyên tắc chung: -Hằng năm giám đốc công ty cùng trưởng các đơn vị xếp loại nhân viên trong đơn vị (12 bậc lương ) -Giám đốc sẽ xác định lương chuẩn cho trợ lý giám đốc, chuyên viên kỹ sư bậc cao, cố vấn giám đốc (4 bậc) -Phó phòng ban, phó giám đốc phân xưởng độc lập hưởng 85% mức lương trưởng đơn vị. *xác định điểm cho nhân viên các phòng -Thâm niên công tác: mỗi năm +1 điểm -Trình độ nghiệp vụ: tối đa +25 điểm cho học vị tiến sỹ, trình độ thấp nhất là sơ cấp được +5 điểm -Mức độ phức tạp, quan trong của công việc được phân chia thành các chỉ tiêu cụ thể, tối đa +50 điểm cho công vịêc phức tạp, khó thay thế, tối thiểu cho việc bình thường +10 điểm. -Ngoại ngữ: Trình độ ngoại ngữ được đánh giá căn cứ vào bằng ngoại ngữ cao nhất mà người nhân viên có, tối đa + 5 điểm cho bằng ngoại ngữ D. -Khả năng vi tính: Tối đa + 5 điểm đối với trình độ có thể thiết kế trên máy tính Việc xếp loại nhân viên được chia làm 2 phần trên, trên 85 điểm được xếp loại chuyên viên do giám đốc quy định. Dưới 85 điểm, có 12 loại nhân viên, nhân viên đạt 25 điểm trở xuống xếp loại 12 là loại thấp nhất. Với mỗi loại nhân viên có một mức lương chuẩn theo ngày tương ứng do công ty quy định hàng năm Công thức tính lương thực lĩnh cho CBCNV phòng nghiệp vụ: L1=Q1*K1*(N1+N2*1,5) (30) Trong đó: L1=lương thực lĩnh trong tháng Q1=lương chuẩn/ngày; K1=hệ số do trưởng đơn vị đánh giá N1=số ngày làm việc bình thường; N2=số ngày làm việc do đơn vị hay công ty yêu cầu; Lương của mỗi cá nhân, người lao động của công ty ( trừ những người lao động thời vụ có lương thoả thuận theo hợp đồng ) đều chụi ảnh hương của ba hệ số hiệu quả sau: Hệ số của công ty :là hệ số đuợc áp dụng cho cho tất cả các lao động trong công ty Hệ số đơn vị :là hệ số đuợc áp dụng cho lao động ở hai sở sản xuất Hệ số cho các cá nhân : là hệ số hiệu quả áp dụng đối với mỗi cá nhân trong công ty, hệ số này phản ánh hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong đơn vị với các cá nhân khác trong công ty. 2.4 Tình hình sử dụng và quản lí tiền lương 2.4.1 Tình hình sử dung tiền lương Nguồn quỹ lương chính của Công ty là nguồn quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương của Tổng công ty giao cho với điều kiện hoàn thành các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp nhân sách, trường hợp không hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận thì phải trừ quỹ lương theo đúng quy định của nhà nước và hướng dẫn của Tổng công ty. Ngoài ra công ty còn có quỹ lương dư của năm trước, hoặc quỹ lương dự phòng của năm trước chuyển sang. Hàng quý, 6 tháng, năm các phòng của công ty cùng các đơn vị trực thuộc kiểm tra chính xác hiệu quả kinh doanh sản xuất, hiệu quả kinh doanh đạt được để xác định quỹ lương quỹ lương tương ứng với hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, trường hợp kinh doanh sản xuất chưa có hiệu quả, tạm thời sủ dụng quỹ lương cơ bản để trả lương cho CBCNV, nhằm đảm bảo đời sống thu nhập của CBCNV ở mức ổn định. Công ty luôn chấp hành đầy đủ các quy định chính sách tiền lương của nhà nước và của Tổng công ty quy định. Nguồn quỹ lương của công ty sử dụng trong các năm đều chi đúng theo kết quả kiểm tra, quyết toán của của tổng công ty, chưa có năm nào chi quá quỹ lương công ty được hưởng. Nguồn quỹ lương của công ty chỉ sử dụng vào việc trả lương trực tiếp cho người lao động, không dùng vào mục đích khác. Trường hợp cuối năm thông qua quyết toán quỹ lương được hưởng chưa chi tiết, quỹ lương dồn lại của công ty căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh dịch vụ của từng đơn vị để bổ sung tiếp vào quỷ lương và khen thưởng cá bộ phận, cá nhân trong năm dã phấn đấu tích cực, có năng suất hiệu quả công tác, đông thời dành một phần quỹ lương để bổ trợ thêm cho CBCNV về nghỉ hưu sớm theo nghị định 93 của Nhà nước ban hành, dành quỷ lương dự phòng cho một tháng của năm sau. 2.4.2 Tình hình quản lý tiền lương. Hàng năm công ty căn cứ vào kế hoạch kinh doanh sản xuất dịch vụ của Tổng công ty giao, tiến hành tổ chức sắp xếp lại lao động ở các bộ phận, xí nghiệp phong ban, định biên lại số lượng lao động đủ số lượng lao động cần thiết có chất lượng, trên cơ sở đó để xây dựng quỹ lương, và xác định đơn giá qua tiền lương. Công ty là đơn vị thuộc khối lưu thông nên chưa xây dựng được định mức lao động, chỉ xây dựng thông qua thống kê kinh nghiệm để xác định số lượng lao động cần thiết( xây dựng định biên lao động ) nhằm xác đinh tiền lương theo số lao động đã định biên, với tinh thần có năng suất hiệu quả, năm sau cao hơn năm trước. Quản lý tiền lương được đmả bảo thông qua kết quả lợi nhuận và đơn giá tiền lương để xác định quỹ lương được hưởng. Quỹ lương được hưởng trả trực tiếp cho người lao động, được nghi đầy đủ vào sổ lương theo mẩu quy định của Nhà nước kể cả các nguồn thu nhập khác. 2.5 Đánh giá khái quát công tác quản lí tiền lương 2.5.1 Ưu điểm của công tác quản lí tiền lương Ưu điểm đầu tiên của công tác quản li tiền lương của Công ty kim khí Hà Nội là việc xây dựng chính sách tiền lương xuất phát từ quan điểm đúng đắn theo các qui định của pháp luật và từ các chính sách của tổng công ty . Hình thức trả lương của Công ty kim khí Hà Nội đã giải quyết một cách tương đối vấn đề chia lương làm 2 loại là đơn vị sản xuất và đơn vị nghiệp vụ. Lương của ban giám đốc đượcợc gắn liền với lương của các trưởng đơn vị điều này đảm bảo có một sự chênh lệch không quá lớn giữa các cán bộ công nhân viên trong công ty Công ty đã thực hiện tốt chính sách nghỉ hưu đúng tuổi và nghỉ hưu sớm theo Nghị định 93. Là đơn vị có số lao động từ bao cấp chuyển sang khá lớn gần 500 người, số lượng lao động lớn tuổi trình độ hạn chế, không thích ứng với cơ chế thị trường, công ty đã mạnh dạn vận dụng cùng chính sách của Nhà nước quy định, trợ cấp thêm tiền lương bằng nguồn vốn trong năng suất của doanh nghiệp để động viên các đối tượng lao động tình nghuyện nghỉ hưu sơm. Chỉ tính riêng số lao động đông viên trong mấy năm gần đây cho đến nay số lao động đã tạm ổn, đỡ căng thẳng về quỹ lương ( năm 2001 số lao động bình quân 320 người, năm 2002 lao động bình quân 274 lao động có mặt đầu năm 2003 là 242 người). Năm 2003 công ty được Tổng công ty phê duyệt dự án Nhà máy thép lá Mạ kẽm Mạ màu, do đó sẽ tuyển dụng thêm số lao động có tay nghề, lao động kỉ thuật và các phòng ban nghiệp vụ đều có nhu cầu tuyển dụng bổ sung cán bộ có trình đọ nghiệp vụ kinh doánh và nghiệp vụ quản lý. Vì thế kế hoạch xây dựng lao động định biên năm 2003 bình quân 260 người. Hệ số lương bình quân kể cả các loại phụ cấp năm 2003 là 3,1. Mức lương tối thiểu năm 2003 của Nhà nước quy định là 290.000 đồng. Công ty dự tính mức lương tối thiểu để diều chỉnh để xây dựng đơn giá tiền lương năm 2003 tăng khoảng 1,6 lần( từ 290.000 lên 464.000 đồng) Tổng quỷ lương kế hoạch năm 2003 của công ty xây dựng là: 260 người x 3,1 x 464.000 x 12 tháng = 4.487.808.000 đồng. Các chỉ tiêu tài chính xây dựng năm 2003 về doanh số báo là 800 tỷ, lợi nhuận 2,2 tỷ, nộp ngân sách 42 tỷ. Đơn giá tiền lương kế hoạch năm 2003 công ty xây dựng tính trên một triệu đông doanh số là : 4.487.808 triệu/ 800.000 triệu = 5600 đồng = 5600đ/1 triệu doanh số. Tình hình thực hiện năm 2002. - Doanh số bán năm 2002 là 752 tỷ. - Lợi nhuận thực hiện 9 tỷ đông, lao động thực hiện binh quân 274 người, số lao động thường xuyên được sử dụng là 253 người. - Năng suất thực hiện bình quân 1 người/ năm: 752 tỷ/ 274 = 2,74 tỷ ( người/ năm) - Quỹ lương thực hiện năm 2002 là 3,9 tỷ. - Tiền lương bình quân: 3,9 tỷ / 253 = 15.616.000đ/ người/ năm Kế hoạch năm 2003. Năng suất lao động bình quân kế hoạch người/ năm là: 800tỷ/260 người = 3,08 tỷ đồng người/năm. - Tiền lương bình quân ké hoạch người/năm là: 4.487.808.000đ/260 người/năm. Mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương giữa năm 2002 và kế hoạch năm 2003: - Tốc độ tăng năng suất lao động : 3,08 tỷ/ 2,74 tỷ x 100% = 112,41 % tăng 12,14%. - Tốc độ tăng tiền lương bình quân: 17.260.000/15.616.000 x 100% = 110,5 % tăng 10,5%. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động năm 2003 so với tốc độ tăng năng suất lao động năm 2002 tăng 12,14%; tốc độ tăng tiền lương bình quân năm 2003 so với tốc độ tăng tiền lương bình quân năm 2002 tăng 10,5%. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động và tăng tiền lương bình quân năm 2003 thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước. Điều đó có thể cho phếp công ty đảm bảo đời sống cho người lao động và tưng bước nâng cao mức sông cho người lao động trong công ty. 2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân của công tác quản lí tiền lương Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm ở trên trong phương thức trả lương cũng như công tác quản lí tiền lương của công ty vấn không tránh khỏi những điểm còn bất cập. Việc áp dụng hệ số lương của cả 3 cấp trên 100% lương có thể làm cho lương có sự biến động lớn .giữa các kì của các công nhân sản xuất. Lí do đua ra ở đây là do công ty không đảm bảo được việc trả lương cho công nhân khi không có việc làm mà tình trạng này rất phổ biến đối với các công nhân ở hai cơ sở sản xuất của công ty Việc phân chia mức điểm cho từng chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân là chưa hoàn toàn hợp lí. Phương thức trả lương còn có nhiêù phức tạp đối với cơ sở sản xuất kinh doanh chỉ có hai cơ sở chế biến. Lương của các nhân viên bán hàng cũng gặp nhiều khó khăn khi các cửa hàng của công ty có nhiều cơ sở mà tại các của hàng này lại có sự khác nhau về doanh thu ở những địa điểm nhất định trong và ngoài nội thành. CHƯƠNG 2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÍ TIỀN LƯƠNG CỦA CÔNG TY KIM KHÍ HÀ NỘI I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KIM KHÍ HÀ NỘI + Chủ trương Thống nhất quản lý mọi hoạt động kinh doanh của các đơn vị lưu thông của công ty trên cơ sở hiệu quả kinh tế cao để duy trì và phát triển vốn Nhà nước đủ cấp, ổn định thị trường kim khí và đảm bảo thu nhập thường xuyên cho người lao động. Tổ chức lao động từ công ty đến các xí nghiệp, cửa hàng, trung tâm buôn bán thép, thể hiện là một cơ cấu quản lý và hợp lý. Có độ thích nghi, tính hiệu quả và khả dụng cao.lực lượng lao động này Có khả năng kiểm soát và điều tiết thị trường kim khí, đồng thời duy trì được sự phát triển của vốn sở hữu. * Nguyên tắc Tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ công nhân viên có thu nhập ổn định Cải thiện và nâng cao đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty ,không ngừng nâng cao vai trò của công tác tiền lương * Quan điểm công tác tiền lương phải đáp ứng được nhiệm vụ bảo đảm tái sản xuất mở rộng sức lao động, trên cơ sở thảo thuận giữa người có sức lao động và người sư dụng sức lao động. Tiền lương trả cho các cán bộ công nhân viên trong công ty phải phụ thuộc vào hiệu quả lao động và hiẹu qủa sản xuất kinh doanh * Mục tiêu Trong tình hình hiện đấu tăng trưởng thu nhập bình quân của người lao động đạt 1 triệu đồng/ tháng trở lên, nâng cao mức sống cho người lao động. Nâng cao vai trò của công tác quản lí tiền lương ,tiền thưởng trong công ty II. QUAN ĐIỂM VỀ VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG Nhu cầu là của con người tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao đây có thể coi là một vấn đề tất yếu mà mỗi doanh nghiệp đều phải xác định trong quá trinh sản xuất, kinh doanh của mình. Phải coi lợi ích của người lao động là hàng đầu chính vì vậy phải khuyến khich người lao động về cả hai hình thức là lợi ích vật chất và lợi ích tinh .trong đó tiền lương là một trong những phương pháp khuyến khích người lao động về mặt tinh thần. Tiền lương là một trong những vấn đề mà mỗi một doanh nghiệp phải tự quyết định dựa trên các căn cứ của pháp luật ,để có thể khuyến khích người lao động hăng say làm việc và nâng cao năng suất lao động. Tiền lương cũng là động cơ để người lao động tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó làm tốt công tác quản lí tiền lương sẽ góp phần làm cho công ty giảm bớt được nhưng chi phí không hợp lí từ đó góp phần nâng cao hiệu qủa sản xuất, kinh doanh. Chính vì vậy cân phải quan tâm đúng mức tới việc nâng cao hiệu quả của công tác quản lí tiền lương. 3. Hoàn thiện công tác quản lí tiền lương Để có thể hoàn thiện hơn công tác quản lí tiền lương tại Công ty Kim khí Hà Nội tác giả xin được ra một số giải pháp sau đây : 3.1 Giải pháp hệ thống 3.1.1 Hoàn thiện việc phân định chức năng, nhiệm vụ cho từng vị trí công việc. * Phạm vi, đối tượng thực hiện: công tác phân định chức năng, nhiệm vụ cho các vị trí công việc được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp, đối với tất cả các vị trí chính thức trong cơ cấu bộ máy của tổ chức. *Các quá trình được tiến hành và các công việc thực hiện. Quá trình chuẩn bị: -Trước hết bộ phận có chức năng (thường là phòng tổ chức hành chính hoặc một tổ, đội được thành lập để chuyên trách thực hiện các vấn đề về tiền lương ) vạch rõ mục đích, ích lợi của công việc mô tả công việc để nhằm phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các vị trí công việc. Những điều này phải được thành lấp văn bản. - Soạn thảo biểu mẫu mô tả công việc: Sau khi đã hoàn tất các công việc chuẩn bị, bộ phận có trách nhiệm tiến hành tổ chức thực hiện: - Tiến hành giải thích, thuyết phục người lao động hiểu mục đích của công việc họ sắp làm là mô tả vị trí họ đang làm. - Đồng thời với việc giải thích mục đích của công việc bộ phận chuyên có trách nhiệm triển khai hướng dẫn người lao động tiến hành mô tả công việc của mình theo mẫu. 3.1.2 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc, phân loại Đây chính là quá trình phân tích, để sau đó xác định được có bao nhiêu loại công việc, sắp xếp tất cả các công việc trong tổ chức vào các loại đó. Phần đầu của qúa trình đánh giá công việc được thực hiện cùng với quá trình mô tả công việc phía trên, vì thông tin cần thu thập phải do người thực hiện công việc đó cung cấp. - Bước đầu tiên là xác định các vị trí chủ chốt của công việc: giám đốc, phó giám đốc, trợ lý giám đốc, trưởng ban đơn vị, chuyên viên chính, công nhân chính... - Sau đó bộ phận có trách nhiệm lập bảng phân tích công việc . - Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết, bộ phận có trách nhiệm tiến hành phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với mỗi loại công việc chủ chốt - Việc tiếp theo là xác định điểm tối đa và cấp độ điểm của mỗi yếu tố. - Cuối cùng, bộ phận có chức năng tiến hành tính điểm cho mỗi công việc, phân loại chúng. * Mục đích của việc đánh giá công việc là để sắp xếp các công việc và từng hạng, loại nhất định. Kết quả của quá trình này sẽ là cơ sở để tính mức lương cơ bản cho từng vị trí công việc. 3.1.3 Hoàn thiện phương thức đánh giá thực hiện công việc,phân loại Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích đáng giá những đóng góp của người lao động để trả lương phù hợp. Cùng một vị trí công việc, cùng một mức lương cơ bản, cùng trình độ, cùng kinh nghiệm, thâm niên công tác nhưng nếu kết quả công việc khác nhau thì lương được hưởng phải khác nhau tương ứng. Nghĩa là tác dụng của việc đánh giá thực hiện công việc là nhằm cá thể hoá lương của mỗi người lao động. Cá thể hóa lương của người lao động là một công cụ để nânng cao tinh thần trách nhiệm, đồng thời cũng đáp ứng nguyện vọng của họ. - Đầu tiên bộ phận có trách nhiệm xác định các yếu tố đánh giá kết quả thực hiện công việc, chẳng hạn như: khối lượng công việc, tiến độ công việc... - Sau khi xác định được các yếu tố cần thiết, tiến hành xác minh mức độ quan trọng của các yếu tố và điểm tối đa tương ứng. -Xác định các mức độ điểm cụ thể của từng trường hợp. -Tổng hợp thành mẫu đánh giá thực hiện công việc đối với mỗi loại công việc. -Thực hiện phân cấp đánh giá công việc. 3.1.4 Hoàn thiện định hướng xác định lượng cụ thể cho từng cá nhân. Như đã phân tích trong mục trên về những nhược điểm của chính sách quản lý tiền lương của công ty, việc áp dụng các loại hệ số hiệu lương tạo tâm lý không yên tâm cho người lao động. Trên thực tế không nhất thiết phải áp dụng như thế vì công ty đã tính lương của họ. Hơn nữa 2 hệ số của công ty và của đơn vị đều có mức tối thiểu là 0,8, đối với hệ số cá nhân, công nhân chính có hệ số cá nhân thấp nhất là 0,9, nhân viên các phòng nghiệp vụ xếp theo loại nhân viên, do đó ta có thể thấy là mức lương công nhân của công ty sẽ không thấp hơn 57,6%=(0,8*0,8*0,8) lương bình thường của họ khi các hệ số đều bằng 1. Do đó vẫn có thể áp dụng mức lương cơ bản để trả công cho người lao động 3.2 Giải pháp cho những vấn đề trong việc áp dụng các phương pháp đánh giá. Tác giả xin đề cập đến những đặc điểm của văn hoá con người Việt Nam chúng ta có ảnh hưởng gây khó khăn trong việc sử dụng các phương pháp phân tích, trong đó tính thiếu trách nhiệm với cái chung của tổ chức dẫn đến va chạm, bản tính sỹ diện, dấu dốt và tư tưởng bình quân chủ nghĩa là những nhân tố tạo trở ngại đáng kể nhất. Giải pháp hiệu quả nhất xin được đưa ra ở đây để đối phó với những trở ngại thay đổi hình thức thu thập thông tin cho phù hợp. Vậy phải tiến hành như thế nào? - Các biểu mẫu thu thập thông tin phải đưa ra những thông tin phù hợp với từng vị trí công việc hoặc từng yếu tố. - Các thông tin đó phải được đưa ra một cách chi tiết, cụ thể. - Dạng câu hỏi ở đây là câu hỏi đóng, hạn chế tối đa hình thức câu hỏi mở - Yêu cầu tiếp theo là phải thiết kế bản câu hỏi để phục vụ cho kiểu trả lời lựa chọn - Yêu cầu cuối cùng là phải có hướng dẫn thật chính xác, rõ ràng để người trả lời câu hỏi không bị nhầm lẫn dẫn đến hiểu nhầm, trả lời sai, thiếu...trong mỗi câu hỏi nên có một phần đầu giải thích mục đích và yêu cầu của câu hỏi - Trong mỗi câu hỏi nên có phần đàu giải thích mục đích và yêu cầu của câu hỏi Vấn đề nội dung của các bản câu hỏi như thế nào là phù hợp với công việc trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mà chỉ có những người có chuyên môn trong các doanh nghiệp đó mới có thể giải quyết được. Trong phần đánh giá thực hiện công việc các doanh nghiệp cũng nên áp dụng hình thức đánh giá theo những bảng mẫu được soạn thảo sẵn bởi bộ phận chức năng như thế này, bởi ưu thế lớn nhất của hình thức này là tránh cho người đánh giá phải suy nghĩ khi đánh giá người khác. việc đánh giá theo những tiêu chuẩn thật sự cụ thể sẽ giúp cho người đánh giá không ngại va chạm xung đột với những người bị đánh giá, vì các tiêu chuẩn đã quá rõ ràng. Như vậy công tác đánh giá sẽ đạt trình độ cao tránh ảnh hưởng của chủ nghĩa bình quân, hoặc tư tưởng giữ nguyên mức trung bình cho tất cả mọi người. * Yêu cầu đối với bộ phận chức năng Một điều quan trọng là các nhà quản trị nào cũng có thể hiểu là không phải ai cũng có thể làm được và làm tốt mọi việc, hay nói cách khác là những công việc trên cũng vậy thực hiện được phải có những phẩm chất nhất định mới tiến hành hiệu quả đối với từng bộ phận chức năng thực hiện những công việc này. - Người tham gia phải am hiểu về công việc mình sẽ làm, đặc biệt là quán triệt mục tiêu và nhận thức được đầy đủ về tầm quan trọng của công việc này. - Người tham gia phải có trình độ để tiến hành công việc - Người tham gia phải có tính sáng tạo và bên cạnh đó là có một lòng nhiệt tình lớn - Người tham gia cần có một chút khả năng giao tiếp. - Cuối cùng người lãnh đạo bộ phận này cần phải là một nhà quản trị nhân sự giỏi. 3.3. Giải pháp áp dụng hệ thống lương cơ bản. Do khả năng, điều kiện cũng như kiến thức chuyên môn trong sản xuất công nghiệp còn hạn chế, tác giả không thể tham vọng đi sâu vào xây dựng công thức tính lương cơ bản cho các loại công việc trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Phần này chỉ xin trình bày định hướng chung về vấn đè xây dựng một dệ thống lương cơ bản phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở nước ta 3.3.1. Phạm vi đối tượng áp dụng: lương cơ bản được áp dụng đối vơi các vị trí chính thức trong tổ chức, đối vơi người lao động trong biên chế của tổ chức ( kể cả làm theo hợp đồng nhưng không phải là hợp đồng theo mùa vụ hoặc hợp đồng có quy định về lương sẽ là lương theo thoả thuận). 3.3.2. Tỷ lệ giữa lương cơ bản và lương biến đổi. Việc xác định một tỷ lệ hợp lý giữa lương cơ bản và lương biến đổi có ý nghĩa rất quan trọng nó đảm bảo thực hiện được những mục đích của cơ chế trả lương này, nghĩa là lương cơ bản phải giữ một tỷ lệ vừa đủ đẻ khiến người lao động yên tâm ổn định làm việc, phần lương biến đổi sẽ có tác dụng khuyến khích họ tác dụng trong công việc. Nếu lương cơ bản chiếm tỷ trọng nhỏ không đủ dể tạo tâm lý ổn định cho người lao động, lương biến đổi quá lớn sẽ tạo những cạnh tranh không đáng có giữa những người lao động. Ngược lại, lương cơ bản quá lớn khiến phần lương biến dổi không phát huy được tác dụng của nó. Như thế nào là một tỷ lệ lợp lý? Điều này phải căn cứ vào đặc điểm và tính chất củă công việc cũng như của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, các công việc được chia làm hai mảng chính, đó là mảng nghiệp vụ và mảng sản xuất ( giống như công ty KKHN đã chia). Mỗi mảng công việc này sẽ cần một tỷ lệ giữa lương cơ bản và lương biến đổi khác nhau. Phần lương biến đổi của khối sản xuất sẽ phụ thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành và hiệu quả công việc. Tại sao lại có hai yếu tố này? Bởi vì liệu khối lượng công việc một khi đã hoàn thành có bao hàm hiệu quả công việc cũng đạt được hay không? Câu trả lời là không, công việc đã hoàn thành đương nhiên đẫ phải bao hàm một phần chất lượng công việc trong đó, nhưng đó là chất lượng và hiệu quả của bản thân công việc đó, còn yếu tố hiệu quả được coi là yếu tố thứ hai lại là hiệu quả chung, nó sẽ tương đương với yếu tố hiệu quả công việc của khối nghiệp vụ. Phần lương biến đổi của khối nghiệp vụ sẽ chỉ dựa vào yếu tố chính là hiệu quả công việc, bởi yếu tố khối lượng công việc ở đây không biến đổi nhiều giữa các kỳ vơi nhau ( Đơn cử, công việc theo dõi và báo cáo tình hình đi làm của lao động trong doanh nghiệp được tiến hành đều đặn, không phụ thuộc vào số người được theo dõi ). Vì vậy phần lương biến đổi của khối nghiệp vụ một cách tương đối sẽ chiếm một tỷ lệ nhỏ hơn phần lương biến đổi của khối sản xuất. Chẳng hạn, tỷ lệ đó có thể là 20% lương biến đổi đối với khối nghiệp vụ và 40% lương biến đổi đối với khối sản xuất. 3.3.3. Căn cứ để xây dựng lương cơ bản. Lương cơ bản của người lao động được tính căn cứ vào vị trí công việc và trìng độ của người giữ vị trí đó, bên cạnh đó có tính đến các yếu tố như thâm niên, kinh nghiệm, trình độ của người lao động cụ thể đẻ đảm bảo sự công bằng trong đánh giá những đóng góp của cá nhân người lao động đối với tổ chức. Theo nguyên tắc như vậy, các vị trí giống nhau sẽ đạt được những điểm phân tích công việc bằng nhau, từ điẻm đó suy ra lương cơ bản đáng ra phải bằng nhau. Nhưng chính việc đánh giá thêm những yếu tố như thâm niên, kinh nghiệm hay bằng cấp sẽ thực hiện cá thể hoá lương cơ bản. Điều này hoàn toàn hợp lý bởi cùng một vị trí như nhau, nhưng với những người có trình độ khác nhau đóng góp cho công ty khác nhau thì phải được đánh giá khác nhau. Tuy nhiên cá thể hoá lương cũng phải hợp lý để không gây ra những chênh lệch quá lớn dẫn đén phản tác dụng của việc cá thể hoá lương. Như vậy sẽ có người đặt ra câu hỏi là, liệu doanh nghiệp thực hiện đánh giá như thế có phải là không khuyến khích lao động trẻ hay không ? Hoàn toàn không phải như vậy, mức cá thể hoá lương căn cứ vào yếu tố thâm niên hay bằng cấp chỉ chiếm một tỷ lệ vừa phải. Trong khi đó, hiệu quả công việc được tính trong phần lương biến đổi đủ lớn đẻ đánh giá công bằng cho người lao động trẻ kia nếu anh ta làm việc thực sự có hiệu quả hơn lao động lớn tuổi hơn anh ta. 3.4. Giải pháp áp dụng cho phần lương biến đổi. 3.4.1. Căn cứ xác định. Lương biến đổi được tính trên cơ sở kết quả đánh giá công việc của người lao động trong một thời gian nhất định. Vấn đè quan trọng nhất ở đây là đưa ra các chỉ tiêu đánh giá sao cho hợp lý và định lượng chúng như thế nào để đảm bảo mức lương người lao động nhận được phản ánh những nố lực của họ. Có hai kiểu đánh giá: - Đánh giá số lượng. - Đánh giá hiệu quả hay chất lượng. Như đã trình bày ở phần trên, các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có hai mảng công việc tương ứng với chúng là hai hệ thống đánh giá khác nhau. Phần lương biến đổi của khối nghiệp vụ sẽ áp dụng đánh giá hiệu quả, phần lương biến đổi của khối sản xuất sẽ áp dụng đánh giá hiệu quả kết hợp với đánh giá số lượng. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả gần giống với các chỉ tiêu để xác định lương cho người lao động ở công ty. Tuy nhiên ở đây cần phải thay đổi cách thực hiện công tác đánh giá bằng việc đượca ra biểu mẫu cụ thể hơn và với các chỉ tiêu như mức điểm phân bố cho các chỉ tiêu dó hợp lý hơn * Một lưu ý nữa trong khâu đánh giá hiệu quả là việc sử dụng hệ thống điểm trừ một cách hợp lý sẽ tạo những tá động tích cực đến người lao động. điều này công ty đã áp dụng được một phần trong công tác đánh giá công nhân chính. * Về các chỉ tiêu đánh giá số lượng co hai kiểu: chỉ đánh giá theo số lượng thực tế hoặc đánh giá số lượng thực tế kết hợp với mục tiêu định trước. Điều này, chỉ tiêu đánh giá khối lượng công việc thực hiện ở công ty KKHN chưa phân định rõ tính như thế nào. Tuy nhiên để đưa ra được một định mức đánh giá khối lượng công việc cho người lao động không đơn giản, theo ý kiến chủ quan của tác giả, việc so sánh khối lượng công việc thực hiện với một mục tiêu định sẵn của doanh nghiệp sẽ có một tác động tích cực hơn đến người lao động . 3.4.2. Về việc sử dụng các hệ số hiệu quả trong phần lương biến đổi. Như đã phân tích ở trên công ty KKHN đã áp dụng các hệ số hiệu quả trên 100% lương của người lao động sẽ tạo tâm lý không yên tâm cho họ. ở đây chúng ta chỉ cần áp dụng hệ số cho phần lương biến đổi đã có thể thực hiện được chức năng của các hệ số. Tuy nhiên nếu áp dụng cho phần lương biến đổi chúng ta không thể giữ nguyên cách thức tính hệ số như Công ty kim khí Hà Nội đã sử dụng. Việc thay đổi cần được tiến hành dựa trên tỷ lệ giữa lương cơ bản và lương biến đổi. Phần phân loại các hệ số như công ty KKHN đã làm là một ưu điểm lớn, đặc biệt hệ số của công ty và hệ số của đơn vị sẽ có tác dụng gắn lợi ích của người lao động với lợi ích chung của tập thể. điều này không chỉ có ảnh hưởng trong phạm vi của tác động vật chất nó còn giúp tạo ra mối quan hệ tốt gắn bó và tinh thần tương trợ đoàn kết trong tập thể- đây cũng là một mục tiêu của quản trị nhân sự nói chung. 3.4.3. Thời hạn đánh giá lương biến đổi. Một thời hạn đánh gía lương biến đổi hợp lý giữ một vai trò quan trọng trong hiệu quả của hệ thống lương. Nếu thời hạn quá ngắn, những thông tin thu được không đầy đủ, hoặc Công ty kim khí Hà Nội chưa kịp thống kê, hoặc không có những biến đổi quan trọng, người đánh giá dễ bỏ qua, thực hiện một cách qua loa việc đánh giá. Như vậy, mục đích đánh giá sẽ không còn nữa. Thời hạn một tháng đánh giá một lần là tương đối ngắn đối . Vì vậy, nên chăng các doanh nghiệp tổ chức thực hiện đánh giá một quý một lần, thời gian 3 tháng sẽ phù hợp hơn để tổng kết các chỉ tiêu khối lượng sản phẩm được giao theo hợp đồng, khối lượng hợp đồng được thanh lý......... KẾT LUẬN Tiền lương nói riêng và Quản trị nhân sự nói chung là một vấn đề có ỹ nghĩa hết sức quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. bởi tiền lương là hình thức đãi ngộ căn bản nhất có tác dụng lớn lao đối với lao động. Đối với nước ta hiện nay vấn đề này càng mang ý nghiã quan trọng hơn vì chính con người chứ không phải điều gì khác sẽ mang lại thànhg công trong kinh doanh. Do đó vấn đề làm sao để xây dựng được một hệ thống tiền lương hợp lý nhất và tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả nhất nhằm động viên người lao động cống hiến hết sức mình cho tổ chức là vấn đề mà các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu. Công tác tổ chức tiền lương trong các doanh nghiệp nước ta đặc biệt là các doanh nghiệp thương mại vẫn còn có những tồn tại cần xem xét để giải quyết. Với đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý tiền lương tại Công ty Kim khí Hà Nội ’’, tác giả đã nghiên cứu vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác Quản lý tiền lương. Nội dung nghiên cứu được tóm tắt như sau: Chương 1: Trình bày những thực trạng về công tác Quản lý tiền lương tại Công ty Kim khí Hà Nội Chương 2: Trình bày những giải pháp đạt được trong quá trình nghiên cứu công tác Quản lý tiền lương tại Công ty Kim khí Hà Nội Có thể nói rằng, để khẳng định thêm vai trò to lớn của yếu tố con người trong sự nghiệp phát triển hiện nay, chúng ta cần phải quan tâm dến vấn đề tạo những điều kiện như thế nào để con người được phát triển một cách toàn diện, đóng góp sức lực quý giá của họ vào sự nhiệp chung của toàn xã hội. Trong điều kiện nước ta hiên nay, vấn đề tiền lương chính là một yếu tố quan trọng nhất để góp phần phát triển nguồn nhân lực cho công cuộc hiện đại hoá - công nghiệp hoá của đất nước. MỤC LỤC