Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại trung tâm dịch vụ bưu phẩm tích hợp

ký hợp đồng lao động dưới hình thức thuê khoán do Giám đốc Trung tâm ký, đây là thủ tục bắt buộc nhằm đảm bảo quyền và nghĩa vụ của đôi bên. Bước 04: đánh giá kết quả. Thời gian thử việc do trưởng đơn vị tiếp quản nhân viên mới quyết định. Sau thời gian thử việc, trưởng đơn vị lập phiếu nhận xét và đánh giá nhân viên (BM13/TT – 6.01). Bước 05: ký kết hợp đồng. Căn cứ kết quả trên phiếu nhận xét và đánh giá nhân viên nhân viên (BM13/TT – 6.01), phòng Tổng hợp lập văn bản trong các trường hợp sau: + Nếu Trưởng đơn vị không đồng ý, phòng Tổng hợp không ký tiếp hợp đồng lao động chính thức. + Nếu Trưởng đơn vị đồng ý, phòng Tổng hợp lập tiếp hợp đồng lao động chính thức nhưng do Giám đốc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh ký với thời hạn xác định 01 (một) năm. Nhận xét: Qua công tác tuyển dụng nêu trên của Trung tâm, ta thấy: mặc dù có nhiều bước để tiến tới được việc ký kết hợp đồng lao động, nhưng do nguồn tuyển dụng chủ yếu là tìm kiếm người thân quen trong nội bộ Trung tâm và Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh. Nên việc chọn ra được người đáp ứng công việc rất ít, lại tốn nhiều chi phí cho việc thử việc người lao động, bởi vì các ứng viên thường là những người chưa có việc làm nên không có kinh nghiệm, cần phải có thời gian họ mới thích nghi với môi trường của Trung tâm. Nguồn lao động thời vụ (thời gian lao động từ 01 – 03 tháng, tại thời điểm tháng hiện tại): Dựa vào kế hoạch sản xuất – kinh doanh, lệnh sản xuất BM01/TT-7.01 do phòng Kinh doanh lập, trưởng các đơn vị (Bưu cục và Xưởng) lập phiếu : + Phiếu đề nghị cung ứng nhân lực TT-6.01/BM21 (năm /đột xuất). Khi có nhu cầu tuyển dụng dựa trên phiếu BM21/ TT-6.01, phòng Tổng hợp liên hệ với các tổ chức bên ngoài (hay người thân quen ở Trung tâm) có liên quan đến yêu cầu cung ứng nhân lực của các đơn vị để đáp ứng nhu cầu thực hiện đơn hàng. Tuỳ theo tình hình thực tế nhu cầu nhân sự tại các đơn vị, phòng Tổng hợp thực hiện việc tuyển dụng và chuyển giao số lao động phổ thông được chọn cho các đơn vị có nhu cầu lao động. Trước khi làm việc, số công nhân thời vụ được trưởng đơn vị trực tiếp quản lý thực hiện công tác hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ cơ bản, kiểm tra tay nghề (nếu cần) và đánh giá phù hợp với yêu cầu vị trí công việc dự kiến được bố trí. Phòng Tổng hợp lập hợp đồng lao động thời vụ theo luật định cho số lao động thời vụ được chọn vào làm việc chính thức. Vì đây là lực lượng lao động phổ thông nên việc tuyển dụng không cần đáp ứng theo trình độ chuyên môn của công việc mà chỉ cần sự chăm chỉ, đạt hiệu quả công việc được giao. 2.2.4. Thực trạng đào tạo và sử dụng nhân sự tại Trung tâm: 2.2.4.1. Thực trạng đào tạo nhân sự tại Trung tâm: Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Trung tâm là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên Trung tâm và Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Quá trình đào tạo nhân sự lực lượng lao động chính thức cũng như lực lượng thời vụ vì lực lượng lao động nào cũng là nguồn lao động trực tiếp sản xuất do đó, cần phải nắm vững quy trình thao tác, vận hành, an toàn bảo hộ lao động. Điều đó, là điều bắt buộc đối với mỗi CB-CNV khi tham gia sản xuất. Các lớp đào tạo, huấn luyện do Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh thực hiện: Đối với nhu cầu năm, đột xuất: áp dụng cho các chương trình phần mềm mới về Kế toán, các nghiệp vụ Bưu chính, các lớp tập huấn về an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, cấp cứu tại chỗ. Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh sẽ triển khai thông báo công tác huấn luyện đến toàn thể các Bưu điện và Trung tâm trực thuộc. Các Bưu điện và Trung tâm trực thuộc sẽ lập danh sách theo mẫu (do đơn vị tổ chức ban hành) đã được chủ quản đơn vị xét duyệt, sau đó gửi về Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh đồng thời tự các đơn vị trực thuộc triển khai nội dung huấn luyện đến CB-CNV thuộc đơn vị mình (thông qua tài liệu truyền trên mạng COS của Bưu điện). Tùy theo chương trình đào tạo liên quan đến trình độ chuyên môn thì phòng ban đó sẽ tổ chức việc huấn luyện, đào tạo. Điển hình như chương trình kế toán mới: phòng Kế toán sẽ phối hợp cùng phòng Công nghệ thông tin; chương trình nghiệp vụ Bưu chính: phòng Nghiệp vụ sẽ tổ chức; chương trình an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ: phòng Tổ chức lao động sẽ triển khai công tác đào tạo, huấn luyện. Đối với những nhu cầu đào tạo huấn luyện về việc vận hành máy móc thiết bị phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm: áp dụng đối với các loại máy móc thiết bị mới đầu tư: Bưu điện thành phố sẽ mời chuyên gia nước ngoài về đào tạo. Trung tâm có nhiệm vụ lập và gửi danh sách những nhân viên tham gia khóa học đào tạo, huấn luyện ứng dụng loại máy móc thiết bị đó trong công việc sau này. Dựa vào lịch huấn luyện do Bưu điện thành phố triển khai, trưởng các đơn vị bố trí phân công sao cho đảm bảo vừa hoạt động sản xuất, và các nhân viên phải tham gia đầy đủ các buổi học. Đối với các trường hợp đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật – nghiệp vụ chuyên môn như trên đại học, đại học, triển khai dịch vụ mới: Bưu điện thành phố ban hành và sửa chữa về Quy chế tuyển dụng, đào tạo – bồi dưỡng năm 2010 và được áp dụng theo Quy chế này. Bưu điện thành phố xác lập về trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn thiết thực của mỗi nhân viên đối với việc đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật – chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, quy chế đào tạo này của Bưu điện thành phố bên cạnh những ưu điệm, có ảnh hưởng tích cực và động viên tinh thần học tập của nhân viên thì vẫn còn tồn tại cần phải bổ sung thêm: + Ưu điểm: Quy định rõ, chi tiết mục đích và yêu cầu đào tạo; điều này giúp cho việc lập kế hoạch đào tạo chính xác, thiết lập chương trình đào tạo sát với thực tế. Có những chính sách và chế độ cho viên chức cử đi đào tạo, Bưu điện luôn tạo động lực cho nhân viên trong thời gian học tập. Quy định về quyền lợi và nghĩa vụ của viên chức được đào tạo. Điều này, tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích được nhân viên tham gia các chương trình đào tạo của Bưu điện. Có quy định nhiệm vụ và quyền hạn của phòng Tổ chức, đây là cơ sở hỗ trợ cho viên chức làm công tác tổ chức đào tạo thực hiện tốt, giúp Bưu điện thành phố tổng hợp và đánh giá chính xác kết quả đào tạo. Một số quyền lợi và nghĩa vụ của viên chức được quy định cụ thể, ví dụ như về khen thưởng và trách nhiệm, nghĩa vụ sau khi kết thúc khóa học. + Những hạn chế: Tự đào tạo: Bưu điện thành phố cũng như Trung tâm chưa quy định và khuyến khích nhân viên tự đào tạo, báo cáo về phòng Tổ chức để từ đó, Bưu điện thành phố sẽ tổng hợp được tình hình đào tạo thực tế của toàn Bưu điện và các đơn vị trực thuộc. Các lớp đào tạo, huấn luyện do Trung tâm thực hiện: Đối với Xưởng sản xuất: định kỳ 03 tháng một lần, Xưởng sản xuất sẽ bố trí một ngày để huấn luyện những nhân viên còn kém tay nghề cũng như chưa qua sử dụng một số máy móc thiết bị ứng dụng trong công việc. Đối với Bưu cục: vào mỗi đầu tháng, trưởng Bưu cục sẽ triển khai hướng dẫn, huấn luyện một số công việc đối với các nhân viên thời vụ. Đồng thời, hướng dẫn cách sử dụng các chương trình nghiệp vụ phục vụ cho công tác chuyên môn đối với các nhân viên Khai thác chính thức. Ưu điểm: việc triển khai công tác đào tạo – huấn luyện các nghiệp vụ chuyên môn – kỹ thuật phục vụ công việc điều này tạo điều kiện thuận lợi trong: + Trong công tác phân công, bố trí sắp xếp nhân viên làm việc. + Nâng cao trình độ tay nghề cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.2.4.2. Thực trạng sử dụng nhân sự tại Trung tâm: Nguồn lao động chính thức: Trong năm 2010 và 2011 mới đây, việc quy hoạch nhân sự và CB-CNV trong Trung tâm có khá nhiều sự thay đổi, công tác cán bộ đã thực hiện như sau: Bổ nhiệm 01 phó phòng Kỹ thuật, 02 phó phòng Kinh doanh nhằm tách bạch 02 lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau là: Bưu chính và Viễn thông, 05 trưởng ca Xưởng sản xuất. Nguyên nhân của việc bổ nhiệm thêm cán sự: quy trách nhiệm rõ ràng giữa các đơn vị nhằm quy trách nhiệm, chỉ đạo công việc trong quá trình sản xuất. Bảng 2.6: Bảng thống kê chuyên ngành của các đơn vị. STT Đơn vị Chuyên ngành a. Khối chức năng: 01 Ban giám đốc, Phòng Tổng hợp, Phòng Kinh doanh Quản trị kinh doanh 02 Phòng Kế toán Kế toán 03 Phòng Kỹ Thuật Công nghệ thông tin b. Khối sản xuất - Phân Xưởng: 04 Xưởng Điện Nhiệt Cơ khí Tự động hóa c. Khối sản xuất - Bưu cục Khai thác: 05 Bưu cục khai thác Khai thác Bưu chính Nhìn chung, công tác bố trí sắp xếp nhân sự tại Trung tâm khá phù hợp thích ứng với trình độ chuyên môn hiện có của cán bộ đạt hiệu quả năng suất cao. Về tiền lương: Mặc dù, là những cán bộ viên chức nhà nước, nhưng tiền lương không còn hưởng theo chế độ thâm niên mà hưởng theo hiệu quả công việc bằng cách: căn cứ vào thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm của CB-CNV, từ ngày 18 đến ngày 20 trưởng đơn vị chấm điểm năng suất chất lượng cho tổ trưởng và nhân viên mình phụ trách. Mỗi cán bộ đều có hệ số lương tùy theo vị trí, chức danh công việc, trình độ chuyên môn của mình và điểm hệ số chất lượng do trưởng đơn vị chấm được nhân lên tương ứng với số ngày công nhưng không vượt quá 27 ngày. Ngoài phần tiền lương, cán bộ còn hưởng thêm phần ăn trưa tương ứng với số ngày công trong tháng đó, và lương phụ cấp tùy vào chức danh kiêm nhiệm công tác Công đoàn, Đoàn thanh niên, Đảng. Tiền lương hàng tháng = tiền lương theo hệ số chức danh + tiền lương theo điểm hệ số chất lượng + tiền phụ cấp (nếu có). Còn mức lương hưởng theo bậc ngạch, theo thâm niên công tác được tính riêng nhằm chi trả tiền bảo hiểm xã hội chứ không căn cứ vào tiền lương thực tế. Ngoài mức tiền lương hàng tháng được hưởng, khối Sản xuất còn được hưởng thêm tiền lương ngoài giờ, tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm do tính chất của công việc. Tiền lương làm thêm giờ = tiền lương giờ thực trả x 50% (vào ngày thường) hoặc 100% (vào ngày nghỉ hàng tuần) hoặc 200% (vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương) x số giờ làm thêm. Tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm = Tiền lương giờ thực trả x 30% x số giờ làm việc vào ban đêm. Về tiền thưởng: Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của tổng công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng. Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của Trung tâm và Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ, thêm khoản tiền thưởng nhằm khích lệ về mặt tinh thần. Về các phúc lợi: Các cán bộ công nhân viên trong Trung tâm được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT , kinh phí công đoàn, tiền độc hại bồi dưỡng bằng hiện vật được tính dựa trên ngày công thực tế, tiền đồng phục và các trang thiết bị bảo hộ lao động (mỗi năm cấp phát một lần), tiền phụ cấp ca đêm được chi trả theo thực tế ngày công. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành Công đoàn Trung tâm và Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Trung tâm, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Biểu đồ 2.5: Thu nhập của người lao động năm 2011. (Nguồn: phòng Tổng hợp) Thu nhập bình quân của người lao động tuy có tăng (tháng thứ 05 và tháng thứ 06) nhưng không nhiều. Tuy nhiên, đến tháng thứ 07 lại giảm do áp dụng quy chế lương mới. Hiện tại, tháng lương thứ 08 có biến chuyển tăng. Hàng năm, Trung tâm đã tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới. Bên cạnh đó Trung tâm cũng luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: Ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai Xây nhà tình nghĩa Ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng Ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại. Nguồn lao động thời vụ: Vì đây là nguồn lao động phổ thông chủ yếu hỗ trợ trực tiếp cho nguồn lao động chính thức, ngoài phần tiền lương được chi trả dứt điểm theo thực tế từng tháng. Người lao động còn được các khoản bồi dưỡng như lao động chính thức đó là: tiền bồi dưỡng độc hại, các trang bị bảo hộ lao động. Nhằm khích lệ thái độ làm việc và khuyến khích người lao động gắn bó làm việc với Trung tâm lâu dài hơn, Trung tâm đã có đề xuất và áp dụng tăng lương cho người lao động, cụ thể như sau: Đối với lao động làm việc dưới 06 tháng: 90.000 đồng/ngày công/08 giờ. Đối với lao động làm việc từ 06 tháng đến dưới 01 năm: 100.000 đồng/ngày công/08 giờ. Đối với lao động làm việc từ 01 năm đến dưới 02 năm: 110.000 đồng/ngày công/08 giờ. Đối với lao động làm việc từ 02 năm trở lên: 130.000 đồng/ngày công/08 giờ. Đơn giá tiền lương trên chưa bao gồm tiền ăn giữa ca, tiền lương phụ cấp ca đêm, tiền lương ngoài giờ; tiền ngoài giờ theo số giờ thực tế nhưng không được quá 04 giờ/01 ngày, các khoản tiền này được chi trả cùng kỳ với tiền lương căn cứ trên ngày công thực tế trong tháng. Tiền lương ngoài giờ, tiền lương phụ cấp ca đêm của nhân viên thời vụ cũng được tính như tiền lương ngoài giờ, tiền lương phụ cấp ca đêm của nhân viên chính thức. Đánh giá kết quả đã và chưa đạt được trong công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm: 2.3.1. Kết quả đã đạt được: Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của Trung tâm. Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ của Tổng công ty giao là vừa kinh doanh có lãi trong khi chi phí bảo dưỡng, bảo trì, mua vật tư phụ tùng ngoại nhập với giá cao khiến cho tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay trên thị trường đã khó khăn, nay còn khó khăn hơn nữa. Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển của Trung tâm. Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của Trung tâm đều có chất lượng tốt, tạo được uy tín với khách hàng. Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo. Đội ngũ công nhân trong Trung tâm có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn. Công tác tổ chức lao động: Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động (chủ yếu là nguồn lao động phổ thông) phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Mặc dù, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban bằng cách thực hiện công tác kiêm nhiệm, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt. Công tác đời sống: Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đã tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Công tác đào tạo: Đào tạo lý luận chính trị: được coi trọng, nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch đều được đào tạo. Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ: cho đội ngũ CB-CNV Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh và các đơn vị trực thuộc (do các phòng ban Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị trực thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh. Nội dung, chương trình đào tạo, vận hành các máy móc thiết bị mới triển khai được đào tạo, huấn luyện tốt. Lợi ích trong việc thuê lao động thời vụ: chính nguồn lao động phổ thông này đã giúp Trung tâm: + Lưu thoát hàng hóa một cách nhanh chóng theo yêu cầu của khách hàng vào các đợt cao điểm. + Giảm chi phí ngoài giờ đối với lao động chính thức. + Nguồn lao động chính thức có thời gian phục hồi sức khỏe đảm bảo sức khỏe đáp ứng công việc ca sau đạt hiệu quả. Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất tại Trung tâm thông qua tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tương đối ổn định, tuy mỗi tháng vẫn có sự sụt giảm chút ít, ngoài khoản lương cố định hàng tháng, CB-CNV còn có tiền lương quý. Đãi ngộ tinh thần: - Trung tâm thường xuyên phát động các phong trào thi đua cụ thể như: người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua và được cán bộ công nhân viên nhiệt tình hưởng ứng, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. - Hàng năm, Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao toàn ngành, tặng quà nhân các dịp ngày lễ, tết… - Trung tâm cũng đã xây dựng được nhiều quỹ phúc lợi như: quỹ khen thưởng học sinh giỏi, quỹ hỗ trợ khó khăn… Nói chung, các phong trào thi đua cũng như việc xây dựng các quỹ từ thiện đã góp phần cải thiện môi trường văn hoá tại Trung tâm, giúp cho các cán bộ công nhân viên đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau. Kết quả chưa đạt được: Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban trong Trung tâm vẫn còn hạn chế, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban chồng chéo lên nhau không đúng như trong quy định đã ban hành. Do đó, chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động chưa cao. Một số lao động thời vụ có nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa ca; đa số là những người mới tuyển dụng vào. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự, ta thấy: Phân tích công việc: Trung tâm chưa coi trọng việc phân tích công việc: phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học, chưa có định mức sản phẩm. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến các công tác khác Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt nên nó ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Tuyển dụng nhân sự Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ nội bộ hoặc điều động từ Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh hoặc từ các đơn vị trực thuộc hay do người thân quen giới thiệu, cho nên nhiều trường hợp trình độ chuyên môn không đáp ứng được yêu cầu công việc của Trung tâm giao cho. Đào tạo và sử dụng nhân sự: Đào tạo: Nhìn chung, công tác đào tạo tại Tổng công ty mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định, song vẫn còn bị động, chắp vá Sử dụng nhân sự: Trong năm 2011 vừa qua, việc bổ nhiệm thêm các phó phòng đã gây lên tình trạng lãng phí chi phí tiền lương. Do sự chỉ đạo phân công không rạch ròi gây nên tình trạng vô trách nhiệm của người lao động khiến công việc trở nên trì trệ, ách tắc, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh; kéo theo tình trạng sản phẩm không phù hợp tái đi tái diễn lại, mà không có hành động khắc phục phòng ngừa. Đánh giá nhân sự Trưởng đơn vị là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết được năng lực của từng người, việc đánh giá đúng sẽ cải thiện được bầu không khí lành mạnh trong Trung tâm. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TT.DVBPTH Định hướng quản trị nhân sự tại Trung tâm trong thời gian tới: Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các phòng ban khối chức năng cũng như khối sản xuất với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Trung tâm cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua… Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm: 3.2.1. Các giải pháp đối với Trung tâm: Giải pháp 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Ngoài nguồn lao động chính thức định biên mà Trung tâm hiện có, còn có một lực lượng lao động thời vụ chiếm 55% trong tổng thể số lực lượng lao động tại Trung tâm. Số lực lượng lao động thời vụ này thường xuyên thay đổi theo từng tháng, mặc dù không ảnh hưởng nhiều đến khâu sản xuất nhưng do sự thay đổi người mới liên tục như thế thì công việc sẽ không đạt được hiệu quả cao nhất, gây ra tình trạng lãng phí nhân lực cũng như lãng phí chi phí tiền lương. Vì vậy, Trung tâm cần thực hiện những biện pháp sau: - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: phòng Kinh doanh phải cùng với các bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường Kinh doanh xác định mục tiêu chiến lược của Trung tâm. Trên cơ sở đó, Trung tâm phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Trung tâm sẽ huy động cũng như sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc…Hầu như các đơn vị thuộc Trung tâm chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. - Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, kế hoạch kinh doanh cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. - Công tác dự báo cung: đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ nghỉ khi họ tìm được công việc mới ổn định hơn, số người cần tìm để thay thế cho số người nghỉ này. - Điều tiết cung cầu nhân lực: dựa theo phiếu đề nghị cung ứng nhân lực BM08/TT-6.01 và bảng kế hoạch kinh doanh theo quý, phòng Tổng hợp định mức lao động cho các đơn vị chủ quản. Chỉ khi một số người lao động nghỉ thì phòng Tổng hợp chỉ việc thực hiện công tác tuyển dụng số lao động cần thay thế số người lao động đã nghỉ. Ngoài ra, phòng Tổng hợp cần theo dõi, kiểm tra và đánh giá việc hoạch định nguồn nhân lực qua việc xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. Tóm lại, Trung tâm cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể: Bước 1 là dự báo cầu nhân lực: việc đề ra và dự báo nhu cầu phải dựa trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của Trung tâm và các kế hoạch công tác của Trung tâm trong năm tới. Bước 2 là dự báo cung nhân lực: cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của Trung tâm. Bước 3 là điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4 là kiểm tra và đánh giá chương trình. Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị trực thuộc Trung tâm và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ Trung tâm; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực (phòng Tổng hợp) của Trung tâm. Có như vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc. Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại Trung tâm thì đối với việc phân tích công việc Trung tâm cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách (trưởng đơn vị) đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình sản xuất thực tế của Trung tâm. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Trung tâm. Quá trình tuyển dụng (bao gồm nguồn lao động chính thức và thời vụ) thành công của Trung tâm mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Trung tâm. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng nguồn lao động thời vụ của Trung tâm cần được thực hiện như sau: Đối với hoạt động tuyển mộ: + Nguồn lao động thời vụ: Trung tâm định mức nguồn lao động thời vụ cần cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh vào đợt cao điểm. Nếu trong đợt cao điểm phát sinh thêm nguồn nhân lực ngoài dự báo hay định mức thì đơn vị đặt nhu cầu phải thuyết minh bằng văn bản. + Nguồn lao động chính thức: trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong Trung tâm nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng lao động thời vụ tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho Trung tâm. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng thời vụ sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của Trung t6m, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho tổng công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để tổng công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. Đối với hoạt động tuyển chọn: + Nguồn lao động thời vụ: sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, phòng Tổng hợp cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để tuyển dụng cung ứng cho các đơn vị đặt nhu cầu. Tháng đầu tiên làm việc cũng là tháng thử việc để ghi nhận kết quả vào phiếu đánh giá và nhận xét BM13/TT-6.01 lựa chọn để ký hợp đồng thời vụ bắt đầu từ tháng sau. + Nguồn lao động chính thức: quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: - Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, phòng Tổng hợp cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, thì Trung tâm mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn trong thời gian thử việc, có lòng say mê làm thì mới được tuyển dụng vào biên chế (thời hạn 01 năm). + Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Trung tâm, Trung tâm cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong Trung tâm. Trong thời gian tới, nếu phát sinh thêm công việc, chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Trung tâm nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhân viên. Giải pháp 4: nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ lao động giỏi tại Trung tâm. Mặc dù trong thời gian qua, Trung tâm đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ Trung tâm học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trung tâm đã cử một cán bộ phòng Kinh doanh gửi đi đào tạo bên nước ngoài theo chỉ tiêu của Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh. Để đảm bảo sự phát triển của Trung tâm trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý: các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của thị trường dịch vụ Bưu chính và dịch Datapost hiện nay. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong các lĩnh vực của Trung tâm là hết sức quan trọng. - Đào tạo cán bộ chủ chốt: cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Trung tâm. Đối với các cán bộ này, Trung tâm cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Trung tâm nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả. - Đào tạo và đào tạo lại: Trung tâm phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. + Đối với đào tạo tại chỗ: Trung tâm phải tận dụng tối đa đội ngũ cán bộ đầu ngành hiện có và hệ thống máy móc thiết bị hiện có để phục vụ cho công tác này; đào tạo cho các CB-CNV trực tiếp sản xuất vận hành thành thạo các máy móc thiết bị như: máy in, máy gấp lồng, máy cắt phôi, máy sản xuất phong bì. Phòng Tổng hợp kết hợp với Trưởng xưởng xây dựng được chương trình đào tạo vận hành các loại máy móc thiết bị trong Trung tâm. Việc tổ chức như vậy là phù hợp vừa dễ tiếp thu lại tiết kiệm được chi phí đào tạo hàng năm. Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ (đối với các thiết bị máy móc mới nhập khẩu về) cũng sẽ đạt được hiệu quả nếu Trung tâm mời được các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học trong và ngoài nước về giảng dạy tại Trung tâm. + Đào tạo ngoài nước: cần phải cải tiến trong xét tuyển, cử và đánh giá cán bộ đào tạo ở nước ngoài. Công tác xét tuyển đi đào tạo ở nước ngoài phải tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn như tổ chức thi tuyển trong đó nội dung thi tuyển phải có yêu cầu cao về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Vì vậy, cán bộ được cử đi học cũng phải có sự chuẩn bị tốt về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ thì đào tạo mới đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó công tác quản lý đào tạo ở nước ngoài phải được chú trọng. Tất cả các cán bộ được cử đi học đều phải có báo cáo kết quả học tập và công tác từng kỳ học. Trung tâm nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài… Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Trung tâm nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo. Giải pháp 5: hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Trung tâm. Bộ máy quản lý của Trung tâm có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của Trung tâm. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Tổng công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Trung tâm cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình và các đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, tránh lãng phí chi phí tiền lương. GIÁM ĐỐC Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô hiện nay của Trung tâm. Để đáp ứng được điều này, Trung tâm nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại mô hình tổ chức bộ máy. PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT KIÊM TRƯỞNG P.KỸ THUẬT PHÓ GIÁM ĐỐC NỘI CHÍNH KIÊM TRƯỞNG P.KINH DOANH N.VIÊN TTBH BƯU CHÍNH TRƯỞNG XƯỞNG XƯỞNG SẢN XUẤT KẾ TOÁN TRƯỞNG P.KẾ TOÁN TRƯỞNG PHÒNG TỔNG HỢP NV XỬ LÝ D.LIỆU N.VIÊN TTBH VIỄN THÔNG TRƯỞNG CA GẤP - LỒNG TRƯỞNG CA PHONG BÌ NV THIẾT KẾ MẪU NV NGHIỆP VỤ KẾ TOÁN TRƯỞNG CA BƯU CỤC KT NHÂN VIÊN LĐTL N.VIÊN CSKH NV NGHIỆP VỤ : - KHAI THÁC - QUAY TEM - ĐÓNG GÓI CNVH MÁY GẤP - LỒNG CNVH MÁY CẮT PHÔI NV KỸ THUẬT NHÂN VIÊN THỦ KHO NHÂN VIÊN TỔNG HỢP CNVH IN NHÂN VIÊN THỦ QUỸ NV CUVT - HCQT CNVH MÁY PHONG BÌ NHÂN VIÊN LÁI XE Chú thích: NV; N.viên: nhân viên - CSKH: chăm sóc khách hàng D.liệu: dữ liệu - LĐTL: lao động tiền lương CNVH: công nhân vận hành - HCQT: hành chính quản trị P.Kinh doanh: phòng Kinh doanh - CUVT: cung ứng vật tư TTBH: tiếp thị bán hàng - B.cục KT: bưu cục khai thác Sơ đồ 3.1: Sơ đồ dự thảo cơ cấu tổ chức hoạt động Trung tâm Datapost. Sơ đồ dự thảo cơ cấu tổ chức hoạt động theo sơ đồ 3.1 có sự thay đổi khác so với so đồ 2.2 như sau: Cắt giảm bớt 01 phó phòng Kỹ thuật, 02 phó phòng Kinh doanh, 01 Trưởng Bưu cục Khai thác, 03 trưởng ca sản xuất. Như vậy, vai trò của Phó Giám đốc Kỹ thuật sẽ được chú trọng, quan đến vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình hơn bằng việc theo dõi các vấn đề liên quan đến Kỹ thuật như chỉ đạo trực tuyến: + Các nhân viên Kỹ thuật: nhân viên xử lý dữ liệu, nhân viên thiết kế mẫu, nhân viên kỹ thuật, nhân viên in ấn. + Trưởng Xưởng, tiếp theo đó Trưởng Xưởng sẽ chỉ đạo trực tiếp 02 trưởng ca theo hai lĩnh vực khác nhau nhưng lại có mối liên kết với nhau là: sản xuất phong bì và gấp lồng các loại giấy ngỏ, thư thông báo, giấy báo cước. Từ đó, trưởng ca sẽ chỉ đạo trực tiếp và theo dõi, chịu trách nhiệm đúng với lĩnh vực mình quản lý sau đó báo cáo lại với Trưởng Xưởng. + Trưởng ca Bưu cục Khai thác: sẽ chỉ đạo và theo dõi trực tiếp các anh em khai thác, quay tem, đóng gói. Bởi vì, xuyên suốt trong quá trình sản xuất bao gồm các công đoạn như sau: Khai thác Gấp lồng Sản xuất phong bì Cắt phôi In ấn Đóng túi Quay tem Sơ đồ 3.2: Sơ đồ các công đoạn trong quá trình sản xuất dịch vụ Datapost. Vai trò của Phó Giám đốc nội chính kiêm nhiệm Trưởng phòng Kinh doanh sẽ thuận tiện hơn trong việc lên kế hoạch đồng thời triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả hơn. Vì phòng Tổng hợp có chức năng cung ứng vật tư, đây là điều thiết yếu ảnh hưởng đến việc lên kế hoạch sản xuất, triển khai lệnh sản xuất, kết thúc đơn hàng chuyển đến cho khách hàng theo đúng thời hạn đưa ra. Nhằm đảm bảo đơn hàng đúng theo thời gian giao hàng thì phòng Knh doanh phải kết hợp với phòng Tổng hợp đảm bảo đủ nguồn nguyên vật liệu để sản xuất. Lập phiếu đề nghị cấp vật tư BM01/TT-7.03 Lập phiếu đề nghị mua vật tư BM02/TT-7.03 Ký hợp đồng dịch vụ Thành phẩm Sản xuất Xuất kho Nhập kho Đặt mua hàng Sơ đồ 3.3: Quá trình hoạch định mua vật tư cho đến khi sản xuất thành phẩm. Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn nhân lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời, nâng cao trách nhiệm của cán bộ quản lý, tăng cường được sự phối hợp giữa các khâu sản xuất, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của Trung tâm, tránh lãng phí chi phí tiền lương một cách vô nghĩa. Các phòng ban chức năng, khối sản xuất phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo Trung tâm về các mặt hoạt động. Phòng Tổng hợp, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ thảo luận và góp ý kiến cho Ban Giám đốc về những vấn đề: phương hướng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân sự của Trung tâm; các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, các quy chế quản lý và đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm; thảo luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đào tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn; Xét đề nghị khen thưởng những sáng kiến, công trình, đạt kết quả xuất sắc tiết kiệm được chi phí lao động. Giải pháp 6: Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách hợp lý. Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức. Về tiền lương, cán bộ công nhân viên của Trung tâm hầu hết đều hưởng lương từ ngân sách nhà nước. Do đó, tiền lương là khoản thu nhập chính đối với họ. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, Trung tâm cần nhìn nhận sự việc một cách khách quan, tìm hiểu xuyên suốt, thấu đáo mức độ phức tạp, trình độ chuyên môn của từng công việc, từ đó đưa ra hệ số lương xứng đáng đối với người lao động được hưởng. Đối với phạt, Trung tâm cần phải thực hiện nghiêm minh đối với cán bộ công nhân viên không làm tròn trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỷ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo quy định. Trung tâm phải có các hình thức để xử lý thật nghiêm khắc đối với một số cán bộ. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm ảnh hưởng đến chất lượng thành phẩm không đạt yêu cầu gây mất uy tín cho Trung tâm, mất mát các trang thiết bị sản xuất kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các phương tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên có ý thức kỷ luật cao hơn trong khi làm việc. Ngoài ra, Trung tâm cần phải áp dụng và kết hợp hài hoà cả ba phương pháp tác động đến người lao động như sau: Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của tổ chức, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo tổ chức lên tập thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời và thích đáng. Nó xác lập trật tự kỉ cương nơi làm việc trong tổ chức. Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp là một đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh nên khi áp dụng phương pháp hành chính trong quản lý cần phải chú ý không được làm mất đi tính tự giác, tính sáng tạo và chủ động của mỗi cán bộ khi thực hiện công việc của mình. Đặc biệt trong quản lý thì tiến hành quản lý sản phẩm đầu ra, không thiên quá về những quy định hành chính khắt khe. Phương pháp kinh tế: Phương pháp này tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy cao người hăng say lao động. Động lực mang lại hiệu quả cao nhất khi biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi ích khách quan trong tổ chức. Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của cán bộ công nhân viên. Bởi vì, tất cả mọi người làm việc đều có động cơ Phương pháp giáo dục: Phương pháp này tác động vào tình cảm, nhận thức của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ. Đây là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên người lao động. Phương pháp này dùng hình thức thuyết phục Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp dụng cả ba phương pháp trên để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức Giải pháp 7: tiếp tục đầu tư thêm các mặt hàng có thể cung cấp nội bộ đến các Bưu điện Trung tâm trực thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh. Mặc dù, đầu năm 2011 Trung tâm đã triển khai cung cấp các mặt hàng như: túi dứa, decal quay tem máy, dây nẹp vàng, dây cột cổ túi, giấy A3 – A4 – A5 cung cấp nội bộ đến toàn thể các Bưu điện Trung tâm trực thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh; mục đích chính là giảm chi phí sản xuất. Trung tâm cần phải duy trì, thực hiện tốt công tác cung cấp nội bộ. Bên cạnh đó, cần tìm thêm nhà cung cấp các vật liệu, ấn phẩm nghiệp vụ để cung cấp không những đáp ứng cho toàn Bưu điện Trung tâm trực thuộc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh mà còn phải đáp ứng cho các Bưu điện tỉnh, thành. Giải pháp 8: tiếp tục tìm kiếm các nhà cung cấp, xóa bỏ chế độ độc quyền đối với một số vật tư, nguyên vật liệu ngoại nhập. Hiện tại, máy móc thiết bị tại Trung tâm đa số là hàng ngoại nhập, ngay cả vật tư, nguyên vật liệu là hàng ngoại nhập; phụ tùng, thiết bị máy móc cũng là hàng chính hãng. Điều này, đã gây khó khăn trong việc đặt mua, cung ứng, cũng như sản lượng tồn kho nhiều, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh; lại mua với giá đắt đỏ gây nên chi phí sản xuất kinh doanh quá cao. Do đó, phòng Tổng hợp cần tìm kiếm trên thị trường những nhà cung ứng có vật tư, nguyên vật liệu có thể thay thế cho hàng ngoại nhập với đơn giá rẻ hơn; và luôn cả những nhà cung ứng về phụ tùng, thiết bị máy móc nhằm xóa bỏ chế độ độc quyền, ép giá, giảm chi phí sản xuất kinh doanh đến mức tối đa. 3.2.2. Các giải pháp đối với Nhà nước thuộc về giáo dục và đào tạo: Trong sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá hiện nay, nhân tố quyết định thắng lợi là con người tức là nguồn nhân lực. Để có được nguồn nhân lực có trình độ cao, cần phải bồi dưỡng và đào tạo. Việc chuẩn bị cho sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao trước hết là nhiệm vụ trung tâm của công tác giáo dục và đào tạo. Để có được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao phải hết sức coi trọng chất lượng đào tạo trên các mặt: Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn - Chất lượng giáo viên: đổi mới và bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiệp vụ chuyên môn, tư duy kinh tế, phương pháp sư phạm, nâng cao hơn nữa tinh thần trách nhiệm của người thầy. Giáo viên phải có trình độ cao học trở lên. - Chất lượng trang bị giảng dạy: phải đổi mới nâng cấp các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, các thư viện, phòng ban. Trang bị đầy đủ sách, báo, tài liệu, các dụng cụ đồ nghề có liên quan tới việc đào tạo giảng dạy và phù hợp với công nghệ kĩ thuật tiên tiến. - Chương trình giảng dạy: đổi mới nội dung giáo án phù hợp với các yêu cầu của các cơ quan cũng như của doanh nghiệp thuộc ngành nghề đào tạo. Trong chuyên ngành khoa học kĩ thuật chuyên môn phải bám sát những chương trình dạy quốc tế. Coi trọng việc thực hành không kém phần lý thuyết. Phải tăng cường hơn nữa những buổi nói chuyện chuyên đề, nghiên cứu khoa học, những đồ án môn học phổ biến trong sinh viên và có tính bắt buộc sinh viên tham gia… - Thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ chế độ thi cử, bằng cấp, tuyển sinh chặt chẽ, không hạ thấp tiêu chuẩn điều kiện dự thi. Sàng lọc kĩ càng trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề chuyên về kĩ thuật. Tổ chức thi tốt nghiệp theo cơ chế chặt chẽ, đảm bảo chất lượng thực sự của bằng cấp và học vị… Xã hội hoá sự nghiệp giáo dục đào tạo, tăng cường phát hiện, bồi dưỡng và đào tạo nhân tài - Tạo một nền dân trí rộng rãi để tăng khả năng xuất hiện nhân tài và có biện pháp tốt nhất nhằm phát hiện và bồi dưỡng những tài năng xuất hiện. - Hình thành các trung tâm đào tạo chất lượng cao, các trường chuyên, lớp chọn để chọn được những người có triển vọng. Đó là hai phương thức nhằm phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, cụ thể của phương pháp này là: + Tạo cơ hội cho đông đảo mọi người lao động tiếp thu học vấn đại học bằng nhiều hình thức như: Đại học tại chức, học văn bằng hai…để giúp người lao động nâng cao trình độ. + Tiếp tục duy trì và nâng cao các biện pháp, phong trào nhằm khuyến khích tài năng trong học tập và nghiên cứu khoa học. KẾT LUẬN –ª— Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá, nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thoả đáng. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên Trung tâm đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Với quá trình hoạt động hơn 11 năm, nhưng Trung tâm chỉ mới tách ra và thành lập được gần 3 năm theo cơ chế mới; là một bộ phận cấu thành trong hệ thống tổ chức, hoạt động của Bưu điện thành phố, hoạt động kinh doanh và công ích trên mạng Bưu chính công cộng của Bưu điện thành phố quản lý. Tháng 09 năm 2011 vừa qua, Trung tâm đã tổ chức lấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của Trung tâm chứng nhận QUACERT cũng như tạo được uy tín thương hiệu dịch vụ Datapost trên thị trường. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của Trung tâm. Qua một thời gian thực tập tại Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Trung tâm. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Nguyễn Thị Thu Hòa, cùng với anh chị nhân viên phòng Tổng hợp – Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thành đúng thời hạn. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 10 năm 2011. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Khắc Trà Giang TÀI LIỆU THAM KHẢO –&— 1. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997 2. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997 3. Luật lao động, NXB Thống Kê, 1998 4. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1998 5. Một số tài liệu khác