Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

uyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơ ứng viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của Công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn thông báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu. Mời kiểm tra nghiệp vụ và phỏng vấn: - Phòng Nhân sự kết hợp với các trưởng phòng yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn.Thành phần phỏng vấn của Công ty bao gồm: Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng. Ban Giám Đốc Công ty (nếu cần). Trưởng phòng Nhân sự - Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của Công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với Công ty. - Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp, đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Những ứng viên không được chọn, phòng Nhân sự sẽ loại hồ sơ và chuyển sang hồ sơ lưu. Tổng hợp kết quả phỏng vấn đạt yêu cầu: - Kết thúc quá trình phỏng vấn, phòng Nhân sự sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng viên đạt yêu cầu lên Giám Đốc. Mời thử việc: - Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng Nhân sự đã trình lên, Giám đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm việc tại Công ty. Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, thì cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu về thời gian để tiến hành nhận thử việc. Bên cạnh đó gửi Email cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu cầu bày tỏ sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với Công ty. Huấn luyện hội nhập và thử việc: - Trước khi nhân viên mới đến phòng Nhân sự thông báo cho những người có liên quan để tiếp nhận nhân viên mới bao gồm: Thông báo Giám Đốc nhân sự về nhân viên mới. Báo cáo quản lý bộ phận có liên quan về thời gian đi làm của nhân viên. Thông báo về thời gian nhận việc của nhân viên mới và các thông tin cho các phòng ban có liên quan, bộ phận lễ tân, bảo vệ trước ít nhất 3 ngày để chuẩn bị tốt cho ngày đầu tiên nhân viên mới đến làm việc. Thu xếp nơi làm việc của nhân viên mới. Lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới (giới thiệu Công ty, nội quy lao động, an toàn lao động…). Đặc biệt, chú trọng đến các vấn đề về bảo mật thông tin: lương, bí mật công nghệ, chiến lược kinh doanh… - Phòng Nhân sự soạn thảo và trình Tổng giám đốc Công ty kí quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Thời gian thử việc được Công ty quy định chung là: 2 tháng - Một số trường hợp được Tổng Giám Đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Quyết định thử việc được làm thành 2 bản: một bản lưu hồ sơ cán bộ, một bản lưu hồ sơ ISO. Đánh giá kết thúc thời gian thử việc: - Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc: Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng Nhân sự, sau đó trình Tổng Giám Đốc Công ty. Tiếp nhận và ký kết HĐLD chính thức: - Tổng Giám Đốc Công ty đưa ra ý kiến chỉ đạo kí hợp đồng đối với người được tuyển theo quy định của bộ luật lao động. Thời hạn của hợp đồng lao động tùy thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng Nhân sự soạn thảo 2 bản hợp đồng lao động theo mẫu của bộ lao động thương binh và xã hội trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Tổng giám đốc (phiếu đánh giá kết quả thử việc). - Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ kí của người lao động và Tổng Giám Đốc sẽ được lưu tại phòng tổ chức cán bộ 1 bản và gửi cho người lao động 1 bản. Kết thúc quy trình tuyển dụng tại Công ty. 2.2.4.2 Quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp tại Công ty Do lao động trực tiếp tại Công ty chủ yếu là công nhân, những người lao động tay chân, trình độ học vấn không cao, chủ yếu là có sức lao động nên quy trình tuyển dụng và yêu cầu của Công ty đặt ra cũng đơn giản. Gồm các bước sau: 1. Chuẩn bị tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 4. Phỏng vấn sơ bộ 5. Xác minh, điều tra 6. Ra quyết định tuyển dụng 7. Khám sức khỏe 8. Bố trí công việc Đánh giá chung về công tác tuyển dụng: Những ưu điểm: Công tác thu hút tuyển chọn tại Công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong Công ty. Về quy trình tuyển dụng: Mặc dù chưa được hoàn thiện nhưng quy trình tuyển dụng của Công ty khá bài bản và khoa học. Điều này giúp cho Công ty chọn lọc được các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc. Về xác định nhu cầu tuyển dụng: Công ty căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà Công ty luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời với nhu cầu thực tế, đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt. Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của Công ty cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong Công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những người thân của nhân viên trong Công ty. Nguồn tuyển dụng đa dạng cũng giúp cho Công ty thu hút và lựa chọn được nhiều ứng cử viên, từ đó Công ty có nhiều cơ hội để tuyển dụng nhân sự từ trong số ứng cử viên đó. Phỏng vấn: Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức, phẩm chất phù hợp với đặc điểm của công việc, Công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học, Công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền như Tổng Giám Đốc, trưởng bộ phận yêu cầu cần tuyển dụng, trưởng bộ phận tổ chức nhân sự. Những người này có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nên có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác nhất. Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: theo đúng bộ luật lao động của Nhà nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn không đáng có. Những nhược điểm Bên cạnh những việc đã làm được công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số những hạn chế: Chính sách ưu tiên tuyển con em trong ngành có nhiều ưu điểm, nhưng cũng đem lại cho Công ty trong một số trường hợp gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, đúng ngành, đúng nghề. Công ty cũng chưa quan tâm đến nguồn lao động từ các cơ sở đào tạo. - Tuy nhiên về việc xác định nhu cầu tuyển dụng thì cũng còn những hạn chế do bản mô tả công việc của các trưởng bộ phận chưa được rõ ràng về vị trí tuyển dụng. Do đó, cũng gây một số những khó khăn hạn chế đến công tác tuyển dụng của cán bộ tuyển dụng. Vậy Công ty nên khắc phục khuyết điểm này để hoàn thiện hơn. Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt, Công ty không thường xuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có công việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp, điều này dẫn đến tình trạng bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi. Như vậy Công ty đã mất đi một đội ngũ nhân tài. Việc kiểm tra sức khỏe của các ứng cử viên đã trúng tuyển còn chưa được quan tâm đúng mức. Công ty chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng cử viên trong hồ sơ, mà những thông tin này có khi không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng cử viên. Tỷ lệ biến động nhân sự khá cao, nhân sự cấp độ và nhân viên trình độ không đồng đều, trình độ chuyên môn còn chưa cao, mặt bằng lương còn thấp, chưa thu hút nhân sự có chuyên môn giỏi, việc tuân thủ kỷ luật, nội quy Công ty của nhân viên chưa đạt, việc quản lý khá mất thời gian. 2.2.4.3 Thông qua hiệu quả sử dụng vốn - Việc tuyển dụng nhân sự của Công ty cũng được đánh giá thông qua tình hình doanh thu hàng năm và hiệu quả sử dụng vốn như thế nào cho tốt để đạt được kết quả như mong muốn. Bảng 2.7: Tình hình doanh thu của Công ty trong những năm gần đây (ĐVT: tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 754 957 1100 Giá vốn 632 846 901 Lợi nhuận gộp về bán hàng và dịch vụ 50 51 59 Chi phí khác 11 12 15 Lợi nhuận trước thuế 76 77.7 81 Khoản thu nhập khác 3.4 4.2 5.7 Lợi nhuận sau thuế 67.2 68.9 74.3 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Nhìn chung doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm. Cụ thể, năm 2010 các khoản lợi nhận trước thuế và doanh thu đều cao nhất trong ba năm tương ứng là 81 tỷ đồng và 1100 tỷ đồng. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận trước thuế so với doanh thu của năm 2010 lại không cao chỉ chiếm 7.36%. Trong khi đó, lợi nhuận trước thuế của năm 2008 và năm 2009 không cao hơn năm 2010 nhưng tỷ lệ giữa lợi nhuận trước thuế và doanh thu của hai năm này lại cao hơn năm 2010: năm 2008 là 10.07% và năm 2009 là 8.1%. Như vậy, 2010 việc quản lý sử dụng lao động là chưa tốt, tuy doanh thu của Công ty vẫn tăng đều qua các năm nhưng giá vốn của các sản phẩm và chi phí cũng tăng, nguyên nhân một phần cũng do việc tuyển dụng lao động, đào tạo lao động tốn kém, chi phí nhân công ngày càng tăng mà sản phẩm công nhân làm ra vẫn chưa đạt chất lượng cao, cần thêm nhiều thời gian để họ quen với công việc và nắm rõ chi tiết của sản phẩm hơn. Công ty cần đánh giá, phân tích tình hình thực tế để có nhận thức đúng đắn về tình hình quản lý và sử dụng lao động trong hiện tại và cần đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng giảm năng suất lao động, nâng cao hiệu suất làm việc của từng lao động trong Công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh. Các biện pháp đưa ra nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cho việc sử dụng lao động như: Tiến hành cải thiện điều kiện lao động, lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề ,có chính sách đào tạo nhân viên một cách hợp lý, giám sát, chỉ đạo hữu hiệu. 2.2.4.4 Thông qua việc sử dụng lao động - Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau Bảng 2.8: Năng suất lao động bình quân của Công ty (2008-2010) (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Tổng Doanh thu Tỷ đồng 754 957 1100 203 26.92 143 14.94 Số LĐ BQ Người 1467 2315 4414 848 57.81 2099 90.67 NS lao động Tr.đ/ng/năm 105 114 116 9.3 8.88 2 1.75 (Nguồn: P. Nhân sự) Biểu đồ 2.7: Năng suất lao động bình quân của Công ty năm (2008-2010) Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy năng suất lao động năm 2009 tăng 8,88% so với năm 2008 với số lượng lao động tăng 848 người tương ứng tăng 57.81%, đồng thời doanh thu cũng tăng 203 tỷ đồng tương ứng tăng 26.92%. Nhưng năm 2010 mặc dù số lượng lao động tăng tương đối cao 2099 người tương ứng tỉ lệ tăng 90.67% nhưng năng suất lao động chỉ tăng 1,75% so với năm 2009, điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty chưa thực sự ổn định. Công ty cần đánh giá, phân tích tình hình thực tế để có nhận thức đúng đắn về tình hình quản lý và sử dụng lao động trong hiện tại và cần đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và tăng năng suất lao động cao hơn nữa, nâng cao hiệu suất làm việc của từng cán bộ công nhân viên, công nhân trong Công ty, nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Các biện pháp đưa ra nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cho việc sử dụng lao động như: Tiến hành cải thiện điều kiện làm việc cho lao động, lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn, hướng dẫn đào tạo tay nghề công nhân một cách chuyên nghiệp, giúp họ nắm bắt được nhanh chóng về mẫu mã, sản phẩm mới, đẩy mạnh sự phối hợp giữa các phòng ban, các bộ phận, thiết kế công việc một cách hợp lý. 2.2.5 Tình hình đãi ngộ nhân sự tại Công ty 2.2.5.1 Chế độ đãi ngộ lao động tại Công ty - Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình đã thực hiện tốt các khoản phúc lợi cho tấc cả CBCNV. Các khoản trích như: BHXH, BHYT, nghỉ việc có hưởng lương, kinh phí công đoàn…được thực hiện một cách đầy đủ theo quy định của Nhà nước. Ngoài ra, Công ty còn chăm lo tốt đến đời sống của CBCNV. Chính điều này đã động viên khích lệ và làm cho họ cảm thấy gắn bó hơn và cần phải nỗ lực hơn nữa cho sự phát triển của Công ty và cảm nhận được rằng đây là gia đình thứ 2 của mình, chỉ có sự phát triển của Công ty mới có thể đảm bảo cho họ cũng như gia đình của họ tồn tại và phát triển. Một số khoản trợ cấp từ nguồn quỹ phúc lợi của Công ty như: Trợ cấp khó khăn, bệnh tật: Tùy trường hợp có thể từ 300.000đ-500.000đ/tháng. Thăm người ốm đau: Tùy trường hợp để Công ty đi thăm hỏi. Sinh nhật: Tùy trường hợp có thể từ 100.000đ – 200.000đ/tháng Mừng đám cưới: Tùy trường hợp từ 100.000đ – 500.000đ/tháng. Phúng điếu: tùy trường hợp có thể từ 300.000đ - 500.000đ/tháng. Ngày thành lập quân đội nhân dân Việt Nam: Trích từ quỹ phúc lợị để tổ chức tiệc cho toàn thể cán bộ, công nhân lao động. Ngày Quốc tế thiếu nhi: Tổ chức vui chơi, phát quà cho con em CBCNV. Quỹ khen thưởng phúc lợi dành cho con CBCNV đạt thành tích giỏi trong học tập: Cấp I: 100.000đ/ cháu. Cấp II: 200.000đ/ cháu. Cấp III: 300.000đ/ cháu. Đại học: 500.000đ/ cháu. Ngoài tiền thưởng còn có các phần quà là sản phẩm của Công ty sản xuất. Chế độ tiền lương Hình thức thanh toán tiền lương: - Thanh toán tiền lương: tiền lương hàng tháng được Công ty chi trả 2 lần vào các kỳ: Kỳ tạm ứng lương. Kỳ thanh toán lương. - Công ty có 2 hình thức trả lương là : Trả lương sản phẩm (đối với công nhân viên lao động trực tiếp), trả lương theo thời gian (đối với công nhân viên lao động gián tiếp). Lương theo thời gian bao gồm: - Theo ngày: MLngày = (MLtháng + PC)/ Ncđ Trong đó: MLngày: Mức lương ngày PC là các khoản phụ cấp nếu có Ncđ là số ngày chế độ của tháng. - Theo tháng: MLtháng= MLcb,cv + PC= (Hhsi x TLmin )+ PC Trong đó: MLtháng : Mức lương tháng Hhsi: : Hệ số lương MLcb, cv : Mức lương cấp bậc, chức vụ TLmin : Tiền lương tối thiểu PC : Các khoản phụ cấp nếu có - Hình thức trả lương này khuyến khích người lao động quan tâm đến thời gian lao động, chú trọng đến chất lượng công việc. Tuy nhiên không khuyến khích người lao động quan tâm đến năng suất lao động, không khuyến khích người lao động hăng hái trong công việc, tăng năng suất sản phẩm cho doanh nghiệp. Lương theo sản phẩm: - Cách tính: Lci= Số lượng SP x Đơn giá SP - Trong đó đơn giá theo sản phẩm có thể là đơn giá cố định, gia tăng lũy tiến, gia tăng suy thoái hoặc có thể là đơn giá theo sản phẩm, theo doanh thu, theo khối lượng công việc. Tác dụng của phương pháp trả lương này là làm tăng năng suất lao động, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ. Hình thức trả lương này thường áp dụng đối với bộ phận sản xuất. - Hạn chế của phương pháp này là người lao động chỉ chú trọng đến việc làm sao cho tăng năng suất lao động mà không chú trọng đến chất lượng của sản phẩm gây ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của Công ty. Bảng 2.9: Thu nhập của người lao động trong Công ty Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09 Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Chênh Lệch Tỷ lệ (%) Doanh thu Tỷ đồng 754 957 1100 203 26.92 143 14.94 Quỹ lương năm Tỷ đồng 200 250 310 50 25 60 24 Số lao động bình quân Người 1467 2315 4414 848 57.81 2099 90.67 Thu nhập BQ 1 CBCNV Tr.đ/ng/tháng 1.8 2.1 2.4 0.3 16.67 0.3 14.29 (Nguồn: P. Nhân sự) Biểu đồ 2.8: Thu nhập của người lao động trong Công ty Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm (2008 ¸ 2010). Năm 2008 là 1,8 tr.đ/người/tháng, năm 2009 là 2,1 tr.đ/người/tháng tương ứng tăng 16.67% so với năm 2008 và năm 2010 đã lên tới 2,4 tr.đ/người/tháng tương ứng tăng 14.29%. Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được mối quan hệ làm ăn với khách hàng và luôn tìm kiếm khách hàng mới giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ ngày càng có hiệu quả cũng như doanh thu và lợi nhuận của Công ty cũng sẽ tăng trong thời gian tiếp theo. 2.2.5.3 Chế độ đãi ngộ tinh thần Nhằm phát huy tinh thần làm việc và tăng năng suất lao động, biểu dương những anh, chị có sáng kiến hay đóng góp trong công việc, Công ty có nhiều hình thức khen thưởng, đãi ngộ nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên. - Được thực hiện theo chế độ cũng như quy định của Công ty, theo đó tương ứng với mỗi hình thức khen thưởng thì ứng với mỗi khoản thưởng tương ứng do ban lãnh đạo Công ty đề xuất. Thường thì thưởng theo tháng, các ngày lễ lớn trong năm hay vào dịp cuối năm. Riêng các hình thức như thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến,…thì tùy vào mức độ đóng góp sáng kiến của người lao động thì có tỷ lệ thưởng trên lợi ích của mỗi sáng kiến đó đem lại cho Công ty, cụ thể như sau: Thưởng định kỳ: - Hàng tháng, nhằm động viên người lao động có thành tích trong công việc khuyến khích họ phát huy năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, Công ty đã đưa ra chế độ “Thưởng định kỳ” cho những đóng góp tích cực đó. Những lao động trong tháng của từng bộ phận, từng phân xưởng sẽ được biểu dương toàn Công ty, được khen thưởng bằng “tiền”, mức tiền thưởng này do ban Giám Đốc Công ty đề ra trong từng tháng tùy thuộc vào sự đóng góp của người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty. - Một năm một lần vào cuối năm, Công ty sẽ tổ chức xét xếp loại cuối năm và hình thức khen thưởng đối với người lao động có thời gian công tác trên một năm. Tùy tình hình thực tế tại Công ty mà Tổng Giám Đốc có quyết định cụ thể về mức thưởng cụ thể cho hàng năm nhưng đảm bảo không thấp hơn mức quy định của Nhà nước có tham khảo ý kiến của BCH công đoàn cơ sở. Thưởng đột xuất: - Thưởng đột xuất là thưởng cho các cá nhân hoặc tập thể người lao động có thành tích đóng góp thiết thực mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. - Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tiết kiệm nguyên liệu theo đề nghị của ban lãnh đạo Công ty. - Trường hợp cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong phong trào được các cơ quan, đơn vị trong và ngoài ngành công nghiệp tặng danh hiệu từ bằng khen trở lên thì được Tổng Giám Đốc xét khen thưởng đột xuất tùy theo thành tích đóng góp để mức khen thưởng có tính chất động viên kịp thời cá nhân và tập thể đó. - Ngoài ra hàng năm, căn cứ vào kết quả kinh doanh, Công ty sẽ trích quỹ khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế để thưởng cho những người quản lý, những người có thành tích xuất sắc trong sản xuất. Môi trường làm việc: - Việc cải thiện điều kiện làm việc luôn được Công ty quan tâm, hàng năm Công ty luôn dành một khoản đầu tư lớn để cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên cũng như người lao động. - Đối với cán bộ công nhân viên văn phòng: môi trường làm việc khá tốt, được trang bị đầy đủ các thiết bị phục vụ cho công việc, tất cả các phòng ban đều được trang bị hệ thống máy lạnh, mạng thông tin nội bộ, điện thoại nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc trao đổi thông tin và nhận chỉ đạo của cấp trên. - Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất: Công ty đầu tư nâng cao máy móc thiết bị, công nghệ, cung cấp đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, nhà máy thoáng mát, sạch sẽ. Chế độ an toàn, bảo hộ lao động: - Công ty luôn chú trọng vấn đề an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn phòng cháy, chữa cháy cho toàn bộ đội ngũ bảo vệ của Công ty phòng những trường hợp khẩn cấp đều có thể xử lý nhanh chóng và kịp thời. Trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn lao động cho công nhân như khẩu trang, găng tay, áo bảo hộ…Có đội ngũ y tế phục vụ nhanh chóng nhu cầu cấp cứu khi có sự cố xảy ra. 2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty 2.3.1 Ưu điểm: Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Công ty cũng như lợi ích của chính mình. - Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những Công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. - Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Công ty. - Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn được đào tạo và nâng cao trình độ nên có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, yêu nghề, có nhiều thợ lành nghề gắn bó lâu dài với Công ty từ khi thành lập. Cơ sở hạ tầng tốt đảm bảo an toàn lao động, đáp ứng được yêu cầu và được kiểm tra đánh giá thường xuyên của khách hàng Quốc tế. 2.3.2 Nhược điểm Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số cán bộ công nhân viên trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ và có tài. Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. Kết luận chương 2 - Công tác thu hút tuyển chọn tại Công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong Công ty. Công ty đã có nhiều hình thức, biện pháp nhằm động viên và duy trì nguồn nhân lực, một số biện pháp đã mang lại hiệu quả thiết thực, chăm lo đến đời sống của người lao động.Thái Bình là một doanh nghiệp kinh doanh gia công các mặt hàng giày dép, mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt cho công tác của Công ty. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên là điều rất cần thiết cho Công ty trong thời gian này. Vì Công ty ngày càng mở rộng quy mô hơn, đòi hỏi phải có đội ngủ quản lý giỏi và nhân viên có chuyên môn tay nghề cao. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 3.1 Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của Công ty trong những năm tới (2010-2015) 3.1.1 Mục tiêu - Nâng cao kỹ thuật công nghệ, trang bị đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những dự án lớn đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động thông qua việc đầu tư các trang thiết bị nhằm đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên. - Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt cho công việc kinh doanh của Công ty. - Là Công ty có lực lượng nhân sự quản lý và nhân viên kinh nghiệm nhiệt tình, trung thành thông qua việc Công ty chăm lo đến đời sống, tinh thần và các chế độ chính sách cho người lao động. 3.1.2 Kế hoạch kinh doanh năm 2011 Căn cứ vào năng lực hiện nay, Công ty đã đề ra kế hoạch phải đạt được trong năm 2011 như sau: - Tổng doanh thu tăng trưởng từ 15%- 20%/năm. - Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu từ 20% đến 30%/năm. - Vốn chủ sở hữu tăng từ 500 tỷ lên 610 tỷ vào cuối năm 2011. - Tăng cường phúc lợi và chế độ cho người lao động từ 15% đến 20%. - Hoạt động trong lĩnh vực từ thiện xã hội đạt tổng giá trị 20- 25 tỷ đồng. - Tiếp tục nắm bắt đầu tư công nghệ, thiết bị mới, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, phát triển đào tạo lực lượng kỹ thuật chủ động trong khâu thiết kế sản phẩm, mẫu mã mới. - Áp dụng sâu rộng công nghệ thông tin trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động và có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật. - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh công cộng, tác phong làm việc. - Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau. - Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể CBCNV phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, có chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến, có quà cho các cháu vào dịp lễ tết. 3.2 Phương hướng phát triển của Công ty 3.2.1 Định hướng phát triển thị trường tiêu thụ Hiện nay Công ty chỉ có một hình thức để thâm nhập thì trường Hoa Kỳ đó là xuất khẩu gián tiếp thông qua các trung gian nhập khẩu bằng việc lắp ráp sản xuất theo đơn hàng của họ. Qua phương thức xuất khẩu này Công ty có kinh nghiệm để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Hoa Kỳ, Công ty không phải tốn kém chi phí cho việc thăm dò, nghiên cứu thị trường. Vì thế Công ty vẫn phải duy trì hình thức xuất khẩu này, tiếp tục tìm kiếm các đối tác đặt hàng mới cho Công ty. Bên cạnh việc duy trì lắp ráp sản xuất đơn hàng cho đối tác Công ty nên tạo lập mối quan hệ và liên minh với một số nhà nhập khẩu, nhà bán lẻ, từng bước đưa sản phẩm mang thương hiệu của Công ty bán ra thị trường. Từ đây Công ty sẽ kiểm soát được sản phẩm của mình, lâu dài sẽ xuất khẩu trực tiếp sang thị trường Hoa Kỳ với mức giá cao hơn so với mức giá xuất khẩu gián tiếp, gia tăng kim ngạch xuất khẩu hơn nữa. Công ty cần chú trọng vào hoạt động quảng cáo các sản phẩm và thương hiệu của mình. Công ty nên sử dụng việc quảng cáo thông qua các tờ báo chuyên ngành của Hoa Kỳ, Công ty nên tận dụng tối đa website của mình cho hoạt động quảng cáo và bán hàng vì Hoa Kỳ là quốc gia ứng dụng thương mại điện tử hàng đầu thế giới và các doanh nghiệp xuất khẩu khác trên thế giới cũng đang ứng dụng hiệu quả thương mại điện tử để thâm nhập thị trường này. Tại các hội chợ triển lãm giày da quốc tế Công ty nên khéo léo để lôi kéo sự chú ý của các khách hàng về phía gian hàng của mình bằng việc trưng bày các sản phẩm sao cho bắt mắt. Nên tặng một số sản phẩm mẫu có chất lượng cho các khách hàng, đi kèm với sản phẩm là một cuốn catologue có đầy đủ thông tin về Công ty cũng như các sản phẩm mà Công ty sản xuất, có thể kèm theo thông tin về giá cho khách hàng để họ có thể tham khảo và liên lạc với Công ty khi cần. Các sản phẩm giày của Công ty mặc dù có chất lượng không thua kém các sản phẩm của Trung Quốc thậm chí còn được đối tác đặt đơn hàng đánh giá cao hơn nhưng Trung Quốc vẫn có lợi thế hơn về giá do đó ở phân khúc sản phẩm giá rẻ Công ty khó có thể cạnh tranh lại. Còn đối với các sản phẩm chất lượng cao thì trình độ cũng như quy mô Công ty chưa đủ mạnh để có thể sản xuất với số lượng nhiều các sản phẩm này, hơn nữa so với các thương hiệu lớn có uy tín lâu năm và được người tiêu dùng Hoa Kỳ tin tưởng thì Công ty không thể cạnh tranh lại. Vì thế Công ty nên đầu tư sản xuất các sản phẩm có chất lượng trung bình thì mới có thể đẩy mạnh thâm nhập vào thị trường này. Công ty nên sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường vì các sản phẩm của Công ty đã có chất lượng tốt nhờ Công ty có kinh nghiệm sản xuất đơn hàng lâu năm cho các thương hiệu lớn có uy tín nên với mức giá thấp hơn một số đối thủ sẽ giúp Công ty từng bước gia tăng thị phần. Đối với hoạt động phân phối, ngoài duy trì hai kênh phân phối mà Công ty đang áp dụng thì Công ty nên liên minh với các đối tác có sẵn kênh phân phối như wal- mart, ký kết hợp đồng với một số nhà nhập khẩu, nhà bán lẻ tại Hoa Kỳ để bán sản phẩm mang thương hiệu của Công ty. Công ty nên tận dụng kênh phân phối là các Kiều bào sống tại Hoa Kỳ, số lượng người Việt Nam sống tại Hoa Kỳ khá đông nên việc thông qua cộng đồng người Việt ở đây sẽ làm cho thương hiệu của Công ty được biết đến nhiều hơn. 3.2.2 Định hướng phát triển sản phẩm Hiện nay Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình chỉ chuyên sản xuất, xuất khẩu giày thể thao, việc đa dạng hóa sản phẩm là rất cần thiết vì người tiêu dùng Hoa Kỳ có sở thích tiêu dùng đa dạng. Hơn nữa đa dạng hóa sản phẩm nhằm giúp Công ty tránh rủi ro khi chỉ chuyên sản xuất một loại sản phẩm. Biện pháp thực hiện: Ban thiết kế của Công ty cần phải có những chuyên viên giỏi không những có khả năng sáng tạo ra các mẫu mã đẹp, đa dạng còn phải có khả năng tìm hiểu những xu hướng giày dép, thị hiếu của người tiêu dùng Hoa Kỳ để sáng tạo trên cơ sở xu hướng và thị hiếu của họ. Muốn vậy Công ty nên liên kết với các đối tác đặt hàng để cho ban thiết kế thăm dò và tìm hiểu thêm thị hiếu cũng như xu hướng của người tiêu dùng đối với mặt hàng giày dép trên thị trường Hoa Kỳ. Công ty cần cử 2 chuyên viên thiết kết mỗi năm ít nhất một lần sang Hoa Kỳ để trực tiếp tìm hiểu, cập nhật xu hướng thời trang giày dép của thị trường giày dép Hoa Kỳ. Hai chuyên viên này cần phải có trình độ ngoại ngữ tiếng Anh giao tiếp tốt. Vì sản phẩm chủ lực của Công ty là giày thể thao nên việc đưa vào sản xuất các loại sản phẩm giày dép khác cần được Công ty xem xét và tính toán kĩ lưỡng, phải có sự thăm dò thị trường về thị hiếu, thăm dò các đối tác đặt hàng về các sản phẩm cũng như mẫu mã. Từ đó mới tiến hành sản xuất hàng loạt. Công ty nên tham khảo các mẫu giày đẹp, thịnh hành trên thế giới đặc biệt là trên thị trường giày dép Hoa Kỳ để nắm bắt xu thế từ đó sáng tạo thêm mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng tạo một đặc điểm riêng, lợi thế riêng cho Công ty. Các sản phẩm mà Công ty nên nghiên cứu thiết kế để thực hiện đa dạng hóa là các sản phẩm được tiêu thụ nhiều tại Hoa Kỳ như giày da nam nữ (giày thời trang), sandal, dép.Việc thiết kế nên có sự hỗ trợ nhau qua việc đánh giá góp ý lẫn nhau .Các sản phẩm muốn có chất lượng cạnh tranh thì phải có những đặc tính như nhẹ, dễ mang, đế giày phải êm, không gây đau chân, kiểu dáng không quá cầu kỳ bởi người tiêu dùng Hoa Kỳ thích sự đơn giản. Định hướng quản trị nhân sự của Công ty trong thời gian tới - Công ty cần thống nhất trong việc tuyển dụng con em của cán bộ, nhân viên trong Công ty. Công ty nên có chính sách tuyển mộ nhân viên rộng rãi, nguồn bên trong và cả nguồn bên ngoài, các ứng cử viên là con em công nhân viên cũng phải thực hiện tất cả các bước theo quy trình phỏng vấn tuyển dụng của Công ty, tạo nên yếu tố công bằng giữa các ứng cử viên trong công tác tuyển dụng, đảm bảo cho công tác tuyển dụng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình - “đúng người, đúng việc”. - Công ty nên xây dựng một quy trình phỏng vấn tuyển dụng riêng cho mình, các biểu mẫu, bản câu hỏi trắc nghiệm, và hồ sơ tuyển dụng riêng để công tác tuyển dụng nhân sự, cũng như công tác quản lý và xây dựng hệ thống thông tin cá nhân, nhân viên tại Công ty trở nên đồng bộ và đơn giản hóa. Bên cạnh đó, sẽ sàng lọc tốt hơn các ứng cử viên đến tuyển dụng và phân loại được trình độ của ứng viên theo chuyên môn, trình độ học vấn, khả năng tư duy, sáng tạo để phục vụ tốt cho công việc. Tổ chức công tác huấn luyện nghiệp vụ cho nhóm nhân viên tư vấn mới để giúp nhân viên hòa nhập với công việc tốt hơn. 3.3 Một số đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình 3.3.1 Về công tác tuyển dụng nhân sự Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc. Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet, trung tâm giới thiệu việc làm... Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường Đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Hiện nay Công ty đã xây dựng được mô hình tuyển dụng nhân sự tổng quát nhưng vẫn còn trong quá trình thử nghiệm. Tuy nhiên sau đây tôi xin bổ sung một số ý chính trong từng bước nhằm hoàn thiện và công tác tuyển dụng có hiệu quả hơn. Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi trên các phương tiện như truyền thanh, truyền hình, báo chí, website: www.vietnamworks.com và các trung tâm cung ứng việc làm bên ngoài. Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. Bước 4. Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc. Bước 5: Kiểm tra sức khỏe Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong những bước quan trọng của quá trình tuyển dụng. Do đó khi tiến hành phỏng vấn một nhân viên không nên kéo dài thời gian phỏng vấn quá lâu, vấn đề là cần phải tạo được bầu không khí thoải mái khi phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như: - Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? - Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? - Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? - Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? - Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? 3.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty 3.3.2.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong Công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân sự để tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Tuy nhiên cần phải thực hiện khâu đánh giá, so sánh hiệu quả công việc trước và sau khi đào tạo của nhân viên như số lượng và chất lượng công việc được hoàn thành. Đánh giá chất lượng khóa đào tạo thông qua những câu hỏi trắc nghiệm nhằm ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên và qua đó ta có thể nắm bắt được chất lượng của công tác đào tạo cũng như trình độ của mỗi nhân viên sau mỗi khóa đào tạo. Ngoài ra, muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường Đại học, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: - Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. - Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Công ty. - Công ty cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. - Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về Ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho công việc. 3.3.2.2 Lắng nghe các đề nghị, kiến nghị Kiến nghị từ phía nhà nước: Nhà nước cần có biện pháp miễn giảm thuế cho các Doanh nghiệp xuất khẩu, đặc biệt là với các Doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu nhiều như Công ty Thái Bình. Cần phải nghiên cứu áp dụng một tỷ lệ nội địa hóa bắt buộc trong các sản phẩm giầy xuất khẩu. Điều này thúc đẩy các Doanh nghiệp sản xuất nguyên phụ liệu, giảm chi phí cho các Doanh nghiệp sản xuất giầy, cũng như tránh bớt thất thu cho nhà nước khi phải nhập khẩu quá nhiều nguyên vật liệu nước ngoài giảm thuế. Xây dựng chính sách thương mại nhằm ổn định giá cả hàng hóa, giá cả có thể thay đổi nhưng trong giới hạn mức giá cho phép, không được cao quá cũng không được thấp quá vì điều này sẽ gây thiệt hại trực tiếp cho Công ty. Một khía cạnh khác của vai trò ổn định giá của Nhà nước là tạo ra một môi trường cạnh tranh công bằng không cho phép các Doanh nghiệp lớn chèn ép các Doanh nghiệp nhỏ, qua đó khuyến khích sự phát triển đồng bộ của hệ thống Doanh nghiệp trong cả nước. Về chính sách tiền tệ: hầu hết các sản phẩm xuất khẩu được định giá theo ngoại tệ chủ yếu là đồng USD, do vậy tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tới giá bán và sức mua của thị trường. Một chính sách ổn định tỷ giá hối đoái sẽ thúc đẩy khả năng xuất khẩu của Công ty sẽ được mở rộng thêm. Đây cũng là một điều vô cùng quan trọng góp phần vào sự ổn định của Công ty. Chính phủ cần tạo điều kiện giúp các Doanh nghiệp có thị trường rộng lớn bằng việc ký các hợp đồng thương mại song phương giữa các Chính phủ. Điều này giúp các Doanh nghiệp Việt Nam tìm kiếm được thị trường và thâm nhập dễ dàng hơn vào thị trường nước ngoài. Kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty Thái Bình Shoes Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với khối công nhân trực tiếp sản xuất. Điều này có thể làm giảm chất lượng sản phẩm làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. Do đó cần tăng cường các tổ trưởng, tổ phó và giám sát theo từng khu vực nhằm đảm bảo sản phẩm làm ra đúng tiêu chuẩn, tránh tình trạng hàng thành phẩm mà một công đoạn trước đó bị lỗi thì sẽ không khắc phục được. Quyết định tuyển chọn là khâu cuối cùng và là khâu quan trọng, do đó cần phải xem xét các yếu tố mà ứng viên có thể làm tốt và điều họ muốn làm tốt, nghiên cứu chọn lọc kỹ lưỡng và cho điểm một cách hệ thống hơn là tuyển dụng một cách ồ ạt. Cần quan tâm sâu sắc hơn về quyền lợi của người lao động như: vấn đề lương bổng, các chế độ ưu đãi, phúc lợi xã hội và các nhu cầu cuộc sống của họ. Tăng cường công tác tìm hiểu về hoàn cảnh gia đình cũng như những trường hợp không may đến với người lao động để động viên giúp đỡ họ. Và làm được điều này trước hết là cho chính bản thân họ và về mặt lâu dài thì đây chính là cơ sở để họ gắn bó với Công ty. 3.3.2.3 Đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân sự Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. Điều kiện và môi trường làm việc. - Công ty tạo điều kiện thuận lợi và môi trường làm việc cho nhân viên trong Công ty như nâng cấp hay đổi mới hệ thống máy tính giúp làm việc và hạn chế các sự cố không đáng có làm ảnh hưởng thời gian làm việc. Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường như trồng cây xung quanh Công ty hay nuôi cá cảnh trong phòng để nhân viên cảm thấy thật thoải mái… - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua như : tư vấn viên xuất sắc của quý (năm) và thiết kế viên có mẫu thiết kế sáng tạo, độc đáo nhất. 3.3.3 Về chế độ đãi ngộ nhân sự 3.3.3.1 Chế độ lương hợp lý cho nhân viên Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Công ty. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong Công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Công ty. Ngoài ra, Công ty cần phải áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau: - Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động. - Phương pháp kinh tế: Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ. - Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của Doanh nghiệp, là cách tác động của chủ Doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Chế độ khen thưởng thích đáng Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng của Công ty thì thù lao và khen thưởng cũng phải được Công ty chú trọng. Hiện tại, thù lao còn khá thấp và chế độ khen thưởng chưa khuyến khích các nhân viên cố gắng hơn với công việc, với chỉ tiêu mà Công ty đặt ra. Công ty có thể đưa các chỉ tiêu đánh giá bằng phương pháp cho điểm tùy theo điều kiện cụ thể của Công ty nhưng phải phù hợp các nội dung cơ bản sau: Những người hưởng hệ số lương cao thì phải là người đảm bảo ngày công quy định, có trình độ tay nghề cao, vượt chỉ tiêu được đề ra. Những người được hưởng hệ số trung bình là đảm bảo ngày, giờ, chấp hành sự phân công của người phụ trách, đạt năng suất bình quân. Những người hưởng hệ số thấp là những người không đảm bảo ngày công quy định, chấp hành chưa nghiêm sự phân công của người phụ trách và không đạt chỉ tiêu được đưa ra. - Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của Công ty dành cho CBCNV. - Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. 3.5 Các giải pháp khác Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty Thái Bình là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty. Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với việc quản lý, do những người quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Một chương trình định hướng cho nhân viên mới chu đáo tiết kiệm nhiều chi phí cho Công ty sau này. Một lý do nhân viên muốn thay đổi công việc bởi vì họ chưa bao giờ cảm thấy được chào đón hoặc là một thành viên trong Công ty. Nguyên tắc quan trọng nhất để truyền đạt trong thời gian định hướng nhân viên là cam kết chương trình sẽ luôn tiếp tục cải tiến và học hỏi. Theo cách đó, nhân viên mới sẽ thoải mái hơn để đặt câu hỏi liên quan đến những thông tin họ cần học hỏi, giải quyết vấn đề và thực hiện quyết định. Phải luôn hỏi nhân viên điều họ muốn từ chương trình định hướng là gì, những điều nhân viên thích và không thích từ chương trình định hướng. Phải hỏi các nhân viên mới họ muốn biết điều gì về Công ty, và tham khảo ý kiến của những người quản lý về điều họ muốn nhân viên mới cần học khi tham gia Công ty là gì. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Quá trình tuyển dụng của các Doanh nghiệp đều giống nhau ở chỗ là mong muốn tuyển được người tài và giữ chân người tài lâu dài với Doanh nghiệp, và ở Công ty Thái Bình cũng không là trường hợp ngoại lệ. Thông qua quy trình tuyển dụng, trải qua các vòng phỏng vấn từ sơ bộ đến chuyên môn, thời gian thử việc, làm bài thu hoạch sau thời gian thử việc, Công ty luôn mong muốn tìm được những ứng viên đủ tài và đức cho Doanh nghiệp của mình. Đây chính là mục tiêu quan trọng nhất của phòng Nhân sự trong Công ty Thái Bình đề ra mỗi khi thực hiện công tác tuyển dụng. Những giải pháp và kiến nghị trên mong rằng sẽ giúp cho Công ty ngày càng hoàn thiện và phát tiển hơn nữa trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên. KẾT LUẬN CHUNG Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, Doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Công ty có sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Công ty phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại Công ty và nghiên cứu đề tài này, tôi đã học hỏi được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trong Công ty và với sự hướng dẫn của cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Thị Tuyết Mai, tôi đã hoàn thành chuyên đề. Hiện nay công tác quản lý nhân sự tại Công ty Thái Bình Shoes tương đối hoàn thiện. Hy vọng những giải pháp và ý kiến đóng góp của tôi một phần nào đó sẽ khắc phục được những hạn chế và khó khăn Công ty đang gặp phải. Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của nhà trường và Công ty để đề tài này được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách 1- TS. Trần Kim Dung (2005). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống kê. 2- TS. Nguyễn Hữu Thân (2004). Quản trị nhân sự. NXB Thống kê. Trang web 1- www.vietbao.com.vn 2- www.diendandoanhnghiep.com.vn 3- Google.com.vn Tài liệu của Công ty Một số tài liệu của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình : 1- Báo cáo kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty năm 2008-2010 2- Hồ sơ nhân lực Công ty Thái Bình năm 2008-2010 3- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2008-2010 4- Các số liệu về tình hình hoạt động của Công ty PHỤ LỤC 10 CÂU HỎI PHỎNG VẤN “ĐẮT” NHẤT 1. Bạn có bao giờ phải cùng lúc đảm trách nhiều dự án với cùng một thời hạn hoàn thành? Nếu có thì bạn giải quyết nó bằng cách nào? Mục đích: Đánh giá sự tận tâm, khả năng giải quyết tình huống và khả năng tổ chức công việc của ứng viên. 2. Vui lòng kể cho chúng tôi nghe về trường hợp bạn không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mục đích: Đánh giá xem ứng viên đối phó thế nào khi gặp tình huống bất lợi. 3. Bạn xử lý thế nào với các khách hàng đang giận dữ? Mục đích: Đánh giá kỹ năng về dịch vụ khách hàng của ứng viên. 4. Hãy kể cho chúng tôi nghe về một dự án mà bạn chịu trách nhiệm phân bổ tài chính. Làm cách nào để bạn giữ đúng được mức chi tiêu đã được duyệt? Mục đích: Đánh giá xem ứng viên quản lý tài chính Công ty thế nào. 5. Vui lòng cho biết về một quyết định liên quan đến công việc mà bạn phải thay đổi vào giờ chót. Bạn đã xử trí thế nào? Mục đích: Đánh giá mức độ quyết đoán và cách ứng viên đưa ra quyết định. 6. Vấn đề gần đây nhất mà bạn và người sếp cũ bất đồng là gì? Bạn đã giải quyết việc đó như thế nào? Mục đích: Đánh giá khả năng quản lý của ứng viên và xem người ấy có tài đàm phán, truyền đạt ý tưởng hay không. 7. Hãy cho chúng tôi biết bài thuyết trình ấn tượng nhất bạn đã trình bày với khách hàng? Mục đích: Đánh giá khả năng thuyết trình và kỹ năng nói trước công chúng của ứng viên. 8. Đối với công việc cũ, điều gì bạn không thích nhất và điều gì bạn hài lòng nhất? Mục đích: Đánh giá động lực làm việc và tính tình của ứng viên. 9. Làm cách nào bạn xử lý công việc khi có yêu cầu thay đổi vào phút chót? Mục đích: Đánh giá xem ứng viên có linh hoạt và có khả năng ứng phó nhanh hay không. 10. Hãy cho chúng tôi biết về lần mà bạn đánh cược với rủi ro và đã thất bại. Lúc đó bạn cảm thấy thế nào? Mục đích: Đánh giá tính kiên cường và thái độ của ứng viên trước rủi ro gặp phải. Theo BÍCH THỦYDoanh nhân Sài Gòn Cuối tuần/Inc.com (Nguồn: