Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức và doanh nghiệp ở Việt Nam

n và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thiện sứ mệnh của tổ chức. 1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực. Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược Lập chiến lựoc nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hiện tại và tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến. Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tạo uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. 1.3 Lập chiến lược nguồn nhân lực. Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau: Xác định chiến lược mục tiêu. Phân tích môi trường của tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý của tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức và doanh nghiệp. Đánh giá mục tiêu chiến lược. Hình thành chiến lược nguồn nhâ lực. 2.Tuyển dụng nhân viên. 2.1 Khái niệm. Người lao động là nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và tổ chức. Người lao động chính là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm - dịch vụ với chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Do đó, chiến lược tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu lao động được mô tả theo sơ đồ sau: Doanh nghiệp có nhu cầu về lao động cần tuyển dụng Cung về lao động trên thị trường lao động Xác định các yêu cầu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển: + Đào tạo; + Kinh nghiệm; + Phẩm chất cá nhân Các yếu tố sẵn có của người dự tuyển: + Đào tạo; + Kinh nghiệm; + Phẩm chất cá nhân So sánh, đánh giá; có đáp ứng được không? Phù hợp nhất, thỏa mãn nhất Tuyển dụng Sơ đồ: Tuyển dụng nhân viên. 2.2 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân viên. Các doanh nghiệp tiến hành việc tuyển dụng nhằm tìm ra được các ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu của tổ chức của vị trí cần tuyển yêu cầu. Trong môi trường làm việc hiện đại cùng với sự tiến bộ và phát triển của khoa học và kỹ thuật thì những yêu cầu của các vị trí trong tổ chức sẽ ngày càng có những tiêu chuẩn cao hơn. Chính vì vậy quá trình tuyển dụng càng có vai trò quan trọng hơn trong hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân viên sẽ quyết định đến tình trạng nguồn nhân của tổ chức và doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân viên sẽ làm trẻ hoá nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Chính vì vậy tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư cho sự phát triển của nguồn nhân lực. - Một chính sách tuyển dụng đúng đắn, một quá trình làm việc nghiêm túc và chuẩn bị kỹ càng sẽ giúp cho doanh nghiệp có sự lựa chọn đúng đắn, sẽ quy tụ được nhân tài mà lại tiếp kiệm được thời gian và chi phí. Ngược lại là một sự chuẩn bị không kỹ càng và nghiêm túc sẽ mang lại tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp về tài chính và uy tín. Tóm lại tuyển dụng nhân viên là một công việc yêu cầu tính trách nhiệm cao và làm việc nghiêm túc nó có quyết định trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiêp. Việc tuyển dụng nhân viên ngoài việc yêu cầu người tuyển dung có chuyên môn cao mà còn có khả năng nhìn nhận con người. 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân viên. Quy trình tuyển dụng nhân viên có thể được mô tả theo sơ đồ sau đây: Xác định nhu cầu cần tuyển Phân tích vị trí cần tuyển chọn Xây dựng tiêu chuẩn và các yêu cầu Thăm dò các nguồn tuyển mộ. Đăng thông báo tuyển dụng Thu hồ sơ sơ tuyển Phỏng vấn thi tuyển. Tính chi phí tuyển dụng Quyết định tuyển dụng Hòa nhập người mới vào vị trí Quy trình tuyển dụng nhân viên là sự phối hợp chặt chẽ của các bước trên, mỗi bước là nền tảng và cơ sở cho các bước sau. 3. Phát triển nguồn nhân lực. 3.1 Khái niệm. - Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực hiện, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực. - Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thưch hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Thông tin đánh giá là căn cứ cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng, đãi ngộ và quản lý lưu chuyển nhân lưc. - Đào tạo và bồi dưỡng là hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực. - Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm khác với đào tạo và bồi dưỡng. Khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn. Phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hoá và được thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị. Một tổ chức hay doanh nghiệp muốn tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hoá thì cần phải xem phát triển nghề nghiệp là một chiến lược vì các tổ chức sẽ cạnh tranh chủ yếu dựa trên kiến thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản xuất. 3.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực. Đối với người lao động. Trong guồng quay phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, để đáp ứng được với điêù đó người lao động phải không ngừng hoc hỏi nâng cao bản thân mình về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng. Khi người lao động được nâng cao ở một tầm mới thì họ sẽ cảm thấy tự tin vào bản thân mình khi đó hiệu quả và chất lượng lao động sẽ được nâng cao. Đối với doanh nghiệp. Qua quá trình đào tạo và phát triển thì đội ngũ lao động của tổ chức và doanh nghiệp sẽ được nâng cao về chất lượng. Năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao. Tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ của mình. Đối với nền kinh tế. Người lao động được nâng cao về những kiến thức chuyên môn 3.3 Quy trình đào tạo và phát triển. Để đạt được mục đích của quá trình phát triển nguồn nhân lực các chuyên gia và các nhà quản lý phải thực hiện theo một quy trinh như sau: Xác định nhu cầu đào tạo Nội dung chương trình Phương pháp đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giá kết quả đào tạo Sơ đồ : Quy trình đào tạo và phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo. Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo. Phương pháp đào tạo. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. - Đào tạo gắn với thực hành là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm,những người quản lý hoặc giảng viên. - Đào tạo không gắn với thực hành: đào tạo này ít tốn kém nhưng phương pháp này không gắn với thực tế. Nội dung đào tạo. - Đào tạo những kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. - Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. - Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để hoạt động theo nhóm có hiệu quả nhất. - Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá cuả nhà quản lý. Đánh giá quá trình đào tạo. Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung giai đoạn này đều bị lờ đi do một số khó khăn, tuy nhiên nếu có những khó khăn thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo. Những đãi ngộ dành cho người lao động. 4.1 Trả công lao động. 4.1.1 Khái niệm tiền công, tiền lương. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng mịêng. Tiền công theo nghĩa rộng, bao hàm tất cả các hình thức bù đắp mà doanh nghiệp trả cho người lao động. Nó gồm có tiền thưởng, tiền lương và các hình thức trả tiền khác. Nhưng theo cách dùng phổ biến hiện nay thì thuật ngữ "tiền công" chỉ được xem để trả thù lao theo giờ cho những người lao động mà không có giám sát quá trình lao động đó. Còn tìên lương là số tiền trả cho người lao động theo một thời gian nhất định (ngày, tuần, tháng, năm...). Trong doanh nghiệp, tiền lương của người lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động, phụ thuộc vào trình độ kinh nghiệm làm việc... ngay trong quá trình làm việc. 4.1.2 Bản chất của tiền lương. Mặc dù "tiền lương và giá cả của sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động...", nhưng tiền lương vẫn được nghiên cứu trên hai phương diện: kinh tế và xã hội. - Về mặt kinh tế: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động. Qua hợp đồng lao động, người sử dụng lao động và người lao động đã cam kết trao đổi hàng hoá sức lao động: người lao động cung sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận được một khoản tiền lương theo thoả thuận từ người sử dụng lao động. - Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập từ quá trình lao động của họ, phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số lao động trong xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ. Khoản tiền đó phải được thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động có tính đến mức lương tối thiểu do Nhà nước ban hành. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của mọi người lao động. Mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng của mình. 4.1.3 Vai trò của tiền lương. - Tiền lương là thước đo giá trị sức lao động. Giá trị hàng hoá sức lao động phải được đo bằng lượng lao động xã hội cần thiết để tạo ra nó và qua mối quan hệ cung cầu về hàng hoá sức lao động đó trên thị trường và được thể hịên thành giá cả hay tiền lương của người có sức lao động. - Tiền lương có vai trò tái sản xuất sức lao động. Sau mỗi quá trình lao động sản xuất, sức lao động bị hao mòn, do đó phải có sự bù đắp chi phí sức lao động đã tiêu hao bằng tìên lương của mình, người lao động sẽ mua được một khối lượng hàng hóa sinh hoạt và dịch vụ nhất định đảm bảo cho sự tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng sức lao động. - Tiền lương có vai trò bảo hiểm cho người lao động. Người lao động trích một phần tìên lương của mình để mua bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội đề phòng nhưng khi gặp rủi ro và có lương hưu về già. - Tiền lương có vai trò điều tiết và kích thích. Mỗi ngành nghề, mỗi công việc có tính chất phức tạp khác nhau về kỹ thuật , do đó người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, làm việc các công việc phức tạp hơn, trong các điều kiện khó khăn và nặng nhọc hơn thì chắc chắn phải được trả công cao hơn. Các công việc khẩn cấp và khó khăn, cũng như các công việc cần động viên sức lao động nhiều hơn, nhanh hơn thì tiền lương, tiền thưởng có tác dụng kích thích có hiệu quả. 4.1.4 Các nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động. Văn hoá tổ chức Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí vừa là tài sản. Văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công. Một tổ chức hoặc doanh nghiẹp có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn, bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Thị trường lao động. Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác động đến việc trả công của doanh nghiẹp hoặc tổ chức như: lương bổng, mức chi phí sinh hoạt, tác động của dư luận xã hội.. Các yếu tố thuộc về công vệc. Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công cho người lao động. Khi trả công họ sẽ quan tâm đến giá trị thực sự của công việc. Các yếu tố thuộc về người lao động. Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thanh công viêc, thâm niên công tác, tiềm năng... 4.1.5 Ý nghĩa của tiền lương. a. Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một khoản chi phí bắt buộc họ phải trả cho người lao động, do đó doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm, các doanh nghiệp phải biết quản lý chặt chẽ và tiết kiệm chi phí tiền lương. Tiền lương cao là một phương tịên rất hiệu quả để thu hút lao động giỏi có chuyên môn và kỹ thuật giỏi, tạo ra động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả lao động và đặc biệt đó là chính sách giữ nhân tài tốt. Tiền lương còn là một phương tiện kích thích và động viên người lao động rất có hiệu quả, tạo nên sự thành công và hình ảnh đẹp đẽ của doanh nghiệp trên thị trường. b. Đối với người lao động. Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của người lao động và gia đình họ. Tiền lương, ở một mức độ nào đó, là một bằng chứng cụ thể thể hiện giá trị của người lao động, thể hiện uy tín và địa vị của họ trong xã hội và trong gia đình. Qua đó có thể đánh giá được giá trị bản thân của họ trong toàn xã hội. Tiền lương cũng là một bằng chứng cho việc đối đãi nhân viên của mỗi doanh nghiệp. 4.2 Nâng cao động lực cho người lao động. 4.2.1 Khái niệm: Nâng cao động lực cho người lao động hay còn gọi là đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp và họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Đãi ngộ nhân sự là quá trình thể hiện mối quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới, của người sử dụng lao động và người lao động. Đó là mối quan hệ cơ bản và quan trọng trong một tổ chức, một doanh nghiệp. 4.2.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là vấn đề quan trọng và cần được chú ý trong một tổ chức, đó là điều kiện để nâng cao chất luợng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là nền tảng để khai thác động cơ cá nhân theo mục đích chung của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh chung cho một tập thể, khiến cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, phát huy tốt vai trò của hoạt động nhân sự, tạo ra môi trường làm việc tích cực và nét văn hoá đặc trưng của mỗi công ty. Đối với việc thoả mãn nhu cầu lao động. Đãi ngộ nhân sự thể hiện sự quan tâm của công ty đối với công nhân của mình chính vì vậy sẽ tạo ra động lực kích thích người lao động làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Đãi ngộ nhân sự tốt sẽ tạo ra cho người lao động một mục tiêu cao để luôn luôn phấn đấu, luôn luôn tự hoàn thiện bản thân mình không ngừng. Đãi ngộ nhân sự là điều kiện tốt để người lao động không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống vật chất lẫn tinh thần của mình và của người thân, giúp họ có thể tiến theo cuộc sống hiện đại. Việc quan trọng là thể hiện niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội. Tạo cho xã hội và nền kinh tế có một lực lượng lao động dồi dào và có chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của nền kinh tế. Người lao động có điều kiện tốt để chăm lo cho cuộc sống gia đình, chăm lo cho con cái có một cuộc sống tốt đảm bảo được môi trương học tập tốt. Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược phát triển con người quốc gia. 4.2.3 Các hình thức đãi ngộ cho người lao động. Cổ phần: Là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Phụ cấp: là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ kinh tế. Trợ cấp: giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Phúc lợi: được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. - Phúc lợi tự nguyện: khích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút nhân tài như: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục... - Phúc lợi theo quy đinh của nhà nước. Đãi ngộ thông qua công việc. Đối với người lao động trong doanh nghịêp công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Các công việc có tác dụng đãi ngộ với người lao động phải đảm bảo được cá yêu cầu sau: Mang lại thu nhập, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. Công việc phải có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống. Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm. Công việc phải có cơ hội thăng tiến. Không nhàm chán, trùng lắp gây ức chế tâm lý. Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo an toàn. Kết quả công việc phải được đánh giá rõ ràng. Các nhà quản trị cần áp ụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. Tạo dựng không khí làm việc. Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên. Đảm bảo điều kiện an toàn lao động. Nên tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục, thể thao. Doanh nghiệp thường xuyên hỗ trợ các hoạt động tập thể. Quy định thời gian và giờ giấc làm việc cho người lao động. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC Ở VIỆT NAM. Những đặc trưng văn hoá của nguồn nhân lực ở Việt Nam. Khái niệm Văn hoá, theo các nhà văn hoá học, là sự kết tinh các giá trị vật chất và tinh thần, do con người sáng tạo ra, được truyền bá từ thế hệ này sang thế hệ khác và trở thành cốt cách con người, truyền thống của nhóm người, dân tộc. Văn hoá theo Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng là phương thức sống. Người viết” văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cộng với biểu hiện của nó mà laòi người đã sản sinh ra nhằm thích ứng với nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn. Những đặc trưng văn hoá của nguồn nhân lực Viêt Nam. Khi nói đến văn hoá theo nghĩa là phương thức sinh hoạt thì văn hoá có trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội và đời sống cá nhân. Trong các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, giáo dục… con người đều thể hiện hành vi ứng xử trên cơ sở những giá trị, niềm tin, thói quen đã có. Phân tích các lĩnh vực hoạt động trên sẽ giúp tìm ra những đặc điểm văn hoá đang ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới sự đóng góp của nguồn nhân lực vào quá trinh CNH-HĐH đất nước và nhờ đó có thể tìm ra các giải pháp khắc phục những nhược điểm đó. Kinh tế liên quan đến hoạt động sản xuất và phân phối có thể tuân theo cơ chế thị trường hoặc kế hoạch hoá tập trung, cũng có thể phối hợp hai cơ chế này. Trình độ phát triển của nền kinh tế và cách làm ăn kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến cách thức sinh hoạt, ứng xử, làm việc của con người trong xã hội. Nền kinh tế Việt Nam hiện còn yếu kém, đang trong quá trình chuyển từ kinh tế nông nghiệp sang giai đoạn công nghiệp hoá. Quan hệ kinh tế thị trường chưa hoàn thiện. Chính sự manh mún, trình độ lạc hậu của quá trình sản xuất và trao đổi hang hoá đã tạo ra tác phong làm việc thiếu khoa học, quan hệ hợp tác yếu, tầm nhìn hạn hẹp, tư duy bản vị, cục bộ ở nhiều người lao động. Chế độ đãi ngộ còn dựa vào thâm niên, chưa đánh giá cao nguyên tắc đãi ngộ theo cống hiến. Nền chính trị bao gồm các cấu trúc và hoạt động liên quan đến phân bổ và sử dụng quyền lực cũng như quy tắc tiếp cận với nguồn lực và các cơ hội phát triển. Thể chế chính trị có thể dân chủ, độc tài, có thể cho phép hay loại bỏ các nhóm sắc tộc, giới, tuổi hay vị thế kinh tế khỏi việc tham gia quyền lực. Nền chính trị của nước ta đã chuyển sang thể chế dân chủ dưới sự lãnh đạo của Đảng, hiến pháp và pháp luật đảm bảo quyền tự do của con người. Tuy nhiên do sự phát triển bỏ qua giai đoạn tư bản chủ nghĩa, ý thức và tư duy con người Việt Nam về quyền lực, về chính trị vẫn còn nhiều dấu ấn phong kiến. Hệ thống quản lý hành chính quan liêu trong nhiêu năm chiến tranh còn ảnh hưởng rất nặng nề trong cách làm ăn kinh tế và quản lý xã hội. Mỗi cá nhân hãy còn chưa ý thức hết được quyền và nghĩa vụ của mình trong chế độ dân chủ. Trong điều tra Giá trị Thế giới 2001, người lao động khi được hỏi về xu hướng thiên về tuân thủ theo mệnh lệnh hay muốn làm rõ lý lẽ trước khi thực thi, có tới 46,2% có xu hướng làm theo mệnh lệnh, 40% cho biết muốn thông tỏ trước khi chấp hành và 13,8% tuỳ thuộc tình hình. Niềm tin vào lực siêu nhiên cùng với những giáo lễ, quy tắc có ảnh hưởng đến lối tư duy, cách sống và làm việc của con người. Tín ngưỡng ảnh hưởng đến tạo lập niềm tin, các chuẩn mực đạo đức, ý nghĩa của cuộc sống, thậm chí cách thức ăn, mặc, làm việc và quan hệ với người khác. Đại bộ phận người Việt Nam trực tiếp hay gián tiếp chịu ảnh hưởng của giáo lý đạo Phật. Họ lấy lòng vị tha, từ bi bác ái, tin vào điều thiện để giáo dục con người. Đây là điểm tốt giúp cho xã hội ôn hoà, quan hệ con người thân thiện, nhưng chính triết lý tình thương này làm cho con người ứng xử thiên về tình cảm, thiếu nguyên tắc, coi nhẹ quy định pháp luật trong công việc và cuộc sống. Trong xã hội Việt Nam các thành viên trong gia đình, dòng họ phụ thuộc vào nhau. Quan hệ thân tộc, gia đình vì thế rất chặt chẽ. Sự chia sẻ, chở chư giữa các thành viên trong gia đình có ảnh hưởng đến cách ứng xử trong công việc xã hội. Tác phong gia đình chủ nghĩa đã ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả công tác và tính nguyên tắc trong thực thi pháp luật. Sự cam kết mạnh mẽ với gia đình, dòng họ và người thân quen nhiều khi vô hiệu hoá và cản trở cam kết với tổ chức, nhiều khi họ chỉ coi tổ chức là phương tiện để đạt mục đích của gia đình, dòng họ. Điều này làm suy yếu chính sách nguồn nhân lực liên quan đến tuyển chọn, bổ nhiệm và đãi ngộ người lao động. Giáo dục ảnh hưởng lớn đến hình thành nhân cách học sinh và người lao động trong tương lai. Có những nền giáo dục yêu cầu tuyệt đối tôn trọng và nghe theo lời người thầy, sản phẩm của giáo dục là những con người thụ động, thiếu kỹ năng giao tiếp và khả năng giải quyết vấn đề một cách độc lập. Trong khi đó ở những nền văn hoá khuyến khích sự tham gia, tồn tại quan hệ bình đẳng giữa thầy và trò, xuất hiện sự khác biệt trong phát triển nhân cách con người. Người học được rèn luyện kỹ năng sống độc lập, khuyến khích tính tự chủ và khả năng sang tạo. Nước ta chịu ảnh hưởng của nền giáo dục Nho giáo và các giá trị văn hoá phương Đông, các phẩm chất chuyên cần, có trách nhiệm với tập thể, long khoan dung độ lượng được đánh giá cao, trong khi việc giáo dục trí tưởng tượng, tính động lập, tính cá nhân được đánh giá thấp hơn. Yếu tố lịch sử và tự nhiên cũng ảnh hưởng đến văn hoá và tính cách con người. Tính cách dân tộc phụ thuộc vào vị thế chính trị, kinh tế văn hoá của dân tộc đó trong lịch sử. Sống trên dải đất hẹp, thiên nhiên khắc nghiệt cùng với đó là sự đấu tranh chống giặc ngoại xâm đã tạo nên sự nổi bật trong tính cách con người Việt Nam là long gan dạ, ý chí kiên cường bất khuất, yêu hoà bình. Như vậy có thể tóm lược một vài đặc điểm văn hoá của nguồn nhân lực ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình CNH-HĐH và hội nhập kinh tế. Trước hết do trình độ phát triển kinh tế thấp, người lao động có lối làm ăn nhỏ lẻ, manh mún, tầm nhìn ngắn hạn, ý thức kỷ luật thấp,làm ăn thiếu tuân thủ quy trình nghiêm ngặt. Người quản lý sử dụng các phương pháp quản lý của lối sản xuất nhỏ lẻ… Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam. Thị trường lao động nước ta phát triển thấp do ảnh hưởng tới thu hút lao động, sử dụng lao động và đến lượt nó ảnh hưởng đến thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực. UNDP có khuyến cáo: “Sự phát triển nhân lực bao gồm cả hai mặt, một mặt phát triển những nhân tính và khả năng của con người, mặt khác sử dụng chúng có hiệu quả”. Hiện nay nguồn nhân lực nước ta có đặc thù: - Nguồn nhân lực phần lớn là nguồn nhân lực có chuyên môn kỹ thuật thấp chưa qua đào tạo. - Tỷ lệ lao động tự làm cao. - Nguồn nhân lực làm ở khu vực nông nghiệp lớn. - Nguồn nhân lực chưa được thực sự quan tâm: thiếu các chính sách về thj trường lao động, chính sách hành chính.. - Giá cả lao động còn rẻ và hạn chế liên kết với thị trường lao động khu vực và quốc tế. - Tình trạng thất nghiệp của lao động thành thị còn cao( năm 2002 là 6.01%), tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác đầy đủ làm ảnh hưởng đến khả năng kết hợp các nguồn nhân lực tự nhiên với các nguồn lực vốn, công nghệ, tri thức, thông tin để tăng năng suất sản phẩm, thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và dân cư. - Nguồn nhân lực nước ta không những chuyên môn kỹ thuật chua cao mà còn các phẩm chất khác vẫn chưa đáp ứng được như: ngoại ngữ, tác phong và văn hoá ứng xử công nghiệp hiện đại, tinh thần chấp hành kỷ luật lao động và kỷ luật công nghiệp, hiểu biết pháp luật… - Chỉ số HDI của nước ta là 0.678 xếp thứ 108/174 nước, thuộc nhóm các nước phát triển trung bình trên thế giới, chất lượng nguồn nhân lực cua nước ta còn có một khoảng cách lớn so với các nước phát triển. - Chỉ tiêu nhân lực của Việt Nam, mà chúng ta vẫn thường đánh giá cao về tiềm năng, xếp cuối bảng với điểm số 0,35, kém nước đứng đầu là Ấn Độ (1,39) tới 4 lần (bảng 1). Chỉ tiêu này được tính thông qua các tiêu chí: - Kỹ năng (qui mô của thị trường gia công CNTT và BPO (gia công quá trình kinh doanh), chất lượng đào tạo về CNTT và quản trị kinh doanh) - Nguồn nhân lực (số lượng nhân lực nói chung và nhân lực có trình độ đại học) - Giáo dục và ngôn ngữ (việc đào tạo, kiểm tra trình độ giáo dục và ngôn ngữ được chuẩn hóa) - Tỷ lệ tiêu hao nhân lực (quan hệ giữa nhu cầu tăng trưởng việc làm liên quan đến BPO và chỉ số thất nghiệp) Về kỹ năng chuyên môn, Việt Nam ở vị trí thấp nhất (0,04). Ấn Độ xếp hạng cao nhất (1,03). Về nguồn lực, Việt Nam xếp thứ 11/25 (0,04 điểm), đồng hạng với Canada và Argentina. Xếp hạng cao nhất là Trung Quốc, thấp nhất là New Zealand, Singapore, Costa Rica và Ireland (dân số các nước này thấp hoặc rất thấp). Về chuẩn hoá giáo dục, Việt Nam được 0,08 điểm, xếp thứ 23/25, chỉ trên Nam Phi và Brazil. Vị trí đầu bảng thuộc về Canada, New Zealand và Australia. Về chuẩn hoá ngôn ngữ, Việt Nam ở vị trí thứ 24/25 (0.04 điểm), chỉ xếp trên Trung Quốc. Bốn nước Canada, Australia, New Zealand và Ireland ở vị trí hàng đầu. Về tỷ lệ tiêu hao nhân lực, Việt Nam xếp thứ 17/25 đồng hạng với Australia và Hungary (0,15 điểm). Vị trí đầu bảng thuộc về Nam Phi. *Phân loại outsoursing (thuê gia công): thuê gia công CNTT, trong đó có gia công PM (software outsourcing). Đây là dịch vụ thuần túy CNTT. BPO (Business Process Outsourcing): thuê gia công các chu trình trong kinh doanh mà thường có CNTT hỗ trợ. Ví dụ: thuê thực hiện quá trình quản lý tài chính- kế toán, trị sự, hậu cần (logistics), quản lý cơ sở hạ tầng, quản lý dây chuyền cung ứng, kê đơn thuốc v.v... Ấn Độ đi đầu trong lĩnh vực BPO. Còn Việt Nam mới 'mấp mé' ở ngưỡng software outsourcing. Việt Nam muốn tham gia vào thị trường BPO cần có đội ngũ nhân viên thông thạo Anh ngữ, giỏi nghiệp vụ lập trình và kinh doanh. STT Nước Kỹ năng Nguồn lực Chuẩn hoá giáo dục Chuẩn hoá ngôn ngữ Tiêu hao Tổng 1 AnDo 1.08 0.47 0.25 0.4 0.13 2.09 2 Canada 0.82 0.04 0.44 0.45 0.019 1.94 3 Australia 0.52 0.02 0.44 0.45 0.15 1.58 23 Thô Nhĩ kỳ 0.21 0.06 0.12 0.09 0.16 0.64 24 Thái Lan 0.25 0.06 0.14 0.00 0.12 0.57 25 Việt Nam 0.04 0.04 0.08 0.04 0.15 0.35 Bảng 1:Bảng chỉ tiêu nhân lực. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam. Các các cán bộ quản lý chưa được đào tạo chuyên môn sâu, còn thiếu các kỹ năng thực tiễn, chưa được thực sự chú trọng. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực chưa có mối liên hệ chặt chẽ với các bộ phận khác với vai trò là cung cấp dịch vụ quản lý nguồn nhân lực. Chưa thường xuyên xem và duyệt lại các chính sách, thủ tục nguyên tắc về vấn đề quản lý nguồn nhân lực. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực chưa thực sự tạo ra động lực cho sự phát triển của nhân viên. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực chưa có sự tích hợp với chiến lược phát triển của tổ chức và doanh nghiệp. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời kỳ CNH-HĐH. Tính tất yếu của việc phát triển nguồn nhân lực. Toàn cầu hoá là quá trình xã hội hoá ngày càng sâu sắc, sự phát triển của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất cùng với những mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố này ở quy mô toàn cầu. Quá trình toàn cầu hoá đã thúc đẩy cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, khu vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị trường lao động quốc tế. Đối với nước ta, phát triển nguồn nhân lực để thực hiện CNH-HĐH đất nước và tham gia tích cực vào phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức khu vực và thế giới( APEC, WTO, AFTA…), thực hiện các hiệp định hợp tác song phương( Việt- Mỹ…) đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực phải có những thay đổi mang tính đột phá, tăng tốc. Các giải pháp Phát triển nguồn nhân lực phải khắc phục được các khiếm khuyết và tồn tại của nguồn nhân lực cũng như tăng cường các yếu tố tác động tích cực đến phát triển nguồn nhân lực. Trong đó các giải pháp cần hướng vào là: - Giải quyết tốt quan hệ giữa yêu cầu tăng nhanh quy mô giáo dục, lao động qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật và nâng cao chất lượng của giáo dục, đào tạo để đáp ứng nhu cầu CNH-HĐH đất nước hướng vào nền kinh tế tri thức và tham gia mạnh mẽ vào quá trình toàn cầu hoá. Các giải pháp cụ thể là: +Tăng cường xã hội hoá, đa dạng hoá các hình thức sở hữu và thu hút vốn đầu tư nước ngoài cho giáo dục, đào tạo và dạy nghề. + Đổi mới nội dung và công nghệ đào tạo, đào tạo phù hợp với xu thế hiện đại của thế giới. + Tăng đầu tư của Chính Phủ theo hướng đầu tư có trọng điểm nhằm xây dựng các trường, cơ sở giáo dục và đào tạo có uy tín trong nước, khu vực và thế giới. + Tạo được mối liên hệ giữa lý thuyết và thực hành, giữa đào tạo chuyên môn kỹ thuật và nghiên cứu khoa học. -Nâng cao khả năng cạnh tranh của lao động nước ta trên phương diện thế lực, tác phong công nghiệp, kỷ luật lao động, kỷ luật công nghệ, khả năng thích ứng và các phẩm chất khác của lao động quốc tế thông qua môi trường giáo dục huấn luyện, đào tạo và tạo ra các quy trình, tiêu chuẩn hoạt động tại các cơ sở. - Nâng cao chỉ số HDI của nước ta thông qua các kế hoạch, giải pháp và thực hiện tăng tốc phát triển kinh tế nhằm không ngừng nâng cao nhanh chóng mức sống, tăng số năm đi học, đảm bảo tốt chăm sóc y tế, an ninh xã hội cho dân cư và người lao động. - Hoàn thiện các chính sách liên quan đến thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực đảm bảo tham gia hiệu quả vào quá trình toàn cầu hoá. Trong đó đặc biệt là các chính sách như; khuyến khích người lao động tham gia vào đào tạo cách mạng kỹ thuật, phát triển và điều chỉnh thị trường lao động( phát triển hệ thống cung ứng, tư vấn việc làm…) Bí quyết quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. 1. Quy tắc trong quản lý. Quản lý nguồn nhân lực luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hang đầu. Quy tắc vàng trong quản lý nguồn nhân lực chính là: “ Quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản lý”. -Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng: Tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền tảng, kinh nghiệm va văn hoá khác nhau, hãy xem nhân viên như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ. Quản lý hiệu quả bằng cách quản lý tiềm năng- mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dung những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng. - Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu: Một huấn luyện viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng thủ. Người huấn luyện đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành thắng lợi. Làm cho các kỹ năng phù hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập trung vào điểm yếu. Nhiều nhà quản lý cấp cao không nhận thức được quan điểm cho rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà quản lý không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho cải thiện những lĩnh vực này. Các nhà quản lý hiệu quả tập trung vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản lý điểm yếu của họ. Học cách để động viên mỗi nhân viên tôt nhất: Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiếp cận bao trùm thường là cào bằng. Thực tế mỗi người có những mong muốn khác nhau, các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. 2. 10 Mật pháp đào tạo nhân viên. Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Qua các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Trên lý thuyết, ta có thể tuyển dụng được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Nhưng đó chỉ là trên lý thuyết còn trên thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh như hiện nay, sẽ không dễ dàng tuyển được những nhân viên có đầy đủ các kỹ năng như yêu cầu. Đó là lý do hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu hiện nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên về những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy các tổ chức và doanh nghiệp đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy,đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty. Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, các nhà lãnh đạo nên quan tâm 10 mật pháp sau: - Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư. Hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực của công ty. Xác định nhu cầu của công ty. - Công ty sẽ không có đủ thời gian và chi phí để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn nhân viên trong công ty.Do đó sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm, những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty và trả lời đựoc câu hỏi “ Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?” - Thúc đẩy nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty. Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm công ty đó sẽ thụt lùi về sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của lãnh đạo công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Các nhà lãnh đạo, nhà quản lý nên đảm bảo rằng mình luôn đứng sau giúp đỡ nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu. - Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo. Khi đã xây dựng danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu cần then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này. - Bắt đầu với những nhóm nhỏ. Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu hồi phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch và nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp. - Lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng. Nhân vật được lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định thành công của khoá đào tạo. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu thích hợp cũng rất quan trọng- sau khi kết thúc, các tài liệu sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty. - Tìm kiếm địa điểm thích hợp. Địa điểm thích hợp sẽ đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo địa điểm được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng một lúc. - Làm rõ các mối quan hệ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được các mối quan hệ và những ích lợi ngay từ đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá học như một việc làm lãng phí thời gian. Các nhân viên nên xem đó như là một quá trình bổ sung kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Họ sẽ được nhân những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo, đó là một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần. - Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn. Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất với các nhân viên mới. Quá trình đào tạo liên tục và khác nhau sẽ giúp duy trì các kỹ năng của nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn. - Đánh giá các kết quả. Không có những kết quả đánh giá chuẩn xác thì công ty sẽ không có những đánh giá chính xác và cụ thể. Vì vậy hãy có những kết quả đánh giá và tính toán chính xác để đạt được những mục tiêu đề ra. Tóm lại, nếu như chúng ta không đưa ra kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì ngày nào đó chúng ta sẽ không đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và sẽ bị rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Bí quết thành công của nhà quản lý nguồn nhân lực. Một công ty hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản lý ngồn nhân lực. Chính phương thức quản lý sẽ tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay u ám căng thẳng trong công ty. Nghệ thuật quản lý nguồn nhân lực dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thoả mãn của khách hang còn các nhà quản lý thì ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công. Bí quyết một: Xác định mục tiêu Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi công việc về sau. Nếu mục tiêu không rõ rang, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác nhau, nếu như hai bên không tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí thì sẽ chẳng bên nào thoả mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau. Các nhà quản lý khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu họ phải làm gì. Bí quyết hai: khen ngợi Nhà quản lý khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản: Khen ngay lập tức- luôn khen nhân viên lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó. Khen cụ thể- ai cũng muốn nđược đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì. Chia sẻ tình cảm- hãy phát biểu tình cảm của mình nhưng không phải những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Quan trọng hơn là hãy khen gợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thưch hiện được gần đúng công việc. Đừng bao giờ khiển trách và phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi học hỏi cách làm tốt công việc, khi đó sẽ khiến hị chán nản và có thể sẽ bỏ cuộc. Bí quyết ba: Khiển trách Bí quyết thứ ba của nhà quản lý nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc khiển trách hiệu quả: Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai, đừng gom các lời khiển trách làm một lượt nếu không sẽ khiến nhân viên nổi khùng. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung và hãy nói rõ nguyên nhân để nhân viên sửa đổi. Chia sẻ tình cảm: khi đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó giận, khó chịu… Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ bạn thường thấy ở họ và mong muốn trong tương lai đó chỉ là hành động nhất thời, về bản chất họ là người tốt. 4. Sự tích hợp chiến lựơc nguông nhân lực với chiến lược công ty. Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt động trong một môi trường kinh doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho công ty thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Khả năng này được thể hiện trên các khía cạnh ở hình 1. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lược của công ty. Ví dụ có công ty đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên nghiệp, và cũng có công ty lại đề cao dịch vụ tốt; chất lượng cao; khả năng đổi mới của đội ngũ nhân viên. Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ. Chất lượng cao Dịch vụ tuyệt hảo Khả năng đổi mới Các kỹ năng Nguồn nhân lực - Năng lực cốt lõi Hình 1. Các khía cạnh về năng lực nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông qua hình 2. Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu về HR - Các kỹ năng - Thái độ, hành vi nhân viên - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi Hình 2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. Nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể. Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào. Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao. Giành lợi thế cạnh tranh bằng Chi phí thấp Giành lợi thế cạnh tranh bằng Sự khác biệt 1.Chú trọng nguồn bên trong 2.Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc 3.Chuyên môn hoá, ít quyền hạn 4.Đào tạo theo hướng chuyên sâu 5.Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc 6.Trả lương hướng vào sự trung thành 1.Chú trọng nguồn bên ngoài 2.Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo 3.Phân quyền rộng cho nhân viên 4.Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn 5.Đánh giá theo kết quả 6.Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh Hình 3. Sự tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang,...). Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình. Hình thứ (3) mô tả các hoạt động nguồn nhân lực cần phải tiến hành như thế nào để phù hợp mỗi loại chiến lược kinh doanh. Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty. LỜI KẾT Sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức là con người. Vì vậy có thể nói rằng quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại của tổ chức. Hoạt động quản lý này là bộ phận không thể thiếu của quản lý một tổ chức, để củng cố và duy trì số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt ra. Trong xu thế toàn cầu hoá, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực là vấm đề cấp thiết cần được thực hiện. Chất lượng nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực được nâng cao thì vị thế của doanh nghiệp và tổ chức cũng được nâng cao, tăng ưu thế cạnh tranh. Em xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo Khoa Khoa học quản lý đặc biệt là PGS-TS Mai Văn Bưu đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề án nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đại học Kinh tế quốc dân - Khoa khoa học quản lý - Giáo trình chính sách kinh tế xã hội - TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB: Khoa học - kỹ thuật, 1999. Đại học Kinh tế quốc dân - Khoa Kinh tế lao động và dân số - Bộ môn quản trị nhân lực - Giáo trình quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyến Ngọc Quân - NXB Lao động 2004 - xã hội. Tại chí Nhà quản lý. Trang tin điện tử Công nghiệp Việt Nam. Trường đại học Bách khoa Hà Nội - Khoa kinh tế và quản lý - Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Ths Nguyễn Tấn Thịnh - NXB Khoa học và kỹ thuật. Đại học Kinh tế quốc dân- Khoa Quản trị kinh doanh - Bộ môn kinh tế, quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng- PGS-TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh – NXB Lao động- xã hội 2004. Tạp chí nghiên cứu con người. Trường Đại học Thương mại - Giáo trình quản trị nhân lực - TS Hòang Văn Hải - NXB Thống kê 2003. Học viện hành chính quốc gia - Khoa quản lý Nhà nước về xã hội - Quản lý nguồn nhân lực xã hội - PGS.TS Bùi Văn Nhơn - NXB Đại học quốc gia Hà Nội 2004. Tạp chí Tia Sáng.