Một số giải pháp nhằm lựa chọn nhà thầu xây dựng có chất lượng và đạt hiệu quả của công ty Thông tin di động - VMS

đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ học vấn cao, công nhân lành nghề. Đây là yếu tố quan trọng để chủ đầu tư cũng như công ty thông tin di động đặt ra để chọn nhà thầu có chất lượng và đạt hiệu quả cho công trình cần đầu tư. Cần phải xác định mức điểm yêu cầu tối thiểu về mặt kỹ thuật song không được quy định thấp hơn 70% tổng số điểm. Hồ sơ dự thầu có điểm về mặt kỹ thuật không thấp hơn mức điểm yêu cầu tối thiểu thì được coi là đáp ứng yêu cầu về mặt kỹ thuật. b) Tiêu chuẩn đánh giá về mặt tài chính: Sử dụng thang điểm (100, 1.000,...) thống nhất với thang điểm về mặt kỹ thuật. Điểm tài chính đối với từng hồ sơ dự thầu được xác định như sau: P thấp nhất x (100, 1.000,...) Điểm tài chính = (của hồ sơ dự thầu đang xét) P đang xét Trong đó: P thấp nhất: giá dự thầu thấp nhất sau sửa lỗi và hiệu chỉnh sai lệch trong số các nhà thầu đã vượt qua đánh giá về mặt kỹ thuật. P đang xét: giá dự thầu sau sửa lỗi và hiệu chỉnh sai lệch của hồ sơ dự thầu đang xét. c) Tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp: - Tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp được xây dựng trên cơ sở tiêu chuẩn đánh giá về mặt kỹ thuật và về mặt tài chính, trong đó tỷ trọng điểm về mặt kỹ thuật không được quy định thấp hơn 70% tổng số điểm và tỷ trọng điểm về mặt tài chính không được quy định cao hơn 30% tổng số điểm; - Điểm tổng hợp đối với một hồ sơ dự thầu được xác định theo công thức sau: Điểm tổng hợp = Đkỹ thuật x (K%) + Đtài chính x (G%) Trong đó: + K%: tỷ trọng điểm về mặt kỹ thuật (quy định trong thang điểm tổng hợp). + G%: tỷ trọng điểm về mặt tài chính (quy định trong thang điểm tổng hợp). + Đkỹ thuật : là số điểm của hồ sơ dự thầu được xác định tại bước đánh giá về mặt kỹ thuật theo quy định tại điểm a khoản này. + Đtài chính : là số điểm của hồ sơ dự thầu được xác định tại bước đánh giá về mặt tài chính theo quy định tại điểm b khoản này. Trên đây là một số tiêu chuẩn chung của việc xét thầu 1.3.2. Phương pháp đánh giá hồ sơ dự thầu 1. Phương pháp đánh giá hồ sơ dự thầu phải được thể hiện thông qua tiêu chuẩn đánh giá trong hồ sơ mời thầu. Tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự thầu gồm tiêu chuẩn đánh giá về năng lực, kinh nghiệm trong trường hợp không áp dụng sơ tuyển; tiêu chuẩn đánh giá về mặt kỹ thuật; tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp đối với gói thầu dịch vụ tư vấn hoặc các nội dung để xác định chi phí trên cùng một mặt bằng về kỹ thuật, tài chính, thương mại để so sánh, xếp hạng các hồ sơ dự thầu đối với gói thầu mua sắm hàng hóa, xây lắp, gói thầu EPC. P1 = P0 (a + b + c + d ) = P1 x Kđc Trong đó: P1: Giá tại thời điểm điều chỉnh Po: Giá tại thời điểm ký kết hợp đồng a, b, c, d: cơ cấu các phần chi phí (%), trong đó a = không đổi b, c, d là có thay đổi và a + b + c + d = 100% Kđc: Hệ số điều chỉnh 2. Đối với gói thầu dịch vụ tư vấn thì sử dụng phương pháp chấm điểm để đánh giá về mặt kỹ thuật. Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá phải xác định mức yêu cầu tối thiểu về mặt kỹ thuật nhưng không được quy định thấp hơn 70% tổng số điểm về mặt kỹ thuật; trường hợp gói thầu có yêu cầu kỹ thuật cao thì mức yêu cầu tối thiểu về mặt kỹ thuật phải quy định không thấp hơn 80%. Việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá để so sánh, xếp hạng hồ sơ dự thầu được thực hiện theo quy định sau đây: TH = Trong đó: TH: chỉ tiêu tổng hợp N: Số các chỉ tiêu trong danh mục Ai: Điểm số của các chỉ tiêu thứ i tương ứng với trạng thái của nó Pi: trọng số của chỉ tiêu i a) Đối với gói thầu dịch vụ tư vấn không yêu cầu kỹ thuật cao thì sử dụng thang điểm tổng hợp để xếp hạng hồ sơ dự thầu. Trong thang điểm tổng hợp phải bảo đảm nguyên tắc tỷ trọng điểm về kỹ thuật không thấp hơn 70% tổng số điểm của thang điểm tổng hợp. Hồ sơ dự thầu của nhà thầu có số điểm tổng hợp cao nhất được xếp thứ nhất; b) Đối với gói thầu dịch vụ tư vấn có yêu cầu kỹ thuật cao thì nhà thầu có hồ sơ dự thầu đạt điểm kỹ thuật cao nhất được xếp thứ nhất để xem xét đề xuất về mặt tài chính. 3. Đối với gói thầu mua sắm hàng hoá, xây lắp, gói thầu EPC thì sử dụng phương pháp chấm điểm hoặc phương pháp đánh giá theo tiêu chí “đạt”, “không đạt” để đánh giá về mặt kỹ thuật. Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá về mặt kỹ thuật là thang điểm, phải xác định mức yêu cầu tối thiểu về mặt kỹ thuật nhưng bảo đảm không được quy định thấp hơn 70% tổng số điểm về mặt kỹ thuật; trường hợp yêu cầu kỹ thuật cao thì mức yêu cầu tối thiểu không được quy định thấp hơn 80%. Đối với các hồ sơ dự thầu đã vượt qua đánh giá về mặt kỹ thuật thì căn cứ vào chi phí trên cùng một mặt bằng về kỹ thuật, tài chính, thương mại để so sánh, xếp hạng. Hồ sơ dự thầu của nhà thầu có chi phí thấp nhất trên cùng một mặt bằng được xếp thứ nhất. 1.4 Công bố kết quả đấu thầu Sau một quá trình xem xét và lựa chọn nhà thầu đạt theo tiêu chuẩn mà công ty hay chủ đầu tư yêu cầu và mong muốn thì công ty quyết định công bố kết quả đấu thầu. Một số công việc cần phải thực hiện trong giai đoạn này là: . Phê duyệt kết quả đấu thầu 1. Người có thẩm quyền chịu trách nhiệm xem xét, phê duyệt kết quả đấu thầu trên cơ sở báo cáo về kết quả đấu thầu và báo cáo thẩm định kết quả đấu thầu. 2. Trường hợp có nhà thầu trúng thầu thì văn bản phê duyệt kết quả đấu thầu phải có các nội dung sau đây: a) Tên nhà thầu trúng thầu; b) Giá trúng thầu; c) Hình thức hợp đồng; d) Thời gian thực hiện hợp đồng; đ) Các nội dung cần lưu ý (nếu có). 3. Trường hợp không có nhà thầu trúng thầu, trong văn bản phê duyệt kết quả đấu thầu phải nêu rõ không có nhà thầu nào trúng thầu và hủy đấu thầu để thực hiện lựa chọn nhà thầu theo quy định . Thông báo kết quả đấu thầu 1. Việc thông báo kết quả đấu thầu được thực hiện ngay sau khi có quyết định phê duyệt kết quả đấu thầu của người có thẩm quyền. 2. Trong thông báo kết quả đấu thầu không phải giải thích lý do đối với nhà thầu không trúng thầu. 2.Thực trạng về hoạt động đấu thầu của công ty Thông tin di động 2.1 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu a) Về tổ chức quản lý chung. Vấn đề tổ chức quản lý của Công ty có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt động, mọi cá nhân trong Công ty. Nó có thể là nhược điểm gây cản trở việc hoạch định các chiến lược trong đấu thầu xây lắp, hoặc là ưu điểm để thúc đẩy các hoạt động đó. Những ưu điểm: + Trình độ của ban lãnh đạo và sự quan tâm của lãnh đ ạo Công ty đến hoạt động đấu thầu xây lắp. + Cơ cấu tổ chức tương đối linh hoạt. + Mối quan hệ tốt của Công ty với các cấp chính quyền, các cơ quan quản lý Nhà nước. Những điểm yếu: + Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược của Công ty còn yếu đặc biệt chưa có sự dự báo, lập kế hoạch chiến lược cho công tác đấu thầu và thực hiện đấu thầu. b) Lợi nhuận: Hai chỉ tiêu thuê bao và doanh thu là các chỉ tiêu cơ bản nói lên thực trạng, tốc độ phát triển thị phần và quy mô hoạt động của Công ty. Tuy vậy, chỉ tiêu lợi nhuận mới đưa ra thực chất hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong đó: - Lợi nhuận chung (VMS và CIV) = DT (BCC) - Chi phí chung. - Lợi nhuận của VMS = DT (VMS) - 50% x Chi phí chung - Chi phí VMS. Tốc độ tăng lợi nhuận của VMS khá cao và ổn định qua từng năm với mức tăng bình quân mỗi năm trong giai đoạn 2001-2005 là 143.9%. Nếu như năm 1995, lợi nhuận Công ty mới chỉ đạt 56 tỷ đồng thì đến năm 2005, con số này đã là 2.640 tỷ đồng (Giữa năm 2005, Công ty đã kết thúc hợp đồng BCC với đối tác CIV). Qua đó, có thể thấy rằng kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông nói chung và của VMS nói riêng là lĩnh vực kinh doanh có lợi nhuận rất cao. c) Nộp ngân sách Nhà nước: Mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng phải thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đối với Nhà nước, tạo ngân quỹ quốc gia, góp phần vào công cuộc xây dựng đất nước giàu mạnh. Doanh nghiệp càng đóng góp nhiều vào ngân sách Nhà nước cho thấy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã mang lại lợi nhuận càng lớn. Có thể thấy rằng, Công ty là một trong những doanh nghiệp có đóng góp không nhỏ vào ngân sách quốc gia. Nếu như trong năm đầu tiên hoạt động, Công ty đóng góp vào ngân sách quốc gia hơn 6,2 tỷ đồng thì đến năm 2000, con số này đã vượt quá 282 tỷ đồng, và cho đến năm 2005, số đóng góp của Công ty vào ngân sách Nhà nước đạt 1.075 tỷ đồng. d) Phát triển mạng lưới Các chỉ tiêu cần quan tâm đối với sự phát triển mạng lưới của một mạng điện thoại di động là: Tổng đài (MSC), Điều khiển tạm gốc (BSC), Trạm thu phát gốc (BTS) và Máy thu phát sóng (TRX) Lưu lượng mạng lưới của Công ty đã biến đổi tăng vọt trong giai đoạn 2001-2005, từ 123.173 Elg/ngày năm 2001 lên đến 429.000 Elg/ngày năm 2005. Chất lượng mạng lưới được giữ vững và luôn đảm bảo vượt mức các chỉ tiêu theo yêu cầu với tỷ lệ rớt mạch vô tuyến là 96,42%. Như vậy, Công ty đã không ngừng việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng và qua đó, thể hiện quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng. 2.2 Những thành tựu đạt được của công ty 2.2.1. Ưu điểm và cơ hội Kể từ khi thành lập vào giữa năm 1993 đến nay, Công ty VMS luôn đạt kết quả cao, vượt các chỉ tiêu đề ra qua các năm; doanh thu, lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước, quy mô ngày càng được mở rộng, đồng thời chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn thiện. Để đạt được những kết quả khả quan như vậy, bên cạnh các yếu tố thuận lợi về điều kiện môi trường kinh doanh như: nhà khai thác đầu tiên, được sự quan tâm của Nhà nước, lãnh đạo cấp trên,… thì bản thân Công ty VMS đã có nhiều sự chủ động và tích cực trong sản xuất kinh doanh như: luôn khai thác và đảm bảo chất lượng mạng lưới theo đúng tiêu chuẩn quốc tế, không ngừng mở rộng vùng phủ sóng mà vẫn đảm bảo chất lượng, tạo dựng được uy tín, niềm tin của khách hàng trong tiêu dùng dịch vụ thông tin di động. Công ty đã đạt được tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. Chất lượng dịch vụ tốt cũng chưa đủ, việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng cũng được Công ty chú trọng không kém. Với đội ngũ giao dịch viên tại tất cả các cửa hàng được đào tạo cơ bản, bồi dưỡng về kỹ thuật nghiệp vụ, thường xuyên được cập nhật những thông tin mới nhất về các chính sách, giá cả và mạng lưới; khách hàng hoàn toàn yên tâm được giải quyết, hướng dẫn về cách sử dụng, cách khai thác các dịch vụ thông tin di động trong quá trình sử dụng. Bộ máy của Công ty được tổ chức thống nhất, có sự chỉ đạo và phối hợp nhịp nhàng trên dưới, đồng thời có sự tiếp xúc từ khách hàng; do vậy, Công ty nhanh chóng nắm bắt được các ý kiến phản hồi từ khách hàng và qua đó hoàn thiện dịch vụ một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, chính sách giá cả của Công ty luôn năng động, phù hợp với tình hình thị trường, đặc biệt là giá cả máy đầu cuối và các dịch vụ thẻ. Năm 2005, vượt qua các thương hiệu VinaPhone, Viettel và S-Fone, MobiFone đã đạt được danh hiệu “Nhà cung cấp mạng điện thoại di động tốt nhất trong năm” do e-CHIP Mobile tổ chức trên toàn quốc vào tháng 12/2005. Điều mà khách hàng cần nhất là nâng cao chất lượng cuộc gọi và MobiFone đã đáp ứng nhu cầu ấy một cách tốt nhất. 2.2.2. Tồn tại và thách thức Tuy đạt được những kết quả hết sức khả quan trong những năm qua, đặc biệt là 3 năm gần đây nhưng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, Công ty cũng bộc lộ những mặt còn khiếm khuyết nhất định. Những nhược điểm này tuy không lớn song nếu khắc phục được thì Công ty sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn và lợi thế trong cạnh tranh, đó là: Nếu tự đánh giá về các chỉ tiêu tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, sản lượng đàm thoại,... trong những năm qua là rất tốt; thế nhưng nếu so sánh với toàn bộ thị trường dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam trong những năm gần đây, khi mà các nhà khai thác mới xuất hiện trên thị trường thì VMS mất dần ưu thế là nhà khai thác thông tin di động hàng đầu Việt Nam. Mạng thông tin di động VinaPhone tuy ra đời sau nhưng họ đã phát triển rất nhanh và cạnh tranh khá quyết liệt với mạng MobiFone của VMS, thậm chí đã có lúc họ chiếm giữ thị phần cao hơn so mạng MobiFone. Viettel là mạng di động mới ra đời chưa được 2 năm, thế nhưng họ cũng đã nắm được một thị phần không nhỏ nhờ vào chiến lược giá rẻ và nhiều khuyến mãi đặc biệt. Nguyên nhân chủ yếu ở đây là do việc đầu tư mạng lưới phát triển của vùng phủ sóng của MobiFone chưa thực sự là mạnh nhất, còn tập trung vào những vùng mang tính thương mại cao. Chất lượng phủ sóng: còn có hiện tượng rớt mạng bất chợt và ở những thời điểm nhạy cảm. Đặc điểm của khách hàng sử dụng dịch vụ này là thường xuyên đi lại, di chuyển trong một tỉnh hoặc ra tỉnh khác hay xa hơn, đòi hỏi vùng phủ sóng trên cả nước không những 64/64 tỉnh thành mà còn cần phải có mật độ phủ sóng dày trong mỗi tỉnh, mà trước tiên vẫn là ở những khu vực thị trường trọng điểm. Mạng lưới sản xuất kinh doanh, chuyển công nghệ và sự chủ động trong việc điều hành mạng lưới. Một số thiết bị cũng như quá trình thao tác, triển khai ở những khâu này chưa được chuẩn hóa quốc tế, có những lúc ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Công ty. Lực lượng lao động của Công ty đã lớn mạnh về cả lượng và chất, song lực lượng lao động số đông là lao động trẻ và do vậy, kinh nghiệm chưa phải là nhiều; ở đây kinh nghiệm bao gồm cả ở lĩnh vực quản lý và lao động sản xuất trực tiếp. Mặc dù Công ty đã thường xuyên tổ chức những khóa đào tạo chuyên môn về lĩnh vực khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động, học hỏi từ các nhà khai thác bên ngoài, có được sự tư vấn nhưng cũng cần phải có thời gian thực tế bởi điều kiện, hoàn cảnh mỗi người mỗi nơi là khác nhau. Công ty có những thời điểm không lường được hết sự lớn mạnh của thị trường khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động cũng như những tiềm năng của họ, không kịp đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, còn xảy ra tình trạng nghẽn mạng hay trục trặc, không gọi được. Đó cũng một phần là do hạn chế vốn kinh doanh, chưa có chính sách hỗ trợ phát triển bao gồm cả tầm vĩ mô (phát triển mạng lưới, giá cước...) và chính sách trực tiếp của Công ty. Kết quả đấu thầu của Công ty những năm gần đây. 3.1.Những mặt đã đạt được - Thực hiện có hiệu quả yêu cầu về xây dựng công trình: tiết kiệm vốn đầu tư cơ bản, thực hiện đúng tiến độ xây dựng công trình, bảo đảm đúng tiến độ xây dựng. - Tăng cường quản lý vốn đầu tư, tránh thất thoát, lãng phí vốn. - Bảo dảm quyền chủ động, thánh được tình trạng phụ thuộc vào một nhà xây dựng trong xây dựng công trình - Tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh giữa các đơn vị xây dựng. - Thúc đẩy nâng cao và năng lực đội ngũ cán bộ kinh tế và kỹ thuật của chính chủ đầu tư. - Qua quá trình phát triển gần 20 năm, Công ty Thông tin di động đã có rất nhiều công trình và chọn được các nhà thầu có chất lượng và đạt hiệu quả phục vụ cho hoạt động kinh tế- xã hội của đất nước Dưới đây là một số công trình mà Công ty đã hoàn thiện và tên nhà thầu được chọn: Xem phụ lục Một số công trình lớn công ty đã đầu tư 3.2 Những mặt còn hạn chế Vốn ngân sách của cấp trên và của chính phủ còn nhiều khó khăn và chậm gây ra kéo dài thời gian cho việc đấu thầu nói riêng và đầu tư cho công trình nói chung. Hiện nay cán bộ, chuyên viên tổ chức đấu thầu của ban quản lý dự án còn thiếu nên việc quản lý công trình và việc đấu thầu cũng gặpnhiều khó khăn. Một số tiêu cực trong đấu thầu có sảy ra trong công ty gây nên tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, cũng như không chọn được nhà thầu thâo mong muốn. Kinh phí cấp cho ban quản lý của công ty còn hạn chế dẫn đến việc dè dặt trong việc chi phí cũng gây nên những hạn chế trong việc đấu thầu. Một số dự án đầu tư rất phức tạp vì vậy khi đấu thầu để chọn nhà thầu là rất khó khăn trong việc lựa chọn hình thức cũng như phương pháp chọn nhà thầu. 3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 3.3.1. Nguyên nhân chủ quan - Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn thiếu . - Năng lực và trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ chưa cao. - Trình độ công nghệ của công ty chưa theo kịp với thế giới và còn bị hạn chế nhiều bởi năng lực vận dụng của chuyên viên trong công ty. - Vốn do công ty không đủ lớn để đầu tư - Việc áp dụng các nghị định cũng như văn bản luật vào trong việc chọn nhà thầu còn chưa linh hoạt. 3.3.2. Nguyên nhân khách quan - Cấu kết, thông đồng giữa bên mời thầu với nhà thầu, giữa cơ quan quản lý nhà nước với bên mời thầu và với nhà thầu để thay đổi hồ sơ dự thầu, thông đồng với cơ quan thẩm định, thanh tra làm ảnh hưởng đến việc đấu thầu. - Dùng ảnh hưởng cá nhân để tác động, can thiệp hoặc cố ý báo cáo sai hoặc không trung thực về các thông tin làm sai lệch kết quả lựa chọn nhà thầu, ký kết, thực hiện hợp đồng. - Hiện tượng thông thầu, bán thầu, dùng quân xanh quân đỏ, hồ sơ giả để tranh thầu. Ngoài ra còn phá giá trong đấu thầu hoặc sau khi trúng thầu thì thực hiện không theo đúng thoả thuận chuyển dạng hợp đồng này sang dạng hợp đồng khác để có lợi cho nhà thầu dẫn đến kéo dài thời gian, chi phí tăng lên CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ CHỌN NHÀ THẦU CÓ CHẤT LƯỢNG VÀ ĐẠT HIỆU QUẢ ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU TRONG TƯƠNG LAI CỦA CÔNG TY Giai đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005, Tổng công ty đã thực hiện vượt mức các chỉ tiêu đề ra về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước với tổng số thuê bao điện thoại phát triển trong 5 năm là 10,14 triệu máy; tổng số thuê bao luỹ kế có trên mạng của Tổng Công ty đến cuối năm 2005 là 13,29 triệu thuê bao (đạt mật độ khoảng 16 máy/100 dân) và vượt chỉ tiêu Đại hội Đảng IX đề ra là 7-8 máy/100 dân vào cuối năm 2005. Tổng số vốn đầu tư của Công ty trong 5 năm khoảng 32.000 tỷ đồng. Hiện nay, 100% xã trên cả nước đã có điện thoại. Căn cứ vào mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước giai đoạn 2006-2010; những dự báo môi trường kinh doanh và nhu cầu tiêu dùng dịch vụ Bưu chính - Viễn thông; việc thành lập Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (ngày 26/3/2006); tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong những năm vừa qua, Tổng Công ty đã xây dựng kế hoạch phát triển 5 năm 2006-2010 với mục tiêu tổng quát và các mục tiêu cụ thể đến năm 2010 như sau: Mục tiêu tổng quát đến năm 2010: Xây dựng Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, kinh doanh đa ngành; trong đó Bưu chính - Viễn thông và Công nghệ thông tin là các ngành kinh doanh chính với nhiều loại hình sở hữu, phát triển nhanh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Các mục tiêu cụ thể: 1. Về đổi mới tổ chức: Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông vận hành và hoạt động hiệu quả theo cơ chế mới. Đến năm 2010, tất cả các đơn vị thành viên trong Tập đoàn là các pháp nhân độc lập, quan hệ liên kết kinh tế trên nguyên tắc minh bạch, bình đẳng, không phân biệt đối xử. 2. Về kinh doanh: Thực hiện kinh doanh đa ngành, trong đó Bưu chính - Viễn thông và Công nghệ thông tin là nòng cốt; nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong Tập đoàn, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 10-12%/năm; lợi nhuận tăng bình quân 3-5%; năng suất lao động tăng bình quân 5-7%/năm. Phấn đấu phát triển mới 15-17 triệu máy điện thoại, đạt tốc độ tăng bình quân 7-9%. Đến năm 2010, phấn đấu doanh thu hợp nhất của Tập đoàn đạt 53.000-55.000 tỷ (trên 3 tỷ USD). Tổng số điện thoại cố định trên mạng đạt trên 11 triệu máy, máy di động đạt trên 18 triệu máy. 3. Về tăng cường năng lực mạng lưới: Tiếp tục phát triển, hiện đại hoá hạ tầng mạng lưới hiện đại, bền vững, có độ bao phủ rộng khắp cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao; đáp ứng xu thế hội tụ viễn thông, máy tính, phát thanh, truyền hình và đa phương tiện…; làm nền tảng cho việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, phát triển kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng; giữ vững vai trò chủ lực trong ngành Bưu chính - Viễn thông, tổng vốn đầu tư trên 45.000 tỷ đồng. 4. Phát triển sản phẩm, dịch vụ: Nâng cao chất lượng dịch vụ Bưu chính - Viễn thông, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, xác định các dịch vụ “mũi nhọn”, chiếm tỷ trọng doanh thu cao: về Bưu chính là các chuyển phát nhanh, tài chính – bưu chính; về viễn thông và Internet là thông tin di động, các dịch vụ điện thoại cố định (PSTN, VoIP), Internet, các dịch vụ băng rộng đa phương tiện, thương mại điện tử… - Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, các dịch vụ nội dung trên nền mạng NGN, Internet, thông tin di động… - Phát triển công nghiệp Bưu chính - Viễn thông theo hướng lựa chọn công nghệ và sản phẩm thích hợp, chú trọng phát triển công nghiệp phần mềm, mở rộng thị trường bên ngoài Tập đoàn, đẩy mạnh xuất khẩu. 5. Về đầu tư tài chính và thu hút vốn đầu tư: Đẩy mạnh các hoạt động đầu tư tài chính trên thị trường tài chính, nhất là thị trường chứng khoán; đa dạng hoá các hình thức tham gia đầu tư, góp vốn, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp bên ngoài; tiếp tục triển khai các hoạt động đầu tư ra nước ngoài. Bên cạnh đó, đa dạng hoá các loại hình huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau để đầu tư phát triển. 6. Về phát triển nguồn nhân lực: Sắp xếp lao động hợp lý theo mô hình mới; ổn định đời sống cán bộ công nhân viên; phát triển nguồn nhân lực có cơ cấu hợp lý về trình độ và ngành nghề, có năng lực quản lý, kỹ thuật, kinh doanh ngang bằng với các Tập đoàn trong khu vực. Chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao ở các cấp quản lý, các cơ sở đào tạo nghiên cứu, các lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn, đủ sức làm nòng cốt trong quá trình chuyển giao công nghệ, đi thẳng vào công nghệ hiện đại, chủ động tham gia hợp tác quốc tế. Phát huy truyền thống Ngành, thực hiện tốt các chính sách xã hội. 7. Đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội: Phấn đấu tốc độ nộp ngân sách Nhà nước tăng bình quân 5-7%/năm; đóng góp quyết định vào tăng trưởng mật độ điện thoại cả nước, đạt mật độ 30-32 máy/100 dân; thực hiện tốt nghĩa vụ công ích Nhà nước giao; góp phần rút ngắn khoảng cách số và nâng cao dân trí của nhân dân. Chỉ tiêu về thị trường tiêu thụ của Tổng Công ty giai đoạn 2006-2010 Biểu đồ : Cơ cấu doanh thu của Tổng Công ty giai đoạn 2006-2010 Bảng5 : Chỉ tiêu về sản phẩm TT Sản phẩm Đơn vị Số lượng cung cấp Thị phần trong Tổng Công ty (%) 1 Thiết bị chuyển mạch Số 6.270.000 70 2 Thiết bị truyền dẫn (SDH và Viba) Đầu máy 4.712 75 3 Cáp quang Km sợi 1.315.758 80 4 Cáp đồng Km đôi 10.924.070 95 5 Máy điện thoại Cái 1.747.914 55 6 Ống nhựa Km 71.703 75 7 Thẻ viễn thông Cái 139.000.000 60 Về Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT) Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước kinh doanh đa ngành. Mục tiêu của quá trình chuyển đổi VNPT sang Tập đoàn Kinh tế Nhà nước nhằm tăng cường tích tụ về vốn, nâng cao khả năng cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận, trong đó, điểm mấu chốt là tập trung sắp xếp đổi mới quản lý, xác lập lại cơ cấu sản xuất kinh doanh, lành mạnh hóa các quan hệ tài chính trong quá trình đổi mới quản lý, tạo điều kiện mới thuận lợi hơn cho các đơn vị thành viên đủ sức cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế. Tập đoàn được phép kinh doanh các lĩnh vực đầu tư tài chính, vốn trong nước và nước ngoài, các dịch vụ viễn thông đường trục, viễn thông - công nghệ thông tin trong nước và nước ngoài, truyền thông, quảng cáo; khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình, sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin; kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng. Sau khi chuyển đổi, Tập đoàn sẽ là một tổ hợp bao gồm một công ty mẹ và nhiều công ty con. Các đơn vị thành viên của Tập đoàn bao gồm Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, các Tổng Công ty Viễn thông Vùng I, II, III, các công ty do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ và các công ty do tập đoàn nắm trên 50% vốn điều lệ, các công ty liên doanh với nước ngoài về viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị hành chính sự nghiệp. Việc thành lập Tập đoàn là một dấu mốc quan trọng trong Ngành Bưu chính Viễn thông song mới chỉ là mở đầu, đòi hỏi Ngành phải nỗ lực rất nhiều nhằm đảm bảo duy trì ổn định mạng lưới, hoàn thiện cơ chế tổ chức; đồng thời, Tập đoàn cần nhanh chóng lựa chọn những dịch vụ, giải pháp, công nghệ mũi nhọn, tập trung phát triển ở những vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Trong giai đoạn 2006-2010 phải trình các phương án cổ phần hóa các đơn vị thành viên. Trong viễn cảnh phát triển rất khả quan của ngành Bưu chính-Viễn thông và Công nghệ thông tin tại Việt nam, ngành thông tin di động trong những năm tới sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, sôi động giữ vị trí đứng đầu và là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất. Trước yêu cầu của tình hình mới, nhiệm vụ của Công ty Thông tin di động trong giai đoạn 2006-2010 cần thực hiện một số nội dung chủ yếu như sau: - Tiếp tục tăng cường vùng phủ sóng và dung lượng mạng lưới trên toàn lãnh thổ Việt Nam. - Đặc biệt quan tâm đến việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để tăng chất lượng phục vụ khách hàng và tăng nguồn thu cho Công ty, đồng thời kết hợp với việc ứng dụng công nghệ hiện đại. - Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng, sau bán hàng trên cơ sở được hỗ trợ bằng hệ thống tin học đủ mạnh và cơ chế quản lý phù hợp. - Tăng cường mở rộng, đào tạo đội ngũ đủ mạnh để quản lý, khai thác và tổ chức kinh doanh dịch vụ với quy mô ngày càng lớn. Bảng 6: Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Thông tin di động trong giai đoạn từ năm 2006-2010 Chỉ tiêu KH 2006 KH 2007 KH 2008 KH 2009 KH 2010 Tổng cộng Thuê bao thực phát triển 1.400.000 1.400.000 1.350.000 1.300.000 1.300.000 6.750.000 Lũy kế thuê bao 4.650.000 6.050.000 7.400.000 8.700.000 10.000.000 Tốc độ tăng so năm trước 150% 130% 122,3% 117,6% 115% Tổng doanh thu (triệu đồng) 8.100.000 9.720.000 11.664.000 13.763.520 16.000.000 59.247.520 Tốc độ tăng so năm trước 118,5% 120% 120% 118% 118% Bảng7 : Chỉ tiêu Số thuê bao phát triển mới Chỉ tiêu thực hiện Cuối 2006 KH 2007 KH 2008 KH 2008 KH 2010 PT mới PT mới PT mới PT mới PT mới Lũy kế MSC (dung lượng) 7.250.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 15.250.000 MSC (số lượng) 19 4 4 4 4 35 BSC (số lượng) 85 30 30 30 30 205 BTS (số lượng) 3.139 1.000 1.000 1.000 1.000 7.139 II. GIẢI PHÁP TỪ PHÍA CÔNG TY 1. Xem xét đào tạo, bồi dưỡng cán bộ của công ty Con người là yếu tố trung tâm, không có con người thì dù việc dễ đến đâu cũng không thể thực hiện được, con người là yếu tố quan trọng để giải quyết mọi vấn đề. Chính vì vậy, nâng cao công tác tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng hợp lý cán bộ công nhân viên trong Công ty là việc làm hết sức cần thiết và cấp bách. Phương thức thực hiện: - Tạo điều kiện cho một số cán bộ, trọng tâm là cán bộ phòng dự án đi học các lớp đào tạo hay bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ tuỳ thuộc vào trình độ vốn có của cán bộ để lựa chọn chương trình và cách thức đào tạo, bồi dưỡng cho phù hợp. + Hiện nay Công ty cũng như một số công ty xây dựng có quy mô lớn có một số máy móc thiết bị hiện đại nhưng có sự cách biệt rất lớn so với các công ty xây dựng nước ngoài về mặt trình độ và kinh nghiệm xử lý những kỹ thuật phức tạp. Công ty nên cố gắng tạo điều kiện cho một số cán bộ giỏi đi học ở nước ngoài nhằm học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và công việc. + Khuyến khích các cán bộ có trình độ đại học tiếp tục nghiên cứu để đạt trình độ cao hơn hay rộng hơn. Về chuyên ngành trong các ngành khác có tính hỗ trợ trong công việc tham gia đấu thầu: quản lý kinh tế, pháp luật, ngoại ngữ, vi tính. + Đào tạo những cán bộ chưa đạt trình độ đại học về chuyên môn để tránh những sai lầm trong công việc. - Sắp xếp thời gian hợp lý để mời giáo viên, giáo sư tiến sĩ ở các trường đại học để nâng cao trình độ cho cán bộ của Công ty ở những lĩnh vực cần thiết. - Tăng cường hội thảo nhằm trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ của Công ty, trong từng phòng ban, đặc biệt là phòng dự án sau mỗi lần trúng thầu và hoàn thành dự án. Đối với mỗi lần duyệt thầu, Công ty cần phải tổ chức ngay buổi họp mặt để phân tích các nguyên nhân, kiểm điểm những sai sót để sửa chữa, tìm hiểu những thế mạnh của nhà thắng thầu để học tập và rút kinh nghiệm nhằm nâng cao hoạt động đấu thầu ở lần sau. + Ngoài việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho các cán bộ thực hiện công tác đấu thầu, Công ty cũng cần thường xuyên kiểm tra để phân cấp trình độ tay nghề của những công nhân chủ chốt nhằm có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hợp lý. Như vậy, chất lượng công trình ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt nhu cầu của công trình cũng như của công ty. Khi lựa chọn phương thức chương trình đào tạo, Công ty phải thực hiện đúng: + Xác định đúng đối tượng đào tạo. + Đào tạo lý luận kết hợp thực hành. + Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng. + Đào tạo liên tục theo định kỳ. Điều kiện thực hiện giải pháp. Do tầm quan trọng mang tính quyết định của con người mà giải pháp trên không dễ gì thực hiện trong quá trình thực thi, có không ít những phát sinh buộc Công ty đồng thời giải quyết những tồn tại của giải pháp, tuy nhiên yếu tố quan trọng nhất, diều kiện cần và đủ để giải pháp có hiệu quả là: - Tài chính: Chi phí đào tạo, bồi dưỡng là một khoản không nhỏ. Do đó Công ty phải có khẳ năng về mặt tài chính tạo điều kiện cho giải pháp thực hiện liên tục và có hiệu quả. - Thời gian: Do tính chất sản xuất và đặc điểm riêng của ngành xây dựng, nguồn lực (con người, tổ chức, nguyên liệu..) không tập trung vào một chỗ mà luôn luôn thay đổi chuyển dịch theo hợp đồng công việc nên Công ty gặp khó khăn trong bố trí đào tạo. Chính vì vậy, phòng kế hoạch của Công ty phải lập kế hoạch mang tính luân phiên chu kỳ cho từng cán bộ và phải tận dụng toàn bộ thời gian nhàn rỗi vào mùa mưa khi công trường không thể thực hiện. Ví dụ: Để đào tạo 1 cán bộ kỹ thuật, 4 công nhân thi công. Đối với cán bộ kỹ thuật thì gửi đi học, còn công nhân thì huấn luyện tại chỗ. + Chi phí đào tạo cán bộ: Đào tạo 1 kỹ sư xây dựng lên thạc sỹ. Chi phí đào tạo: 10.000.000 đồng./người/năm Thời gian đào tạo: 2 năm. Cán bộ được cử đi học được hưởng 80% mức lương, mức lương là 1.200.000đ/tháng. + Mức lương cán bộ dược hưởng trong 2 năm đi học là: x 24 x 80% = 23.040.000 + Chi phí bằng tiền cho cán bộ đi học là: 10.000.000 x 2 = 20.000.000 + Giá trị sản xuất kinh doanh của Công ty giảm do cán bộ đó không làm cho Công ty 2 năm: 1.200.000 x 24 = 28800000 Tổng chi phí= 23.040.000 + 20.000.000 + 28.800.000= 71.840.000 đ (1) Chi phí đào tạo công nhân: đào tạo 4 công nhân theo hình thức huấn luỵên tại chỗ. Chi phí huấn luyện; 10.000đ/người/ngày. Thời gian huấn luyện: 2 ngày/năm + Mức lương của công nhân được huấn luyện được hưởng 25000đ/ngày. 25000 x 4 = 100.000 đ + Chi phí huấn luyện cho 4 công nhân là: 10.000 x 4 x 2 = 320.000 Tổng chi phí = 100.0000 + 80.000 + 320.000= 500.000đ (2) Tổng chi phí để nâng cao trình độ cho 2 cán bộ và 4 công nhân là: (1)+(2)= 71.840.000+ 500.000= 72.340.000 đ. Nếu như không đào tạo sẽ bị thiệt 1 khoản như sau: Ví dụ: Chi phí trực tiếp cho 1m3 tường xây = 382.547,5 đ Trong công trình tại tỉnh Bắc Ninh, do làm sai yêu cầu kỹ thuật buộc công ty phải phá đi 200m3 tường xây lại thiệt hại là: 200 x 382547,5= 76.509.500 đ Như vậy do không có kinh nghiệm thi công, các cán bộ và công nhân thi công 200m3 tường này đã gây thiệt hại cho Công ty.Ta cần xác định hiệu quả của biện pháp đào tạo cán bộ và công nhân thông qua chênh lệch giữa chi phí đào tạo và thiệt hại của Công ty; 72.340.000- 76.509.500= - 4.169.500 đ Thông qua việc đào tạo bồi dưỡng này công ty sẽ có được những cán bộ có năng lực trình độ cao hơn, Công ty sẽ giảm bớt thiệt hại, lãng phí và từ đó nâng cao khả năng trúng thầu. Hiệu quả của giải pháp Việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ chuyên trách công tác đấu thầu sẽ giải quyết những vướng mắc trong quá trình lập hồ sơ mời thầu, hạn chế sai sót ngay từ đầu, nâng cao chất lượng rút ngắn thời gian lập hồ sơ. Từ đó tiết kiệm chi phí đấu thầu tạo tâm lý thoái mái, tự tin trong tham gia đấu thầu. Dựa vào trình độ kinh nghiệm cao về nghiệp vụ, các cán bộ lập đơn giá dự thầu biết cách: Điều hoà chiến lược về giá cả nguyên vật liệu giữa thị trường và địa phương nơi có dự án, tối thiểu hoá chi phí dự án bằng cách nâng cao tiến độ thi công để giảm thời gian thực hiện dự án nhằm đưa ra mức dự thầu hợp lý nhất . 2. Nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hoạt động tạo vốn cho đấu thầu. Năng lực tài chính của Công ty không chỉ thể hiện ở nguồn vốn, lượng tài sản mà Công ty có, nó còn được đo lường bởi trình độ và chất lượng của công tác quản trị tài chính của Công ty, vì vậy Công ty cần phải biết lựa chọn, huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với chi phí thấp nhất. Như đã trình bày ở trên, năng lực tài chính của Công ty hạn chế ở cả hai phương diện huy động vốn và thu hồi vốn. Tình trạng thiếu vốn ở các doanh nghiệp xây dựng và cả ở cả chủ đầu tư trong nước cũng như ngoài nước đang là vấn đề bức xúc của nền kinh tế. Nếu không có biện pháp huy động kịp thời, hiệu quả thì Công ty sẽ gặp phải khó khăn trong sản xuất, có thể dẫn đến chậm tiến độ thi công công trình, kéo dài thời gian sản xuất, từ đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và giảm năng lực cạnh tranh trong công tác đấu thầu nói riêng. Các biện pháp: - Mở rộng, thâm nhập vào các thị trường có vốn đầu tư nước ngoài. Đây là thị trường mới có thể giúp Công ty thu được lợi nhuận cao và có thể học hỏi được kinh nghiệm về tổ chức quản lý nhân sự, quản lý thi công, quản lý vốn cũng như tiếp cận được với các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong khu vực và trên thế giới. Nhưng phải rất chú trọng đến chi phí và chất lượng công trình. - Tiến hành thi công nhanh, thi công dứt điểm các công trình đã ký kết, rút ngắn thời gian xây dựng, có như vậy mới thu hồi nhanh vốn đầu tư, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tăng nhanh quay vòng vốn. - Tạo vốn bằng cách liên doanh liên kết, tạo điều kiện hỗ trợ về vốn lưu động, đồng thời học hỏi kinh nghiệm quản lý của các đối tác nhất là các đối tac nước ngoài. - Tích cực xây dựng các mối quan hệ bền vững, tôt đẹp với các tổ chức tài chính để tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức này trong việc vay vốn, đứng ra nhận bảo lãnh dự thầu. Khai thác tối da nguồn vốn tín dụng. - Công ty cần có kế hoạch khai thác năng lực máy móc thiết bị nhàn rỗi của mình coi đây là một giải pháp để tạo ra lợi nhuận cho Công ty. Đồng thời Công ty cần thanh lý vật tư, thiết bị tồn kho, tài sản sử dụng không hiệu quả nhằm giảm tối đa lượng vốn lưu động ứ đọng trong sản xuất. Tăng cường liên doanh, liên kết với các đơn vị khác nhằm sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị của Công ty , tăng vòng quay vốn và thu lợi nhuận cao. - Lập hồ sơ kế hoạch về vốn dài hạn, ngắn hạn nhằm đáp ứng yêu cầu đầu tư thiết bị, năng lực sản xuất, năng lực tài chính trong quá trình làm hồ sơ dự thầu. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Cán bộ quản lý của Công ty phải vững vàng về trình độ quản lý tài chính, thường xuyên trau rồi kiến thức về tài chính. - Cán bộ quản lý tài chính phải có mối quan hệ rộng với giới tài chính, có năng lực ngoại giao tốt. - Có tư tưởng khoáng đạt, kỹ năng kỹ xảo trong phân tích tài chính và có một tầm nhìn chiến lược. Hiệu quả của giải pháp. - Việc áp dụng giải pháp cho phép Công ty có thể huy động vốn từ các nguồn khác nhau khi đấu thầu. Do đó, làm tăng tính cạnh tranh của Công ty đấu thầu, Công ty có thể cùng lúc đấu thầu nhiều công trình khác nhau hoặc có thể đầu tư vào những gói thầu lớn tại Việt Nam. - Việc huy động vốn của chính những người trong Công ty sẽ tạo ra sức gắn kết của họ với công việc nhiều hơn. - Giảm bớt thời gian thu hồi vốn kém theo nó là giảm những chi phí trong quá trình thi công như: thuê văn phòng, địa điểm. quản lý… 3.Giải pháp chống tiêu cực trong đấu thầu xây dựng Trong đấu thầu xây dựng thường sảy ra một số tiêu cực do các nhà thầu gây ra đó là: hiện tượng thông thầu, bán thầu, dùng quân xanh quân đỏ, hồ sơ giả để tranh thầu. Ngoài ra còn phá giá trong đấu thầu hoặc sau khi trúng thầu thì thực hiện không theo đúng thoả thuận chuyển dạng hợp đồng này sang dạng hợp đồng khác để có lợi cho nhà thầu dẫn đến kéo dài thời gian, chi phí tăng lên. Các biện pháp : - Áp dụng hình thức lựa chọn nhà thầu phù hợp với từng gói thầu nhằm chống lại các tiêu cực của nhà thầu - Mọi nhà thầu được mời thầu đều có quyền bình đẳng như nhau về nội dung thông tin được cung cấp từ chủ đầu tư, trình bày một cách khách quan các ý kiến của mình trong quá trình chuẩn bị hồ sơ và trong buổi mở thầu … - Mức giá dự kiến của chủ đầu tư, các ý kiến trao đổi của các nhà thầu với chủ đầu tư trong quá trình chuẩn bị, hồ sơ dự thầu … phải được bảo mật tuyệt đối. - Nhà thầu tư vấn lập báo cáo nghiên cứu khả thi không được tham gia đấu thầu cung cấp dịch vụ tư vấn lập thiết kế kỹ thuật của dự án, nhà thầu tư vấn đã tham gia thiết kế kỹ thuật của dự án không được tham gia đấu thầu các bước tiếp theo, trừ trường hợp đối với gói thầu EPC; - Nhà thầu tham gia đấu thầu phải độc lập về tổ chức, không cùng phụ thuộc vào một cơ quan quản lý và độc lập về tài chính với nhà thầu tư vấn lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu; - Nhà thầu tư vấn giám sát thực hiện hợp đồng phải độc lập về tổ chức, không cùng phụ thuộc vào một cơ quan quản lý và độc lập về tài chính với nhà thầu thực hiện hợp đồng; - Nhà thầu tham gia đấu thầu các gói thầu thuộc dự án phải độc lập về tổ chức, không cùng phụ thuộc vào một cơ quan quản lý và độc lập về tài chính với chủ đầu tư của dự án. - Các bên tham gia quá trình đấu thầu phải tuôn thủ nghiêm chỉnh các quy định của nhà nước về nội dung và trình tự đấu thầu, cũng như những cam kết đã được ghi nhận tronghợp đồng giao nhận thầu Hiệu quả của giải pháp: - Bảo đảm tính cạnh tranh lành mạnh và công bằng trong đấu thầu. - Tiết kiệm chi phí và thời gian trong đấu thầu. - Loại bỏ những nhà thầu không đạt chất lượng và không có hiệu quả một nhanh chóng. II.Kiến nghị với nhà nước. 1. Tăng cường quản lý nhà nước về đấu thầu ở nước ta. Hiện nay trong công tác đấu thầu vẫn còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết tác dụng tích cực của nó. Thực tế cho thấy phương thức đấu thầu nhiều khi diễn ra chỉ về mặt hình thức vì các doanh nghiệp tham gia và thắng thầu thường nằm trong dự tính trước của các chủ đầu tư. Sự cạnh tranh quá gay gắt trong ngành xây dựng đã dẫn đến sự móc ngoặc giữa các nhà thầu, hay sự vi phạm các nguyên tắc đấu thầu như: công khai, bí mật…gây lên thiẹt hại cho Nhà nước và các nhà thầu khác, chất lượng công trình không đảm bảo. Chính vì thế Nhà nước cần phải quản lý chặt chẽ quy chế đấu thầu, để tạo ra một sân chơi lành mạnh và công bằng giảm thiểu những tiêu cực. Nhà nước phải có các biện pháp nghiêm minh với những đối tượng có biểu hiện vi phạm quy chế đấu thầu bằng các biện pháp gián tiếp và trực tiếp. 2. Nhà nước cần xây dựng hoàn thiện sửa đổi và ban hành các quy chế và bản liên quan đến đấu thầu. Trong thời gian vừa qua Nhà nước đã có khá nhiều văn bản, nghị định, quy định chung về chế độ đấu thầu trong xây dựng cơ bản như: NĐ52/1999/CP về quy chế quản lý đầu tư và xây dựng, NĐ88/1999/NĐ-CP về quy chế đấu thầu, NĐ12/2000/NĐ- CP, NĐ14/2000/NĐ- CP, NĐ 66/2003/NĐ-CP. Tuy nhiên một số điều trong nghị định vẫn còn chưa hợp lý, còn nói chung chung làm chi các nhà thầu và chủ đầu tư kháo áp dụng. Trong thời gian tới Nhà nước cần ban hành sửa đổi những quy chế đấu thầu cho công tác này đu vào nề nếp, coi như phương thức áp dụng chủ yếu trong xây dựng và trong lĩnh vực khác của nền kinh tế. 3. Thành lập các hiệp hội hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng. Hỗ trợ các doanh nghiệp về mặt vốn, thiết bị để họ đổi mới công nghệ, theo kịp được những thay đổi nhanh chóng của tiến bộ khoa học kỹ thuật trong khu vực và trên thế giới. Thành lập các tổ chức tư vấn giúp cho các doanh nghiệp xây dựng đạt được các chứng nhận về chất lượng của tổ chức quốc tế hiện nay như ISO… KẾT LUẬN Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là phải mở rộng thị trường và không ngừng đầu tư cơ sở vật chất. Để đạt được điều đó buộc các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện năng lực của mình và phải biết khai thác triệt để những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu. Bên cạnh đó, còn phải biết tận dụng và sử lý kịp thời các cơ hội tránh những nguy cơ từ đó đưa ra những phương án có hiệu quả nhất, tiết kiệm tối đa nguồn lực nhưng phải đảm bảo các yêu cầu về kỹ thuật, tiến độ thi công và chất lượng công trình. Sau một thời gian thực tập, nghiên cứu và đi sâu tìm hiểu thực tế công tác đấu thầu ở Công ty Thông tin di động, em có thể khẳng định đây là một công ty có nhiều triển vọng và chắc chắn sẽ lớn mạnh trong tương lai.Trong sự thành công đó công tác đấu thầu đóng vai trò quan trọng, là nhân tố châm ngòi cho sự tăng trưởng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.Trong quá khứ và hiện tại, công tác đấu thầu đã đem lại cho Công ty những thành tựu rực rỡ, tuy nhiên nó vẫn còn một số hạn chế cần phải khắc phục trong thời gian tới. Qua thời gian học tập ở trường và thực tập tại Công ty Thông tin di động em đã tích luỹ được những kinh nghiệm thực tế quý báu về công tác đấu thầu xây dựng. Với đề tài: “ Một số giải pháp nhằm lựa chọn nhà thầu xây dựng có chất lượng và đạt hiệu quả của công ty Thông tin di động ” chính là sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của hoạt động đấu thầu xây dựng. Và em đã phần nào nêu được khái quát những vấn đề chung về thực trạng của công tác đấu thầu, những thành tựu, những vấn đề còn tồn tại và những nguyên nhân của những tồn tại đó.Từ đó em cũng xin đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần nâng cao hoạt động đấu thầu của Công ty với mong muốn những ý kiến đóng góp đó sẽ giúp cho công tác đấu thầu của Công ty đạt hiệu quả cao hơn. Được thực tập tại công ty Thông tin di động VMS là một niềm vinh hạnh lớn đối với em bởi em đã được tiếp cận với một lĩnh vực đang rất phát triển cùng với sự giúp đỡ rất tận tình của các cô chú, các anh chị trong công ty. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn đến thầy giáo hưỡng dẫn: Ths Hà Sơn Tùng, cùng các cô chú, các anh chị trong công ty Thông tin di động đã luôn tận tình giúp đỡ chỉ bảo em trong suốt thời gian thực tập ở Công ty để em hoàn thành chuyên đề thực tập của mình Em xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo. 1. Quy chế đấu thầu ban hành kèm theo NĐ số 43 CP ngày 16/7/1996. 2. NĐ số 93/CP của chính phủ ngày 23/8/1997 về việc sửa đổi, bổ sung 1 số điều của quy chế đấu thầu ban hành kèm theo NĐ số 43- CP ngày 16/7/1996. 3. Quy chế đấu thấu ban hành kèm theo NĐ 88/1999/NĐ- CP ngày 01/9/1999. 4. NĐ số 14/2000/NĐ-CP ngày 5/5/2000 của chính phủ về việc sửa đổi bổ sung 1 số quy chế đấu thầu ban hành kèm theo nghị định số 88/1999/NĐ-CP. 5. Tạp chí xây dựng các số năm 2004, 2005, 2006. 6. Giáo trình quản lý xây dựng- Trường ĐHKTQD. 7. Tiết kiệm vốn nhờ đấu thầu- báo đầu tư 10/2002. 8. Giáo trình quản trị chiến lược- Trường ĐHKTQD NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… MỤC LỤC MỞ ĐẦU 3 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 5 I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VMS - MOBIFONE. 5 1. Thông tin chung về công ty VMS – MobiFone 5 2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 5 II. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 7 1. Khái quát Lịch sử phát triển của hệ thống thông tin di động 7 2.Quá trình phát triển của Công ty thông tin di động VMS. 9 III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 12 CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG LỰA CHỌN NHÀ THẦU CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG 17 I.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS. 17 II. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHỌN NHÀ THẦU 18 1. Sản phẩm dịch vụ công ty VMS cung cấp 18 1.1 Ngành Viễn thông và dịch vụ viễn thông 18 1.2. Doanh nghiệp thông tin di động và các dịch vụ thông tin di động 20 2. Cơ cấu tổ chức của công ty VMS 22 2.1. Chøc n¨ng cña l·nh ®Ëo c«ng ty 24 2.2.Chøc n¨ng cña c¸c phßng ban trong c«ng ty 24 3. Đặc điểm về lao động 26 4. Đặc điểm về quy trình công nghệ và kỹ thuật 28 5.Cổ phần hóa công ty Thông tin di động 33 6. Hoạt động Kỹ thuật - Đầu tư – Tin học 33 7. Hoạt động Kế hoạch – Bán hàng và Marketing 34 8. Hoạt động Chăm sóc khách hàng 36 9.Tình hình tài chính của công ty 37 III. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC CHỌN NHÀ THẦU CỦA CÔNG TY. 38 1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 38 2. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Thông tin di động .40 2.1. Môi trường chính trị - luật pháp 40 2.2. Môi trường kinh tế và công nghệ 41 2.3. Môi trường văn hóa – xã hội 42 2.4. Môi trường địa lý – sinh thái 43 3. Môi trường vi mô của doanh nghiệp Thông tin di động 44 3.1. Môi trường nội tại doanh nghiệp 44 3.2. Môi trường tác nghiệp 47 IV. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẤU THẦU XÂY LẮP CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG. 49 1.Các trình tự thực hiện công tác chọn nhà thầu 49 1.1.Lập hồ sơ mời thầu 49 1.2. Mở gói thầu xây dựng 53 1.3. Xét thầu 54 1.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự thầu 54 1.3.2. Phương pháp đánh giá hồ sơ dự thầu 57 1.4 Công bố kết quả đấu thầu 59 2.Thực trạng về hoạt động đấu thầu của công ty Thông tin di động 60 2.1 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu 60 2.2 Những thành tựu đạt được của Công ty 62 2.2.1. Ưu điểm và cơ hội 62 2.2.2. Tồn tại và thách thức 63 3. Kết quả đấu thầu của Công ty những năm gần đây. 64 3.1.Những mặt đã đạt được 64 3.2 Những mặt còn hạn chế 65 3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 66 3.3.1. Nguyên nhân chủ quan 66 3.3.2. Nguyên nhân khách quan 66 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ CHỌN NHÀ THẦU CÓ CHẤT LƯỢNG VÀ ĐẠT HIỆU QUẢ 67 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU TRONG TƯƠNG LAI CỦA CÔNG TY 67 II. GIẢI PHÁP TỪ PHÍA CÔNG TY 73 1. Xem xét đào tạo, bồi dưỡng cán bộ của công ty 73 2. Nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hoạt động tạo vốn cho đấu thầu 77 3. Giải pháp chống tiêu cực trong đấu thầu xây dựng 79 III. KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 80 1. Tăng cường quản lý nhà nước về đấu thầu ở nước ta. 80 2. Nhà nước cần xây dựng hoàn thiện sửa đổi và ban hành các quy chế và bản liên quan đến đấu thầu. 81 3. Thành lập các hiệp hội hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng. 81 KẾT LUẬN 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 81 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP PHỤ LỤC Công ty thông tin di động Ban quản lý dự án thông tin Di động Số: /BQLDA Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà nội, ngày tháng năm 2006 Thông báo mời thầu Gói thầu: Cung cấp và lắp đặt hệ thống thang máy Dự án : Trung tâm điều hành thông tin di động khu vực nha trang Kính gửi: ........................................................................ Ban quản lý dự án Thông tin di động thuộc Công ty Thông tin di động chuẩn bị mua sắm thang máy để thực hiện Dự án Trung tâm điều hành thông tin di động khu vực Nha Trang, địa chỉ: ……., Phường ….. , Quận …., Thành phố Nha Trang. Ban quản lý dự án Thông tin di động trân trọng kính mời Quý Công ty tham gia dự đấu thầu gói thầu Cung cấp và lắp đặt hệ thống thang máy cho Dự án Trung tâm điều hành thông tin di động khu vực Nha Trang dưới hình thức trào hàng cạnh tranh. Các Nhà thầu sẽ được phát miễn phí 01 bộ hồ sơ mời thầu và có thể tìm hiểu thêm thông tin tại Ban quản lý dự án thông tin di động. Địa chỉ: Ban quản lý dự án thông tin di động Tầng 7- Trụ sở Công ty Thông tin di động – 216 Trần Duy Hưng - Hà Nội. Điện thoại: 04.7831794 Fax: 04.7831795 Thời gian phát hành Hồ sơ mời thầu: Từ 9h00’ đến 10h00’, ngày tháng năm 2006. * Hồ sơ dự thầu phải kèm theo một Bảo lãnh dự thầu là 10.000.000 đồng (Mười triệu đồng chẵn) dưới hình thức bảo lãnh ngân hàng hoặc tiền mặt và phải được chuyển đến Ban quản lý dự án Thông tin di động thuộc Công ty Thông tin di động (VMS) trước… giờ…phút ngày…tháng ….năm 2006. * Hồ sơ dự thầu sẽ được mở ngay sau thời điểm đóng thầu, tại Ban quản lý dự án thông tin di động. Đại diện bên mời thầu Một số công trình lớn Công ty đầu tư Tên công trình Địa điểm Nhà thầu Giá trị hợp đồng(tỷ đồng) Năm thi công Thi công xây lắp hạng mục nhà chính trung tâm điều hành Thông tin di động Hà Nội Công ty xây dựng số 4 tổng công ty xây dựng Hà Nội 1,9 1998-2004 Xây dựng hạng mục nhà chính trung tâm thông tin di động khu vực phía Nam TP Hồ Chí Minh Công ty cổ phần xây dựng số 15- Vinaconex 3,8 2000-2003 Lắp đặt và hiệu chỉnh hệ thống thang máy cho công ty thông tin di động Hà Nội Công ty liên doanh thang máy SGE-Shindler 2,5 2005 Đầu tư hệ thống nguồn AC cho tổng đài MSC/BSC-Trung tâm phía Nam Đà Nẵng Công ty cổ phần thiết kế Xây dựng và giao thông Phương Nam 0,5 2002 Cung cấp lắp đặt hệ thống điều hòa phục vụ cho tổng đài BSC Cần Thơ Xí nghiệp kỹ nghệ lạnh và môi trường 1,3 2001 Thi công xây lắp hệ thống tiếp đất và mạng liên kết chung Bắc Ninh Công ty TNHH Thái Sơn 1 2001 Cung cấp vật tư thi công lắp đặt hệ thống sàn giả cho tổng đài MSC/BSC tại trung tâm khu vực phía Nam TP Hồ Chí Minh Công ty tiếp thị thương mại và trang trí nội thất TT 1 2004 Thi công xây dựng hạng mục nhà chính Trung tâm điều hành khu vực Đông Bắc Bắc Ninh Công ty cổ phần xây dựng số 15 5 2002-2003 Lắp đặt tổng đài BSC trung tâm giao dịch điện thoại di động Đăclăk Đăc lăk Công ty TNHH Việt Tiến 0,8 2005-2006 Thi công xây dựng công trình cơ sở hạ tầng các trạm BTS Đà Nẵng 2 Đà Nẵng Công ty TNHH xây dựng thương mại và dịch vụ 55 1,2 2006 Thi công xây dựng công trình hệ thống phụ trợ kiến trúc tháp Angten tự đứng cao 45m Hà Nội Công ty cổ phần xây lắp Bưu điện Hà Nội 1,3 2005 Nguồn: Năng lực thi công của Công ty.