Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty CP Long Phương Đông

oanh khá quan trọng bởi vì sản xuất dự trữ hàng hóa để tiêu thụ nhằm đạt mục đích doanh số và lợi nhuận như mong muốn trên cơ sở đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Theo kết quả phân tích trên ta thấy, vòng quay hàng tồn kho năm 2008 cao nhất là 22.46 vòng, cao hơn năm 2009 là 4.21 vòng và năm 2010 là 9.27 vòng. Vòng quay hàng tồn kho của công ty có chiều hướng giảm xuống. Năm 2008, vòng luân chuyển 22.46 vòng, nghĩa là trung bình hàng tồn kho sản xuất được bán ra 22.46 vòng. Tốc độ quay vòng của hàng tồn kho càng cao cho thấy rằng: - Công ty hoạt động đang có hiệu quả trong chừng mực có liên quan đến hàng dự trữ. - Giảm được lượng vốn đầu tư cho hàng dự trữ. - Rút ngắn được chu kỳ hoạt động liên quan đến việc chuyển đổi hàng tồn kho thành tiền mặt. - Giảm bớt được nguy cơ để hàng dự trữ trở thành hàng ứ động. Riêng năm 2010, vòng quay hàng tồn kho đột ngột giảm mạnh và chỉ còn 13.19 vòng. Vòng quay hàng tồn kho giảm do chịu tác động bởi nhiều nguyên nhân: Chính sách của công ty là muốn dự trữ cao để đủ đảm ứng nhu cầu cho khách hàng trong năm kế tiếp. Vòng quay toàn bộ tài sản Doanh thu thuần Vòng quay toàn bộ tài sản = Tổng tài sản Bảng 2.20: Vòng quay toàn bộ tài sản trong kỳ Năm 2008 2009 2010 Doanh thu thuần 18 812 897 535 16 417 773 298 28 024 760 931 Tổng tài sản 4 698 462 661 5 712 010 723 7 832 396 430 Vòng quay toàn bộ TS 4.0 2.87 3. 58 Qua kết quả phân tích từ 3 kỳ kinh doanh, vòng quay toàn bộ tài sản tăng giảm khác nhau và cao nhất là năm 2008. Năm 2009 giảm 1.13 vòng so với năm 2008, còn năm 2010 giảm 0.42 vòng so với năm 2008 nhưng tăng 0.71 vòng so với năm 2009. Tuy nhiên, mức tăng giảm này không nhiều. Điều này cho thấy công ty đã rất cố gắng trong việc sử dụng toàn bộ tài sản, tiền vốn hiện có của đơn vị, không để bị chênh lệch nhiều. Nhìn chung, qua 3 năm cứ 1 đồng vốn bỏ ra đều mang lại hơn 1 đồng doanh thu. Tuy nhiên, công ty cần có biện pháp tăng doanh thu hơn nữa để tăng hiệu quả sử dụng vốn. Năm 2009 có vòng quay toàn bộ tài sản thấp nhất là 2.87 vòng nghĩa là hiệu quả sử dụng tài sản năm 2009 là thấp nhất trong 3 năm. Nguyên nhân là do tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên mà doanh thu lại giảm. Năm 2010 thì vòng quay tài sản có tăng lên nhưng vẫn thấp hơn năm 2008 tới 0.42 vòng. Năm 2010 doanh thu tăng đột biến nhưng kèm theo là sự tăng lên của tài sản mà chủ yếu là tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn. Các tỷ số doanh lợi Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Lợi tức sau thuế Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Doanh thu thuần Bảng 2.21: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu trong kỳ Năm 2008 2009 2010 Lợi tức sau thuế 1 106 383 466 708 369 439 923 356 496 Doanh thu thuần 18 812 897 535 16 417 773 298 28 024 760 931 Tỷ suất lợi nhuận 0.06 0.04 0.03 Qua số liệu phân tích trên ta thấy, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty qua 3 năm có xu hướng giảm. Năm 2008 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 0.06 nghĩa là công ty có 0.06đ lợi tức sau thuế được sinh ra từ 1đ doanh thu thuần. Năm 2009 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu giảm xuống 0.04 so với năm 2008. Điều này cho thấy lợi tức sau thuế sinh ra từ doanh thu thuần của năm 2009 giảm. Nguyên nhân làm giảm tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của năm 2009 là do tốc độ giảm của doanh thu thuần nhanh hơn tốc độ giảm của giá vốn hàng bán. Cụ thể năm 2009 doanh thu thuần giảm 12.73% so với năm 2008 còn giá vốn hàng bán chỉ giảm 10.97%. Ngoài ra chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao hơn năm 2008 cũng làm cho lợi tức sau thuế giảm do vậy tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2009 giảm sút. Năm 2010 so với năm 2009 doanh thu tăng 70.698% và lợi nhuận sau thuế tăng 30.34%. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận sau thuế lại giảm so với năm 2009. Năm 2010 công ty có 0.03đ lợi tức sau thuế sinh ra từ 1đ doanh thu thuần. Đây là một kết quả chưa tốt vì doanh thu tăng nhiều nhưng lợi nhuận ròng mang lại chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu là do chỉ tiêu giá vốn hàng bán, các khoản chi phí của năm 2010 tăng nhanh hơn năm 2009 khiến cho lợi tức sau thuế giảm mạnh tác động làm giảm tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của năm 2010. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Lợi tức sau thuế Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản = Tổng tài sản Bảng 2.22: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản trong kỳ Năm 2008 2009 2010 Lợi tức sau thuế 1 106 383 466 708 369 439 923 356 496 Tổng tài sản 4 698 462 661 5 712 010 723 7 832 396 430 Tỷ suất lợi nhuận 0.24 0.12 0.12 Từ số liệu trên cho thấy, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản năm 2008 cao nhất là 24%; còn năm 2009 và năm 2010 thấp nhất có cùng mức 12%. Điều này nói lên rằng, trong năm 2008 công ty đã sử dụng tổng tài sản của mình có hiệu quả hơn 2 năm kế tiếp là năm 2009 và năm 2010. Chúng ta thấy xu hướng của tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản là ngày càng giảm xuống, năm 2009 và năm 2010 so với năm 2008 giảm 50%. Nguyên nhân là do tốc độ tăng của tổng tài sản nhanh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận. Tài sản qua các năm luôn được bổ sung như vậy nhưng công ty đã chưa phát huy hết hiệu quả của nó là vì kết quả thu được sau một kỳ kinh doanh vẫn chưa gia tăng đáng kể. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Lợi tức sau thuế Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu Bảng 2.23: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trong kỳ Năm 2008 2009 2010 Lợi tức sau thuế 1 106 383 466 708 369 439 923 356 496 Vốn chủ sở hữu 3 318 261 147 3 050 939 258 3 506 534 149 Tỷ suất lợi nhuận 0.33 0.23 0.26 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu qua 3 năm có xu hướng giảm, năm 2009 so với năm 2008 giảm 30.3% , năm 2010 so với năm 2008 giảm 21.21% và tăng 13.04% so với năm 2009. Kết quả trên cho thấy, công ty đã sử dụng vốn tự có của mình chưa có hiệu quả. Qua 3 năm, tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu tăng cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận. Lý do là vì, giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng tăng, đặc biệt là giá vốn hàng bán tăng cao nên lợi nhuận sau thuế bị ảnh hưởng và tăng chậm. Điều đó đã làm giảm tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Về mặt xã hội Sau 5 năm tồn tại và phát triển đến nay Công ty CP Long Phương Đông đã có những đóng góp đáng kể cho xã hội. Cụ thể: Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm áp lực về thất nghiệp cho xã hội. Năm 2008 2009 2010 Lao động 17 19 27 Thu nhập TB/tháng 2 000 000 2 500 000 3 000 000 (Số liệu thu thập từ phòng kế toán) Nghĩa vụ nộp thuế, đóng góp ngân sách cho nhà nước. Năm 2008 2009 2010 Nộp thuế 309 787 370 198 343 443 230 839 124 (Số liệu thu thập từ phòng kế toán) Ngoài ra, hàng năm công ty tổ chức những chuyến đi chơi kết hợp nghỉ ngơi ở Vũng Tàu, Phan Thiết,… vào các dịp lễ như lễ 30-4, lễ 2-9 hay tết Dương lịch. Bên cạnh nhiệm vụ chính là kinh doanh, công ty cũng không quên làm nhiệm vụ xã hội. Hàng năm công ty vẫn luôn có những đóng góp đáng kể vào các hoạt động xã hội như các hoạt động cứu trợ người nghèo, cứu trợ đồng bào bị thiên tai hay đáp ứng lời kêu gọi của các đoàn thể xã hội. Đầu năm 2008 công ty kết hợp với DUHAL có chuyến hành trình về thăm và tặng quà đồng bào bị lũ lụt tại Miền Trung vào cuối năm 2007, thăm bệnh xá mang tên nữ liệt sĩ Đặng Thùy Trâm tại Quảng Ngãi. Năm 2009 và năm 2010, công ty đã vận động cán bộ nhân viên trích 1 ngày lương để ủng hộ đồng bào Miền Trung bị các trận lũ lụt, thiên tai tháng 10-2010 và tháng 9-11/2009. Điều này thể hiện tính nhân văn và tinh thần tương thân tương ái của công ty. Thành công nhất về mặt xã hội mà công ty đóng góp đó là tạo ra đẳng cấp thực sự cho các dự án bằng việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao. Phân tích ảnh hưởng của mội trường đến hoạt động kinh doanh Môi trường vĩ mô Môi trường chính trị - pháp luật Ra đời và hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam nên Công ty CP Long Phương Đông phải tuân thủ và hoạt động trong khuôn khổ hệ thống pháp luật Việt Nam. Từ khi thành lập đến nay, công ty hoạt động kinh doanh theo hướng dẫn và quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005 được quốc hội khóa XI thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005, có hiệu lực từ ngày 1 tháng 7 năm 2006. Ngoài ra công ty cũng chịu sự chi phối của một số hệ thống luật khác như Luật dân sự được quốc hội thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005, Luật thương mại thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005, Luật kế toán số 03/2003/QH11. Tuy nhiên, hệ thống luật pháp của Việt Nam hiện nay chưa hoàn chỉnh, nhiều lần chỉnh sửa. Do vậy công ty sẽ gặp khó khăn nếu không cập nhật thường xuyên các văn bản luật của nhà nước. Môi trường văn hóa – xã hội Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Hiện nay, thị trường chiếu sáng chia ra nhiều phân khúc như sau: Miền Bắc chủ yếu dùng SINO, AC-COMET. Miền Trung và Miền Nam chủ yếu dung DUHAL và PARAGON. Nguyên nhân của việc phân khúc này là do thói quen tiêu dùng, khả năng tài chính của chủ đầu tư. Sản phẩm kinh doanh của công ty hiện nay phục vụ cho các dự án xây dựng có yêu cầu về sản phẩm có thương hiệu nhưng giá cả chấp nhận được. Đây là thị trường chủ yếu của công ty. Hiện nay thị trường về xây dựng ngày càng có yêu cầu cao về chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật. Nắm bắt tình hình đó, một số thương hiệu cao cấp như THORN, PHILIPS, DAVIS nhanh chóng xâm nhập thị trường Việt Nam khiến cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Do vậy công ty cần phải có chiến lược kinh doanh cho phù hợp cũng như kiến nghị với DUHAL phát triển chất lượng sản phẩm ngày càng cao hơn để yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Môi trường kinh tế Hiện nay nền kinh tế thế giới cũng như Việt Nam đang phải chịu những bất ổn. Bất ổn từ lạm phát, tình hình giá cả nguyên vật liệu tăng cao, … đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Từ năm 2008 đến nay, giá cả các mặt hàng tăng liên tục. DUHAL tính từ năm 2008 đến nay đã 6 lần tăng giá bán. Mỗi lần tăng từ 6 – 15% đơn giá tùy loại sản phẩm. Giá tăng làm giá vốn hàng bán công ty tăng, các chi phí khác cũng tăng làm giảm lợi nhuận. Mặt khác, việc hạn chế mức tăng giá đầu vào bằng cách cắt giảm một số phụ kiện đã làm cho chất lượng sản phẩm giảm sút. Điều này ảnh hưởng đến uy tín của công ty cũng như thương hiệu của sản phẩm DUHAL. Môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các nhà cung cấp sản phẩm tương đương và các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại với công ty. Tại khu vực Miền Nam DUHAL có 3 nhà phân phối lớn chưa kể bộ phận kinh doanh dự án của DUHAL và hàng loạt các công ty thương mại có bán sản phẩm DUHAL. Do áp lực về cạnh tranh cũng như về tăng doanh số bán, ngoài việc kiến nghị với DUAHL cải tiến chất lượng công ty còn phát triển thêm thị trường bằng việc mở thêm chi nhánh ngoài Đà Nẵng. Sản phẩm thay thế Hiện nay khu vực Miền Nam tập trung nhiều thương hiệu cạnh tranh với DUHAL như PARAGON, AC-COMET, DAVIS, SINO. Theo đánh giá của nhiều đơn vị thi công và chủ đầu tư, hiện nay PARAGON và DUHAL là 2 thương hiệu được sử dụng nhiều nhất trong các dự án xây dựng tại khu vực miền Nam. Hai thương hiệu này cạnh tranh gay gắt với nhau để giành quyền cung cấp sản phẩm cho dự án. Các nhân viên kinh doanh dự án báo cáo rằng đối thủ mà họ thường phải đụng nhất là PARAGON. Có nghĩa là đối thủ cạnh tranh chính của DUHAL tại thị trường khu vực miền Nam là PARAGON. Mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn bởi vì ngày càng có nhiều sản phẩm mới xuất hiện có chất lượng cũng như giá cả cạnh tranh. Điều này sẽ làm thị phần của công ty thu hẹp và làm giảm lợi nhuận nếu công ty không có chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhà cung ứng Nhà cung ứng của công ty hiện nay là DUHAL và PHILIPS là 2 mặt hàng kinh doanh chính của công ty. Ngoài ra còn có thêm một số nhà cung ứng nhỏ lẻ như mặt hàng đèn trang trí, đèn chuyên dụng. Ảnh hưởng của nhân tố này rất lớn mà dễ nhận thấy nhất là lượng hàng giao cho công ty. Với các nhà cung ứng này, khả năng thanh toán công nợ là nguyên nhân ảnh hưởng đến lượng hàng xuất cho công ty. Nếu trong tháng hoặc quý mà công ty bị công nợ quá cao thì các nhà cung ứng sẽ ngừng cung cấp hàng mặc dù công ty đang ở giai đoạn cần hàng. Điều này ảnh hưởng đến uy tín của công ty rất lớn về khả năng cung cấp sản phẩm cho thị trường. Mặc dù hiện nay công ty đã có biện pháp khắc phục nhưng ảnh hưởng của nhân tố này cũng khá cao. Khách hàng Khách hàng chủ yếu của công ty là các nhà thầu xây dựng, nhà thầu cơ điện, chủ đầu tư, các công ty thương mại. Sau nhiều năm hoạt động công ty có được một lượng khách hàng ổn định và tin cậy. Nhiều nhà thầu lớn và có uy tín trong lĩnh vực thi công đang là khách hàng của công ty như KURIHARA THĂNG LONG, REE M&E, VIAN, TOP VINA, VIETCORP, TAKASAGO, PER8, HÒA BÌNH, TAKCO,.. Nhưng do ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, khách hàng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn nhà cung cấp do vậy công ty phải tốn nhiều chi phí hơn để duy trì mối quan hệ mua bán với khách hàng. Cụ thể công ty phải nâng mức chiết khấu cao hơn bình thường nhằm kéo giá bán xuống thấp hơn để giữ chân khách hàng. Đồng thời công ty phải chi nhiều khoản nằm ngoài để tác động nhằm mua hàng của công ty. Mặt khác, chất lượng hàng không ổn định, dịch vụ hậu mãi chưa tốt đã khiến công ty mất một số khách hàng. Cụ thể là 2 công ty có uy tín về xây dựng là COTECCONS và SEAFREFICO đã không dùng thiết bị DUHAL kể từ ngày gặp về sự cố về chất lượng hàng giao. Tóm lại đây là nhân tố ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của công ty. Môi trường nội bộ Nhân tố vốn Quy mô vốn thể hiện quy mô hoạt động kinh doanh cũng như bộ mặt can conga tee. Tin quan trọng can vốn được thể hiện rõ qua việc quy mô vốn của công ty liên tục tăng qua 3 năm phân tích. Năm 2009 quy mô vốn tăng (+)21.6% so với năm 2008. Năm 2010 quy mô vốn tăng (+)37.12% so với năm 2009. Quy mô vốn tăng là do công ty đánh giá được tầm quan trọng của nguồn vốn cũng như dự đoán được những tác động xấu do thiếu hụt vốn gây ra. Đồng thời quy mô vốn tăng giúp công ty chủ động trong việc dự trữ hàng hóa cung cấp kịp thời cho thị trường. Tuy nhiên, quy mô vốn tăng nhưng quan trọng là làm sao sử dụng hiệu quả nguồn vốn để tạo ra lợi nhuận cao nhất đó là vấn đề mà công ty cần phải giải quyết. Nhân tố con người Con người ở đây chính là lực lượng lao động mà trong công ty đó chính là lực lượng bán hàng dự án. Đây chính là nguồn lực quan trọng tạo ra doanh thu chính của công ty. Hiện nay công ty có bộ phận dự án nơi tập trung hơn 95% doanh thu của công ty. 100% lực lượng bán hàng dự án hiện nay trong công ty có trình độ dưới đại học nên phần nào còn hạn chế trong việc nắm bắt cũng như ứng dụng những tiến bộ mới nhất của khoa học kỹ thuật hay những phương pháp làm việc tiên tiến vào công tác kinh doanh. Điều này đồng nghĩa với việc tụt hậu so với bước tiến của nền kinh tế và chính cả đối thủ cạnh tranh, làm giảm sút lợi nhuận. Do vậy công ty nên có chiến lược nâng cao kỹ năng cho nhân viên dự án là nhiệm vụ hết sức quan trọng. Phân tích ma trận SWOT Điểm mạnh Một trong những ưu thế mà khi nhắc tới DUHAL đó là một thương hiệu mạnh và nổi tiếng trong thị trường chiếu sáng sản xuất tại Việt Nam. DUHAL không chỉ có chất lượng và giá cả cạnh tranh mà chế độ hậu mãi cũng rất tốt. Trong thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp hiện nay, nhiều dự án và nhà thầu đã chọn DUHAL là sản phẩm chủ yếu của dự án mình xây dựng và đầu tư. Nhiều dự án lớn có mặt sản phẩm DUHAL như sân bay Tân Sơn Nhất, Cao ốc Mê Linh Point, Vicom Center, The Manor, Nhà điều hành EVN, … Bên cạnh đó DUHAL còn có hệ thống phân phối sỉ và lẻ khắp cả nước, ngoài ra còn vươn ra xuất sang một số thị trường trong khu vực như Camphuchia, Lào,…Công ty Long Phương Đông hiện nay là công ty thành viên của DUHAL, là nhà phân phối chủ yếu sản phẩm DUHAL và một số thương hiệu chiếu sáng nổi tiếng khác như PHILIPS, OSRAM. Sau nhiều năm tồn tại và phát triển hiện nay Công ty Long Phương Đông được nhiều khách hàng tin cậy và ủng hộ đồng thời được thừa nhận là cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực chiếu sáng. Ngoài sự hổ trợ tối đa từ DUHAL, PHILIPS,.. thì hiện nay công ty đã xây dựng được đội ngũ kinh doanh nhiều năm kinh nghiệm, am hiểu thị trường. Ngoài ra vị trí tọa lạc tại trục đường kinh doanh vật liệu xây dựng Tô Hiến Thành cũng là một ưu thế đáng kể thu hút nhiều khách tham quan và mua sắm cũng như quảng bá thương hiệu. Đó là những thế mạnh giúp công ty nâng cao vị thế và uy tín trên thị trường. Điểm yếu Điểm yếu hiện nay của công ty chính là khả năng bao quát thị trường cũng như tiếp xúc dự án chưa thật sự tốt của nhân viên kinh doanh. Ngoài ra công ty chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường mà các nhà sản xuất phân vùng. Công ty tập trung khai thác thị trường TP.HCM là chính trong khi thị trường các tỉnh thì chưa được chú trọng. Ngoài ra, DUHAL cũng như Công ty CP Long Phương Đông chưa xem trọng mối quan hệ liên kết với các nhà thiết kế kiến trúc mà các đối thủ khác như PARAGON, SINO đang thực hiện rất tốt. Họ đi từ khâu thiết kế nên thương hiệu của họ thường chiếm được những thuận lợi nhất định mà cụ thể là thương hiệu của họ được duyệt trong hồ sơ kỹ thuật. Bên cạnh đó, sản phẩm DUHAL theo đánh giá hiện nay chưa thật đa dạng và có xu hướng tụt lại so với các sản phẩm tương đương, tỷ lệ hỏng hay sản phẩm không đạt chất lượng tăng mà cụ thể nhất là công tác bảo hành ngày càng nhiều hơn. Những yếu tố này tác động không nhỏ đến doanh thu của công ty. Cơ hội Sau vài năm chững lại do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế đến nay thị trường xây dựng đã hồi phục trở lại. Theo dự đoán của nhiều chuyên gia thì trong năm 2011 và những năm tiếp theo thị trường xây dựng sẽ phát triển mạnh trở lại mà trọng điểm là TP. Hồ Chí Minh và các Tỉnh thành lớn trong nước. Đồng thời dự đoán về nhu cầu tiêu thụ cũng sẽ tăng cao trở lại mặc dù hiện nay tình trạng lạm phát không hề nhỏ. Điều này dễ nhận thấy là ngày càng có nhiều dự án xây dựng xuất hiện, nhiều cao ốc mới được xây dựng hơn. Đó là những tín hiệu vui cho các nhà sản xuất, cung cấp vật liệu xây dựng nói chung cũng như thị trường chiếu sáng nói riêng trong đó có công ty CP Long Phương Đông. Đây là cơ hội để công ty tăng doanh thu, nâng cao uy tín và vị thế trên thị trường. Thách thức Hiện nay do biến động của giá dầu hỏa theo chiều hướng bất lợi cho nền kinh tế đã đẩy giá nguyên vật liệu đầu vào lên cao. Song song đó là tình trạng lạm phát ngày một tăng làm cho giá cả hàng hóa tăng nhanh. Điều này bắt buộc các nhà sản xuất phải tăng giá bán lên mà điều này cũng làm cho giá vốn hàng bán của các nhà cung cấp trong đó có công ty tăng cao hơn. Điều đó làm tăng doanh thu nhưng nếu công ty không quản lý các chi phí tốt sẽ làm giảm lợi nhuận. Mặc khác giá vốn hàng bán, chi phí tăng cũng đòi hỏi nguồn vốn kinh doanh cao hơn để dự trữ hàng hóa, mở rộng hoạt động kinh doanh, thanh toán các khoản nợ phải trả ngày một cao hơn. Bên cạnh đó tỷ lệ nợ cao cũng khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong việc huy động vốn khi có nhu cầu. Ngoài ra hiện nay có nhiều đối thủ và sản phẩm mới xuất hiện đã làm cạnh tranh thêm gay gắt hơn. Điều này sẽ làm giảm thị phần, thu hẹp thị trường của công ty nếu công ty không có những chính sách kinh doanh hợp lý. Đây là những thách thức không nhỏ cho công ty trong việc tăng doanh thu, tăng lợi nhuận theo đà phát triển của năm 2010. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CP LONG PHƯƠNG ĐÔNG Công tác nhân sự của bộ phận dự án Qua thời gian công tác tại công ty tôi nhận thấy công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân sự của phòng Dự án còn nhiều bất cập. Nhân sự không ổn định, thường xuyên biến động thay đổi liên tục gây khó khăn cho việc thực hiện chỉ tiêu doanh số, phát triển thị trường và công tác quản lý nhân sự. Phòng Dự án là hạt nhân của cả công ty do vậy nơi đây phải đặt vấn đề ổn định nhân sự lên hàng đầu. Qua tìm hiểu tôi nhận thấy rằng: Thứ nhất nhân viên được tuyển dụng vào thường không phù hợp với công việc kinh doanh dự án. Thứ hai người được tuyển dụng vào công ty không gắn bó được lâu dài với công ty. Do vậy tôi kiến nghị công tác tuyển dụng nhân sự của phòng Dự án như sau: Ưu tiên người có kinh nghiệm về kinh doanh các mặt hàng thiết bị điện vì mặt hàng chiếu sáng cùng nhóm ngành với thiết bị điện. Hoặc những người có đã từng làm qua công việc bán hàng dự án trong lĩnh vực vật liệu xây dựng và phải thật sự yêu thích công việc bán hàng dự án. Nếu đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực này thì người được tuyển dụng sẽ không bở ngỡ và dể dàng thích nghi với công việc tại phòng dự án. Xây dựng lộ trình thử việc và định mức làm việc trong khoản thời gian nhất định nào đó để người được tuyển dụng tự đánh giá khả năng và chuyên môn của mình có phù hợp với công việc hay không đồng thời công ty cũng có điều kiện đánh giá, kiểm tra năng lực của người được tuyển dụng. Bảng 3.1: Lộ trình thử việc và định mức làm việc Thời gian Doanh số (triệu đồng) Dự án theo dõi Khách hàng tiếp xúc Thử việc 2 tháng 50/2 tháng 240 40 Chính thức 3 tháng đầu 80/tháng 90 30 3 tháng tiếp theo 100/tháng 90 20 Trên 1 năm =< 200/tháng 20/tháng 20/tháng Giải pháp về lao động Nâng cao chất lượng lao động Một trong những khó khăn ban đầu mà người lao động khi vào làm việc tại đây là chuyên môn về lĩnh vực chiếu sáng và kỹ năng bán hàng dự án. Nếu công ty tuyển dụng người có chuyên môn về kỹ thuật thì lại yếu về kỹ năng bán hàng. Ngược lại người có chuyên môn hoặc kinh nghiệm về bán hàng thì yếu về kỹ thuật. Vì vậy người lao động thường mất rất nhiều thời gian và cả sự nổ lực để thích nghi. Còn công ty cũng mất nhiều thời gian và chi phí để hướng dẫn, đào tạo số người mới vào làm. Do vậy hiệu quả ông việc đòi hỏi ở những người này là rất thấp hay nói là bằng không trong thời gian đầu. Hiện tại phương pháp mà công ty áp dụng là cắt cử tổ trưởng hoặc nhân viên làm việc lâu năm kèm cặp nhân viên mới. Tuy nhiên phương pháp này tốn khá nhiều thời gian, trung bình từ 4 tháng trở lên nhân viên mới mới làm việc có hiệu quả ngoại trừ người lao động có năng lực và nổ lực thật sự. Do vậy tôi đề xuất thêm giải pháp sau: Thứ nhất công ty nên kết hợp với công ty DUHAL tổ chức các buổi thuyết trình về kỹ thuật chiếu sáng nói chung và kỹ thuật của sản phẩm DUHAL nói riêng. Thông qua các buổi học này, nhân viên bán hàng sẽ nắm bắt nhanh những kỹ thuật cơ bản của sản phẩm công ty kinh doanh nhằm trang bị them kiến thức cho công tác bán hàng. Một là giải thích thắc mắc của khách hàng và hai là thuyết trình sản phẩm với khách hàng được chính xác. Với phương án này nhân viên mới và cả nhân viên lâu năm có cơ hội học hỏi, tiếp thu những kiến thức nhất định để phục vụ công tác bán hàng hiệu quả hơn. Thứ hai công ty nên tổ chức các buổi trao đổi về kinh nghiệm bán hàng vào mỗi thứ bảy hàng tuần để nhân viên có thể giao lưu, trao đổi học hỏi thêm những kinh nghiệm làm việc và tăng cường tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên với nhau. Chế độ tiền lương, thưởng Đây cũng là một nguyên nhân làm cho tình hình nhân sự của công ty không ổn định và hiệu quả kinh doanh chưa cao. Theo nhận xét của tôi, chế độ tiền lương căn bản của công ty hiện nay là thấp và lạc hậu so với mặt bằng chung của xã hội và không phù hợp với mức cống hiến và khả năng làm việc của từng cá nhân người lao động. Mức thưởng doanh số cũng chưa phù hợp. Điều này làm nhân viên dễ nảy sinh tư tưởng làm việc cầm chừng hoặc thay đổi nơi làm việc. Do vậy tôi đề xuất công ty nên tăng mức lương cơ bản của nhân viên lên cho phù hợp xu thế xã hội cũng như phù hợp với năng lực và mức cống hiến của từng nhân viên. Điều này khuyến khích nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc và xứng đáng với đồng lương đã nhận. Hoặc công ty nên xây dựng chế độ trả lương theo năng lực làm việc để nhân viên có động lực phấn đấu nếu không muốn tụt hậu và mất việc. Bảng 3.2: Mức lương căn bản Thời gian làm việc Mức lương căn bản (ngàn đồng/tháng) Thử việc 1 500 Chính thức 1 700 Thâm niên 2 000 Bảng 3.3: Trả lương theo doanh số ( áp dụng cho nhân viên chính thức) D.S tháng (triệu đồng/tháng) Mức lương căn bản (ngàn đồng/tháng) ≥ 100 ≤ 150 1 600 ≥ 150 ≤ 200 1 800 > 200 2 200 Đồng thời công ty nên xây dựng khung thưởng phạt về chỉ tiêu doanh số. Hiện tại công ty chưa có chưa có chế độ thưởng vượt mức doanh số mà chỉ giới hạn ở việc thưởng đạt doanh số. Điều này nảy sinh vấn đề là nhân viên chỉ cố gắng bán hàng đạt mức chỉ tiêu đề ra cho từng tháng khiến doanh số bán hàng của công ty không đẩy mạnh lên được. Do vậy cần thiết phải xây dựng khung thưởng doanh số cho phù hợp. Bảng 3.4: Mức thưởng doanh số D.S tháng (triệu đồng/tháng) Mức thưởng (% D.S tháng) ≥ 100 ≤ 150 0.8 ≥ 150 ≤ 200 0.9 > 200 ≤ 300 1 > 300 1 + 1 mức D.S vượt Tăng doanh thu Phát triển thương hiệu, uy tín sản phẩm Nói về sự có mặt trên thị trường sớm nhất thì DUHAL là người tiên phong. Nhưng thực tế hiện tại DUHAL đang dần đánh mất đi lợi thế cạnh tranh do đối thủ có những chiến lược hợp lý mà DUHAL không có. Đó là liên kết với các đơn vị tư vấn thiết kế. Vấn đề này được các đối thủ thực hiện rất tốt. Họ kết hợp với các công ty chuyên về tư vấn thiết kế xây dựng đưa sản phẩm của họ vào các dự án xây dựng. Khi các dự án xây dựng khởi công là họ đã nắm được những lợi thế nhất định trong cạnh tranh do sản phẩm của họ đã nằm trong hồ sơ thiết kế và đấu thầu. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh cũng rất tích cực tài trợ cho nhiều hoạt động xã hội và các sự kiện triển lãm về ngành vật liệu xây dựng. Điều này giúp cho thương hiệu của họ được phổ biến rộng rãi và uy tín cũng lên rất cao. Hiện nay DUHAL không có chiến lược liên kết với các đơn vị tư vấn thiết kế xây dựng mà chỉ đơn thuần bán hàng trực tiếp. Điều này chỉ làm cho DUHAL về lâu dài sẽ đánh mất lợi thế cạnh tranh. Do vậy tôi đề xuất công ty cùng kết hợp với DUHAL liên kết với các nhà tư vấn thiết kế xây dựng quảng cáo cho thương hiệu DUHAL. Việc này không chỉ làm cho thương hiệu DUHAL phát triển mạnh hơn, được nhiều người biết đến hơn và các dự án xây dựng có thiết kế DUHAL nhiều hơn giúp cho lượng hàng bán ra của công ty cao hơn, đẩy mạnh doanh thu. Đồng thời thị trường và uy tín của công ty cao hơn do được nhiều khách hàng biết đến nhiều. Biện pháp thực hiện là tạo mối quan hệ than thiết với các đơn vị tư vấn thiết kế, hội kiến trúc sư TP. Hồ Chí Minh hoặc cam kết trong mỗi dự án xây dựng mà DUHAL được quyền cung cấp thì họ sẽ có những quyền lợi nhất định mà cụ thể là huê hồng. Điều này làm cho chi phí cao thêm nhưng có thể bù đắp bằng cách đưa vào giá thành sản phẩm. Phát triển, mở rộng thị trường Công ty hiện nay là nhà phân phối của DUHAL, cung cấp sản phẩm cho các dự án xây dựng dân dụng và công nghiệp thị trường từ Huế đổ vào Nam. Trong thời gian qua công ty đã có được những thành công nhất định như tạo được uy tín, niềm tin đối với khách hàng, giành được quyền cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án lớn và phát triển được chi nhánh ngoài Đà Nẳng. Nhưng như thế là chưa đủ bởi vì thị trường nhiều nơi còn chưa được khai thác hết cụ thể là các tỉnh. Nhân viên kinh doanh chủ yếu khai thác bán hàng ở TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẳng, Huế. Còn khu vực tỉnh xa hiện nay cũng phát triển mạnh thì công việc triển khai bán hàng chưa tốt. Nguyên nhân chủ yếu là: nhân viên kinh doanh làm việc chủ yếu bằng xe máy nên nếu có đi tỉnh thì chủ yếu bằng phương tiện xe khách nhưng như vậy thì không chủ động phương tiện để đi khảo sát thị trường. Đồng thời công ty không có những hổ trợ hợp lý cho công tác tỉnh. Do vậy thị trường tỉnh còn bỏ sót rất nhiều. Do vậy tôi đề xuất công ty nâng mức trợ cấp về chi phí công tác tỉnh cao hơn chẳng hạn như chi phí đi lại, ăn ở,.. Hoặc công ty nên kết hợp với công ty DUHAL bằng việc cử nhân viên kinh doanh đi chung với nhân viên kinh doanh mảng đại lý của DUHAL đi công tác ở tỉnh, hoặc thuê ô tô của DUHAL với chi phí thấp để chở nhân viên công ty mình đi khảo sát thị trường tỉnh. Công việc này không chỉ hạn chế việc tăng chi phí của công ty mà còn giúp công ty tăng được doanh thu. Tối thiểu hóa chi phí Một trong những nguyên nhân làm cho lợi nhuận của công ty không cao mặc dù doanh thu tăng đó là chi phí tăng. Ngoài giá vốn hàng bán tăng là do ảnh hưởng của giá nguyên vật liệu đầu vào tăng là không tránh khỏi thì công ty có thể có những phương pháp thích hợp để cắt giảm các chi phí khác. Giảm chi phí là một trong những biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có thể giảm giá thành mà lợi nhuận trong trong hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn tăng lên. Do vậy cần có những biện pháp cắt giảm chi phí thích hợp: Quản lý chặt chẽ các chi phí phục vụ hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty như: chi phí điện nước, văn phòng phẩm,… Đó là hạn chế việc phung phí không cần thiết bằng cách đề ra các quy định, hạn mức tiêu thụ hàng tháng cho mỗi bộ phận. Tiết kiệm điện sinh hoạt khi không cần thiết,… Đàm phán với các đối tác cung cấp phụ (ngoài DUHAL) có những hổ trợ cho công ty trong việc phân phối hàng. Cụ thể là đàm phán với các đối tác như vận tải, hàng hóa phụ như bóng đèn, đèn trang trí,.. các mức giá ưu đãi nhất cũng như những hổ trợ cho công ty trong quá trình mua bán. Cụ thể là giao hàng tận công trình, hóa đơn tài chính, bảo hành,… Ngoài ra còn tranh thủ các cam kết về mức giá tốt nhất trong thời gian dài. Tăng cường khả năng thu hồi công nợ tránh để tình trạng kéo dài, dây dưa làm ảnh hưởng đến lợi nhuận công ty. Có thể áp dụng biện pháp như chiết khấu cao, quy định về thanh toán trong hợp đồng ngắn hơn nhằm thu hồi vốn nhanh nhất. Kiến nghị với DUHAL Một trong những nguyên nhân làm cho lợi thế cạnh tranh của DUHAL ngày càng giảm đó là mẩu mã, chất lượng và mức chiết khấu. Hiện nay theo đánh giá của khách hàng mẩu mã của sản phẩm công ty không được bắt mắt khách hàng, kiểu dáng thiết kế không đẹp so với các sản phẩm cạnh tranh tương đương. Chất lượng sản phẩm ngày càng giảm sút nghiêm trọng do xuất hiện việc bảo hành sản phẩm ngày càng nhiều. Đơn cử một số công trình lớn, sản phẩm chưa đưa vào sử dụng đã hỏng hóc với số lượng lớn. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín của DUHAL mà còn ảnh hưởng đến năng lực nhà thầu. Mặt khác mức chiết khấu hiện nay áp dụng cho các đơn vị nhà thầu, thương mại là thấp làm cho mức lợi nhuận của khách hàng thấp. Do vậy tôi kiến nghị với công ty DUHAL một số biện pháp sau: Tăng giá bán sản phẩm lên tạo cơ sở cho việc nâng mức chiết khấu cho khách hàng cao hơn nhằm hấp dẩn khách hàng về mức lợi nhuận thu được. Cải tiến, thiết kế những sản phẩm đẹp hơn nhằm thu hút khách hàng. Có thể tham khảo mẩu mã của các đối thủ cạnh tranh để có những kiểu làm riêng cho riêng mình. Kiểm tra, giám sát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào nhằm hạn chế tối đa sự cố về chất lượng thành phẩm. Bằng việc là tìm kiếm những nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào chất lượng, ổn định nhưng giá cả hợp lý. KẾT LUẬN Nhìn chung thời gian qua mặc dù đã có rất nhiều kết quả đáng ghi nhận, nền kinh tế cả nước phát triển đi lên, các doanh nghiệp cũng có nhiều điều kiện để phát triển, khẳng định mình trong kinh doanh và có thể nói tất cả các doanh nghiệp còn tồn tại được đến thời điểm này thì đều phải đạt được những hiệu quả nhất định trong kinh doanh. Tuy nhiên xuất phát từ thực tế chung cho thấy cũng có không ít những doanh nghiệp đã và đang lâm vào tình trạng thua lỗ, phá sản. Một số khác vẫn chưa chuyển biến kịp với cơ chế thị trường, sản xuất bị đình đốn, thu hẹp hoặc ngừng hẳn sản xuất... do làm ăn không có lãi hoặc lỗ thường xuyên. Thực tế đó cho thấy cơ chế thị trường đã bộc lộ rõ nét tính cạnh tranh khốc liệt của nó. Ai thắng trong cạnh tranh, ai tạo được nhiều lợi nhuận, người đó sẽ tồn tại và phát triển. Còn nếu không sẽ bị “tiêu diệt”. Vậy có thể nói thực tế thời gian qua cùng với việc chuyển đổi cơ chế kinh tế đã gây ra không ít xáo trộn cho nên kinh tế đất nước, một mặt vừa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát huy tính sáng tạo tự chủ nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng thu lợi nhuận, một mặt chính những chuyển đổi đó đã gây rất nhiều khó khăn thách thức đối với các doanh nghiệp trong sản xuất - kinh doanh nói chung và trong việc phấn đấu tăng lợi nhuận nói riêng. Chính bất cập của cơ chế chính sách mới ở chỗ mới chỉ tập trung ở mức độ quản lý sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp nhằm cải tạo một môi trường kinh doanh ổn định, thống nhất chứ chưa thực sự tạo thành một hành lang pháp lý hoàn chỉnh, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp làm ăn tìm kiếm lợi nhuận như: chính sách bảo hộ mậu dịch đối với hàng nội địa, chính sách chống hàng giả, hàng nhập lậu, chính sách động viên thuế của doanh nghiệp vào ngân sách Nhà nước. Vậy có thể kết luận tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh về các doanh nghiệp nước ta trong thời gian qua là có lợi nhuận thực hiện. Có doanh nghiệp làm ăn phát đạt, mức tăng trưởng hàng năm khá cao, trong khi vẫn có nhiều những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phá sản, hoạt động sản xuất - kinh doanh không đạt hiệu quả và không có lợi nhuận (chủ yếu là doanh nghiệp nhà nước). Tính bất cập trong cơ chế chính sách quản lý đưa đến hiện tượng “lãi giả, lỗ thật”, Vấn đề đặt ra ở đây là để nâng cao hoạt động sản xuất - kinh doanh nói chung của toàn bộ nền kinh tế không những chỉ yêu cầu từ phía doanh nghiệp trong việc tập trung sản xuất hiệu quả để tìm kiếm lợi nhuận mà còn cần có những biện pháp vĩ mô của nhà nước trong việc nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hóa Việt nam theo hướng hội nhập Quốc tế và chiến thắng ngay trong thị trường nội địa, giúp các doanh nghiệp việt nam tồn tại và phát triển, sản xuất - kinh doanh thực sự có hiệu quả và có nhiều lợi nhuận. Qua quá trình hình thành và phát triển công ty CP Long Phương Đông cho thấy bắt đầu từ những tháng ngày đầu tiên đầy khó khăn gian khổ, công ty đã không ngừng phấn đấu đi lên trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh có uy tín trên thị trường. Công ty đã đạt được rất nhiều những thành tích đáng kể trong sản xuất kinh doanh và thực hiện mục tiêu hiệu quả kinh doanh. Liên tục qua các năm kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đều có lãi với mức năm sau cao hơn năm trước. Điều đó đã giúp công ty hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước cũng như tiếp tục tái đầu tư mở rộng sản xuất. Tuy nhiên cũng phải nhìn nhận vấn đề một cách cụ thể, chi tiết hơn qua kết quả nghiên cứu trên. Chúng ta đều biết tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng khó do sự vươn lên và cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp khác. Do vậy để giữ khách hàng công ty cần có biện pháp giảm chi phí hơn nữa tăng năng suất lao động, tìm kiếm và mở rộng thị trường. Công ty cần có biện pháp nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm, thu hút khách hàng bằng những ưu thế của riêng mình. Đó là giá cả và chất lượng sản phẩm. Có như vậy công ty mới có thể tiếp tục phát triển được, đủ tích luỹ, chuẩn bị đủ khả năng để tồn tại, tận dụng được cơ hội hội nhập với thị trường khu vực và thế giới trong thời gian tới. PHỤ LỤC Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty CP Long Phương Đông giai đoạn 2008–2010 Chỉ tiêu Mã số 2008 2009 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 19 554 078 989 17 071 535 020 29 028 105 480 Các khoản giảm trừ (03=04+05+06+07) 03 741 181 454 653 761 722 1 003 344 549 + Chiết khấu thương mại 04 90 410 841 32 308 014 20 352 276 + Giảm giá 05 + Hàng bán bị trả lại 06 650 770 613 621 453 708 982 992 273 1. Doanh thu thuần về BH và c/c DV (10= 01-03) 10 18 812 897 535 16 417 773 298 28 024 760 931 2. Giá vốn hàng bán 11 14 933 888 171 13 301 613 038 23 074 804 662 3. Lợi nhuận gộp về BH và c/c DV (20=10-11) 20 3 879 009 364 3 116 160 260 4 949 956 269 4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 7 052 781 4 116 802 5 387 056 5. Chi phí tài chính 22 410 000 000 479 695 833 321 541 559 - Trong đó: chi phí lãi vay 23 410 000 000 479 695 833 321 541 559 6. Chi phí bán hàng 24 961 813 744 563 307 582 1 767 427 569 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1 563 155 075 1 570 627 939 2 171 041 215 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 951 093 326 506 645 708 695 332 982 9. Thu nhập khác 31 218 741 608 229 733 457 425 495 879 10. Chi phí khác 32 63 451 468 28 009 726 197 472 365 11. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 155 290 140 201 723 731 228 023 514 12. Tổng lợi nhuận trước thuế (50=30+40) 50 1 106 383 466 708 369 439 923 356 496 13. Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 1 106 383 466 708 369 439 923 356 496 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN T¹i ngµy 31 th¸ng 12 n¨m 2008 Tµi s¶n M· sè Sè ®Çu n¨m Sè cuèi kú A. Tµi s¶n löu ®éng vµ §t ng¾n h¹n 100 4 012 782 932 4 698 462 661 I. TiÒn 110 162 168 007 514 728 939 1. TiÒn mÆt t¹i quü (gåm c¶ NP) 111 101 822 506 9 540 704 2. TiÒn göi ng©n hµng 112 60 345 501 505 188 235 3. TiÒn ®ang chuyÓn 113 II. C¸c kho¶n ®Çu tö tµi chÝnh ng¾n h¹n 120 1. §Çu tö chøng kho¸n ng¾n h¹n 121 2. §Çu tö ng¾n h¹n kh¸c 128 3. Dù phßng gi¶m gi¸ ®Çu tö ng¾n h¹n 129 III. C¸c kho¶n ph¶i thu 130 2 571 257 939 2 851 338 804 1. Ph¶i thu cña kh¸ch hµng 131 2 567 244 639 2 626 969 144 2. Tr¶ tröôùc cho ngöôøi b¸n 132 219 265 660 3. ThuÕ GTGT ®öôïc khÊu trõ 133 4. Ph¶i thu néi bé 134 5. Ph¶i thu theo tiÕn ®é kÕ ho¹ch hîp ®ång x©y dùng 137 6. C¸c kho¶n ph¶i thu kh¸c 138 4 013 300 5 104 000 7. Dù phßng c¸c kho¶n ph¶i thu khã ®ßi 139 IV. Hµng tån kho 140 734 999 940 837 721 211 1. Hµng mua ®ang ®i trªn ®öôøng 141 2. Nguyªn liÖu, vËt liÖu tån kho 142 3. C«ng cô, dông cô trong kho 143 923 336 4. Chi phÝ SXKD dë dang 144 5. Thµnh phÈm tån kho 145 6. Hµng hãa tån kho 146 734 076 604 837 721 211 7. Hµng göi ®i b¸n 147 8. Dù phßng gi¶m gi¸ hµng tån kho 149 V. Tµi s¶n lu ®éng kh¸c 150 544 357 046 494 673 707 1. T¹m øng 151 2 150 000 26 380 000 2. Chi phi tr¶ tröôùc 152 146 093 046 72 179 707 3. Chi phÝ chê kÕt chuyÓn 153 4. Tµi s¶n thiÕu chê xö lý 154 5. C¸c kho¶n cÇm cè, ký coïc, ký quü ng¾n h¹n 155 396 114 000 396 114 000 VI. Chi sù nghiÖp 160 1. Chi sù nghiÖp n¨m tröôùc 161 2. Chi sù nghiÖp n¨m nay 162 B. Tµi s¶n cè ®Þnh, ®Çu tö dµi h¹n 200 9 520 982 I. Tµi s¶n cè ®Þnh 210 9 520 982 1. TSC§ h÷u h×nh 211 9 520 982 - Nguyªn gi¸ 212 9 520 982 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 213 2. TSC§ thuª tµi chÝnh 214 - Nguyªn gi¸ 215 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 216 3. TSC§ v« h×nh 217 - Nguyªn gi¸ 218 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 219 II. C¸c kho¶n ®Çu tö tµi chÝnh dµi h¹n 220 1. §Çu tö chøng kho¸n dµi h¹n 221 2. Gãp vèn liªn doanh 222 3. §Çu tö dµi h¹n kh¸c 228 4. Dù phßng gi¶m gi¸ ®Çu tö dµi h¹n 229 III. Chi phÝ x©y dùng c¬ b¶n dë dang 230 IV. C¸c kho¶n ký quü, ký coïc dµi h¹n 240 V. Chi phÝ tr¶ tröôùc dµi h¹n 241 Tæng céng tµi s¶n 250 4 022 303 914 4 698 462 661 A. Nî ph¶i tr¶ 300 1 401 905 999 1 380 201 514 I. Nî ng¾n h¹n 310 1 401 905 999 1 380 201 514 1. Vay ng¾n h¹n 311 2. Nî dµi h¹n ®Õn h¹n tr¶ 312 3. Ph¶i tr¶ cho ngöôøi b¸n 313 1 015 517251 410 943 891 4. Ngöôøi mua tr¶ tiÒn tröôùc 314 67 378 343 320 013 133 5. ThuÕ & c¸c kho¶n ph¶i nép Nhµ nöôùc 315 186 707 815 89 391 048 6. Ph¶i tr¶ c«ng nh©n viªn 316 28 225 000 91 198 462 7. Ph¶i tr¶ cho c¸c ®¬n vÞ néi bé 317 8. C¸c kho¶n ph¶i tr¶, ph¶i nép kh¸c 318 104 077 590 468 654 980 9. Ph¶i tr¶ theo tiÕn ®é kÕ ho¹ch hîp ®ång x©y dùng 319 II. Nî dµi h¹n 320 1. Vay dµi h¹n 321 2. Nî dµi h¹n 322 3. Tr¸i phiÕu ph¸t hµnh 323 III. Nî kh¸c 330 1. Chi phÝ ph¶i tr¶ 331 2. Tµi s¶n thõa chê xö lý 332 3. NhËn ký quü, ký coïc dµi h¹n 333 B. Nguån vèn chñ së h÷u 400 2 620 397 915 3 318 261 147 I. Nguån vèn, quü 410 2 620 397 915 3 318 261 147 1. Nguån vèn kinh doanh 411 1 750 000 000 2 000 000 000 2. Chªnh lÖch ®¸nh gi¸ l¹i tµi s¶n 412 3. Chªnh lÖch tû gi¸ hèi ®o¸i 413 4. Quü ®Çu tö ph¸t triÓn 414 15 168 020 5. Quü dù phßng tµi chÝnh 415 6. Lîi nhuËn chöa ph©n phèi 416 870 397 915 1 303 093 127 7. Nguån vèn ®Çu tö XDCB 417 II. Nguån kinh phÝ, quü kh¸c 420 1. Quü khen thöôûng & phóc lîi 422 2. Quü qu¶n lý cña cÊp trªn 423 3. Nguån kinh phÝ sù nghiÖp 424 - Nguån kinh phÝ sù nghiÖp n¨m tröôùc 425 - Nguån kinh phÝ sù nghiÖp n¨m nay 426 4. Nguån kinh phÝ ®· h×nh thµnh tsc® 427 Tæng céng nguån vèn 430 4 022 303 914 4 698 462 661 C¸c chØ tiªu ngoµi b¶ng c©n ®èi kÕ to¸n 1. Tµi s¶n thuª ngoµi 2. VËt tö hµng ho¸ gi÷ hé, gia c«ng 3. Hµng ho¸ nhËn b¸n hé, ký göi 4. Nî khã ®ßi ®· xö lý 5. Ngo¹i tÖ c¸c lo¹i 6. H¹n møc kinh phÝ cßn l¹i 7. Nguån vèn khÊu hao c¬ b¶n hiÖn cã BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN T¹i ngµy 31 th¸ng 12 n¨m 2009 Tµi s¶n M· sè Sè ®Çu n¨m Sè cuèi kú A. Tµi s¶n löu ®éng vµ §t ng¾n h¹n 100 4 698 462 661 5 712 010 723 I. TiÒn 110 514 728 939 754 714 740 1. TiÒn mÆt t¹i quü (gåm c¶ NP) 111 9 540 704 52 381 821 2. TiÒn göi ng©n hµng 112 505 188 235 702 332 919 3. TiÒn ®ang chuyÓn 113 II. C¸c kho¶n ®Çu tö tµi chÝnh ng¾n h¹n 120 1. §Çu tö chøng kho¸n ng¾n h¹n 121 2. §Çu tö ng¾n h¹n kh¸c 128 3. Dù phßng gi¶m gi¸ ®Çu tö ng¾n h¹n 129 III. C¸c kho¶n ph¶i thu 130 2 851 338 804 3 604 331 422 1. Ph¶i thu cña kh¸ch hµng 131 2 626 969 144 3 041 223 649 2. Tr¶ tröôùc cho ngöôøi b¸n 132 219 265 660 2 352 986 3. ThuÕ GTGT ®öôïc khÊu trõ 133 440 662 547 4. Ph¶i thu néi bé 134 120 092 240 5. Ph¶i thu theo tiÕn ®é kÕ ho¹ch hîp ®ång x©y dùng 137 6. C¸c kho¶n ph¶i thu kh¸c 138 5 104 000 7. Dù phßng c¸c kho¶n ph¶i thu khã ®ßi 139 IV. Hµng tån kho 140 837 721 211 899 483 978 1. Hµng mua ®ang ®i trªn ®öôøng 141 2. Nguyªn liÖu, vËt liÖu tån kho 142 3. C«ng cô, dông cô trong kho 143 4. Chi phÝ SXKD dë dang 144 5. Thµnh phÈm tån kho 145 6. Hµng hãa tån kho 146 837 721 211 899 483 978 7. Hµng göi ®i b¸n 147 8. Dù phßng gi¶m gi¸ hµng tån kho 149 V. Tµi s¶n lu ®éng kh¸c 150 494 673 707 453 480 583 1. T¹m øng 151 26 380 000 13 800 000 2. Chi phi tr¶ tröôùc 152 72 179 707 43 566 583 3. Chi phÝ chê kÕt chuyÓn 153 4. Tµi s¶n thiÕu chê xö lý 154 5. C¸c kho¶n cÇm cè, ký coïc, ký quü ng¾n h¹n 155 396 114 000 396 114 000 VI. Chi sù nghiÖp 160 1. Chi sù nghiÖp n¨m tröôùc 161 2. Chi sù nghiÖp n¨m nay 162 B. Tµi s¶n cè ®Þnh, ®Çu tö dµi h¹n 200 I. Tµi s¶n cè ®Þnh 210 1. TSC§ h÷u h×nh 211 - Nguyªn gi¸ 212 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 213 2. TSC§ thuª tµi chÝnh 214 - Nguyªn gi¸ 215 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 216 3. TSC§ v« h×nh 217 - Nguyªn gi¸ 218 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 219 II. C¸c kho¶n ®Çu tö tµi chÝnh dµi h¹n 220 1. §Çu tö chøng kho¸n dµi h¹n 221 2. Gãp vèn liªn doanh 222 3. §Çu tö dµi h¹n kh¸c 228 4. Dù phßng gi¶m gi¸ ®Çu tö dµi h¹n 229 III. Chi phÝ x©y dùng c¬ b¶n dë dang 230 IV. C¸c kho¶n ký quü, ký coïc dµi h¹n 240 V. Chi phÝ tr¶ tröôùc dµi h¹n 241 Tæng céng tµi s¶n 250 4 698 462 661 5 712 010 723 A. Nî ph¶i tr¶ 300 1 380 201 514 2 661 071 465 I. Nî ng¾n h¹n 310 1 380 201 514 2 661 071 465 1. Vay ng¾n h¹n 311 5 000 000 2. Nî dµi h¹n ®Õn h¹n tr¶ 312 3. Ph¶i tr¶ cho ngöôøi b¸n 313 410 943 891 1 437 437 880 4. Ngöôøi mua tr¶ tiÒn tröôùc 314 320 013 133 807 407 380 5. ThuÕ & c¸c kho¶n ph¶i nép Nhµ nöôùc 315 89 391 048 6. Ph¶i tr¶ c«ng nh©n viªn 316 91 198 462 54 357 689 7. Ph¶i tr¶ cho c¸c ®¬n vÞ néi bé 317 8. C¸c kho¶n ph¶i tr¶, ph¶i nép kh¸c 318 468 654 980 356 868 516 9. Ph¶i tr¶ theo tiÕn ®é kÕ ho¹ch hîp ®ång x©y dùng 319 II. Nî dµi h¹n 320 1. Vay dµi h¹n 321 2. Nî dµi h¹n 322 3. Tr¸i phiÕu ph¸t hµnh 323 III. Nî kh¸c 330 1. Chi phÝ ph¶i tr¶ 331 2. Tµi s¶n thõa chê xö lý 332 3. NhËn ký quü, ký coïc dµi h¹n 333 B. Nguån vèn chñ së h÷u 400 3 318 261 147 3 050 939 258 I. Nguån vèn, quü 410 3 318 261 147 3 050 939 258 1. Nguån vèn kinh doanh 411 2 000 000 000 2 500 000 000 2. Chªnh lÖch ®¸nh gi¸ l¹i tµi s¶n 412 3. Chªnh lÖch tû gi¸ hèi ®o¸i 413 4. Quü ®Çu tö ph¸t triÓn 414 15 168 020 336 367 352 5. Quü dù phßng tµi chÝnh 415 6. Lîi nhuËn chöa ph©n phèi 416 1 303 093 127 214 571 906 7. Nguån vèn ®Çu tö XDCB 417 II. Nguån kinh phÝ, quü kh¸c 420 1. Quü khen thöôûng & phóc lîi 422 2. Quü qu¶n lý cña cÊp trªn 423 3. Nguån kinh phÝ sù nghiÖp 424 - Nguån kinh phÝ sù nghiÖp n¨m tröôùc 425 - Nguån kinh phÝ sù nghiÖp n¨m nay 426 4. Nguån kinh phÝ ®· h×nh thµnh tsc® 427 Tæng céng nguån vèn 430 4 698 462 661 5 712 010 723 C¸c chØ tiªu ngoµi b¶ng c©n ®èi kÕ to¸n 1. Tµi s¶n thuª ngoµi 2. VËt tö hµng ho¸ gi÷ hé, gia c«ng 3. Hµng ho¸ nhËn b¸n hé, ký göi 4. Nî khã ®ßi ®· xö lý 5. Ngo¹i tÖ c¸c lo¹i 6. H¹n møc kinh phÝ cßn l¹i 7. Nguån vèn khÊu hao c¬ b¶n hiÖn cã BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN T¹i ngµy 31 th¸ng 12 n¨m 2010 Tµi s¶n M· sè Sè ®Çu n¨m Sè cuèi kú A. Tµi s¶n löu ®éng vµ §t ng¾n h¹n 100 5 712 010 723 7 134 443 621 I. TiÒn 110 754 714 740 654 606 215 1. TiÒn mÆt t¹i quü (gåm c¶ NP) 111 52 381 821 590 294 2. TiÒn göi ng©n hµng 112 702 332 919 654 015 921 3. TiÒn ®ang chuyÓn 113 II. C¸c kho¶n ®Çu tö tµi chÝnh ng¾n h¹n 120 1. §Çu tö chøng kho¸n ng¾n h¹n 121 2. §Çu tö ng¾n h¹n kh¸c 128 3. Dù phßng gi¶m gi¸ ®Çu tö ng¾n h¹n 129 III. C¸c kho¶n ph¶i thu 130 3 604 331 422 3 427 844 428 1. Ph¶i thu cña kh¸ch hµng 131 3 041 223 649 3 101 590 769 2. Tr¶ tröôùc cho ngöôøi b¸n 132 2 352 986 23 421 366 3. ThuÕ GTGT ®öôïc khÊu trõ 133 440 662 547 4. Ph¶i thu néi bé 134 120 092 240 302 832 293 5. Ph¶i thu theo tiÕn ®é kÕ ho¹ch hîp ®ång x©y dùng 137 6. C¸c kho¶n ph¶i thu kh¸c 138 7. Dù phßng c¸c kho¶n ph¶i thu khã ®ßi 139 IV. Hµng tån kho 140 899 483 978 2 123 994 245 1. Hµng mua ®ang ®i trªn ®öôøng 141 2. Nguyªn liÖu, vËt liÖu tån kho 142 3. C«ng cô, dông cô trong kho 143 4. Chi phÝ SXKD dë dang 144 5. Thµnh phÈm tån kho 145 6. Hµng hãa tån kho 146 899 483 978 2 123 994 245 7. Hµng göi ®i b¸n 147 8. Dù phßng gi¶m gi¸ hµng tån kho 149 V. Tµi s¶n lu ®éng kh¸c 150 453 480 583 927 998 733 1. T¹m øng 151 13 800 000 29 140 467 2. Chi phi tr¶ tröôùc 152 43 566 583 160 675 530 3. Chi phÝ chê kÕt chuyÓn 153 4. Tµi s¶n thiÕu chê xö lý 154 5. C¸c kho¶n cÇm cè, ký coïc, ký quü ng¾n h¹n 155 396 114 000 738 182 736 VI. Chi sù nghiÖp 160 1. Chi sù nghiÖp n¨m tröôùc 161 2. Chi sù nghiÖp n¨m nay 162 B. Tµi s¶n cè ®Þnh, ®Çu tö dµi h¹n 200 697 952 809 I. Tµi s¶n cè ®Þnh 210 1. TSC§ h÷u h×nh 211 - Nguyªn gi¸ 212 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 213 2. TSC§ thuª tµi chÝnh 214 - Nguyªn gi¸ 215 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 216 3. TSC§ v« h×nh 217 - Nguyªn gi¸ 218 - Gi¸ trÞ hao mßn lòy kÕ 219 II. C¸c kho¶n ®Çu tö tµi chÝnh dµi h¹n 220 1. §Çu tö chøng kho¸n dµi h¹n 221 2. Gãp vèn liªn doanh 222 3. §Çu tö dµi h¹n kh¸c 228 4. Dù phßng gi¶m gi¸ ®Çu tö dµi h¹n 229 III. Chi phÝ x©y dùng c¬ b¶n dë dang 230 IV. C¸c kho¶n ký quü, ký coïc dµi h¹n 240 V. Chi phÝ tr¶ tröôùc dµi h¹n 241 697 952 809 Tæng céng tµi s¶n 250 5 712 010 723 7 832 396 430 A. Nî ph¶i tr¶ 300 2 661 071 465 4 325 862 281 I. Nî ng¾n h¹n 310 2 661 071 465 4 325 862 281 1. Vay ng¾n h¹n 311 5 000 000 5 000 000 2. Nî dµi h¹n ®Õn h¹n tr¶ 312 3. Ph¶i tr¶ cho ngöôøi b¸n 313 1 437 437 880 2 152 713 140 4. Ngöôøi mua tr¶ tiÒn tröôùc 314 807 407 380 1 660 313 434 5. ThuÕ & c¸c kho¶n ph¶i nép Nhµ nöôùc 315 6. Ph¶i tr¶ c«ng nh©n viªn 316 54 357 689 61 329 804 7. Ph¶i tr¶ cho c¸c ®¬n vÞ néi bé 317 8. C¸c kho¶n ph¶i tr¶, ph¶i nép kh¸c 318 356 868 516 446 505 903 9. Ph¶i tr¶ theo tiÕn ®é kÕ ho¹ch hîp ®ång x©y dùng 319 II. Nî dµi h¹n 320 1. Vay dµi h¹n 321 2. Nî dµi h¹n 322 3. Tr¸i phiÕu ph¸t hµnh 323 III. Nî kh¸c 330 1. Chi phÝ ph¶i tr¶ 331 2. Tµi s¶n thõa chê xö lý 332 3. NhËn ký quü, ký coïc dµi h¹n 333 B. Nguån vèn chñ së h÷u 400 3 050 939 258 3 506 534 149 I. Nguån vèn, quü 410 3 050 939 258 3 506 534 149 1. Nguån vèn kinh doanh 411 2 500 000 000 2 500 000 000 2. Chªnh lÖch ®¸nh gi¸ l¹i tµi s¶n 412 3. Chªnh lÖch tû gi¸ hèi ®o¸i 413 4. Quü ®Çu tö ph¸t triÓn 414 336 367 352 439 912 203 5. Quü dù phßng tµi chÝnh 415 6. Lîi nhuËn chöa ph©n phèi 416 214 571 906 566 621 946 7. Nguån vèn ®Çu tö XDCB 417 II. Nguån kinh phÝ, quü kh¸c 420 1. Quü khen thöôûng & phóc lîi 422 2. Quü qu¶n lý cña cÊp trªn 423 3. Nguån kinh phÝ sù nghiÖp 424 - Nguån kinh phÝ sù nghiÖp n¨m tröôùc 425 - Nguån kinh phÝ sù nghiÖp n¨m nay 426 4. Nguån kinh phÝ ®· h×nh thµnh tsc® 427 Tæng céng nguån vèn 430 5 712 010 723 7 832 396 430 C¸c chØ tiªu ngoµi b¶ng c©n ®èi kÕ to¸n 1. Tµi s¶n thuª ngoµi 2. VËt tö hµng ho¸ gi÷ hé, gia c«ng 3. Hµng ho¸ nhËn b¸n hé, ký göi 4. Nî khã ®ßi ®· xö lý 5. Ngo¹i tÖ c¸c lo¹i 6. H¹n møc kinh phÝ cßn l¹i 7. Nguån vèn khÊu hao c¬ b¶n hiÖn cã TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS.TS. Ngô Đình Giao – Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp. 2. Lý thuyết quản trị doanh nghiệp – PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền và TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ. 3. Quản trị tài chính – TS nguyễn Văn Thuận. 4. Kế toán quản trị và phân tích kinh doanh – TS Phạm Văn Dược. 5. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh – Học viện công nghệ bưu chính viễn thông. 6. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty CP Long Phương Đông – Phòng kế toán. 7. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD trong 3 năm 2008 – 2010 của Công ty CP Long Phương Đông – Phòng kế toán. 8. Bảng cân đối kế toán trong 3 năm 2008 – 2010 của Công ty CP Long Phương Đông – Phòng kế toán. Và các tài liệu khác của công ty Công ty CP Long Phương Đông