Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty giấy Lửa Việt

n phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng, tham gia triển khai các hoạt động Marketing của Công ty. Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty được chia thành 2 cấp sau: Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty Giấy Lửa Việt Công ty Giấy Lửa Việt Các cửa hàng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Các cửa hàng Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 1 * Kênh phân phối cấp 1: Đây là các đại lý cấp 1, có thể là các doanh nghiệp hay cá nhân được Công ty lựa chọn, ký kết hợp đồng và có nhiệm vụ cung ứng khối lượng sản phẩm nhất định đến các đại lý cấp dưới trong khu vực do Công ty quyết định. Đại lý cấp 1 có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo hợp đồng với Công ty, có mỗi liên hệ trực tiếp và chặt chẽ với Công ty. Đại lý cấp 1 tham gia thực hiện chính sách giá cả, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ. Công ty lựa chọn một doanh nghiệp hay cá nhân làm đại lý cấp 1 dựa trên những tiêu chuẩn sau: - Yêu cầu về cơ sở vật chất: Đại lý phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm ở địa bàn thuận lợi cho giao dịch và có đủ điều kiện phân phối trên địa bàn đó. - Yêu cầu về nhân lực: Đại lý phải đảm bảo có đủ số người làm việc và có trình độ theo đúng yêu cầu của Công ty. - Yêu cầu về vốn: Đại lý phải có một số vốn nhất định để thanh toán với Công ty trong trường hợp cần thiết. Tuỳ từng đặc điểm của đại lý mà Công ty yêu cầu những mức vốn khác nhau. Thông thường Công ty hạn chế ở mức 150 triệu đồng. Việc thành lập những đại lý cấp 1 được Công ty tính toán rất kỹ, tính đến chủ yếu là tình hình tiêu thụ trên địa bàn, xu hướng phát triển trên địa bàn và chính sách phát triển thị trường của đối tác được chọn làm đại lý cấp 1. Số lượng đại lý hiện nay Công ty khống chế không quá 3 đại lý ở một khu vực (tỉnh, thành phố). Điều này giúp giảm khả năng quá tải trong quản lý các đại lý của Công ty và tránh hiện tượng cạnh tranh quá gay gắt giữa các đại lý của Công ty. * Kênh phân phối cấp 2: Đây là những đại lý phân phối sản phẩm trực tiếp từ các đại lý cấp 1 đến tay người tiêu dùng, hoặc là những cửa hàng phân phối sản phẩm có liên hệ trực tiếp với Công ty và tiêu thụ trực tiếp cho người tiêu dùng. Do đây là những đại lý, cửa hàng trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dụng nên quy mô tiêu thụ không quá lớn, Công ty cũng không đòi hỏi một lượng vốn quá nhiều, hay một địa điểm kinh doanh quá thuận lợi. 2.1.3. Thực trạng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 2.1.3.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực a. Đối với sản phẩm giấy bao bì Bảng 2.3: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giấy bao bì theo khu vực (ĐVT: Tấn) Năm Tổng khối lượng tiêu thụ % Địa bàn tiêu thụ Hà Nội % Hải Phòng % Đà Nẵng % Một số tỉnh miền Bắc % 2003 4.203 100 2.203 52,4 680 16,2 300 7,1 1.020 24,3 2004 4.952 100 2.300 46,4 700 14,1 452 9,1 1500 30,4 2005 4.980 100 2.320 46,6 730 14,6 420 8,4 1.510 30,4 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Thị trường) Với đặc thù sản phẩm của Công ty gồm 2 loại chính là giấy bao bì các-tông để phục vụ cho ngành công nghiệp bao bì và giấy vệ sinh để phục vụ người tiêu dùng. Với xu thế hiện nay thì tất cả các loại sản phẩm trước khi đưa ra thị trường đều phải có bao bì trong đó bao bì giấy cũng chiếm tỷ lệ rất cao. Chính vì vậy ngành bao bì cũng phát triển và tập trung ở các thành phố, các khu công nghiệp. Với sản phẩm giấy Kraft Công ty áp dụng hình thức bán trực tiếp đến các xưởng sản xuất bao bì ở các địa bàn khác nhau như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và một số tỉnh ở miền Bắc. Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy, sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ nhiều ở thị trường Hà Nội (chiếm ≈ 50% tổng sản lượng tiêu thụ). Hà Nội là một thị trường lớn, khả năng tiêu thụ nhiều mà so với các thị trường tiêu thụ thì đây là thị trường gần Công ty hơn cả. Hiện nay thị trường Hà Nội vẫn còn nhiều tiềm năng mà Công ty chưa khai thác hết. Tại một số tỉnh miền Bắc, sản phẩm của Công ty chiếm khoảng 30% tổng sản lượng, đặc biệt tập trung ở những khu công nghiệp và khu đông dân cư. Hải Phòng là thị trường tuy xa Công ty song hàng năm sản lượng tiêu thụ tương đối ổn định. Công ty tập trung vào các khách hàng sẵn có và phát triển khách hàng tiềm năng để khi sản lượng của Công ty tăng lên sẽ có thị trường ngay. Đối với thị trường Đà Nắng, đây cũng là một thành phố lớn ở khu vực miền Trung song sản lượng tiêu thụ ở khu vực này chưa cao, hàng năm chỉ chiếm 7 – 8% tổng sản lượng, bởi đây là thị trường ở xa Công ty, do đó tốn kém nhiều chi phí vận chuyển. Tuy nhiên công ty vẫn tiếp tục duy trì và mở rộng, giữ quan hệ tốt với những khách hàng đã có trên cơ sở tiếp tục thâm nhập thị trường để có thể tăng sản lượng khi Công ty tiến hành đầu tư nâng sản lượng. b. Đối với sản phẩm giấy vệ sinh Đối với giấy vệ sinh, do sản lượng của Công ty còn khiêm tốn mỗi năm chỉ sản xuất 500 – 600 tấn nên địa bàn tieê thụ chủ yếu là ở Hà Nội, Hải Phòng và một số tỉnh miền Bắc. Bảng 2.4: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giấy vệ sinh theo khu vực (ĐVT: Tấn) Năm Tổng khối lượng tiêu thụ % Địa bàn tiêu thụ Hà Nội % Hải Phòng % Các tỉnh phía Bắc % 2003 485,2 100 184,2 38 91 18,7 210 43,3 2004 590 100 224 38 116 19,6 250 42,4 2005 610,5 100 230 37,7 120 19,6 260,5 42,7 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) 2.1.3.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa vụ a. Đối với sản phẩm giấy bao bì Đối với sản phẩm của Công ty là phục vụ cho ngành bao bì và giấy vệ sinh phục vụ cho người tiêu dùng nên khối lượng chiếm phần lớn trong kế hoạch sản xuất của Công ty. Tuy nhiên với sản phẩm giấy bao bì vào quý 3 và quý 4 hàng năm thì khối lượng tiêu thụ được nhiều hơn do nhu cầu hộp các – tông vào thời điểm cuối năm trên thị trường cao hơn những tháng đầu và giữa năm. Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ giấy bao bì theo quý của Công ty Năm ĐVT Tổng sản lượng tiêu thụ Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 2003 Tấn 4.203,9 783,9 900 1.220 1.300 2004 Tấn 4.952 932 1.000 1.500 1.520 % so 2002 117,80 118,89 111,11 122,95 116,92 2005 Tấn 4.980 950 1.000 1.510 1.520 % so 2003 100,565 101,93 100 100,67 100 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua biểu số liệu trên ta thấy, sản phẩm được tiêu thụ tương đối ổn định theo mùa trong năm và đặc biệt tăng lên vào 6 tháng cuối năm. Mức tăng này tuy không mạnh nhưng qua việc tiêu thụ ổn định như trên, Công ty có thể lập kế hoạch tương đối chính xác và thực tế về dự trữ vật tư, để không bị động trong kế hoạch sản xuất. b. Đối với sản phẩm giấy vệ sinh Bảng 2.6: Bảng tiêu thụ giấy vệ sinh theo quý của Công ty Năm ĐVT Tổng sản lượng tiêu thụ Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 2003 Tấn 485,1 140 100,1 115 130 2004 Tấn 590,3 180,3 115 130 165 % so 2003 121,69 128,79 114,89 113,04 129,69 2005 Tấn 610,5 185 120,5 140 165 % so 2004 103,42 102,61 104,78 107,69 100 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua bảng treê ta thấy, lượng hàng tiêu thụ qua các kỳ tương đối ổn định. Giấy vệ sinh thường được tiêu thụ mạnh vào quý 4 do đây là vào mùa rét nên nhu cầu dùng giấy nhiều hơn. Sang quý 1 là vào mùa lễ hội nên tốc độ tiêu thụ giấy vệ sinh cũng cao hơn quý 2 và quý 3. Biết dược khả năng tiêu thụ qua từng thời kỳ, Công ty cần có kế hoạch dự trữ vật tư ổn định, phục vụ cho sản xuất và cân đối kế hoạch tiêu thụ, khi nào cần phải xúc tiến quảng cáo hay tiếp thị cho sản phẩm của mình. Trong thời gian tới, song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm Công ty phải tìm mọi giải pháp để giảm giá thành, tăng năng lực cạnh tranh tạo thế mạnh hơn so với một số đối thủ, mở rộng tăng thêm các khách hàng mới. 2.1.3.3. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty Mỗi doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm của mình thì mới chứng tỏ được khả năng của doanh nghiệp và khẳng định vị thế trên thị trường. Đồng thời sau quá trình tiêu thụ doanh nghiệp không những thu hồi được chi phí bỏ ra mà còn thực hiện dược giá trị lao động thặng dư, có thu nhập để tích luỹ, mở rộng sản xuất, nâng cao đời sống người lao động. Đánh giá doanh thu phải trên cơ sở so sánh giữa thực tế với kế hoạch, giữa năm nay với năm trước, nếu tốc độ doanh thu cao thì có nghĩa là doanh nghiệp đã có những tiến bộ nhất định trong hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên chỉ tiêu lợi nhuận mới là chỉ tiêu quan trọng nhất dối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Bảng 2.7: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty (2003 – 2006) Năm ĐVT Tổng khối lượng tiêu tựu Mặt hàng Giấy vệ sinh Giấy bao bì 2003 (tấn) 405,2 4.456,2 4.861,4 % 8,3 91,7 100 2004 (tấn) 485,1 4.203,9 4.689 % 10,3 89,7 100 2005 (tấn) 590,3 4.952 5.542,3 % 10,7 89,3 100 2006 (tấn) 610,5 4980 5.590,5 % 10,9 89 100 (Nguồn: Phòng Kê hoạch thị trường) Với truyền thống làm nghề giấy trong nhiều năm qua, chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang hoạt động theo cơ chế thị trường, tuy còn nhiều bỡ ngỡ, các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn nhiều hạn chế, chưa linh hoạt trong các chính sách về giá cả và phân phối, các hoạt động quảng cáo xúc tiến yểm trợ bán hàng, năng lực tài chính cũng như trình độ cán bộ còn hạn chế song với truyền thống cần cù, tinh thần học hỏi sáng tạo, Công ty đã từng bước xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh hợp lý. 2.1.4. Hình thức thanh toán, cơ chế bán hàng và chế độ giá cả Với đặc điểm tiêu thụ sản phẩm hàng hoá ở Công ty bằng phương thức bán buôn là chủ yếu và được tổ chức theo dõi chặt chẽ thong qua các nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng này được tính thu nhập thong qua doanh số thực tế thu tiền và chất lượng công tác bán hàng hàng tháng. Do đó chi phí bán hàng chủ yêếulà chi phí vận chuyển hàng, chi phí lương cho nhân viên tiêu thụ, chi phí khuyến mại cho khách hàng và một số chi phí khác lien quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm. Hàng năm, chi phí này thường chiếm tỷ lệ cao trong chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty đã xây dựng cơ chế bán hàng và đã được thong qua đại hội công nhân viên của Công ty. Nội dung chủ yếu của cơ chế bán hàng như: - Ổn định tương đối về giá bán, chỉ thay đổi giá khi thị trường có sự thay đổi lớn. - Trả lương và các khoản chi phí đối với cán bộ tiêu thụt heo doanh số trên cơ sở có xem xét đến đặc thù của địa bàn tiêu thụ, đặc điểm của khách hàng, số lượng hàng tiêu thụ, thời hạn thanh toán, giaábán,… để khuyến khích cán bộ tích cực hoạt động trong công tác tieê thụ sản phẩm (đặc biệt là đối với khách hàng mới và địa bàn mới). - Gắn tiêu chuẩn thi đua, đánh giá cán bộ với việc tiêu thụ sản phẩm. - Trả lương cho cán bộ quản lý của Công ty theo doanh số tiêu thụ để mọi người cùng quan tâm, tạo điều kiện làm tốt công tác tiêu thụ. - Duy trì mối quan hệ với khách hàng, có chính sách khuyến mại đối với khách hàng. Về giá cả và phương thức thanh toán, Công ty thực hiện chính sách nhiều giá đối với khách hàng, căn cứ vào các đặc điểm như: địa bàn (gần hày xa Công ty), thời hạn thanh toán, điều kiện thanh toán, tính chất cạnh tranh đối với từng địa bàn… Công ty áp dụng nhiều phương thức thanh toán như: chuyển khoản qua ngân hàng, thanh toán bằng tiền mặt, chứng từ thanh toán khác, đổi hàng hoá khi hai bên có nhu cầu… Đối với sản phẩm giấy Kraft, hầu hết các khách hàng được chịu lại một khoản tiền hàng của Công ty (chủ yếu thanh toán theo phương thức trả chậm). Đối với sản phẩm giấy vệ sinh, Công ty chủ yêếuáp dụng phương thức đại lý, thanh toán sau khi các đại lý đã bán được hàng. Đồng thời bán thu tiền ngay hoặc trả chậm đối với một số khách hàng trên cơ sở đã có những thoả thuận về giá cả, chiết khấu, hoa hồng và các điều khoản khác trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Giá cả là yếu tố quan trọng trong việc quyết định sản xuất kinh doanh hàng hoá. Khi giá thành sản phẩm nhỏ hơn giá đầu ra của sản phẩm hàng hoá thì sản xuất kinh doanh mới có lãi, và ngược lại, nếu giá thành sản phẩm mà lớn hơn giá đầu ra thì sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ. Trong thời gian qua, kể từ khi hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập trong nền kinh tế thị trường, công tác tiêu thụ của Công ty giấy Lửa Việt đã thu được những thành công đáng kể, tạo đà cho sự phát triển bền vững của Công ty. Cụ thể: - Thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng. Năm 2003 Công ty mưói chỉ tiêu thụ ở 15 tỉnh phía Bắc, đến nay đã có trên tất cả các tỉnh ở miền Bắc. Năm 2007, Công ty phấn đấu tiêu thụ 6330 tấn giấy các loại. - Tổng sản lượng sản xuất và tiêu thụ tăng dần qua các năm là điều kiện tiền đề để Công ty tăng doanh thu và lợi nhuận, tăng thu nhập để ổn định đời sống của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. - Sau kỳ kế hoạch, Công ty bao giờ cũng có các đánh giá hoạt động kinh doanh của mình về những kết quả đã đạt được và những tồn tại trong hoạt độg sản xuất kinh doanh và tiêu thụ. Việc đánh giá này là vô cùng cần thiết, để Công ty có thể rút ra những kinh nghiệm trong công tác tổ chức các hoạt động tiêu thụ, giúp Công ty hoàn thiện dần và đưa ra những phương án hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của Công ty thích hợp hơn, đem lại hiệu quả cao hơn. 2.2. Những tồn tại và nguyên nhân trong công tác tiêu thụ sản phẩm 2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và nhận định chủ quan của các cán bộ thị trường: Công ty hiện tại chưa chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường, các hoạt động để thực thi công việc này hiện nay chưa bài bản. Những tập hợp các số liệu và tài liệu về nhu cầu khách hàng, về sự thay đổi của thị trường mới chỉ được tổng hợp lại một cách đơn thuần, rồi đưa ra những nhận định còn mag tính chủ quan, chứ hoàn toàn không có những biện pháp phân tích một cách khoa học và logic. Nguyên nhân là do bộ phận marketing của Công ty chưa hoàn thiện. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá trược đây, marketing là một khái niệm hoàn toàn mới mẻ đối với các doanh nghiệp. Sau gần 20 năm chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, khái niệm này mới dần dần trở nên phổ biến, và các doanh nghiệp hiện nay mới nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nó. Đến nay, hầu hết các doanh nghiệp đều có phòng hay bộ phận marketing. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ta hay gặp phải những sai lầm như vẫn còn coi thường hoạt động marketing, có lập bộ phần marketing nhưng thực chất chỉ đoợc lập ra cho có lệ, hoặc thực hiện luôn chức năng khác với chắc năng của marketing. Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty giấy Lửa Việt không tránh khỏi sai lầm trên. Cụ thể: - Cơ cấu bộ phận marketing hiện tại cơ cấu theo sản phẩm, điều này làm cho sự phối hợp giữa các bộ phận trong phòng marketing không được chặt chẽ, kém hiệu quả. Mặt khác, Công ty chưa xây dựng được một hệ thống thông tin hoàn chỉnh, thông tin về thị trường chủ yếu được thu thập thông qua các đại lý cấp 1. - Công ty chưa có hệ thống kiểm tra, đánh giá hiệu quả các hoạt động của phòng marketing. - Hệ thống phân phối chưa có độ bao phủ rộng, mặc dù sản phẩm của Công ty chỉ được tiêu thụ nhiều ở miền Bắc, hoạt động phân phối còn nhiều hạn chế, còn ở miền Nam và miền trung sản phẩm hầu như chưa tiêu thụ được. - Thị phần tiêu thụ sản phẩm của Công ty so với cả nước còn thấp, mặc dù mức tiêu thụ ngày càng tăng lên nhưng so với cả ngành giấy Việt Nam thì mức tăng bình quân của Công ty giấy Lửa Việt lại thấp hơn và có chiều hướng giảm dẫn đến thị phần giấy của Công ty giảm. - Các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương còn kém hiệu quả. Các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo cho sản phẩm được Công ty thực hiện chưa đạt đến hiệu quả mong muốn. Theo xu hướng trên thế giới hiện nay, chi cho hoạt động quảng cáo ngày càng tăng, chiếm một tỷ lệ không nhỏ, thậm chí lên đến 20% tổng lợi nhuận. Trong khi đó, chi phí cho quảng cáo của Công ty quá nhỏ, chỉ khoảng 5%. Điều này cũng có một phần nguyên nhân là tình hình tài chính và quy mô kinh doanh của Công ty nhưng nguyên nhân chính là ban lãnh đạo Công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của hoạt động tiếp thị, marketing. 2.2.2.Chính sách giá cả sản phẩm còn cứng nhắc Việc định giá theo chi phí nhằm mục đích luôn có lợi nhuận để tồn tại và phát triển. Công ty cố định giá đối với sản phẩm ở các địa điểm khác nhau, với những người tiêu dùng khác nhau. Điều đó đã dẫn đến mức giá cả cứng nhắc. Ở những khu vực mà người dân có thu nhập thấp, giá sản phẩm tương đối cao so với mức thu nhập của họ nên tiêu thụ còn rất ít. Còn ở những khu vực mà người dân có thu nhập tương đối cao thì mức giá sản phẩm của công ty lại thấp tương đối, do đó dễ dẫn đến tâm lý cho rằng sản phẩm không đánh giá đúng mức chi tiêu và thu nhập của họ. Mặt khác, giá thấp cũng sẽ làm cho người tiêu dùng nghĩ rằng chất lượng của sản phẩm không cáo, uy tín cũng như danh tiếng của Công ty không được đảm bảo. Như vậy, việc định giá của Công ty chưa phù hợp vì bản thân cơ chế thị trường là tạo ra những chiến lược kinh doanh linh hoạt hơn thì việc sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả. Giá sản phẩm của Công ty không kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm trong từng thời điểm, ban đầu gái bá có thể định cao hoặc thấp. Sản phẩm đã xuất hiện trên thị trường, nếu giá cao sẽ khó thâm nhập thị trường… Việc tính giá thành sản xuất để lên kế hoạch hoàn toàn do bộ phận tài chính đảm nhận. Như vậy giá cả khó có thể thay đổi nhanh chóng và linh hoạt, cho phù hợp với những biến động thường xuyên của thị trường. Việc định giá ở đây ít xem đến yếu tố môi trường xung quanh mà chỉ tính đến yếu tố sản xuất. Hiện tại, Công ty đang áp dụng chính sách giá cả thống nhất cho tất cả các thị trường. Đây là một điều bất hợp lý vì tại những thị trường mà mức sống của người tiêu dùng tương đối thấp thì giá cả sản phẩm lại cao tương đối so với thu nhập của họ. Còn đối với những thị trường mà thu nhập của người dân tương đối cao thì giá cả của sản phẩm lại khá thấp, nhất là so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều này đã gây nên trong tâm lý người tiêu dùng sự nghi ngờ về chất lượng, và họ cũng có tâm lý rằng mức giá như vậy không tương xứng với thu nhập của bản than. Đây là một điều bất lợi trên cả 2 loại thị trường, làm cho khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty không mạnh. Vì chính sách giá cả cứng nhắc cho nên các đại lý, nhất là các đại lý ở những khu vực thành thị không mặn mà bày bán sản phẩm của Công ty, do hoa hồng không đảm bảo cho mức chi tiêu của họ. Điều này làm cho Công ty rất khó khăn trong việc tìm kiếm đại lý trung thành cho mình. 2.2.3. Chất lượng sản phẩm của Công ty còn thấp Đây là nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự thất bại trong khâu tiêu thụ của Công ty, nhất là trong điều kiện thu nhập của người dân ngày càng tăng, những nhu cầu, đòi hỏi của họ về sản phẩm chính vì thế cũng ngày càng cao. Sản phẩm giấy Kraft phục vụ cho ngành công nghiệp bao bì thường dễ bục, mục nát hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân là do hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ và dây chuyền sản xuất quá lạc hậu, dẫn đến tình trạng là sản phẩm giấy Kraft không thể pha thêm những chất, những phụ gia và những thành phần để có độ bền cao. Sản phẩm giấy vệ sinh của Công ty về cơ bản là chất lượng tốt, nhưng mẫu mã lại không kích thích người tiêu dùng. Cách đóng gói sản phẩm của Công ty còn mang nhiều tính thủ công, không đam bảo về mặt thẩm mĩ. Điều này làm cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ yếu, nhất là ở thị trường thành thị như Hà Nội hay Hải Phòng… 2.2.4. Phương thức tiêu thụ sản phẩm còn gây nhiều khó khăn cho khách hàng Hiện tại, hệ thống đại lý của Công ty còn quá mỏng và nhỏ lẻ, không tập trung, không có sự liên kết giữa các đại lý cấp 1, cấp 2. Điều này làm cho khi một đại lý thiếu hàng hoá thì không thể nhanh chóng bù đắp hàng thiếu từ các đại lý khác mà phải chờ lệnh từ Công ty. Thời gian ngừng trệ này khiến cho khách hàng có xu hướng tìm kiếm đại lý của doanh nghiệp khác. Hệ thống đại lý quá mỏng cũng khiến cho khách hàng khó tìm kiếm sản phẩm của Công ty hơn. Các phương thức thanh toán của Công ty chưa đa dạng. Hiện tại chỉ tập trung chủ yếu vào thanh toán tiền mặt, chuyển khoản chỉ sử dụng cho những hợp đồng có giá trị cao, còn những phương thức khác như trả chậm, thanh toán trao đổi sản phẩm thực sự không phổ biến. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY GIẤY LỬA VIỆT 3.1. Tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường Hiện nay, công tác nghiên cứu thị trường có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì không thể không biết thị trường đang cần những gì ở sản phẩm của mình, nhất là sản phẩm giấy chủ yếu phục vụ cho người tiêu dùng thường xuyên nên việc nghiên cứu khách hàng và phát hiện nhu cầu của khách hàng là điều có tính chất quyết định đến sự thành bại của Công ty. Công ty cần có ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đây là điều kiện đầu tiên nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường có hiệu quả. Do đó Công ty cần tiến hành những biện pháp sau: - Xây dựng một đội ngũ các nhân viên Marketing giỏi về chuyên môn, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tuyệt đối trung thành với Công ty. Do đặc điểm là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho nên đội ngũ nhân viên marketing không cần quá nhiều người. Số lượng nhân viên vừa đủ để đảm bảo 3 mặt sau: Phụ trách kế toàn thành phẩm tiêu thụ sản phẩm; phụ trách giao dịch, giói thiệu và bán sản phẩm cho Công ty; Khai thác thị trường, dự báo thị trường và tình hình biến động trên thị trường, đồng thời đề xuất và tham mưu cho giám đốc những phương thức tiêu thụ hiệu quả, có tác dụng góp phần đưa ra những quyết định kinh doanh chính xác và kịp thời. - Công ty cần đầu tư những trang thiết bị hiện đại, phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay, mọi hoạt động liên quan đến thị trường đều do phòng Kế hoạch thị trường đảm nhận. Phòng này thực hiện rất nhiều chức năng từ tổ chức sản xuất, bốc xếp, vận tải đến việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, thu hồi công nợ nên tính chuyên môn hoá chưa cao. Vì vậy, công tác này phải thực hiện tốt hơn nữa trong thời gian tới. Công ty cũng nên có phòng Marketing: nhiệm vụ của phòng marketing là thu thập, xử lý các số liệu liên quan đến hoạt động tiêu thụ, nắm bắt được tình hình kinh tế, xã hội, sức tiêu thụ, thị hiếu của người tiêu dùng, mức thay đổi thị hiếu giữa cá thời lỳ cạnh tranh của các sản phẩm giấy trên thị trường. Nhân viên phòng marketing phải có trình độ nghiệp vụ, hiểu rõ các phương pháp nghiên cứu thị trường như công tác điều tra, phỏng vấn… phát hiện nhu cầu của khách hàng để từ đó lập báo cáo chi tiết, chính xác về từng mảng thị trường để ban lãnh đạo có những thông tin chính xác về thị trường, đưa ra những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ phù hợp. Công tác nghiên cứu thị trường cũng cần làm rõ về đối thủ cạnh tranh của Công ty là những ai? Năng lực sản xuất của họ ra sao? Các chính sách họ đang áp dụng trong quản lý và tiêu thụ là gì? So sánh chất lượng, giá cả sản phẩm của Công ty với các sản phẩm cùng loại trên thị trường trong công tác tổ chức, phân phối bán hàng và các dịch vụ của họ? Những thông tin này là vô cùng quan trọng và phải được tổng hợp chính xác, chọn lọc và phân tích trên mọi khía cạnh. Thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường, Công ty sẽ có những chính sách đúng đắn về sản phẩm, cơ cấu mặt hàng hợp lý hơn. Biết được loại sản phẩm nào của Công ty đang có thế mạnh trên thị trường, và những loại nào cần phải có những cải tiến cho phù hợp hơn với thị hiếu của người tiêu dùng. 3.2. Đưa ra chính sách giá cả linh hoạt Đây là một chính sách quan trọng giúp cho Công ty không chỉ tăng được khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên từng phân đoạn thị trường mà còn tạo ra được uy tín, tên tuổi của mình rộng rãi hơn đến khách hàng. Công ty cần có những biện pháp cụ thể sau: - Phòng Tài chính kết hợp với bộ phận marketing, dựa trên những số liệu thu thập được về tình hình thị trường để cân nhắc mức giá cả cho từng thị trường. Đối với những khu dân cư ở thành thị, Công ty có thể đưa ra mức giá cao hơn hẳn so với giá thành, bù cho mức giá thấp tương đối cho những địa bàn mà dân cư có mức thu nhập thấp hơn. - Hoạt động marketing tuỳ từng địa bàn mà Công ty chi những khoản tài chính khác nhau. Đẩy mạnh marketing ở khu vực thành thị cũng là một giải pháp để khách hàng biết đến sản phẩm của Công ty hơn. 3.3. Từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty Sản phẩm chính là vấn đề mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm khi tiến hành hoạt động tiêu thụ. Có thể nói cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế hiện nay hết sức quyết liệt, buộc doanh nghiệp phải sử dụng nhiều công cụ thích hợp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Công ty giấy Lửa Việt phải chuẩn bị được nguồn vốn đầu tư cho công tác thiết kế sản phẩm đổi mới công nghệ bởi nó yêu cầu phải được làm tốt ngay từ đầu đến tận khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng, và các dịch vụ sau bán hàng khác. Công ty pẩi thực sự chú trọng việc nghiên cứu và thiết kế sản phẩm và phải xây dựng cơ chế, chính sách đãi ngộ với cán bộ làm việc này. Từ Ban lãnh đạo đến toàn thể cán bộ công nhân viên phải đoàn kết, nhất trí, quyết tâm cao mới thực hiện có hiệu quả. - Các biện pháp nâng cao chất lượng khâu thiết kế: Thiết kế mẫu mã sản phẩm là một công việc rất cần thiết đối với những sản phẩm phục vụ thường xuyên cho người tiêu dùng. Yêu cầu đặt ra là bao bì phải đẹp, bắt mắt khi người tiêu dùng nhìn vào sản phẩm phải thấy ngay sự tiện lợi, sạch sẽ, lịch sự trong quá trình sử dụng. Thiết kế sản phẩm phù hợp với khả năng của Công ty, không chi phí cho phần thiết kế sản phẩm quá cáo và sản phẩm ra đời phải có tính cạnh tranh cao. Hiện tại máy móc thiết bị của Công ty phần lớn đã cũ và lạc hậu, muốn có sản phẩm tốt với giá thành hạ thì Công ty cần có những giải pháp hữu hiệu về công nghệ. Với nguồn vốn có hạn, Công ty có thể đầu tư nâng cấp dần dần từng khâu mà không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, hoặc Công ty phải có một lượng vốn lớn dành cho đầu tư đổi mới trang thiết bị. - Các biện pháp nâng cao chất lượng khâu cung ứng: Doanh nghiệp muốn có sản phẩm chất lượng cao thì các yếu tố đầu vào là điều kiện cho khâu sản xuất, tập hợp đúng các yêu cầu mà khâu thiết kế đã đề ra. Vậy Công ty phải lựa chọn người cung cấp có khả năng cung ứng nguyên vật liệu, vật tư đúng chủng loại, đúng chất lượng và đúng thời gian. Để thiết kế sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cần thiết, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: + Tổ chức tốt sự phối hợp giữa các nhà thiết kế các nhà quản trị marketing, tài chính doanh nghiệp cung ứng để thiết kế sản phẩm. + Đưa ra các phương án khác nhau về hình dáng, kết cấu, kích cỡ của sản phẩm với các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể đáp ứng như cầu khách hàng. + Thử nghiệm và kiểm tra các phương án sản phẩm nhằm chọn phương án tối ưu. Những chỉ tiêu chủ yếu cần thiết kiểm tra ở từng phương án sản phẩm có thể là: Chất lượng của sản phẩm, chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế, công nghệ và chất lượng chế thử, hệ số khuyết tật của sản phẩm chế thử, chất lượng các phương pháp điều chỉnh, hệ số chất lượng chuẩn bị cho sản xuất hàng loạt. + Quyết định các tiêu thức chất lượng của sản phẩm, cụ thể các tiêu thức chất lượng của sản phẩm được thiết kế phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu như: Đáp ứng nhu cầu khách hàng, phù hợp với khả năng, đảm bảo tính cạnh tranh và tối thiểu hoá chi phí. + Phân tích về kinh tế. Đó là quá trình đánh giá mối quan hệ giữa lợi ích mà các đặc trưng cơ bản của chất lượng sản phẩm đem lại với chi phí cần thiết để tạo ra chúng. Các bước nâng cao chất lượng ở khâu thiết kế ở Công ty giấy Lửa Việt còn rất nhiều hạn chế, chưa có những phương pháp cụ thể để nâng cao chất lượng cũng như thay đổi mẫu mã để tạo ra sản phẩm có sức cạnh tranh cao trên thị trường. Với điều kiện trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ trên cơ sở xây dựng chính sách mua sắm, dự trữ hợp lý, tính toán chính xác số lượng, chất lượng mỗi loại vật tư cần mua sắm và dự trữ; bố trí kho tàng và vận chuyển tối ưu, tổ chức nghiệp vụ đặt hàng, lựa chọn những phương thức giao nhận, kiểm kê, thanh toán. Với công ty giấy Lửa Việt, nguyên vật liệu chính phục vụ cho sản xuất là tre, nứa… khai thác chủ yếu ở rừng tự nhiên nên không chủ động được nguyên liệu mùa vụ. Hiện này, Công ty chưa có phương pháp bảo quản, dự trữ nguyên liệu nên để lâu nguyên liệu sẽ bị mục ải, hoặc lúc thiếu không thể chọn được nguyên liệu nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Tại thời điểm hiện nay, doanh nghiệp phải chủ động quy hoạch đối rừng, đảm bảo được lượng dự trữ tối thiểu để đến khi chuyển mùa doanh nghiệp tự chủ dộng khai thác, không chờ dợi hàng trôi nổi như hiện nay. Chủ động liên kết với một số cơ sở sản xuất bột giấy ở các tỉnh Tuyên Quang, Yên Bái… để đáp ứng đủ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Chất lượng sản phẩm phải là một tập hợp các chỉ tiêu, những đặc trưng để thể hiện tính năng kỹ thuật, nói lên tính hữu ích của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm phải được thể hiện trong tieê dùng và cần xem xét sản phẩm thoả mãn tới mức độ nào của yêu cầu thị trường. Chất lượng sản phẩm phải gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, thị trường về mặt kinh tế - kỹ thuật, xã hội và phong tục. Vậy chất lượng sản phẩm ở khâu sản xuất phải được tiến hành với việc quản lý chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm ở khâu sản xuất là khai thác, huy động có hiệu quả quá trình công nghệ, thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế, nên phải được tiến hành với quản lý chất lượng sản phẩm. Muốn làm tốt thì quản trị trong giai đoạn này cần phải thực hiện các mục tiêu sau: - Cung ứng nguyên vật liệu đúng chủng loại, số lượng, đúng địa điểm, đúng thời gian. - Kiểm tra chất lượng nguyên liệu khi đưa vào sản xuất. - Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn quy trình thao tác cho từng công việc. Kiểm tra chất lượng các chi tiết, bộ phận, bán thành phẩm sau từng công đoạn, phát hiện sai sót để loại bỏ. - Kiểm tra hiệu chỉnh thường kỳ các dụng cụ kiểm tra đo lường chất lượng. Chỉ tiêu chất lượng cần xem xét, đánh giá trong giai đoạn này thường bao gồm các thông số kỹ thuật của các chi tiết, bộ phận bán thành phẩm và thành phẩm, các chỉ tiêu về tình hình thực hiện kỷ luật công nghệ, kỷ luật lao động trong các bộ phận cả hành chính và sản xuất. Công ty nên thường xuyên tổ chức thi tay nghề cho công nhân, giáo dục tư tưởng cho người lao động, không lãng phí trong sản xuất, đồng thời phải có kế hoạch đầu tư vốn, công nghệ, mua sắm thiết bị tiên tiến hiện đại. Cụ thể, trong thời gian tới Công ty phải nâng cao được chất lượg, giảm giá thành trong sản xuất thực hiện những tiêu chuẩn kỹ thuật được công nhận như ISO 9001, ISO 14000, Iso 9001 – 2000 bởi chỉ có chất lượng tốt thì doanh nghiệp mới có được vị trí trên thị trường và đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Thực hiện giải pháp sẽ góp phần gia tăng chất lượng sản phẩm của Công ty, số lượng bán ra tăng cao, thu nhập cho người lao động cũng được tăng dần, giảm thiểu ô nhiễm môi trường sản xuất trong tương lai… Bảng 3.1: Ước lượng sản phẩm sau khi thực hiện các giải pháp Chỉ tiêu sản phẩm ĐVT 2005 2006 2007 Giấy Kraft Tấn 5650 6020 6900 Giấy vệ sinh Tấn 680 720 850 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) 3.4. Một số định hướng đa dạng hoá sản phẩm Đa dạng hoá sản phẩm cũng là biện pháp làm tăng cơ hội tiêu thụ, hạn chế được nhữg rủi ro, vận dụng được nguồn lực và ổn định sản xuất kinh doanh cho Công ty. Trong cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình các chiến lược về sản phẩm khác nhau. Với Công ty giấy Lửa Việt, đây là một doanh nghiệp nhỏ, năng lực cạnh tranh còn hạn chế thì giải pháp đa dạng hoá sản phẩm và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới là phù hợp và cần thiết. Để có thể thành công trong việc đa dạng hoá sản phẩm và nghiên cứu sản phẩm mới, Công ty cần có được những điều kiện sau: - Vốn để thử nghiệm sản phẩm mới trước khi đưa sản phẩm ra thị trường. - Mạnh dạn đầu tư kinh phí, đầu tư chất xám, xây dựng chính sách đãi ngộ thích hợp đối với các nhân tài, khuyến khích các phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. - Tạo môi trường thuận lợi để mọi người cùng tham gia trao đổi bán bạc, phát huy khả năng sáng tạo của tập thể, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật, thợ bậc cao. - Đội ngũ marketing nhanh chóng phát hiện được những nhược điểm của sản phẩm, có thông tin chính xác về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hiện tại, sản phẩm của Công ty chủ yếu gồm 2 loại: Giấy Kraft phục vụ cho ngành công nghiệp bao bì và giấy vệ sinh phục vụ cho người tiêu dùng. Tuy nhiên chất lượng của sản phẩm giấy bao bì lại chưa cao, mẫu mã của giấy vệ sinh chưa đẹp, do đó, Công ty cần có những biện pháp sau để đa dạng hoá mặt hàng và nâng cao chất lượng, cụ thể: Tuỳ theo tính chất, đặc điểm và yêu cầu của thị trường để sản xuất ra các loại giấy Kraft có định lượng từ 100g/m2 đến 450g/m2 để phục vụ cho nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Sản xuất đa dạng về định lượng và kích thước song phải giữ được chất lượng, độ bền, độ bục, độ chịu kéo hợp lý cho từng loại sản phẩm. Với giấy làm mặt hộp carton phải đồng đều về màu sắc, độ dai, độ chịu gấp bởi giấy này thường làm lớp mặt của hộp carton sóng, Công ty cấn sản xuất thêm loại giấy mỏng dùng để gói hàng vì nhu cầu gói hàng, in các mẫu cho ngành cắt may. Song loại giấy này cần đảm bảo độ đồng đều cao, độ dai ổn định về màu sắc. Các loại giấy vệ sinh chủ yếu là giấy cuộn (toilet), khăn giấy vệ sinh mới có sóng chất lượng cao. Đây là những mặt hàng tiêu dùng hàng ngày, do đó cần chú trọng các chỉ tiêu đảm bảo vệ sinh theo quy định, mẫu mã các loại giấy này phải đẹp, màu sắc hài hoà để kích thích người tiêu dùng. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ, Công ty cũng cần nghiên cứu cho ra đời những sản phẩm mới, bởi tất cả các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Công ty phải tập trung nghiên cứu những sản phẩm cho tương lai đó là sản phẩm có tính ưu việt hơn, có khả năng thay thế các sản phẩm khác đang lưu hành để thoả mãn người tiêu dùng và cùng với sự phát triển của ngành giấy. Các sản phẩm Công ty nên nghiên cứu phát triển là: - Giấy in có tráng phấn: là loại giấy in tranh ảnh, hoa báo. Đây cũng là thị trường tiềm năng bởi các sản phâẩmnày chủ yếu vẫn là nhập khẩu. - Giấy lụa lót hàng: Công dụng của các loại giấy này là dùng để lót các mặt hàng dễ vỡ như thuỷ tinh, hàng nông sản, hoa quả. Hiện nay các mặt hàng này được lót bằng các vật liệu mềm như xốp, bọc cao su nên Công ty nghiên cứu thì có thể sản xuất được mặt hàng này và có thể khai thác được thị trường này. Ngoài ra, Công ty có thể nghiên cứu sản xuất giấy chống ẩm và giấy bao bì xi măng bởi hiện nay, nhu cầu sử dụng các mặt hàng này rất phong phú mà chủ yếu vẫn phải nhập ngoại thành phẩm hoặc bán thành phẩm về. Thực hiện được những định hướng trên, Công ty có thể phát huy được hết công suất của máy móc, thiết bị, tận dụng được các nguồn lực và khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp sẽ được tăng lên, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sẽ phù hợp hơn và cơ cấu sản phẩm sau đó giúp hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh cho Công ty. 3.5. Mở rộng quy mô sản xuất Cùng với sự phát triển của ngành giấy Việt Nam, trong thời gian tới sự cạnh tranh trong ngành sẽ còn gay gắt hơn rất nhiều, trong khi nhu cầu của người tiêu dùng trong nước ngày càng tăng và cũng khắt khe hơn. Đây là điều kiện giúp Công ty tính đến phương án mở rộng quy mô sản xuất trong tương lai. Đây là một dự án lớn nên Công ty cần có được sự phê chuẩn của các cấp có thẩm quyền; được vay vốn của ngân hàng, được ban lãnh đạo Công ty đồng lòng nhất trí và được người lao động ủng hộ. Căn cứ vào đặc điểm, khả năng tài chính của Công ty mà phương án lựa chọn thiết bị có thể được xác định như sau: - Thiết bị ở trình độ trung bình tiên tiến, đủ điều kiện sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn cấp ngành của Việt Nam. - Thiết bị đồng bộ từ khâu xử lý bột, nghiền bột đến sản xuất giấy. - Bán tự động ở các công đoạn sản xuất, kiểm soát các thông số kỹ thuật bằng đồng hồ và thiết bị hiển thị số. - Thiết bị do trung Quốc, Hàn Quốc và các nước trong khu vực sản xuất trên cơ sở đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Các thiết bị đo kiểm, điều khiển do các nước phương Tây hoặc Nhật Bản chế tạo. Dự kiến tổng vốn đầu tư khoảng 55 đến 60 tỷ đồng, trong đó vốn lưu động từ 15 đến 16 tỷ đồng, vốn mua thiết bị từ 30 đến 32 tỷ đồng. Cơ cấu sản phẩm dự kiến 20% sản xuất giấy Duplex mặt trắng, 50% Kraft chất lượng cao và 30% Duplex mặt hàng. Thời gian hoàn vốn dự kiến trong vòng 7 đến 8 năm. Sau khi đầu tư, mô hình Công ty sẽ được cơ cấu thành 5 phòng chức năng bao gồm: phòng kế hoạch thị trường - bộ phận marketing, phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng vật tư và phòng kỹ thuật - điều độ. Công ty Hình 3.1: Mô hình tổ chức dự kiến của Công ty sau khi mở rộng sản xuất Phòng kỹ thuật điều độ Phòng vật tư Phòng Tổ chức hành chính Phßng Tài chính- Kế toán Phòng Kế hoạch Thị trường PX giấy I PX giấy II PX bột PX động lực cơ điện Hiệu quả kinh tế: Nếu dự án được thực hiện thì giá trị sản lượng sản xuất sẽ tăng khoảng 40 tỷ đồng/năm. Ngoài ra đóng góp thuế và các khoản nộp ngân sách trên 1,5 tỷ đồng/năm. Lợi nhuận trước thuế của Công ty khoảng 400 đến 500 triệu đồng/năm. Hiệu quả xã hội: tạo việc làm cho gần 200 lao động và tác động đến công việc của hàng nghìn người trong lĩnh vực trồng và thu mua nguyên liệu. Ngoài ra, dự án góp phần tạo điều kiện tiêu thụ để phát triển ngành lâm nghiệp trên địa bàn tỉnh Phú Thọ và các tỉnh lân cận, góp phần thay đổi cơ cấu công – nông nghiệp của huyện Hạ Hoà và tỉnh Phú Thọ. 3.6. Hoàn thiện phương thức tiêu thụ sản phẩm Củng cố thị trường hiện có của Công ty, từng bước khắc phục các tồn tại cũ để duy trì, phát triển và mở rộng thị trường và vấn đề cần thiết nhằm thúc đẩy quá trình cạnh tranh và giữ thị trường là một nhân tố quyết định sự thành công, tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Muốn vậy, Công ty phải có biện pháp để củng cố thị trường, tiếp tục hoàn thiện phương thức tiêu thụ. Để có thể thực hiện tốt công tác củng cố phát triển thị trường và hoàn thiện phương pháp tiêu thụ thì Công ty phải duy trì tốt chất lượng thực hiện các tiêu chuẩn về quản lý chất lượng. Đội ngũ marketing có trình độ chuyên môn giỏi, đội ngũ bán hàng năng động làm công tác thị trường. Có những cán bộ có khả năng để tập hợp, phân tích thông tin để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ. Củng cố và phát triển thị trường tiêu thụ là vấn đề rất cần thiết vì thị trường các tỉnh miền Bắc không chỉ là thị trường chủ yếu mà còn là một thị trường đầy tiềm năng. Các chi phí cho công tác tiêu thụ ở khu vực này thấp hơn nhiều so với tiêu thụ ở miền Trung và miền Nam. Trong thời gian tới, song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, Công ty phải tìm mọi giải pháp để giảm giá thành, tăng năng lực cạnh tranh, tạo thế mạnh hơn so với một số đối thủ thì mới giữ vững được các khách hàng truyền thống, mở rộng tăng thêm các khách hàng mới. Mức độ cạnh tranh của thị trường này rất gay gắt nhưng nêếubiết đầu tư vào thị trường này thì sẽ nhanh chóng mang lại hiệu quả cho Công ty. Bên cạnh thị trường miền Bắc và miền Trung, Công ty cần có các giải pháp tiếp cận và từng bước khai thác thị trường các tỉnh phía Nam. Việc tiêu thụ sản phẩm không chỉ phục thuộc rất lớn vào phương thức tiêu thụ và mạng lưới tiêu thụ của sản phẩm. Cơ chế, phươngt hức tiêu thụ của Công ty hiện tại đã tương đối hoàn chỉnh nhưng trong thời gian tới cần phải tiến hành đổi mới theo hướng sau: - Tăng cường mạng lưới cán bộ tiếp thị, cán bộ tiêu thụ và hệ thống các đại lý; thiết lập mạng lưới đại lý đến cấp huyện lỵ của một số tỉnh, có chính sách khuyến mại hợp lý, tổ chức cung cấp vận chuyển sản phẩm đến các đại lý, khách hàng hoặc hỗ trợ kinh phí vận chuyển, chi phí giới thiệu sản phẩm để các đại lý vươn dài phạm vi tiêu thụ tới các tụ điểm dân cư. - Xem xét, xử lý nghiêm minh với những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, chiếm dụng tiền hàng hoặc có những biểu hiện vi phạm chế độ quản lý tài chính; đào tạo, tuyển dụng, bổ sung đội ngũ tiếp thị sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của giai đoạn mới. - Linh hoạt trong các phương thức thanh toán trên cơ sở đảm bảo đúng nguyên tắc tài chính, hỗ trợ vốn, bán trả chậm, trao đổi hàng hoá nguyên vật liệu để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. - Xây dựng môi trường tâm lý cho cán bộ quản lý, cán bộ tiêu thụ coi khách hàng luôn luôn đúng, khách hàng là thượng đế; thực hiện chính sách nuôi kháhc hàng, coi khách hàng là một bộ phận của Công ty, mọi lợi ích của Công ty luôn gắn bó, san sẻ cho lợi ích của khách hàng - Tiếp tục hoàn thiện, bổ sung cơ chế khoán chi phí và tiền lương tiêu thụ theo doanh thu; từng bước đào tạo, huấn luyện cán bộ tiêu thụ nâng cao hiểu biết về chất lượng, đặc tính, ưu điểm của sản phẩm để thu hút, lôi kéo khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công ty. Bảng 3.2: Dự kiến kết quả tiêu thụ sản phẩm trong 3 năm tới (ĐVT: Tấn) Cơ cấu Năm 2007 2008 2009 Giấy Kraft 5650 6020 6900 Giấy vệ sinh 680 720 850 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Để tiêu thụ được nhiều sản phẩm ra thị trường và thu được tối đa hoá lợi nhuận, Công ty cần tiến hành một số biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm sau: - Đảm bảo năng lực tài chính để chi cho các hợp đồng quảng cáo cũng như các đợt hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ… - Xây dựng mục tiêu cụ thể để các nhân viên bán hàng thực hiện. - Sử dụng đội ngũ bán hàng cần cù, trung thực, nhiệt tình với công việc. - Có các chính sách khuyến mại, giảm giá cho khách hàng. Xây dựng chính sách quảng cáo hỗ trợ bán hàng: Muốn sản phẩm của Công ty được nhiều người biết đến, Công ty phải tiến hành các hợp đồng quảng cáo phù hợp với khả năng của Công ty mình. Do năng lực tài chính của Công ty giấy Lửa Việt còn hạn chế nên chọn hình thức quảng cáo thông qua hội chợ, hội nghị khách hàng hoặc viết các bài phóng sự trên báo chí. Tuy những hình thức quảng cáo này không mạnh nhưng lại phù hợp với sản phẩm giấy và phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty. Xây dựng chính sách khuyến mại đối với khách hàng với số lượng lớn, chính sách giá cả linh hoạt áp dụng với từng đối tượng khách hàng khác nhau, thời gian thanh toán nhanh, thủ tục gọn nhẹ đơn giản, sử dụng linh hoạt kết hợp các phương thức thanh toán khác nhau. Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng, các phương tiện, phương pháp phục vụ khách hàng tốt khi họ mua sản phẩm của Công ty. Thực hiện tốt các dịch vụ sau bán, thường xuyên tiếp tục thăm hỏi khách hàng. Nếu khách hàng có phàn nàn về sản phẩm của Công ty thì phải tìm cách khắc phục ngay. Vẫn duy trì các hoạt động hỗ trợ bán sản phẩm của Công ty, điều này giúp cho sản phẩm của công ty sẽ có nhiều người biết đến hơn, khách hàng sẽ hiểu hơn về tính năng, tác dụng của sản phẩm, khuyến khích được khách hàng mua với khối lượng lớn và thanh toán nhanh cho Công ty. 3.7. Một số kiến nghị về quản lý vĩ mô của Nhà nước Ngoài những cố gắng của Công ty thì môi trường kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Những yếu tố môi trường pháp lý thông thoáng, ổn định và có thể dự đoán được là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công trong hợp đồng kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Để tạo dđều kiện môi trưoờngbên ngoài thuận lợi cho các ngành nói chung, ngành công nghiệp giấy nói riêng thì Nhà nước đóng vai trò vô cùng quan trọng mà hiện nay các doanh nghiệp đang cần đến sự điều chỉnh của Nhà nước. Thứ nhất, những vướng mắc về thuế VAT cần dược Nhà nước sớm có quy định để doanh nghiệp bớt gặp khó khăn như đặc thù của các doanh nghiệp giấy nhỏ thường mua nguyên liệu từ dân khai thác, với nhiều nguồn khác nhau ở rừng tự nhiên hoặc mua phế liệu của các đại lý thi gom phế liệu về tái chế. Tất cả các loại nguyên liệu này hầu như không có hoá đơn VAT vì họ là những cơ sở buôn bán nhỏ hoặc người dân lao động mà lượng hàng này chiếm rất cao trong cơ cấu thu mua nguyên liệu mà không có hoá đơn thì sẽ không được khấu trừ hàng năm, doanh nghiệp phải có những quy định riêng phù hợp để gỡ khó khăn cho doanh nghiệp. Thứ hai, Nhà nước cần có kế hoạch hỗ trợ về thông tin thị trường, xúc tiến thương mại như xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp hơn. Thứ ba, Nhà nước cần có một hành lang pháp lý phù hợp để tạo môi trường kinh doanh ổn định. Thực tế trong thời gian qua cho thấy có sự thiếu đồng bộ và hoàn chỉnh với một số văn bản quan trọng như Luật Đầu tư nước ngoài, Luật thuế VAT, Luật Doanh nghiệp, Luật Thương mại… Nhiều văn bản ra đời chưa được bao lâu lại phải sửa đổi và điều chỉnh, bổ sung. Tạo ra sự bất ổn về môi trường kinhd oanh cũng như môi trường đầu tư, vì vậy các hoạt động lập pháp cần đồng bộ, xuất phát từ tình hình thực tế và đáp ứng được những bộ luật hoàn chỉnh bao quát, có khả năng dự đoán. Có như vậy doanh nghiệp mới có được điều kiện để yên tâm thực hiện các hợp đồng kinh doanh của mình. Thứ tư, đối với người lao động là yếu tố quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh theo từng ngành sản xuất. Vì vậy người lao động trong công ty cần có trình độ kỹ thuật cao, tinh thần làm chủ doanh nghiệp, tích cực học hỏi kinh nghiệm trong sản xuất. Công ty cần đào tạo và tuyển dụng bổ sung thêm đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiên cứu thị trường có trình độ, có kinh nghiệm. Ngoài ra, trong công tác tuyển dụng nhân viên, Công ty cần xem xét kỹ lưỡng để lựa chọn những người có năng lực, có khả năng làm việc đạt hiệu quả cao. Đặc biệt là bộ máy quản lý doanh nghiệp cần gọn nhẹ, sớm đưa công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý tài chính, giúp cho việc hạch toán nhanh gọn, chính xác. Đây cũng là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, tác động đến công tác tieê thụ sản phẩm của Công ty. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải tự quyết định sản xuất hàng hoá gì, sản xuất như thế nào? Và cho ai? Hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào kết quả tiêu thụ sản phẩm, thậm chí có khi việc tiêu thụ sản phẩm lại có vai trò quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tiêu thụ sản phẩm một cách hiệu quả không đơn giản là bán hết số hàng đó cũng như lượng tiền thu được. Nếu không thực hiện tốt được khâu tiêu thụ thì không những doanh nghiệp không có khả năng thực hiện tái sản xuất giản đơn chứ chưa nói gì đến việc đầu tư đổi mới công nghệ và trang thiết bị. Đây chính là vòng luẩn quẩn mà nó sẽ nhấn chìm các doanh nghiệp dẫn đến con đường phá sản khi chất lượng sản phẩm tụt hậu, sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra gặp nhiều khó khăn khi thâm nhập thị trường. Với chuyên đề thực tập này tại Công ty giấy Lửa Việt đã giúp em sơ bộ hiểu được toàn cảnh của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, thấy được những thuận lợi, khó khăn của Công ty. Từ đó em cũng mạnh dạn đóng góp ý kiến của mình về giải pháp nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhờ đó để tăng kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do thời gian và nhận thức còn hạn chế, chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của thầy cô, bạn bè và các cá nhân có quan tâm để chuyên đề của em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Phán và các cán bộ trong Công ty giấy Lửa Việt đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban tuyên giáo huyện Hà Hoà - Lịch sử 50 năm Công ty giấy Lửa Việt. 2. Nguyễn Bang – Tìm kiếm cơ hội để đầu tư mở rộng sản xuất. 3. PGS.TS Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing – NXB Thống kê, 1999. 4. PGS.TS Nguyễn Thành Độ - Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. 5. PGS.TS Nguyễn Thành Độ (chủ biên) – Giáo trình Quản trị kinh doanh (Nguyên lý chất lượng cho các loại hình doanh nghiệp) – NXB Lao động xã hội, 2004. 6. Đồng Xuân Ninh - Những nội dung cơ bản của doanh nghiệp vừa và nhỏ. 7. Tạp chí Công nghiệp giấy, số ra tháng 11/2006 8. Bộ môn Kinh tế quản lý – Giáo trình Kinh tế quản lý – NXB Thống kê 2003. MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GIẤY LỬA VIỆT VÀ VẤN ĐỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GIẤY LỬA VIỆT 3 1.1. Tổng quan về Công ty Giấy Lửa Việt 1.1.1. Thông tin chung về Công ty giấy Lửa Việt 3 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty giấy Lửa Việt 3 1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 5 1.1.3.1. Chức năng, nhiệm vụ của Ban giám đốc 6 1.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và phân xưởng 6 1.1.4. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của Công ty 8 1.1.4.1. Cơ sở vật chất và trang thiết bị 8 1.1.4.2. Quy trình công nghệ 9 1.1.4.3. Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất 10 1.1.4.4. Đặc điểm sản phẩm 11 1.1.4.5. Thị trường tiêu thụ sản phẩm 11 1.1.5. Đánh giá tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 12 1.2. Mục đích và yêu cầu đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 16 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 17 1.3.1. Đặc điểm của sản phẩm giấy 17 1.3.2. Vai trò của sản phẩm giấy trong nền kinh tế 18 1.3.3. Thói quen tiêu dùng giấy của con người 18 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY GIẤY LỬA VIỆT 19 2.1. Thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 19 2.1.1. Đặc điểm sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 19 2.1.2. Đặc điểm kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 22 2.1.3. Thực trạng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Giấy Lửa Việt 27 2.1.4. Hình thức thanh toán, cơ chế bán hàng và chế độ giá cả 32 2.2. Những tồn tại và nguyên nhân trong công tác tiêu thụ sản phẩm 35 2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và nhận định chủ quan của các cán bộ thị trường 35 2.2.2.Chính sách giá cả sản phẩm còn cứng nhắc 37 2.2.3. Chất lượng sản phẩm của Công ty còn thấp 38 2.2.4. Phương thức tiêu thụ sản phẩm còn gây nhiều khó khăn cho khách hàng 39 CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔN TY GIẤY LỬA VIỆT 40 3.1. Tæ chøc tèt c«ng t¸c nghiªn cøu thÞ tr­êng 40 3.2. Đưa ra chính sách giá cả linh hoạt 42 3.3. Từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty 42 3.4. Một số định hướng đa dạng hoá sản phẩm 47 3.5. Mở rộng quy mô sản xuất 49 3.6. Hoàn thiện phương thức tiêu thụ sản phẩm 52 3.7. Một số kiến nghị về quản lý vĩ mô của Nhà nước 55 KÕt luËn 58 Tµi liÖu tham kh¶o 59