Một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa Doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần Tam Kim

các quốc gia khác trên thế giới ngày càng tăng lên. Cơ hội học hỏi những kiến thức công nghệ, kinh nghiệm trong kinh doanh từ bên ngoài cũng ngày càng được mở rộng. Hơn nữa, với một nền văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng chưa thật mạnh, chưa theo kịp trình độ phát triển chung của thế giới như Việt Nam thì việc học hỏi, tiếp thu tinh hoa văn hóa từ bên ngoài là một nhu cầu cấp thiết. 1.3 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng VHDN: Trong quá trình xây dựng VHDN, nguồn lực quan trọng hàng đầu là khai thác bản thân các giá trị đang tiềm ẩn trong mỗi người lao động, mỗi Doanh nghiệp. Mặc dù quan niệm truyền thống không coi trọng kinh doanh, nhưng trong các giá trị tinh thần tiếp thu được từ văn hóa dân tộc, có rất nhiều giá trị có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh như tính cần cù, vượt khó, đức tính ham học hỏi, tiết kiệm…Nhiều quốc gia ở châu Á như: Hàn Quốc, Trung Quốc đã biết khai thác những giá trị văn hóa dân tộc và đạt được nhiều thành công. 1.4 Các phương châm trong hoạt động kinh doanh của Công ty: -Tam Kim là một tổ chức có tính cộng đồng, mỗi nhân viên là một cộng sự, đoàn kết, sáng tạo và đổi mới không ngừng. -Lấy khách hàng làm trọng tâm. -Xây dựng mối quan hệ công bằng giữa Doanh nghiệp, đối tác và cộng sự trên cơ sở cùng quan tâm chia sẻ lợi ích các bên để cùng phát triển. 2 . Kế hoạch hành động xây dựng và phát triển Văn hoá mạnh ở Tam Kim: Tiến độ chung: STT Nội dung Thời gian Chuẩn bị Hết tháng 12/2006 1 Nhận thức Hết tháng 1/2007 2 Hiểu biết Tháng 2/2007: Từ đầu tháng đến hết Tết Nguyên Đán (2 tuần) 3 Thuyết phục Tháng 2,3/2007: qua Tết nguyên đán hết tháng 3/2007 4 Hành động Bắt đầu từ tháng 4/2007 Cụ thể: 2.1. Bước 1: Nhận thức. a. Nhận thức cơ bản: -Mục đích: Làm cho toàn thể CBCNV nhận biết có một vấn đề tồn tại và ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự nghiệp, công việc và cuộc sống hằng ngày của mỗi người, đó là vấn đề môi trường cho thời gian 8 tiếng làm việc của họ, liên quan chặt chẽ đến Văn hóa Doanh nghiệp. -Hành động: Đăng tải các bài viết liên quan, có giá trị mà người viết và tình huống không phải thuộc Công ty nhằm chia sẻ các thông tin mang tính khách quan về vấn đề Văn hóa Doanh nghiệp. Thông qua các phương tiện truyền thông nội bộ mang tính đại chúng: Bảng tin nội bộ, Website công ty. b. Nhận thức sâu sắc: -Mục đích: Làm cho toàn thể CBCNV hiểu biết về Văn hóa Doanh nghiệp nói chung, cảm nhận gần gũi với Văn hóa Doanh nghiệp (không phải là vấn đề xa lạ, không phải là ý kiến chủ quan của riêng một ai đó). -Hành động: + Tổ chức trình bày Dự án – Kiến thức Văn hóa Doanh nghiệp. + Tổ chức chương trình truyền thông “ Đề cương văn hóa Doanh nghiệp của Cộng đồng Tam Kim” nhằm làm cho Đề cương Văn hóa Doanh nghiệp trở nên là của mọi người. Tổ chức diễn đàn, tham luận, trao đổi, góp ý kiến để hoàn chỉnh Đề cương Văn hóa Doanh nghiệp. 2.2. Bước 2: Hiểu biết: -Mục đích: Làm cho toàn thể Tam Kim hiểu biết sâu sắc về Văn hóa Doanh nghiệp, hiểu biết được Văn hóa Tam Kim như thế nào, tạo sao Tam Kim có các giá trị và chuẩn mực như thế. -Hành động: + Tổ chức trình bày Dự án Văn hóa Tam Kim. + Thảo luận. + Tổ chức chương trình tìm hiểu Văn hóa Tam Kim. 2.3. Bước 3: Thuyết phục: -Mục đích: Làm cho toàn thể CBCNV Tam Kim bị thuyết phục hoàn toàn để có thể sẵn sàng bắt tay vào hành động xây dựng và phát triển Văn hóa Doanh nghiệp. -Hành động: + Đưa các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực vào các quy định cụ thể. + Tạo ra cơ chế, chính sách để có thể thực hiện được các nguyên tắc phát triển Văn hóa Doanh nghiệp, thực thi các chuẩn mực đề ra, duy trì cá giá trị cốt lõi của Tam Kim. + Thí điểm hoạt động và chứng tỏ hiệu quả của Dự án. Cụ thể về tạo cỏ chế, chính sách thực hiện các nguyên tắc phát triển: * Nguyên tắc: Luôn xác định và đối mặt với thách thức: -Quy trình: + Ban Lãnh đạoCông ty liên tục đề ra các mục tiêu to lớn nhưng thống nhất với hệ thống các giá trị cốt lõi của Tam Kim, cao hơn mức trước đó đã vượt qua và có vẻ như quá sức để thực hiện trong các kỳ họp 6 tháng/ 1năm. + Ban Điều hành các đơn vị thành viên dựa trên các mục tiêu đó, tiếp tục xây dựng các mục tiêu cụ thể cho đơn vị mình. + Các trưởng bộ phận từ đó xác lập mục tiêu, lên kế hoạch, tổ chức nhân sự, tiến hành triển khai thực hiện theo hệ thống các chuẩn mực hoạt động. + Cuối cùng, mọi CBCNV cùng nhau lên phương án và hành động, bám sát quy trình làm việc. -Hỗ trợ: + Tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc tất cả các phòng ban, bộ phận. + Đào tạo nội dung về năng lực đối mặt với thách thức cho tất cả các nhân viên chính thức. + Xác lập chế độ đãi ngộ cho CBCNV liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu hoạt động. + Tuân thủ chuẩn mực về chế độ họp hành. *Nguyên tắc: Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp: -Xác lập các tiêu chuẩn liên quan đến văn hóa Công ty cho tiêu chuẩn ứng viên tuyển dụng. -Thúc đẩy Giáo dục: + Thông qua truyền thống : Thể hiện ở phòng truyền thống, các chương trình truyền thông nội bộ, bảng tin, sổ tay nhân viên… + Thông qua sự gương mẫu trong phong cách lãnh đạo của Ban điều hành và sự chuẩn mực trong tác phong làm việc của nhóm nhân sự nòng cốt : Ban điều hành thực hiện nghiêm túc các chuẩn mực, quy định đề ra; tạo lập và xác định tư tưởng hành động cho nhóm nhân sự nòng cốt cùng với chế độ và chính sách thăng tiến rõ ràng cho nhóm này. + Thông qua việc tổng kết khen thưởng, kỷ luật: Có quy định rõ ràng và cân đối giữa Thưởng và Phạt, thực hiện nghiêm túc, công khai tổng kết trong các kỳ họp (chuẩn mực về họp hành). -Liên tục tổ chức đào tạo cho các đối tượng nhân viên thích hợp: Theo chuẩn mực về Đào tạo và chương trìh cụ thể của Công ty. *Nguyên tắc: Kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, đồng thời ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm: -Nghiêm túc thực hiện các chuẩn mực hành động. -Đề ra chính sách giao quyền hợp lý để có thể ủng hộ sự tự chủ cho mỗi người. -Xác lập chế độ thúc đẩy sự thử nghiệm, sáng tạo thông qua: + Trương cầu ý kiến của mọi CBCNV trong các vấn đề cần thiết. + Đưa thử nghiệm, sáng tạo vào quy trình công việc. + Tạo ra các chương trình, các danh hiệu, giải thưởng, các chế độ đãi ngộ khác liên quan để khuyến khích sự sáng tạo. *Nguyên tắc: Luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn: Xác lập trong mục tiêu hoạt động trong Đào tạo và các chương trình truyền thông nội bộ. *Nguyên tắc: Xây dựng và duy trì các nhân vật hình mẫu. -Xây dựng và duy trì theo cả hai kiểu. -Tổ chức tôn vinh trong các chương trình truyền thông nội bộ. -Lưu biểu tượng, hình ảnh, thông tin liên quan trong phòng truyền thống và các tài liệu về lịch sử hoạt động của Công ty. 2.4. Bước 4: Hành động: -Đối tượng: Toàn thể CBCNV Tam Kim, ở tất cả các cấp, trên toàn hệ thống Tam Kim. -Chịu trách nhiệm: Ban điều hành, các trưởng Bộ phận. -Kiểm soát: Thành lập một Ban kiểm soát. -Các bước hành động: + Các phòng ban, bộ phận xác lập quy trình làm việc của bộ phận mình và đưa vào chuẩn hóa: toàn thể bộ phận cùng thực hiện, Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm chính. + Thống nhất trong Công ty/ Chi nhánh. + Thống nhất trong toàn hệ thống. + Chính thức đưa vào thực hiện. + Kiểm tra thực hiện. + Tổng kết, đánh giá. + Thống nhất chỉnh sửa cải tiến nếu có. + Thực hiện. II. Một số giải pháp nhằm xây dựng VHDN ở Tam Kim: 1. Bản thân lãnh đạo cần là tấm gương về VHDN: VHDN là một vấn đề trong quản trị chiến lược nên trách nhiệm cuối cùng và quan trọng nhất thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp. Kinh nghiệm của những Doanh nghiệp thành công trên thế giới đã chứng minh cho vấn đề này. Về đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiến lược hoạt động của công ty trên thị trường. Về đối nội, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đề ra quy định, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên. Nhà lãnh đạo cũng phải có những quyết định hợp lý trong sviệc xây dựng hệ thống giá trị văn hoá để phát huy lợi thế của Văn hoá dân tộc và tiếp thu những giá trị văn hoá học hỏi được từ bên ngoài. Dù trong lĩnh vục nào, nhà lãnh đạo cũng phải là người đi đầu trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty. Đó chính là cơ sở cho một nền văn hoá Doanh nghiệp bền vững. Tuy nhiên, trong cùng một Doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đối với sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: (1) Sáng lập viên; (2) Nhà lãnh đạo kế cận. - Sáng lập viên- Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của Doanh nghiệp: Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kì đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp…Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lí riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi người sáng lập như: Microsoft với Bill Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita… Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lí tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lí tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lí kinh doanh của Doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp và đem lại cho những công việc này những ‎ ý nghĩa vượt xa mục đích làm để kiếm tiền. Có thể chứng minh vai trò của người sáng lập bằng thực tế của công ty Honda. Công ty hữu hạn Honda Motor được thành lập vào năm 1948 với hai đồng sáng lập viên là Takeo Fujisawa và Soichiro Honda. Trong vòng hai thập kỷ công ty đã thâm nhập vào thị trường Mỹ và trở nên nổi tiếng không chỉ bởi sự nhanh chóng thành công trên thương trường mà còn bởi sự ra đời của “phương pháp Honda” mà khởi nguồn là những quan niệm của Soichi Honda và Takeo Fujisawa, trải qua thời gian trở thành quan niệm chung cho toàn công ty. + Đương đầu với những gay go nhất trước tiên: Soichiro chủ trương “chỉ trải qua thất bại ta mới có được những kinh nghiệm qu‎y báu”, chính vì thế ông không bao giờ tránh né những thách thức gay go. Năm 1948, khi còn là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi, Honda Motor tưởng chừng như không thể sống nổi trong thị trường chen chúc của Nhật với 247 công ty. Vậy mà, năm 1959, Honda đã “dám” chấp nhận sự thách thức khi ra nhập thị trường lớn nhất thế giới là nước Mỹ. Bước đầu bán xe hơi sau đó Honda “cả gan” sản xuất xe gắn máy và xe hơi ngay trên đất Mỹ. Đây chính là công ty ngoại quốc đầu tiên thiết lập được một nhà máy sản xuất ôtô lớn thứ hai tại Mỹ. + Tầm quan trọng của tốc độ: Soichiro rất thích dùng sự tương đồng trong việc đua xe hơi khi nói về Honda. Theo ông, cơ sở để Honda giành được thắng lợi trong cuộc đua là phải luôn luôn thay đổi. Ông nhấn mạnh: “Ở một phía, chúng ta có giới khách hàng luôn luôn thay đổi, và ở phía kia, kỹ thuật đang thay đổi. Để sống còn trong nền công nghiệp ôtô, chúng ta phải thay đổi trước các đối thủ của chúng ta. Chính nhà công nghiệp ôtô nào thay đổi nhanh nhất sẽ chiến thắng”. Ngày 19/9/1985, nhà máy HAM (tên gọi của xí nghiệp sản xuất xe hơi của Honda tại Mỹ) đã đi vào kịch sử xe hơi tại Mỹ đó là sự ra đời của xe Accord đầu tiên, mẫu năm 1986, một mẫu hoàn toàn mới. Những nguyên tắc mà Soichiro đưa ra ở trên phải trải qua một quá trình tích lũy dần dần mới ngấm sâu vào tinh thần làn việc của các thành viên qua thời gian. Nhiều năm sau, người ta mới đúc kết và gọi tập hợp những nguyên tắc đó là “phương pháp”, còn gọi là “triết lí”. Chính những triết lí ấy đã trở thành một phần rất quan trọng của VHDN và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Doanh nghiệp. - Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) tình huống sau có vẻ “ít đau” hơn, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì VHDN bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lí kinh doanh của người chủ Doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau. 2. Xây dựng một mô hình VHDN tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững cho Doanh nghiệp: Ngay khi hình thành Doanh nghiệp là đã hình thành VHDN dù cho chính bản thân Doanh nghiệp có ý thức được hay không. Tuy nhiên, một nền văn hoá Doanh nghiệp hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho sự phát triển lâu bền của Doanh nghiệp, đồng thời lãnh đạo cũng như các thành viên của Doanh nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong VHDN của mình để vận dụng cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Chính vì vậy, các Doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu đề ra một mô hình phát triển VHDN tiên tiến, gắn kết được mọi thành viên trong Doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Không có một mô hình VHDN tối ưu cho mọi Doanh nghiệp, có thể khái quát một mô hình văn hoá Doanh nghiệp tiên tiến với những yêu cầu sau: Thứ nhất, VHDN phải hướng về con người: Kinh nghiệm thành công của các Doanh nghiệp thành công trên thế giới và ở Việt Nam đều cho thấy, một trong những bí quyết của họ chính là định hướng phát triển về con người. Tuy nhiên, tính chất này không phải là mặt mạnh trong VHDN Việt Nam. Do văn hoá truyền thống của Việt Nam không đề cao vai trò của từng cá nhân, của con người mà chỉ chú trọng đến tập thể, đến công viẹc chung, điều này cũng phản ánh rõ nét trong VHDn. Trong các Doanh nghiệp Nhà nước, mặc dù hoạt động công đoàn khá mạnh nhưng do cơ chế kinh tế chỉ huy vẫn còn in đậm nên các hoạt động hướng tới người lao động còn mang tính phong trào, ít cụ thể, không thu hút được người lao động, khía cạnh này trong các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh còn mờ nhạt hơn. Thậm chí nhiều Doanh nghiệp còn không thành lập cả tổ chức công đoàn nên quyền lợi của người lao động không được đảm bảo. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, tình trạng các Doanh nghiệp chạy theo năng suất, ép buộc người lao động tăng ca, tăng giờ làm, ảnh hưởng đến sức khoẻ của họ ngày càng phổ biến. Ngay cả trong các Doanh nghiệp nhà nước, sức ép của thành tích cũng buộc người lao động phải dành nhiều thời gian và công sức cho công việc, ảnh hưởng đến đời sống riêng tư và gia đình. Điều này dẫn đến tình trạng khủng hoảng gia đình do bố mẹ quá bận bịu với công việc, bỏ bê con cái là mầm mống cho các tệ nạn xã hội nghiêm trọng như ma tuý, mại dâm… về lâu dài sẽ ảnh hưởng xấu đến nguồn nhân lực của Doanh nghiệp và xã hội. Vì vậy, để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, Doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hoá Doanh nghiệp chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả các tiêu chí khác như tuyên dương gia đình gương mẫu, tổ chức các hoạt động văn thể mỹ… các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc. Thứ hai, VHDN chính là toàn bộ những nhân tố tạo nên bản sắc riêng có của Doanh nghiệp nếu muốn thành công, mô hình văn hoá Doanh nghiệp phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng Doanh nghiệp. Thực tế đã cho thấy, mô hình văn hoá FPT với đối tượng kinh doanh chủ yếu là mặt hàng công nghệ thông tin, phần đông người lao động là những chuyên viên, kỹ sư trình độ đại học sẽ có nhiều khác biệt với mô hình văn hoá Mai Linh với đối tượng kinh doanh là dich vụ taxi, người lao động là những lái xe, xuất thân cựu chiến binh, trình độ học vấn trung bình… Hay mô hình văn hoá Honda, một công ty Nhật Bản không thể giống với văn hoá Microsoft, một công ty Mỹ… Chỉ khi biết khai thác những thế mạnh trong văn hoá dân tộc và những đặc trưng trong lĩnh vực kinh doanh thì VHDN mới có thể thành công và trở thành nền tảng cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Dưới đây là hai mô hình VHDN tiên tiến mà Tam Kim có thể học hỏi: - Thành công của Văn hóa Doanh nghiệp Honda: Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Morto, nhà sản xuất ôtô, xe máy hàng đầu thế giới. Năm 1948, khi mới thành lập, Honda chỉ là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi, phải cạnh tranh cùng 247 công ty khác trên thị trường còn nhiều chênh lệch, bất bình đẳng như Nhật Bản. Thật không ngờ sau đó ít lâu, Honda từ chỗ chỉ sản xuất xe máy ở Nhật Bản đã nhanh chóng chuyển sang sản xuất và bán cả xe gắn máy và xe hơi trên đất Mỹ. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất ôtô tại Mỹ, và cũng là công ty đầu tiên thiết lập nhà máy nhà máy ôtô thứ hai tại Mỹ. Thành tựu của Honda là thành quả của việc kết hợp kỹ thuật siêu việt, ‎y thức cao về mẫu mã và chất lượng, cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ‎ kiến của cấp dưới (điều hiếm thấy ở Nhật). Thành công của Honda được nhắc đến rất nhiều qua “Phương pháp Honda”, mà có lẽ, không một nhà quản trị nào không biết đến. Điểm nổi bật về phương pháp Honda là nó tạo ra sự khác biệt giữa Honda Morto với mọi công ty khác tại Nhật, Mỹ, hay là ở bất cứ quốc gia nào khác. Phương pháp đó bắt nguồn từ triết lí do Soichiro Honda (sáng lập viên) và Takeo Fujisawa (người cộng tác cùng Soichiro Honda ngay từ những ngày đầu thành lập công ty- đồng thời là phó giám đốc điều hành phụ trách tài chính và kinh doanh) đề ra, sau đó được thấm nhuần trong toàn bộ công ty. Và đó cũng là nền văn hóa của Công ty, một nền văn hóa đã phát triển và trường tồn qua thử thách của thời gian. Phương pháp Honda đã được khẳng định là tổng thể của những giá trị, niềm tin sau: Một quan điểm thế giới mới. Tôn trọng cá nhân. Đương đầu với những thách thức, gay go nhất trước tiên. Điều hành tại chỗ. Đề cao vai trò tuổi trẻ. Cầm bó đuốc Honda. Một tinh thần tất thắng. Hiện nay, Honda được công nhận là hãng xe máy lớn nhất và là hãng ôtô xếp thứ 9 thế giới. Nền “Văn hóa Honda” đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà quản trị trên toàn thế giới. - Văn hóa Google: Một công ty được đánh giá là có nền Văn hóa Doanh nghiệp tiên tiến và mạnh mẽ nhất trên thế giới hiện nay, một công ty mới có 8 năm tuổi nhưng đã làm cho những đại gia như Microsoft hay Yahoo phải nể sợ và đang lầm lũi bước lên vị trí thống trị trong lĩnh vực kinh doanh mạng Internet, đó chính là Google. Triết lý làm việc chung tại Google: Trang thiết bị hiện đại, hào phóng giúp con người cảm thấy nhẹ nhõm, thư giãn, vui vẻ và tư duy theo cách thức "không bình thường". Cũng chính nhờ vậy mà Google có thể sáng tạo ra hàng loạt sản phẩm, dịch vụ mới với tốc độ tên lửa, có thể cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào trên toàn thế giới. Nhưng làm sao duy trì nền "văn hóa sáng tạo" luôn là một chủ đề nóng bỏng trong lòng Google, khi mà đến mùa thu năm nay, gã khổng lồ tìm kiếm sẽ tròn 8 tuổi. Google đã hành quân đi khắp thế giới, khai trương văn phòng tại những thành phố như Bắc Kinh, Zurich và Bangalore. Chỉ trong vòng 3 năm qua, đội ngũ nhân viên Google đã đông gấp 3 lần, đạt 9000 người. Gần như mỗi tuần, Google lại tung ra một sản phẩm mới. Khi sản phẩm "cây nhà lá vườn" không cất cánh, Google cũng chẳng ngượng ngùng gì mà thâu tóm, nuốt chửng ngay đối thủ mạnh nhất. Điển hình chính là vụ Gã khổng lồ này mua lại website chia sẻ video YouTube với giá 1,65 tỷ USD cổ phiếu. Tích cực tưởng thưởng và tôn vinh những thành công, có vẻ như Google luôn nhún vai coi khinh thất bại. Tinh thần "coi trời bằng vung", không biết sợ là gì này thấm nhuần trong từng con người ở Googleplex. Đại bản doanh Google là một chuỗi các tòa nhà thâm thấp đứng sát nhau, trông giống như ký túc xá đại học hơn là trụ sở của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Bốn bề văn phòng được dát toàn kính màu, với đủ những "cạm bẫy ngọt ngào" để níu chân người: ba bữa ăn miễn phí mỗi ngày, một bể bơi tạo sóng ngoài trời miễn phí, phòng tập thể thao trong nhà, một nhà trẻ cho cán bộ công nhân viên gửi "nhóc". Đội xe buýt riêng chạy như con thoi mỗi ngày, đưa đón nhân viên từ nhà đến San Francisco và ngược lại. Tất cả những quyền lợi đó khiến cho bất cứ một cư dân Thung lũng Silicon nào cũng phải ghen tị. Nhân viên Google được khuyến khích đề xuất những ý tưởng tham vọng, thậm chí điên rồ càng nhiều càng tốt. Các giám sát viên sẽ phân ý tưởng về cho từng nhóm nhỏ, kiểm tra xem ý tưởng đó có "chạy" được hay không. Gần như người nào ở Google cũng kiêm thêm một chức danh "ảo" là : Giám đốc sản phẩm. Tất cả các kỹ sư dành 20% thời gian làm việc cho những ý tưởng của chính họ. Nhiều dự án cá nhân đã được ra mắt công chúng, chẳng hạn như mạng xã hội ảo Orkut và Google News, một dịch vụ tổng hợp tin tức cạnh tranh với Yahoo News. Nền văn hóa này giúp giải thích vì sao một hãng chuyên về tìm kiếm lại có thể tung ra quá nhiều sản phẩm đa dạng như thế. Bản thân Google cũng mạnh miệng tuyên bố sứ mệnh của họ là "sắp xếp và tổ chức lại" thông tin của toàn cầu. Bất chấp sự phản đối quyết liệt của giới xuất bản và tác giả, Google vẫn nuôi mộng quét toàn bộ sách trên thế giới lên mạng. Hãng cũng dự định phủ sóng Wi-Fi miễn phí trên phạm vi toàn San Francisco. Hơn hết thảy, Google muốn "xốc lại" thế giới quảng cáo, bằng cách dùng Internet để bán quảng cáo trên tạp chí, báo in và phát hành.  Philip Remek, một người có thể coi là "Chuyên gia Google học" nói rằng các sáng kiến ở Google cứ "tằng tằng ra lò như người ta đi mua vé số". Rất nhiều vé không trúng, chỉ một số ít là trúng giải độc đắc, nhưng nếu không thử thì chẳng bao giờ bạn trúng được giải nào. Thường thì Google tung ra một dịch vụ/sản phẩm mới trước cả khi chúng, và thị trường mà chúng sắp tham gia "chín muồi". Các đối thủ đều sợ hãi, bởi họ biết gã khổng lồ tìm kiếm có thừa kiên nhẫn lẫn tiền bạc (Giá trị thị trường khoảng 140 tỷ USD và doanh thu mỗi quý cỡ 2,69 tỷ) để thử hết canh bạc này đến canh bạc khác. Và đó cũng chính là thông điệp mà Google gửi tới cho các nhân viên. "Nếu chưa va vấp và thất bại, chứng tỏ anh chưa đủ cố gắng", ông Richard Holden, Giám đốc quản lý của Google AdWords cho biết. s 3. Nâng cao ý thức về VHDN cho thành viên Doanh nghiệp: Văn hoá Doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên. Chính vì vậy, mặc dù người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN nhưng quá trình này chỉ có thể thành công khi có sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong Doanh nghệp. Có thể có nhiều cách để thu hút mọi người lao động quan tâm đến VHDN như các lớp huấn luyện về VHDN với mọi thành viên mới của Doanh nghiệp, lưu truyền tài liệu và thường xuyên trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới VHDN. Sau đây là 7 bước trong quy trình xây dựng VHDN. Quy trình này nhằm huấn luyện cho nhân viên trở thành thành viên của tập thể, nhận thức được mối liên hệ với nhau và học hỏi tiêu chuẩn hành động trong công việc, từ đó gắn kết họ trong một nền VHDN chung. - Bước 1: Tuyển chọn nhân viên: Đây chính là bước cơ sở để đặt nền tảng cho việc xây dựng một nền VHDN vững mạnh. Mục đích của công việc này là tuyển chọn những người phù hợp với công ty. Người được tuyển chọn phải “phù hợp” ít nhất theo hai khía cạnh. Thứ nhất, nhân viên này cần có những kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc. Ví dụ: Khi tuyển dụng nhân viên làm việc trong các công ty kinh doanh cổ truyền bên cạnh những kiến thức cần thiết về kinh tế, luật… nhà tuyển dụng thường yêu cầu nhân viên cần nhanh nhẹn, có ngoại hình trên trung bình và có khả năng giao tiếp. Ngược lại, các nhân viên làm việc trong các công ty kinh doanh mạng lại cần có kiến thức về tin học, không cần những yếu tố như ngoại hình, khả năng giao tiếp… mà cần người biết làm việc độc lập và có khả năng hợp tác với những đối tác chỉ quen biết trên mạng. Khía cạnh thứ hai đặc biệt quan trọng là cần tuyển chọn những người có tính cách, giá trị đạo đức, thói quen… phù hợp với phong cách của công ty. Việc tuyển chọn hững nhân viên có chung nhiều niềm tin và giá trị với những giá trị đẫ được thừa nhận tại công ty sẽ tạo thuận lợ cho những nhân viên này trong quá trình hoà nhập vào môi trường chung của công ty và giúp các nhân viên cũ dễ dàng hơn trong quá trình đào tạo họ. - Bước hai: Hoà nhập. Richard Pascale gọi bước này là bước “dạy khiêm tốn”. Bước này xuất phát từ thực tế là các nhân viên mới khi được tuyển dụng đều đã từng có những thành công nhất định tại trường học hay công ty cũ. Những thành công này bên cạnh lợi thế là họ có một số kinh nghiệm và kiến thức nhất định, có thể tạo cho họ một số nếp nghĩ và thói quen khó bỏ. Mục đích của bước này là giúp cho các thành viên mới nhân thưc được rằng công việc mới đòi hỏi những giá trị và quy tắc mới. Các thành viên mới cần ý thức rằng, mặc dù những thành tựu họ đạt được tại nơi làm việc cũ đã giúp họ có cơ hội thu nhận vào công ty này, nhưng tình hình đã thay đổi và nay họ cần phấn đấu đạt được những thành tựu mới. Để đạt được điều này, họ cần hoà nhập vào môi trường mới để học hỏi những chuẩn mực tại công ty và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người hướng dẫn cho nhân viên mới trong quá trình hoà nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với những nhân viên cũ tiêu cực có thể gây tác động xấu đến quá trình hoà nhập. - Bước ba: Huấn luyện. Quá trình huấn luyện nhằm đem lại cho học viên những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho quá trình làm việc tại công ty như những kiến thức kỹ thuật, kỹ năng làm việc, kỹ năng hợp tác và giao tiếp… Những kỹ năng này sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào tính chát công việc tại công ty. Quá trình huấn luyện đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp nhân viên mới hoà nhập vào VHDN tại nơi làm việc mới, tìm kiếm được sự hợp tác của các bạn đồng nghiệp. - Bước bốn: Đánh giá thưởng / phạt. Bước này thuộc về trách nhiệm của người quản lý và phòng nhân sự. Tiêu chí đánh giá nhân viên ở các công ty thường hoàn toàn khác nhau, phụ thuộc vào tính chất công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty và quan niệm của người lãnh đạo. Thông thường, người quản lý đánh giá nhân viên dựa trên các tiêu chí như: Nhiệt tình với công việc, số giờ làm việc tại công ty, kết quả công việc hoàn thành, quan hệ trong công tác, tinh thần học hỏi, cầu tiến… Một hệ thống đánh giá, thưởng phạt nghiêm minh sẽ là động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và gắn bó với công ty, tạo cơ sở cho một nền VHDN bền vững, lành mạnh. - Bước năm: Tạo dựng những giá trị chung. Đây có thể coi là bước quan trọng nhất trong tất cả các bước để xây dựng nên một nền VHDN vững mạnh. Trong bước này, nhà lãnh đạo cần chú tâm xây dựng những yếu tố thuộc lớp văn hoá hữu hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của VHDN như triết lý kinh doanh, logo, đề ra các mục tiêu chiến lược của công ty. Một khi những giá trị được tuyên bố này đã ăn sâu bén rễ trong tiềm thức của nhân viên, nó sẽ trở thành những giá trị chung và là nền tảng vững chắc cho VHDN. Những giá trị được tuyên bố này cần được coi như nguyên tắc hướng dẫn hành động của mọi thành viên trong Doanh nghiệp và trở thành cơ sở cho những cam kết của Doanh nghiệp với nhân viên, đối tác và người tiêu dùng. Người chịu trách nhiệm phổ cập và tạo niềm tin cho nhân viên vào những giá trị này là lãnh đạo công ty. Hơn ai hết, người lãnh đạo phải là người tuyệt đối tin tưởng vào những giá trị này và vào sứ mệnh của công ty. Người lãnh đạo còn phải liên tục nhấn mạnh đến chúng bằng mọi biện pháp để đạt được hiệu quả cao nhất đến mọi thành viên. Điển hình như trường hợp của công ty Masushita, khi mỗi buổi sáng trước khi đi làm, toàn thể nhân viên trong công ty cùng đọc lại bản triết lý kinh doanh của công ty, được gọi là bài chính ca, trong đó nêu lên tôn chỉ mục đích kinh doanh của công ty. Nhờ vậy, những tôn chỉ mục đích này đã ngấm vào từng nhân viên và trở thành quan niệm chung của mọi thành viên trong Doanh nghiệp. Nhưng trước hết người lãnh đạo phải thấm nhuần những giá trị được tuyên bố này không chỉ bằng lời nói mà cả việc làm. Nếu người lãnh đạo không làm gương trong việc thực hiện những tôn chỉ mục đích được đề ra thì nhân viên sẽ mất lòng tin vào những giá trị được tuyên bố này và ảnh hưởng xấu đến những giá trị chung của công ty. - Bước sáu: Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại trong công ty. Những giai thoại, huyền thoại trong công ty được coi như phần văn hoá truyền miệng của công ty. Những câu chuyện này góp phần tạo nên một hình ảnh tích cực về công ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên trong công ty về nơi mình làm việc. Ngay cả những công ty mới thành lập cũng có những giai thoại của mình, thông thường là về người sáng lập. Những giai thoại, huyền thoại về công ty luôn đem lại những lợi ích nhất định. Những câu chuyện này thường kể về người sáng lập công ty đã vượt qua những thử thách cam go như khủng hoảng tài chính, chiến tranh, thua lỗ… như thế nào. Ví dụ, mọi thành viên của Hewlett – Packard đều có thể kể cho chúng ta nghe, những người sáng lập công ty đã gây dựng công ty từ một gara xe hơi mà phát triển được như ngày nay. Ngay từ cuối thập kỷ 70 của thế kỷ trước, tập đoàn Nike đã tuyên truyền về lịch sử của công ty, thường được thực hiện dưới dạng những buổi học dành cho nhân viên mới trước khi họ làm thủ tục khai thuế. Ngày nay, việc tuyên truyền này trở thành mục đầu tiên trong chương trình huấn luyện định hướng cho nhân viên mới, thường kéo dài hai ngày. Những câu chuyện này có tác dụng rất tích cực trong việc phổ biến những quy tắc, giá trị, niềm tin trong công ty và trở thành quy tắc hướng dẫn hành động cho nhân viên. Tuy nhiên, để việc phổ biến các giai thoại, truyền thuyết của công ty đạt hiệu quả cao, cần tuân theo một số nguyên tắc sau: + Chỉ nên kể những câu chuyện ngắn. Những mẩu chuyện này chỉ nên ở mức vài ba phút để không gây cảm giác nhàm chán cho người nghe. + Hãy dùng những cụm từ gây ấn tượng và dễ nhớ để tạo ấn tượng cho người nghe, ví dụ : “ I have a dream” (Martin Luther King), “Destroy your business.com” (Jack Welch), “ Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” (Prudential)… + Cốt chuyện phải đơn giản, xoay quanh một mục đích với tối đa là ba nhân vật. Không nên kể những chuyện phức tạp với quá nhiều nhân vật sẽ làm người nghe lúng túng. + Cuối câu chuyện, hãy làm rõ thông điệp mà bạn muốn gửi đến cho người nghe thông qua giai thoại này. Ví dụ: Khi người lãnh đạo công ty Nike kể lại việc một trong những người sáng lập công ty - Coach Bowerman – không hài lòng với chất lượng đế giày chạy của đội tuyển do ông phụ trách. Ông không tìm được hãng nào cung cấp giày có chất lượng tốt hơn nên đã về nhà và đổ cao su lỏng vào cái khuôn làm bánh quế của gia đình để thử tạo mẫu cho đế giày. Mục đích của câu chuyện này không phải để nhắc đến mẫu giày “bánh quế” của Nike mà muốn nhấn mạnh đến tinh thần sáng tạo của Nike. + Hãy luyện tập thường xuyên để có thể truyền đạt những giai thoại và ý nghĩa của chúng đến người nghe một cách trôi chảy và thuyết phục. Cách kể chuyện thuyết phục nhất là kể một cách tự nhiên, có vẻ như không sắp xếp trước. Nhưng chính cách này đòi hỏi nhiều sự chuẩn bị nhất. +Bước bảy: Xây dựng hình tượng điển hình trong công ty. Những hình tượng điển hình luôn cần thiết cho quá trình xây dựng VHDN của một công ty. Đây chính là những người thể hiện được những nét tiêu biểu và những kỹ năng cần thiết để thành công trong công ty. Họ được coi như những bằng chứng về việc thực thi những giá trị chung trong công ty, vì vậy việc lựa chọn những nhân vật này thường gắn liền với chức năng của công ty. Ví dụ: Khi giá trị trong văn hoá Doanh nghiệp của công ty nhấn mạnh tinh thần phục vụ khách hàng thì nhân vật điển hình sẽ nên là một người trong các bộ phận phục vụ khách hàng. Đôi khi các công ty có thể gặp khó khăn khi lựa chọn hình tượng điển hình. Ví dụ: Tại các công ty kinh doanh thường có việc bình bầu người bán hàng tốt nhất năm. Tuy nhiên, tiêu chí lựa chọn có thể mâu thuẫn. Tiêu chí rõ ràng nhất là Doanh số, tiêu chí tiếp theo là tinh thần phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, nhân viên đạt Doanh số cao nhất chưa chắc đã là người được đồng nghiệp và khách hàng công nhận về tinh thần phục vụ. Vì vậy, cần đưa ra tiêu chí để lựa chọn nhân vật điển hình sao cho thuyết phục được các thành viên khác trong công ty. Việc lựa chọn hình tượng điển hình có thể được tiến hành đều đặn hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Có thể có nhiều cách tôn vinh những thành viên đạt danh hiệu này như trao phần thưởng trước công ty, những buổi báo cáo điển hình… Một cách mới hiện nay là viết bài giới thiệu về những nhân vật này trong các tờ báo cáo, bản tin nội bộ… Lựa chọn đúng hình tượng điển hình, tôn vinh rộng rãi những nhân vật này sẽ cụ thể hoá những giá trị của công ty trong mắt người tiêu dùng cũng như nhân viên trong công ty và tạo sức sống cho VHDN. Cần lưu ý rằng, bảy bước này cần được tiến hành liên tục trong suốt thời gian hoạt động của công ty để luôn luôn củng cố và bồi đắp cho VHDN. Tuy nhiên, thứ tự giữa các bước có thể thay đổi, tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của công ty và nhu cầu của nhà quản lý. Chỉ khi nào các tổ chức hiểu rõ tầm quan trọng của từng bước trong quy trình này và cách thực hiện chúng một cách hiệu quả thì mới có thể xây dựng và duy trì một nền văn hoá Doanh nghiệp vững mạnh. 4.Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng VHDN: Xây dựng VHDN là một quá trình lâu dài, mỗi Doanh nghiệp có những cách thức riêng nhằm tạo nên một nền văn hoá với những nét đặc thù độc đáo. Tuy vậy, dù là nền văn hoá của Doanh nghiệp nào đi nữa thì cũng cần hai đặc điểm sau: Đậm đà bản sắc văn hoá dân tộc (để đảm bảo tính bền vững), có khả năng thích nghi và hội nhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới (để đảm bảo tính linh hoạt). Không có một công thức chung nào cho việc vận dụng các giá trị văn hoá dân tộc vào từng Doanh nghiệp bởi nền văn hoá Việt Nam vốn phong phú và vô cùng đa dạng, cộng thêm cách nhìn nhận và tiếp cận nền văn hoá dân tộc khác nhau, tuỳ thuộc vào mục tiêu của mỗi người. Tuy vậy, để có thể xây dựng một nền văn hoá bền vững vì con người trong Doanh nghiệp thì không thể bỏ qua yếu tố bản sắc văn hoá Dân tộc, vốn là “những giá trị bền vững, những tinh hoa của cộng đồng các dân tộc Việt Nam được vun đắp nên qua lịch sử hàng nghìn năm đấu tranh dựng nước và giữ nước”. Có thể nhận dạng một số bản sắc văn hoá dân tộc trong tính cách con người Việt Nam như: Lòng yêu nước nồng nàn, ý thức tự cường dân tộc, tinh thần đoàn kết, lòng nhân ái, khoan dung, trọng tình nghĩa, đạo lý, đức tính cần cù sáng tạo lao động… Mặt khác, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng cộng với sự tiến bộ như vũ bão của khoa học công nghệ (đặc biệt là công nghệ thông tin) trên thế giới, để có thể thích nghi nhanh chóng và mở rộng thị trường, Tam Kim cần xây dựng cho mình một nền văn hoá không chỉ đậm đà bản sắc dân tộc mà con chứa đựng những yếu tố văn hoá hiện đại. Nói cách khác, đó phải là một nền văn hoá linh hoạt và có khả năng học hỏi và tiếp thu được những thành tựu, tiến bộ khoa học kỹ thuật, những giá trị văn hoá tốt đẹp từ bên ngoài, nhờ đó phát huy được tinh sáng tạo của mọi thành viên trong Doanh nghiệp. 5. Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng VHDN: Để từng thành viên thấm nhuần được tinh thần của những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu chung của Tam Kim thì việc “nhắc nhở, làm gương” của người lãnh đạo cũng chỉ là một cách thức. Cách thức khác hữu hiệu không kém là gắn những văn bản, triết lý… với hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong Doanh nghiệp…Đó là những yếu tố thuộc về lớp bề nổi của VHDN và rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình của chúng. Những hoạt động hội hè để tạo thành nét riêng của Tam Kim phải bảo đảm hai yếu tố: Thứ nhất, được tổ chức định kỳ và đếu đặn hàng năm với mục tiêu nâng cao tinh thần Doanh nghiệp và gây dựng nìêm tự hào cho mọi thành viên; thứ hai là độc đáo (có nghĩa là sáng tạo và khác biệt so với các Doanh nghiệp khác). Các phong trào chung do các bộ nghành tổ chức như: “Giờ thứ 9”…là dịp để các thành viên trong Doanh nghiệp khẳng định mình “Tôi là nhân viên FPT”, “Tôi là thành viên Petrolimex”… một cách đầy tự hào, cái “tôi” mà họ thể hiện lúc bấy giờ cũng chính là cái “tôi” chung của toàn doanh nghiệp. Có thể nói, tham gia vào các hoạt động tập thể với Doanh nghiệp khác là cơ hội tốt để các nhân viên cảm nhận được “bầu không khí gia đình trong Doanh nghiệp” và thấy gắn bó hơn, có tinh thần trách nhiệm hơn trước những vấn đề chung. Tăng cường đầu tư cho VHDN là việc làm rất cần thiết không chỉ riêng với những Doanh nghiệp lâu năm và đạt được tốc độ phát triển cao. Những quan điểm cho rằng “chỉ nên chú trọng đến văn hoá khi công ty đã lớn mạnh, đã ăn nên làm ra” là hoàn toàn phiến diện, coi văn hoá đơn thuần chỉ là đồ trang sức để phô trương.Thực tế đã chứng minh, con người lao động và cống hiến nhiều khi không chỉ vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó với công ty. Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết Doanh nghiệp cần phải có một nền văn hoá mạnh. Người lãnh đạo công ty cần có ý thức coi đây là những đầu tư cần thiết cho sự phát triển của Doanh nghiệp, không chỉ nên chú trọng đến kết quả kinh doanh và coi những chi tiêu về văn hoá cho người lao động là phù phiếm và tốn kém, vì đây chính là chất keo để gắn kết người lao động với công ty, tạo nền móng cho sự phát triển lâu bền của Doanh nghiệp. Kết luận Có một nhân viên đã kể một câu chuyện về Doanh nghiệp của anh ta: Khi anh mới tốt nghiệp đại học và được nhận vào làm tại một doanh nghiệp nhỏ. Giám đốc Doanh nghiệp là một người có đủ tài, đức. Tác phong làm việc chuyên nghiệp, nghiêm túc, luôn thân thiện và quan tâm đến nhân viên, hết lòng vì khách hàng. Các nhân viên đều yêu quý và đều coi Giám đốc là tấm gương học tập. Họ làm việc với nhau như những người đồng chí, lấy sự hài lòng của khách hàng làm niềm tự hào, lấy sự lớn mạnh của Công ty làm niềm kiêu hãnh. Anh ta đã rất vui mừng vì được làm việc trong một môi trường như vậy và anh ta nguyện sẽ cống hiến thật nhiều cho công ty, nhằm đóng góp một phần nhỏ bé cho sứ mệnh của Doanh nghiệp. Thế nhưng, khi Doanh nghiệp nhỏ ấy phát triển và mở rộng về quy mô, những người quản lý, nhân viên mới được tuyển vào làm việc một cách ồ ạt, tuyển chọn sơ sài. Những mối quan hệ trong công ty lúc này chỉ dựa trên năng suất và lợi nhuận. Khoảng cách giữa người quản lý và nhân viên trở nên xa cách, những cuộc nói chuyện cởi mở trước đây không còn, các nhà quản lý chỉ khép mình trong những phòng làm việc sang trọng, môi trường làm việc trở nên ngột ngạt, căng thẳng… và anh ta đã bỏ công ty. Cuộc đời, sự nghiệp của một con người có lâu bền, vững chắc hay không không phải dựa vào tài năng mà dựa trên nhân cách, đạo đức của con người ấy. Với một doanh nghiệp cũng vậy, sự phát triển và trường tồn của doanh nghiệp nằm ở Văn hóa chứ không phải ở lợi nhuận, thị phần…, mặc dù chúng có ý nghĩa quan trọng. Doanh nghiệp nào không quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp hay để nó phát triển tự phát thì sớm muộn cũng sẽ bị đổ vỡ bởi những nguyên nhân bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Xây dựng VHDN không chỉ là vấn đề của mỗi Doanh nghiệp, các cơ quan Nhà nước cũng cần có trách nhiệm trong vấn đề này. Đó là: cần có sự quan tâm, hướng dẫn, tạo ra những diễn đàn…để các doanh nghiệp hiểu và ý thức được tầm quan trọng của VHDN. Nhà nước cần đề ra những chính sách, chủ trương về xây dựng VHDN, bởi xây dựng VHDN là tăng sức cạnh tranh cho các Doanh nghiệp Việt Nam, và đồng thời cũng là tăng sức cạnh tranh cho cả nền kinh tế, đưa nền kinh tế Việt Nam phát triển, thực hiện được mục tiêu lớn của đất nước là Dân giàu - Nước mạnh - Xã hội công bằng văn minh. Do khả năng nhận thức của bản thân và khả năng thu thập tài liệu còn hạn chế nên chuyên đề này chắc chắn còn nhiều thiếu sót, chưa đầy đủ, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và bạn bè để chuyên đề ngày càng hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo 1. Trường ĐH KTQD, Khoa Khoa học Quản lý. Giáo trình Khoa học Quản lý, Tập I. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật. Hà Nội, 2004. 2. Trường ĐH KTQD, Bộ môn Văn hóa Kinh doanh. Bài giảng Văn hóa Kinh doanh. PGS.TS Dương Thị Liễu. Nhà xuất bản Đại học kinh Tế Quốc Dân. Hà Nội, 2006. 3.GS Phan Huy Lê, PGS.TS Vũ Minh Giang. Các giá trị truyền thống và con người Việt Nam hiện nay. Nhà xuất bản Giao thông. Hà Nội, 1996. 4. Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Khoa khoa học quản lý. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh. TS Mai văn Bưu, TS Phan Kim Chiến. NXB Khoa học kỹ thuật. HN, 2001. 5. Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa Kinh doanh. Văn hóa Doanh nhân của Doanh nhân trên địa bàn Hà Nội, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, mã số B2006-06-18. 6. Đỗ Minh Cương, Phạm kỳ Sơn: Vai trò con người trong quản lý Doanh nghiệp. NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội-2001. 7. Đại học Kinh tế Quốc dân. Viện QTKD. Tình huống trong quản trị kinh doanh. NXB Giáo dục, Hà Nội-1999. 8. Đại học Kinh tế Quốc dân. Trung tâm quản trị kinh doanh tổng hợp. Hướng dẫn thực hành quản trị kinh doanh. NXB Thống Kê. Hà Nội, 2000. 9. Trần Văn Giàu. Giá trị tinh thần truyền thống của dân tộc Việt Nam. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội-1980. 10.Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo Doanh nghiệp. NXB Lao động Xã hội. Hà Nội, 2005. 11. R.Christopher. Phong cách người Nhật trong kinh doanh. NXB Thống kê. Hà Nội,2005. 12. Robert R.Shook. Honda sự thành công trên đất Mỹ. NXB Chính trị Quốc gia. Hà Nội, 1993. 13. Verne E.Hederson. Đạo đức trong kinh doanh. NXB Văn hóa. Hà Nội, 1996. Mục lục Lời nói đầu.........................................................................................................1 Chương I: Cở sở lý luận về Doanh Nghiệp, Văn hoá và Văn hoá Doanh nghiệp.....................................................................................3 Khái niệm Doanh nghiệp, Văn hoá và Văn hoá Doanh nghiệp................................................................................................................3 Khái niệm Doanh nghiệp, Văn hoá và Văn hoá Doanh nghiệp:.............3 Khái niệm Doanh nghiệp:..................................................................3 Các quan điểm về Doanh nghiệp:......................................................3 Khái niệm Văn hoá và vai trò của Văn hoá:.........................................11 Khái niệm Văn hoá:.........................................................................11 Vai trò của Văn hoá đối với sự phát triển của xã hội:......................12 Khái niệm VHDN:................................................................................16 Khái niệm VHDN:...........................................................................16 Các cấp độ Văn hoá Doanh nghiệp:.................................................18 Các giai đoạn hình thành Văn hoá Doanh nghiệp:...........................20 Tác động của VHDN đối với sự phát triển Doanh nghiệp....................23 Tác động tích cực:.................................................................................23 VHDN tạo nên phong thái của Doanh nghiệp, giúp phân biệt Doanh nghiệp này với Doanh nghiệp khác:………………………………23 VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn Doanh nghiệp:.....23 VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế:..............................24 Tác động tiêu cực:.................................................................................24 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành Văn hoá Doanh nghiệp..............................................................................................................25 Văn hoá Dân tộc:..................................................................................25 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:................26 Sự phân cấp quyền lực:...................................................................27 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền:.....................................28 Tính cẩn trọng:.................................................................................39 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN:...........................31 Những giá trị học hỏi được:..................................................................32 Môi trường kinh doanh:........................................................................34 Thực trạng VHDN ở các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay................35 Chương II : Thực trạng VHDN ở Công ty Cổ phần Tam Kim.......38 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tam Kim..................................38 Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Tam Kim:..................................38 Lịch sử phát triển Công ty Cổ phần Tam Kim:.....................................38 Các hoạt động kỷ niệm 10 năm thành lập:............................................40 Mô hình Văn hoá Doanh nghiệp Công ty đang xây dựng.....................42 Hệ thống các giá trị cốt lõi:...................................................................42 Tầm nhìn sứ mệnh:..........................................................................42 Phương châm:..................................................................................42 Chính sách chất lượng:.....................................................................42 Cam kết tương lai:............................................................................42 Giá trị cốt lõi của Công ty:...............................................................42 Hệ thống các chuẩn mực trong hoạt động của Tam Kim:.....................42 Chuẩn mực tổ chức hoạt động của Tam Kim:................................42 Các quy trình chuẩn mực trong thực hiện công việc của các bộ phận:.................................................................................................47 Chuẩn mực chế độ họp hành:...........................................................47 Chuẩn mực về chế độ báo cáo:........................................................48 Chuẩn mực trong hoạt động đối nội- đối ngoại:..............................49 Chuẩn mực hoàn thiện hoạt động tuyển dụng:................................49 Chuẩn mực về các nghi lễ truyền thống trong năm:........................50 Chuẩn mực về hoạt động của Công ty đối với các sự kiện quan trọng trong đời sống cá nhân CBCNV Tam Kim:.....................................51 Việc tuân thủ nội quy, quy chế, pháp luật và các thoả thuận khác:.................................................................................................52 Chuẩn mực về Giao tiếp và Truyền đạt thông tin:................................52 Cách thức giao tiếp và truyền đạt thông tin:....................................52 Hình thức giao tiếp và truyền đạt thông tin:....................................53 Kênh giao tiếp và truyền đạt thông tin:............................................53 Hệ thống Giáo dục và Đào tạo:.............................................................54 Phong cách Giáo dục và Đào tạo:....................................................54 Các hỗ trợ Giáo dục và Đào tạo:......................................................55 Đánh giá mô hình VHDN Công ty đang xây dựng...............................56 Một số vấn đề tồn tại của mô hình VHDN:..........................................56 Những thành công mà VHDN đã mạng lại cho công ty:......................56 Chương III: Một số giải pháp nhằm xây dựng VHDN ở Công ty cổ phần Tam Kim.................................................................................58 Phương hướng xây dựng VHDN ở Công ty Tam Kim trong thời gian tới:....................................................................................................................58 Phương châm xây dựng VHDN:...........................................................58 Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về xây dựng Văn hoá Kinh doanh và VHDN ở Việt Nam:.................................................58 Tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại:................................................61 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng VHDN:......61 Các phương châm trong hoạt động kinh doanh của Công ty:..........62 Kế hoạch hành động xây dựng và phát triển và phát triển Văn hoá mạnh ở Tam Kim:...........................................................................................62 Bước 1: Nhận thức:..........................................................................62 Bước 2: Hiểu biết:............................................................................63 Bước 3: Thuyết phục:.......................................................................63 Bước 4: Hành động:.........................................................................66 Một số giải pháp nhằm xây dựng VHDN ở Tam Kim:.........................67 Bản thân lãnh đạo cần là tấm gương về VHDN:...................................67 Xây dựng một mô hình VHDN tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững cho Doanh nghiệp:................................................................70 Nâng cao ý thức về VHDN cho thành viên Doanh nghiệp:..................75 Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng VHDN……………81 Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng VHDN:...............................82 Kết luận...........................................................................................................84 Tài liệu tham khảo:..........................................................................................86 Nhận xét và xác nhận của cơ quan thực tập