Nghiên cứu mô hình tập đoàn ở một số nước Đông Á và bài học cho Việt Nam

ơn, hoạt động hiệu quả hơn. 4.3. Thực hiện chuyên môn hóa: Do quá trình liên kết các công ty thành viên nên các tập đoàn doanh nghiệp có thể thống nhất đầu mối sản xuất, đảm bảo đầu vào và đầu ra cho sản phẩm. Trong giai đoạn đầu thì các công ty thành viên có thể yên tâm về khách hàng vì họ sản xuất chủ yếu phục vụ cho các công ty trong tập đoàn. Vì vậy, các công ty thành viên có thể chuyên môn hóa vào một lĩnh vực để nâng cao trình độ về việc sản xuất đó. 4.4. Hình thành các tập đoàn doanh nghiệp giúp cải cách doanh nghiệp và điều chình cơ cấu công nghiệp: Việc tập hợp các xí nghiệp, công ty thành tập đoàn giúp cải cách các doanh nghiệp vì họ có thể nâng cao tính chuyên môn hóa, được tập đoàn hỗ trợ về vốn và kỹ thuật, lại ổn định được đầu ra nên dần đạt hiệu quả kinh doanh. Họ còn chịu cơ chế giám sát cấp độ tập đoàn và có cơ hội mở rộng sản xuất. Tập đoàn chú trọng việc điều chỉnh và tối ưu hoá năng xuất lao động và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các tập đoàn doanh nghiệp còn giúp điều chỉnh cơ cấu công nghiệp. Các ngành công nghiệp cao và mới có đặc trưng là sử dụng nhiều vốn và công nghệ. Điều đó đòi hỏi các yếu tố sản xuất phải được tập trung và kết hợp lại thành quy mô lớn. Vì vậy chỉ có các tập đoàn doanh nghiệp lớn mới có khả năng phát triển thành những ngành công nghiệp cần nhiều vốn và công nghệ ở quy mô lớn. Chỉ có vậy nó mới tận dụng được sức mạnh kinh tế và lợi thế kỹ thuật của mình để nắm được xu thế của thị trường trong và ngoài nước, tự xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, một bước tiến quan trọng để Trung Quốc có thể thực hiện chiến lược phát triển công nghiệp quốc gia. 4.5. Mối quan hệ giữa tập đoàn doanh nghiệp với doanh nghiệp vừa và nhỏ có lợi cho cả hai bên: Trung Quốc có một số lượng lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế quốc dân. Các doanh nghiệp này chiếm thị phần lớn hơn nhờ có cơ chế hoạt động linh hoạt và giá rẻ nhưng họ cũng bị gặp nhiều khó khăn do trình độ công nghệ thấp, chất lượng sản phẩm thấp và khả năng cạnh tranh yếu. Nếu các doanh nghiệp nhỏ này tham gia cạnh tranh trên thị trường mà chỉ dựa vào sức mạnh của bản thân họ, thì họ phải đối mặt với vấn đề rất lớn là tồn tại hoặc bị loại bỏ. Do đó, việc họ hình thành một mối quan hệ với tập đoàn là rất có lợi cho cả hai bên. Một mặt tập đoàn có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua mở rộng quy mô sản xuất và thị trường do các doanh nghiệp thành viên mới gia nhập tập đoàn mang lại, mặt khác các doanh nghiệp nhỏ này nhận được sự bảo vệ hoặc đỡ đầu và nhiều cơ hội phát triển từ phía tập đoàn. 4.6. Tập đoàn doanh nghiệp có thể giúp chính phủ quản lý các doanh nghiệp Nhà Nước và thực hiện các chính sách kinh tế vĩ mô: Chính phủ đã xóa bỏ nhiều cơ quan giám sát chuyên ngành trong nền kinh tế kế hoạch hóa truyền thống để quản lý và kiểm soát các doanh nghiệp Nhà Nước khi hình thành và phát triển hệ thống kinh tế thị trường. Trong khi đó, tập đoàn doanh nghiệp có rất nhiều doanh nghiệp thành viên, chẳng hạn như Tập đoàn hóa dầu Trung Quốc, Tập đoàn Dầu khí Trung Quốc và 10 đơn vị thành viên lớn và có trên 100 doanh nghiệp cấp III. Do đó, chính phủ có thể quản lý một cách gián tiếp nhiều doanh nghiệp thành viên bằng cách trực tiếp kiểm soát tập đoàn thông qua mối quan hệ về vốn hoặc hệ thống hợp tác sản xuất hơn là bằng biện pháp hành chính. Vì vậy, tập đoàn doanh nghiệp sẽ phải đóng vai trò là người giám sát lĩnh vực công nghiệp trực tiếp cho Chính phủ. Đồng thời, tập đoàn doanh nghiệp lớn cũng trở thành người thực hiện các chính sách kinh tế vĩ mô vì họ đưa một số lượng lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ vào hệ thống sản xuất và hợp tác của mình. Vì chỉ với kênh này thôi cũng đã là cách thức tốt nhất để thực hiện chính sách công nghiệp quốc gia. 5. Những điểm yếu của mô hình tập đoàn doanh nghiệp: 5.1. Vấn đề về cơ cấu sở hữu: Khi cải cách Nhà nước Trung Quốc đã gặp phải vấn đề rất nan giải về cơ chế quản lý tài sản Nhà nước, ai sẽ là người quản lý, ai sẽ là người đại diện chủ sở hữu nhà nước tại các tập đoàn. Bất kỳ ai đóng vai trò là chủ sở hữu cũng phải đặt vấn đề lợi ích lên trên hết, vấn đề đặt ra là liệu người đại diện đó có thể đem lại lợi ích tối đa cho nguồn vốn của Nhà Nước bỏ ra hay không, vì lợi nhuận kinh doanh không phải là vấn đề sống còn với người quản lý khi anh ta không phải là người chủ sở hữu thực sự của khoản vốn đó, nhất là khi Trung Quốc chưa áp dụng được chế độ thưởng phạt thích hợp đối với các nhà quản lý và giám sát. Chỉ khi nào người quản lý vốn là chủ sở hữu thì họ mới có động lực để liên tục đổi mới, cải cách doanh nghiệp. Sẽ không có bảo đảm rằng người giám sát có thể móc ngoặc với người quản lý để lạm dụng vốn Nhà nước dẫn đến thiếu hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trường, Chính phủ thực sự không nên đóng vai trò “vừa đá bóng, vừa thổi còi”, có nghĩa là Chính phủ không nên thực hiện hoạt động kinh doanh trong khi chức năng chính của Nhà Nước là quản lý vĩ mô. 5.2. Tập đoàn doanh nghiệp tiến hành cải cách không đầy đủ dẫn đến yếu kém trong quản lý: Các biện pháp cải cách trước đây chủ yếu dưới hình thức trao quyền quản lý từ các cơ quan hành chính của Nhà Nước cho công ty mẹ là cần thiết đối với các doanh nghiệp Nhà Nước (DNNN) trong khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường. Tuy nhiên, kinh nghiệm vừa qua cho thấy nếu chỉ nới lỏng quản lý sẽ không đủ để tạo ra tính cạnh tranh cho các tập đoàn. Hơn nữa, chính phủ với tư cách là người sở hữu các tập đoàn, lại thất bại trong việc đóng vai trò giám sát, quản lý doanh nghiệp như các chủ doanh nghiệp vẫn thường làm. Mặt khác, những cuộc cải cách mới đây đã tỏ ra có hiệu quả hơn nhờ việc giảm bớt gánh nặng lao động dôi dư của các tập đoàn và quan trọng hơn là cho phép thay đổi cơ cấu sở hữu tập đoàn bằng cách chấp nhận sở hữu tư nhân. Việc thiết lập một cơ cấu quản lý công ty được chuẩn hóa cho các tập đoàn là một vấn đề lớn trong quá trình cải cách doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này vẫn đang thiếu một cơ cấu hợp lý có thể hạn chế được những hành vi lợi ích riêng lẻ của từng nhóm lợi ích- có nghĩa là định hướng lợi ích khác nhau của các nhà quản lý, người lao động, các chủ sở hữu phi nhà nước và những người đại diện chủ sở hữu nhà nước- và chuyển thành mục tiêu duy nhất là hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp. 5.3. Sự liên kết về mặt hành chính giữa các thành viên trong tập đoàn: Thực chất, đa phần các Tập đoàn doanh nghiệp của Trung Quốc hiện nay được hình thành thông qua hình thức chuyển giao hành chính, góp nhặt lại từ nhiều đơn vị và bộ ngành khác nhau. Chính phủ hình thành các tập đoàn từ biện pháp hành chính làm cho các doanh nghiệp thành viên phân phối tài sản với nhau một cách thiếu trật tự. Vốn là thuộc sở hữu Nhà nước, nên các công ty thuộc tập đoàn đều là các công ty của Nhà Nước chứ không có quan hệ kiểm soát, giám sát đối với nhau. Do đó, ngay từ đầu các công ty trong tập đoàn đã thiếu tính gắn kết, hoạt động rời rạc và yếu về năng lực kiểm soát, làm giảm tính cạnh tranh do hợp lực của mô hình tập đoàn. Trong khi đó, các doanh nghiệp hành động tự nguyện thì không tỉnh táo khi tìm cách mở rộng quy mô. Nếu các tập đoàn thực sự mong muốn có thực lực và sức cạnh tranh trên thị trường thì việc thúc đẩy cải tổ, sắp xếp lại nội bộ là con đường hữu hiệu để tăng cường tình kiểm soát và nâng cao sức quy tụ trong doanh nghiệp. 5.4. Vấn đề về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của các tập đoàn doanh nghiệp cũng không bình thường, chứng tỏ các tập đoàn chưa thực sự tạo được sự khác biệt so với mô hình công ty Nhà Nước cũ. Các văn bản Nhà Nước về tập đoàn doanh nghiệp quy định rằng công ty mẹ phải đạt tiêu chuẩn quốc gia về doanh nghiệp lớn hoặc có số vốn đăng ký trên 100 triệu NDT và có ít nhất 05 công ty con mà nó chi phối. Nhưng thực tế có trên 640 tập đoàn doanh nghiệp, chiếm 23,1% tổng số tập đoàn, có ít hơn doanh nghiệp thành viên và 163 tập đoàn không có công ty con. Điều này chứng minh cơ cấu bất thường của các tập đoàn doanh nghiệp Trung Quốc. Cho đến năm 2003, 21 tập đoàn doanh nghiệp chưa hình thành đại hội cổ đông, hội đồng quản trịvà ban kiểm soát, các công ty tiến hành cải cách chỉ có cơ cấu công ty trên danh nghĩa. 68% các tập đoàn thiếu cơ chế khuyến khích và phân công trách nhiệm, 47,8% không có hệ thống công ty mẹ con đầy đủ, 42% không làm rõ mối quan hệ tài sản trong nội bộ doanh nghiệp. 5.5. Các vấn đề về nhân sự: Đội ngũ lãnh đạo của các tập đoàn doanh nghiệp tương đối thiếu kinh nghiệm và năng lực trong việc quản trị, điều hành tập đoàn và các hoạt động kinh doanh. Các cơ quan đầu não của tập đoàn thiếu năng lực xây dựng và thực hiện các chính sách thống nhất, thiếu chiến lược hoạt động và phát triển mang tính dài hạn và ổn định. Họ không thể trở thành người quản lý có thể điều phối có hiệu quả hoạt động và phát triển mang tính dài hạn và ổn định, không thể trở thành người quản lý để có thể điều phối có hiệu quả hoạt động của tất cả các thành viên trong tập đoàn. Hơn nữa, các tập đoàn lại không có cơ chế thưởng phạt thích hợp để kiểm soát hoạt động quản trị của công ty. Các vị lãnh đạo không bị sa thải khi có dấu hiệu công ty làm việc kém hiệu quả. Cũng không có chế độ ưu đãi tương xứng nếu tập đoàn có lợi nhuận cao. Vì tài sản của các tập đoàn thuộc sở hữu Nhà Nước có giá trị lớn, nên các giám đốc của các tập đoàn này phải có trách nhiệm lớn đối với số tài sản này. Nhưng trong thực tế, quyền lợi và nghĩa vụ của người giám đốc này không cân xứng nhau. Hệ thống lương bổng của giám đốc là tiêu chuẩn của công chức Nhà Nước, điều này là cho ông ta điều hành hoạt động của tập đoàn ở mức bình thường với rủi ro và nghĩa vụ thấp. Thậm chí người này còn không có cả động lực để tối ưu hóa lợi nhuận của tập đoàn. Các giám đốc không có động lực là lợi nhuận, lợi nhuận không gắn chặt với lợi ích của họ do chủ yếu vốn và lợi nhuận thuộc về Nhà Nước. Và cũng không có ai kiểm soát các hoạt động của công ty một cách chặt chẽ. Hội đồng quản trị nhiều khi không có đủ năng lực giảm sát thẩm định, các ngân hàng không có chức năng kiểm soát được tình hình kinh doanh của công ty, không có cổ đông nào để gây tác động và điều tiết ban lãnh đạo trong công ty mẹ thuộc sở hữu Nhà Nước hoàn toàn, hay cổ đông trong các công ty mẹ cổ phần có vai trò yếuHơn nữa điều này có thể dẫn đến tham nhũng, lạm dụng chức vụ, làm cho hoạt động kinh doanh của tập đoàn có hiệu quả rất thấp. Cơ chế bổ nhiệm nhân sự của các tập đoàn có nhiều vấn đề đáng bàn. Các thành viên trong hội đồng quản trị hầu hết là cán bộ dưới quyền giám đốc, thậm chí nếu có ban giám đốc gồm thành viên bên ngoài vào thì họ cũng do cán bộ dưới quyền vị giám đốc chỉ định và có sự thiếu nguồn thông tin độc lập và đáng tin cậy từ phía bên ngoài; ban kiểm soát hầu hết là những người trong nội bộ tập đoàn. Như vậy hầu như trong ban lãnh đạo khó có sự kiểm soát, kiểm tra nghiêm ngặt và minh bạch. Các vị trí được bổ nhiệm trong nội bộ và dựa theo mối quan hệ nhiều hơn là năng lực thực sự, các thế hệ lãnh đạo theo đuổi cùng một nguyên tắc quản trị tương tự nhau, không đổi mới và linh hoạt với tình hình mới do hạn chế về năng lực cũng như cơ chế nhân sự. 5.6. Năng lực quản lý kinh doanh hạn chế: Các tập đoàn rất thiếu năng lực chuyên môn chính trong quá trình hình thành. Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh trên thị trường phải có năng lực của chính mình, điều này hoàn toàn thể hiện qua năng lực sáng tạo công nghệ. Đặc biệt, khi cạnh tranh trên thị trường Quốc Tế và khi đa dạng hóa sang một lĩnh vực mới, phát triển khoa học kỹ thuật là một yếu tố cơ bản hàng đầu mà các tập đoàn cần phải nghĩ tới. Việc thiếu đầu vào khoa học là nhân tố chính làm cản trở quá trình sáng tạo công nghệ và năng lực chuyên môn chính. Tỷ lệ chi phí bình quân cho nghiên cứu phát triển trong thu nhập hoạt động chỉ là 1% và số lượng các tập đoàn doanh nghiệp có tỷ lệ dưới 1% và 76,7%, trong khi các tập đoàn có tỷ lệ này trên 5% chỉ chiếm 3.3%, điều này rất không phù hợp với thông lệ quốc tế. Những quản trị viên của tập đoàn tỏ ra thiếu năng lực trong sự thay đổi mạnh của một nền kinh tế hội nhập. Có dấu hiệu cho thấy nhiều chính sách được đưa ra chưa phù hợp và tỏ ra thiếu kinh nghiệm như việc đa dạng hóa quá mức vào những ngành nghề không liên quan, thiếu tính chiến lược lâu dài cho vấn đề phát triển khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Năng lực quản lý hạn chế thể hiện qua kết quả kinh doanh thua lỗ của nhiều tập đoàn. 5.7. Phụ thuộc vào sự hỗ trợ của Nhà Nước và kinh doanh không dựa trên cơ sở cạnh tranh: Vốn sử dụng là vốn của Nhà Nước, nên khi thua lỗ thì người chịu thiệt hại nhất lại là Nhà Nước. Ngay cả khi không thua lỗ thì những kết quả kinh doanh đạt được vẫn chưa tương xứng với tầm vóc và sự đầu tư của các tập đoàn, như vậy là các tập đoàn làm việc chưa có hiệu quả. Tỷ lệ lợi nhuận/ đầu tư của Trung Quốc thấp nhất trong các nước Đông á, thậm chí còn thua một số nước Đông Nam á. Đầu tư vốn của tập đoàn từ nhiều nguồn vay khác nhau đã tạo nền tảng thúc đẩy sự phát triển thần kỳ cho các tập đoàn Hàn Quốc và Trung Quốc những năm 60,70, nhưng sự đầu tư tương ứng này ở Trung Quốc không mang lại cho Trung Quốc mấy hiệu quả. Và Nhà Nước là người gánh chịu mọi hậu quả khi vốn sử dụng không được thu hồi với lợi nhuận tương xứng. Tuy nhiên, các tập đoàn vẫn tồn tại vì các tập đoàn không thể phá sản hay sụp đổ. Khi họ làm ăn thua lỗ liên tiếp, Chính phủ lại bơm thêm tiền để tiếp tục duy trì sản xuất kinh doanh bởi lẽ các “trụ cột” của nền kinh tế không thể chết. Sự trợ cấp này đã gây nên tâm lý trì trệ cho các nhà lãnh đạo tập đoàn, không cải cách một cách năng động và tích cực các hoạt đông kinh doanh. Các tập đoàn được thành lập theo chiến lược sản xuất thay thế hàng nhập khẩu và đẩy mạnh xuất khẩu. Tuy nhiên chính vì chiến lược này mà Trung quốc đã phải trợ cấp rất nhiều cho các tập đoàn thay vì hỗ trợ để các tập đoàn đổi mới về công nghệ. Hầu hết các tập đoàn lớn đều độc quyền thuộc các ngành chủ chốt nên luôn nhận được sự bảo vệ từ Nhà nước thông qua hàng loạt chính sách hạn chế nhà đầu tư nước ngoài. Chính vì vậy, trong hàng thập kỷ, các tập đoàn này không có đối thủ trong nước và quốc tế, không có động lực để cải tiến kỹ thuật và nâng cao tính cạnh tranh. 5.8. Gánh nặng của cơ chế cũ để lại và nghĩa vụ xã hội trong quá khứ : Trong cơ chế cũ, nhiều doanh nghiệp Nhà Nước vẫn cung cấp các dịch vụ công cộng như trường học, nhà trẻ, mẫu giáo, bệnh viện và các cửa hàng. Các gánh nặng về nghĩa vụ xã hội truyền thống có từ thời kinh tế kế hoạch hóa cũng đang làm giảm khả năng sinh lời của tập đoàn. Trong các công ty mẹ vẫn có các phòng hỗ trợ phục vụ cho sản xuất chính, ví dụ như bảo dưỡng thiết bị, sửa chữa máy móc, máy phát điện, giao thông, cung cấp các linh kiện, bộ phận sản phẩmNhững bộ phận này là một phần nguyên nhân dẫn đến kém hiệu quả mà đáng lẽ ra phải được chuyển ra khỏi công ty. Một số các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh và các phòng hỗ trợ nên độc lập với doanh nghiệp, nhiều bộ phận khác cần bán hoặc đóng cửa. Điều này sẽ cần đến các sắp xếp lại, sa thải lao động và tái tạo việc làm một cách nhanh chóng và cũng gây tốn kém. Ngoài ra, các chi phí do thực hiện cải cách, sáp nhập, tổ chức lại, phá sản, đánh giá lại tài sản, dịch vụ trung gian và chính sách không tốt đã trở thành gánh nặng cho tập đoàn. CHƯƠNG III. Bài học cho Việt Nam trong qúa trình hình thành và phát triển các tập đoàn I. Quá trình hình thành các tập đoàn ở Việt Nam: 1. Mô hình tổng công ty Nhà Nước- hình thức thí điểm tập đoàn kinh tế ở Việt nam: 1.1. Sự hình thành các Tổng công ty Nhà Nước: Tháng 3 năm 1994, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 90/TTg và Quyết định số 91/TTg nhằm tổ chức lại hệ thống các liên hiệp xí nghiệp, các công ty lớn thành hai loại hình Tổng công ty- hình thức thí điểm tập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Một là các Tổng công ty Nhà nước được thành lập theo Quyết định 90/TTg (gọi tắt là Tổng công ty 90), phải có tối thiểu 5 đơn vị thành viên quan hệ với nhau, toàn Tổng công ty phải có vốn pháp định trên 500 tỷ đồng. Hai là loại hình Tổng công ty Nhà nước được thành lập theo Quyết định 91/TTg (gọi tắt là Tổng công ty 91), phải có tối thiểu 7 đơn vị thành viên quan hệ với nhau, vốn pháp định trên 1000 tỷ đồng. Trên cơ sở sắp xếp lại 250 tổng công ty, liên hiệp xí nghiệp đã thành lập trong thời kỳ quản lý tập trung, Thủ tướng Chính phủ đã cho thành lập 94 Tổng công ty Nhà nước, trong đó có 17 Tổng công ty 91 và 77 Tổng công ty 90. Bảng 1: Danh sách Tổng công ty 90 và Tổng công ty 91 Số TT Ngành/ Lĩnh vực Tổng công ty 91 Tổng công ty 90 1 Công nghiệp 7 12 2 Nông nghiệp 4 14 3 Giao thông vận tải 2 12 4 Xây dựng 1 11 5 Bưu chính viễn thông 1 0 6 Dầu khí 1 0 7 Hàng không 1 0 8 Thủy sản 0 3 9 Tài chính 0 1 10 Ngân hàng 0 5 11 Thương mại 0 8 12 Y tế 0 2 13 Văn hóa thông tin 0 1 14 Địa phương 0 8 Tổng cộng 17 77 Nguồn: Mô hình tập đoàn kinh tế trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa- GS. TSKH Vũ Huy Từ- Nhà Xuất Bản Chính trị quốc gia 2002. 1.2. Thực trạng hoạt động của các Tổng công ty Nhà Nước: Ban đầu, nhiều Tổng công ty đã thể hiện vai trò nòng cốt, chủ lực của nền kinh tế và có những thành công nhất định. Nhiều công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, duy trì tỉ lệ tăng trưởng tương đối cao, ổn định việc làm cho 600 ngàn lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và tích cực tham gia thực hiện các chính sách xã hội. Nhưng sau đó, do còn nhiều yếu kém, khuyết điểm của mô hình, các Tổng công ty bộc lộ nhiều hạn chế về kết quả kinh doanh. So với các doanh nghiệp Nhà Nước thì Tổng công ty nhà nước chiếm tỷ trọng lớn về vốn (66%) nhưng mới tạo ra được 58% doanh thu. Như vậy bên cạnh những công ty hoạt động tốt còn có những Tổng công ty chiếm vốn lớn nhưng tạo ra ít sản phẩm. Các chỉ tiêu tăng trưởng về vốn, doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nước hay các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế đều giảm qua các năm. 1.3. Sự chuyển hóa các Tổng công ty Nhà Nước thành các tập đoàn: Nhận thức rõ ưu thế của mô hình Tập đoàn, Chính phủ quyết định cải cách các công ty này thành 19 tập đoàn Nhà Nước- hậu duệ của các Tổng công ty 91- nắm giữ vị thế gần như độc quyền ở nhiều ngành công nghiệp nặng. Tuy nhiên, cấu trúc của các tập đoàn này không khác gì mấy so với các Tổng công ty trước đây. Trên cơ sở các Tổng công ty Nhà Nước, các tập đoàn kinh tế dần dần được hình thành thông qua quyết định hành chính của Nhà Nước. Tập đoàn có tư cách pháp nhân và được cấp con dấu riêng, đồng thời có quyết định bổ nhiệm Tổng giám đốc Tập đoàn. Có thể xem xét rõ hơn về sự chuyển đổi này thông qua quyết định của Chính phủ hình thành tập đoàn dệt may: “Tập đoàn dệt may Việt Nam” là tổ hợp các công ty có Công ty mẹ- Tập đoàn Dệt May Việt Nam, các công ty con, các công ty liên kết, các đơn vị sự nghiệp được tổ chức lại theo Quyết định số 314/2005/QĐ- TTg ngày 02 tháng 12 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Dệt may Việt Nam. Tập đoàn sử dụng tư cách pháp nhân của Công ty mẹ- Tập đòan Dệt may Việt Nam để quản lý và điều hành Tập đoàn”- (theo quyết định số 158/2006/QĐ -TTG ngày 03 tháng 07 năm 2006 phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ- Tập đoàn Dệt may Việt Nam). Như vậy việc hình thành tập đoàn nước ta hiện nay hầu như chỉ là đổi tên từ Tổng công ty thành Tập đoàn, về cơ bản tập đoàn không khác gì mấy so với các Tổng công ty trước đây. Mô hình chuyển đổi này cũng tương tự như mô hình ở Trung Quốc khi các công ty Nhà Nước được chuyển đổi thành các tập đoàn Nhà Nước tổ chức theo mô hình công ty mẹ- công ty con. Các công ty mẹ trong tập đoàn thuộc sở hữu nhà nước đa phần đựoc thành lập theo mô hình công ty TNHH một thành viên thuộc sở hữu nhà nước. 2/ Các tập đoàn kinh tế tư nhân: 2.1. Thực trang quá trình hình thành tập đoàn tư nhân ở Việt Nam: Hiện nay Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hay nhóm doanh nghiệp mạnh, tích hợp, liên kết các thế mạnh để hoạt động dưới bộ máy điều hành chung, một thương hiệu chung tạo ra sự phát triển vượt bậc. Đây chính là sự liên kết, hình thành mô hình tập đoàn kinh tế tư nhân, tiêu biểu như FPT, Đồng Tâm, Kinh Đô, Hòa Phát, Hoàng Anh Gia Lai, Vincom, Trung Nguyên...Tuy nhiên, những tập đoàn tư nhân này chưa thực sự đủ mạnh để có thể gọi là tập đoàn và vẫn đang trong quá trình phát triển và hoàn thiện về cơ cấu. Tập đoàn không phải là một pháp nhân hoặc tổ chức độc lập do vậy từng công ty trong tập đoàn có cơ cấu quản lý riêng theo mô hình thành lập công ty đó. Phần lớn các công ty hiện nay đều là loại hình công ty cổ phần và công ty TNHH, trong đó loại hình công ty cổ phần được lựa chọn nhiều, đặc biệt là đối với công ty mẹ trong tập đoàn. Mối quan hệ giữa các công ty trong tập đoàn được thực hiện thông qua một số cách thức sau: Thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ phần vốn góp của công ty mẹ đối với công ty con. Công ty mẹ sẽ có đại diện phần vốn góp tại công ty con và gián tiếp kiểm soát hoạt động của công ty con tương ứng với tỷ lệ vốn góp. Đây là mối liên hệ chính thức và có giá trị áp đặt cao nhất. Đối với việc quản lý phần vốn góp tại các công ty con rất nhiều doanh nghiệp cử người đại diện phân phối vốn góp nhưng không có các quy định cụ thể và các cơ chế cụ thể kiểm soát đại diện phần vốn góp của người đại diện. Thông qua việc hỗ trợ, hợp tác của công ty mẹ đối với các công ty con hay ngược lại hoặc giữa các công ty trong tập đoàn với nhau bằng các hình thức hợp đồng hoặc giao dịch. Cách thức này tạo ra mối liên hệ chính thức, có giá trị pháp lý. Tuy nhiên cách thức này dựa trên cơ sở ngang bằng và bình đẳng ( không giống mối quan hệ thông qua sở hữu phần vốn góp – là quan hệ áp đặt). Thông qua việc hỗ trợ không chính thức của công ty mẹ cho công ty con hoặc giữa các công ty trong tập đoàn. Việc hỗ trợ không chính thức này là cách thức dựa trên mối quan hệ “tình cảm” và cả lợi ích mà không hình thành bất cứ hợp đồng hay thoả thuận nào. Ví dụ: công ty mẹ hỗ trợ công ty con trong việc cung cấp các thông tin, kinh nghiệm về quản lý, nhân sựđể công ty con nhanh chóng xây dựng một bộ máy có hiệu quả; các công ty dựa trên kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình sẽ chia sẻ thông tin cho các công ty khác trong tập đoàn thậm chí trong phạm vi cho phép có thể cung cấp miễn phí nguồn lực cần thiết cho của công ty khác trong tập đoàn 2.2. Cơ cấu một số tập đoàn tư nhân ở Việt Nam: Tập đoàn FPT: Sơ đồ 2: Cấu trúc sở hữu và quản lý của tập đoàn FPT Bảng 2: Cơ cấu sở hữu của công ty mẹ với các công ty con trong tập đoàn FPT TT Cụng ty con Tỷ lệ sở hữu 1 Cụng ty TNHH Hệ thống Thụng tin FPT 100% 2 Cụng ty TNHH Cụng nghệ di động FPT 100% 3 Cụng ty TNHH Phõn phối FPT 100% 4 Cụng ty Cổ phần Viễn thụng FPT 45,45% 5 Cụng ty Cổ phần Phần mềm FPT 72% 6 Cụng ty TNHH Bỏn lẻ FPT 100% 7 Cụng ty Cổ phần chứng khoỏn FPT 25% 8 Cụng ty Cổ phần quản lý quỹ FPT 33% 9 Cụng ty TNHH Dịch vụ tin học FPT 100% 10 Cụng ty TNHH Phỏt triển Khu cụng nghệ cao Hũa Lạc 100% 11 Cụng ty TNHH Bất động sản FPT 100% 12 Cụng ty TNHH Truyền thụng Giải trớ FPT 100% 13 Cụng ty Cổ phần Quảng cỏo FPT 60% 14 Cụng ty Cổ phần Dịch vụ trực tuyến FPT 24% 15 Đại học FPT 100% 16 Ngõn hàng Cổ phần thương mại FPT 15% Tập đoàn REE: Sơ đồ 3: Cấu trúc sở hữu và quản lý của tập đoàn REE Công TY cổ phần cơ điện lạnh (REE) Công ty cổ phần bất động sản ree 70% Công ty TNHH điện máy r.e.e 100% Công ty tnhh quản lý và khai thác bất động sản ree 100% Công ty tnhh dịch vụ và kỹ thuật cơ điện lạnh r.e.e 100% Công ty Cổ phần Vĩnh Thịnh 93, 16% Hệ thống Kinh Đô: Sơ đồ 4: Cấu trúc sở hữu và quản lý của tập đoàn Kinh Đô Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc - 47% Công ty Cổ phần Kinh Đô- 25% Công ty Cổ phần thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn- 80% Công ty Cổ phần Thương mại và Hệ thống quản trị Hà Nội (HTIC)- 76% Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương- 80% Công ty cổ phần KIDO’S- 40% Nguồn: Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh- công ty FPT 2008 II. Lựa chọn mô hình tập đoàn: Hiện nay, quá trình hình thành các tập đoàn ở Việt Nam vẫn còn đang ở giai đoạn sơ khai. Việc lựa chọn những mô hình phù hợp để xây dựng tập đoàn đang là một vấn đề quan trọng đối với các tập đoàn ở Việt Nam. Xem xét và đánh giá các mô hình ở Đông á sẽ giúp ích rất nhiều cho Việt Nam trong việc lực chọn hướng đi của mình. 1. Hàn Quốc: Công bằng mà nói, các tập đoàn Hàn Quốc đã phát triển và thịnh vượng trong một thời gian dài, và tạo ra một nền tảng kinh tế kỹ thuật cho nền kinh tế nói chung và ngành công nghiệp nói riêng. Tuy nhiên đó là sự phát triển không bền vững và mô hình này có rất nhiều lỗ hổng. Mặc dù xây dựng được một nền tảng kỹ thuật nhưng sự sụp đổ của các tập đoàn của Hàn quốc sẽ khiến đất nước này mất hàng thập kỷ để phục hồi và kéo đất nước này tụt hậu trong khi các nền kinh tế khác vẫn đang phát triển. Những thành quả của một đời người gây dựng nên tập đoàn cũng sẽ tan biến do những lỗ hổng trong quản trị khi theo đuổi sự phát triển nóng và những kế hoạch đầy tham vọng. Nếu theo đuổi mô hình này, chúng ta sẽ cần giải quyết được những điểm yếu này đồng thời thay đổi linh hoạt mô hình để phù hợp với xu hướng mới. Nếu so sánh về xuất phát điểm thì nền kinh tế Việt nam cũng có nhiều nét tương đồng với nền kinh tế nhỏ, nghèo nàn và manh mún của Hàn Quốc những năm 40. Chúng ta có thể áp dụng cách làm của Hàn Quốc trong giai đoạn đầu phát triển. Hàn Quốc đã phát triển từ sự kết hợp giữa Chính phủ và các tập đoàn tư nhân. Trong giai đoạn đầu phát triển các tập đoàn này đã nhận được sự trợ giúp rất nhiều từ phía chính phủ mới có thể đạt được thành công và tạo được đà tăng trưởng. Tuy nhiên khi áp dụng chúng ta nên chú ý các điều sau: Trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, việc chính phủ trợ giúp và bảo hộ cho các danh nghiệp trong nước có thể vấp phải sự phản đối từ cộng đồng quốc tế, đặc biệt là từ các tổ chức kinh tế thế giới mà Việt Nam là thành viên. Vì vậy, chúng ta cần có những biện pháp hỗ trợ gián tiếp để phát triển doanh nghiệp mà không phải đối mặt với những khó khăn đó. Cũng giống như Hàn Quốc, các doanh nghiệp cần biết rằng sự trợ giúp từ chính phủ là nhất thời và chiến lược lâu dài của các tập đoàn là nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế một cách thực chất, toàn diện và độc lập. Nhà Nước nên có cơ chế bắt buộc và doanh nghiệp nên tự nguyện khắc phục những điểm yếu mà các tập đoàn Hàn Quốc đã gặp phải trong quá trinh phát triển để tránh những nguy cơ có thể xảy đến đối với các tập đoàn. Sự kết hợp để phát triển này là sự kết hợp giữa Nhà Nước và các tập đoàn kinh tế tư nhân, không phải với các tập đoàn Nhà Nước. 2. Nhật Bản: Mô hình keiretsu là một mô hình rất đặc biệt. Sự phát triển mạnh mẽ của tư bản tài chính dẫn đến sự tham gia sâu rộng của ngân hàng vào hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, thậm chí chính ngân hàng là nhân tố thúc đẩy liên kết giữa các doanh nghiệp để hình thành tập đoàn do ngân hàng có quyền quyết định rất lớn trong quản trị chiến lược. Việc tham gia của các sogo shosha cũng là một mô hình rất đặc biệt. Không có một công ty nào trên Thế giới có hoạt động rộng rãi như shosha đã làm chỉ với mục đích là hỗ trợ các thành viên lớn nhỏ trong tập đoàn và nâng cao tính cạnh tranh của tập đoàn nói chung. Chúng ta không thể nói chính xác liệu Việt Nam có nên áp dụng mô hình này hay không vì sự hình thành của keiretsu là sự phát triển tự thân, không phải từ ý muốn chủ quan mà phải dựa trên một hoàn cảnh kinh tế, chính trị xã hội đặc biệt. Các keiretsu có nền tảng rất lâu đời dựa trên một cơ sở vững mạnh của nền tài chính và sự phát triển mạnh mẽ của các ngân hàng. Do sự phát triển mạnh mẽ của các tập đoàn gia đình trước chiến tranh dẫn đến nhu cầu vốn khổng lồ, từ đó mở rộng sự can thiệp sâu rộng của hệ thống ngân hàng. Nền kinh tế Nhật Bản đã có những bước tiến thần kỳ ngay từ thời Minh Trị ( thập kỷ 40), sự lớn mạnh của các tập đoàn gia đình đòi hỏi một hệ thống ngân hàng có quy mô lớn và chuyên nghiệp, dẫn đến việc mua lại và sáp nhập các ngân hàng nhỏ thành những ngân hàng thành phố lớn thống trị cả nền kinh tế. Điều kiện kinh tế của chúng ta chưa phát triển ở mức độ này; hệ thống ngân hàng và tài chính của chúng ta chưa thể đủ vững mạnh để thực hiện theo mô hình. Hơn nữa, mô hình keiretsu không thể được coi là hoàn hảo. Sự chao đảo của Nhật bản trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 đã chứng tỏ rằng hệ thống keiretsu cũng có nhiều khuyết điểm. Phương Tây từng một thời ca ngợi sức mạnh của các keiretsu Nhật Bản giờ đây cũng phải xem xét lại những nhận định này. Trong điều kiện kinh tế Thế giới hiện nay thì mô hình này đã bị coi là lạc hậu. Các tập đoàn trên Thế giới có xu hướng độc lập giữa các thành viên với nhau hơn là tạo dựng một mối quan hệ chằng chịt lần nhau. Chính vì thế mà sau khủng hoảng các thành viên của keiretsu càng nới lỏng mối liên quan và vai trò của các ngân hàng chính giảm dần, nhiều ngân hàng sáp nhập với nhau làm lu mờ ranh giới giữa các keiretsu. 3. Trung Quốc: Việt Nam và Trung Quốc có rất nhiều điểm tương đồng về văn hóa, lịch sử phát triển, cùng là các nước theo mô hình XHCN nên kinh nghiệm xây dựng mô hình tập đoàn của Trung Quốc rất có ý nghĩa đối với Việt Nam. Thực chất, quá trình chuyển đổi từ Tổng công ty sang tập đoàn của Việt Nam cũng khá giống với quá trình chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang tập đoàn của Trung Quốc. Tuy nhiên, thực tế đã cho thấy rằng trong suốt mấy thập kỷ qua Trung Quốc vẫn chưa thể tạo nên một cuộc bứt phá nào nhờ khả năng của những tập đoàn này, thậm chí còn có những thất bại đáng thất vọng mặc dù mô hình công ty mẹ-con là một mô hình tiên tiến và các tập đoàn kinh doanh của Trung Quốc cũng đã được cổ phần hóa, hoặc đang cổ phần hóa mạnh mẽ, có tiềm lực tài chính, kỹ thuật, công nghệ cao hơn Việt Nam nhiều lần. Chúng ta đang đi theo chính con đường của Trung Quốc và nên cân nhắc lại liệu có nên tiếp tục con đường đó không. Chúng ta không có một cơ sở nào về việc có thể đạt được những thành công hơn Trung Quốc trong khi năng lực quản lý ở các tập đoàn nhà nước vẫn yếu kém và bắt đầu phải đối mặt với những vấn đề tương tự như ở Trung Quốc. Hơn nữa, có vẻ như các tập đoàn Nhà Nước ở Việt Nam hiện nay có cấu trúc không khác mấy so với các Tổng công ty trước đây, và vì vậy tất cả những vấn đề mà Tổng công ty gặp phải sẽ chuyển giao nguyên vẹn cho Tập đoàn. Nếu vậy thì nguy cơ thất bại là rất lớn, vì các Tổng công ty đã trải qua một thời gian dài hoạt động với hiệu quả thấp. Nếu chúng ta vẫn lựa chọn mô hình này thì cần phải có những bước đi mạnh mẽ, nhanh chóng và dứt khoát để cải thiện tình hình, cụ thể là phải đẩy mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước, cải cách bộ máy quản lýNhưng vấn đề là cải cách như thế nào và hiệu quả đạt được sẽ ra sao. Trong kiến nghị của những nhà nghiên cứu ở Đại học Harvard gửi chính phủ Việt Nam “Lựa chọn thành công”- 2008, tác giả đã đề ra giả thiết rằng việc xây dựng các tập đoàn doanh nghiệp như hiện nay đang theo đuổi mục tiêu kiểm soát của Nhà nước trong lĩnh vực công nghiệp hơn là việc chú trong đến hiệu quả kinh tế thực sự. Nếu vậy, những tập đoàn Nhà nước này sẽ không thể giúp Việt Nam xây dựng nên một nền công nghiệp nặng có tính cạnh tranh. Có kiến nghị được đưa ra một cách táo bạo rằng nên giải tán các Tổng công ty hiện nay. Vào năm 1990-1991, chúng ta cho ra đời các Tổng công ty 90-91 với hy vọng đó sẽ là những “quả đấm thép” của nền kinh tế Việt Nam và các Tổng công ty này sẽ cạnh tranh ngang ngửa với các tập đoàn lớn trên Thế giới. Song gần 26 năm qua, “quả đấm thép” chưa thấy xuất hiện. Các tổng công ty được thành lập để khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh. Thế nhưng cho đến nay mặc dù cả hai mục tiêu này đều không đạt được nhưng các Tổng công ty vẫn tồn tại như một tập hợp lỏng lẻo các doanh nghiệp thành viên quy mô nhỏ với công nghệ lạc hậu và hướng nội. Những cải cách thực sự chỉ có thể xảy ra khi những doanh nghiệp này được dẫn dắt bởi những doanh nhân thực thụ, hoạt động dưới áp lực của cạnh tranh, khi mua bán- sáp nhập công ty được thực hiện trên cơ sở thương mại chứ không phải hành chính, và khi tồn tại một cơ chế đào thải dứt khoát các doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh. Tất cả những điều này hầu như không thể đạt được trong hệ thống Tổng công ty hiện nay. Việc chuyển các Tổng công ty thành tập đoàn cũng không phải là một giải pháp đúng đắn vì nếu chúng ta cứ tiếp tục đổi tên các Tổng công ty thành tập đoàn hoặc tập hợp các doanh nghiệp độc lập dưới tên gọi tập đoàn thì nền kinh tế sẽ không có sự thay đổi gì về chất. Chúng ta có thể cân nhắc việc tư nhân hóa các tập đoàn Nhà Nước giống như Pháp đã từng làm với một số ít tập đoàn Nhà nước của mình khi thấy những tập đoàn này hoạt động trì trệ và kém hiệu quả. III. Một số bài học cho Việt Nam trong quá trình xây dựng và quản lý tập đoàn: 1. Tập đoàn nên được phát triển một cách tự thân, độc lập bằng biện pháp thị trường mà không phải biện pháp hành chính: Kinh nghiệm của Trung Quốc cho thấy sau nhiều thập kỷ cải cách doanh nghiệp Nhà Nước, xây dựng mô hình tập đoàn, hiệu quả đạt được không đáng là bao so với công sức và nguồn lực đầu tư. Giống như các tập đoàn của Trung Quốc, các tập đoàn Nhà Nước của Việt Nam không tận dụng được lợi thế theo quy mô và lợi thế từ sự liên kết theo mô hình tập đoàn của các nước phát triển trên Thế giới. Đơn giản là do các tập đoàn Nhà nước ở Việt Nam không được hình thành từ nhu cầu phát triển, theo biện pháp thị trường, mà chỉ là sự góp nhặt và gắn kết cơ học các đơn vị kinh tế của Nhà Nước thành mô hình tập đoàn. Hậu quả là các tập đoàn Nhà nước hoạt động kém hiệu quả, mặc dù đã được tạo mọi điều kiện ưu đãi về vốn liếng, đất đai, cơ chếQuyết định thành lập một tập đoàn phải là do chính các doanh nghiệp tư nhân quyết định từ những điều kiện riêng của doanh nghiệp, không thể là kết quả của một quyết định chủ quan duy ý chí. 2.Phát triển các tập đoàn kinh tế tư nhân: Nhà nước nên có những chính sách và biện pháp để hỗ trợ phát triển của các tập toàn kinh tế tư nhân vì đây là khu vực năng động nhất của nền kinh tế. Các mô hình trên thế giới cũng dựa chủ yếu vào sự phát triển của khu vực này mà hiếm có quốc gia nào thành công trong việc sử dụng tập đoàn Nhà nước để làm phương tiện hữu hiệu trong cạnh tranh quốc tế, trừ Singapore là một trường hợp ngoại lệ. Với mức độ phát triển của các tập đoàn Nhà nước như hiện nay thì không có cơ sở gì để chứng minh Việt Nam có thể lặp lại thành tích của Singapore. Nhà nước cần có một hệ thống Luật pháp và thể chế tốt để điều chỉnh các tập đoàn tư nhân này, tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi giúp các doanh nghiệp tiếp cận tốt các nguồn lực như vốn, đất đai, cải thiện hệ thống thuế, luật phá sản, mua bán sáp nhập, củng cố nền tài chính... tạo điều kiện tối đa cho các tập đoàn tư nhân phát triển. Nhà nước nên giảm bớt ưu ái đối với các tập đoàn Nhà Nước. Cũng giống như Trung Quốc, các tập đoàn này đã không sử dụng nguồn vốn Nhà nước một cách hiệu quả. Gần đây các tập đoàn này có dấu hiệu thiếu tập trung vào các hoạt động cốt lõi mà lại ra sức đầu cơ một cách tham vọng vào các ngành bất động sản, tài chính, ngân hàng... để thu lợi nhuận tức thời. Đây cũng là một dấu hiệu cho thấy năng lực quản lý kinh tế yếu kém và thiếu chiến lược: nhiều tập đoàn vay vốn nước ngoài quá nhiều mà không tận dụng hết đành phải đầu tư sang các lĩnh vực khác. Những tập đoàn này không tập trung nâng cao sức cạnh tranh quốc tế của mình mà lại cố gắng dùng sự hỗ trợ của Chính phủ để tạo ra những công ty độc quyền trong nước để ngăn cản cạnh tranh từ doanh nghiệp nước ngoài. Chính vì thế, Nhà nước cần phải hướng sự chú ý của mình vào các tập đoàn tư nhân, nơi các doanh nghiệp đang nỗ lực hết mình để tồn tại và phát triển. Chính họ mới là nhân tố thúc đầy nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và mang lại thành công. Hạn chế sự phụ thuộc vào Nhà Nước: Các tổng công ty của Việt Nam hiện nay vốn được hình thành để sản xuất thay thế hàng nhập khẩu, vì thế được Nhà nước trợ cấp rất nhiều ngay cả khi thua lỗ, không thể xuất khẩu. Mặc dù trong quá trình phát triển của các tập đoàn doanh nghiệp cần có sự hỗ trợ của chính phủ, nhưng đó chỉ là thời gian đầu khi nền kinh tế chưa có một nền tảng kỹ thuật và cơ sở vật chất cần thiết để các doanh nghiệp phát triển sản xuất và kinh doanh. Lúc đó, chính phủ cần hỗ trợ các doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn, định hướng cho các tập đoàn đa dạng hóa và liên kết, điều chỉnh hệ thống Luật pháp để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh, và ngay cả trợ cấp để tăng sức cạnh tranh cho các tập đoàn trước hàng hóa nhập khẩu từ các nước tiên tiến. Nhưng sau một thời gian Nhà Nước cần phải để cho các doanh nghiệp phát triển tự do và tự vạch ra chiến lược để nâng cao tính cạnh tranh, vì cạnh tranh là điều kiên tiên quyết để tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế hội nhập. Nhà Nước cần phải áp dụng các qui tắc của nền kinh tế thị trường trong việc định hướng phát triển tập đoàn. Sự bảo hộ của Chính phủ làm cho các doanh nghiệp trở nên trì trệ, giảm sức sáng tạo và phấn đầu, gây ra một môI trường cạnh tranh thiếu lành mạnh. Một thực tế hiện nay là các tập đoàn doanh nghiệp của Trung Quốc phát triển thành công, có lợi nhuận cao đều là những tập đoàn thuộc ngành có khả năng sinh lời cao và có một số lợi thế về độc quyền tự nhiên. Do đó cần phải xem xét mối quan hệ độc quyền khi chúng ta dần mở cửa nền kinh tế ra Thế Giới. Liệu khi không còn độc quyền nữa thì các tập đoàn có khả năng cạnh tranh quốc tế không, vì tính cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để tồn tại trong một nền kinh tế hội nhập. Kiểm soát hệ thống tài chính trong doanh nghiệp. Một số tập đoàn kinh tế Nhà Nước như Petro Việt Nam, Vinashin và EVN đang thành lập hay đoạt quyền kiểm soát ở một số ngân hàng. Sau đó, các tập đoàn này sẽ sử dụng ngân hàng này để tài trợ cho các kế hoạch mở rộng lãnh địa của mình. Nếu không có hệ thống kiểm soát đủ mạnh và phân tán rủi ro có hiệu quả thì cách thức này dễ dẫn tới các khoản vay quá mức của các thành viên trong các tập đoàn kinh tế nhà nước. Ngân hàng là lĩnh vực đòi hỏi khả năng quản trị rủi ro cao. Theo kinh nghiệm của Hàn Quốc và Nhật Bản, việc một tập đoàn sử dụng ngân hàng của mình huy động vốn của dân chúng rồi lại cho vay trong nội bộ tập đoàn dễ dẫn tới tình trạng các khoản vay không được đảm bảo nghiêm ngặt về quản trị rủi ro. ở hàn Quốc, chính phủ hạn chế mức độ sở hữu ngân hàng của các tập đoàn không quá 15%, và Việt Nam cũng đang duy trì mức độ này. ở Nhật, tuy quan hệ giữa tập đoàn và ngân hàng phức tạp, nhưng thực chất là ngân hàng sở hữu tập đoàn chứ không phải các tập đoàn sở hữu ngân hàng. Ngoài ra, các tập đoàn Nhà nước còn đang lợi dụng sự bảo lãnh công khai hay ngầm của Nhà nước để thực hiện các khoản vay lớn trên thị trường quốc tế. Tất cả những động thái này là những thủ thuật cổ điển mà các keiretsu Nhật Bản và chaebol của Hàn Quốc từng thực hiện. Các tập đoàn ở Việt Nam cũng không nên thực hiện vay nợ chéo và sở hữu chéo lẫn nhau giữa các thành viên trong tập đoàn. Việc các thành viên vay nợ và sở hữu chéo lẫn nhau, cùng với các khoản vay nước ngoài không được phòng vệ là những nguyên nhân chính dẫn tới cuộc khủng hoảng tài chính Đông á và Đông Nam á năm 1997. Kiểm soát hiệu quả chiến lược đa dạng hóa: Các tập đoàn doanh nghiệp Nhà Nước không nên đa dạng hoá quá mức ngành nghề của mình, đặc biệt khi các tập đoàn này gánh trọng trách là đơn vị độc quyền trong việc cung cấp các hàng hoá dịch vụ chủ lực của nền kinh tế, đầu tư vào những ngành tập đoàn không có kinh nghiệm và nguồn lực. Hiện nay, các tập đoàn như điện lực, dầu khíđã nhanh chóng lao vào đầu tư, kinh doanh những lĩnh vực không phải thế mạnh của mình như bất động sản, tài chính, ngân hàngnhững ngành mà họ cho rằng có thể kiếm lợi nhuận nhiều nhất vì đang phát triển nóng. Do vậy, đúng lúc nền kinh tế cần có điện nhất thì tập đoàn điện lực lại đem nguồn lực tài chính, con người còn hạn hẹp của mình đi góp vốn mở ngân hàng (ngân hàng An Bình), kinh doanh viễn thông. Hậu quả là hàng loạt công trình điện lực bị chậm tiến độ, nhiều công trình hư hỏng nhưng chậm sửa chữa dẫn đến tình trạng thiếu điện trở thành kinh niên. Tập đoàn điện lực còn muốn sản xuất cả máy tính, máy tính sách tay thương hiệu EVN, tập đoàn công nghiệp tầu thuỷ cũng dự định mở rộng sang lĩnh vực hàng không. Thậm chí có tập đoàn còn bán bớt cổ phần tại các đơn vị kinh doanh mang lại nguồn thu nhập chủ chốt cho mình để xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê, khách sạn. Có thể sẽ có những tập đoàn có dự án thành công nhất định nhưng một khi thất bại thua lỗ đổ vỡ lây cả đến những lĩnh vực kinh doanh lõi của các tập đoàn này thì khi đó cả nền kinh tế sẽ gánh chịu hậu quả. Nguy hiểm hơn các tập đoàn nhà nước cũng đang mở rộng sang lĩnh vực ngân hàng. Có hai con đường phát triển và mở rộng tập đoàn: một là mở rộng từ bên trong nội bộ bằng quá trình tích tụ, tập trung vốn và lợi thế về công nghệ, năng lực quản lý; hai là mở rộng từ bên ngoài bằng việc sáp nhập và tổ chức lại. Nhưng dù mở rộng theo cách thức nào thì cũng cần phải chú ý đến tính hiệu quả. Kinh nghiệm của Hàn Quốc cho thấy có rất nhiều nguy cơ phát sinh từ việc đa dạng hóa tràn lan vào những ngành nghề khác nhau. Trước khi quyết định đa dạng hóa cần phải chuẩn bị sẵn sàng các nguồn lực hỗ trợ, tìm hiểu và phân tích đúng đắn thị trường trong nước và quốc tế, hoạch định chiến lược một cách rõ ràng và hiệu quả, phán đoán được những nguy cơ tiềm ẩnTất cả những điều này chỉ có thể thực hiện với một đội ngũ quản lý và giám sát có năng lực, uy tín, kinh nghiệm và trình độ rất cao, không phụ thuộc vào vấn đề tham vọng cá nhân hay nguồn vốn dồi dào, đặc biệt đó lại là nguồn vốn của Nhà Nước. Sau cuộc khủng hoảng dẫn đến sự sụp đổ của hàng loạt chaebol, chính phủ Hàn Quốc đã cố gắng tập trung các ngành công nghiệp lại và khuyến khích các chaebol tập trung vào những ngành công nghiệp cốt lõi của họ. Nâng cao năng lực quản lý phù hợp với mở rộng quy mô Sẽ khó có thể đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tập đoàn nếu việc quản lý không theo kịp với quá trình mở rộng tập đoàn vì kết quả sẽ rất tai hại khi mất khả năng kiểm soát quản lý. Việc mở rộng quy mô quá mức của tập đoàn sẽ làm suy yếu tập đoàn. Sự lựa chọn phù hợp hơn đối với việc mở rộng tập đoàn là việc xác định rõ mục tiêu phát triển của toàn bộ tập đoàn để điều phối các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thành viên và phân bổ tốt các nguồn lực có thể kiểm soát được nhằm thực hiện chiến lược phát triển của nội bộ tập đoàn. Các tập đoàn nên đặc biệt chú trọng đến vấn đề nhân sự khi mở rộng kinh doanh, vì nguồn lực con người là tối quan trọng trong quản lý, đặc biệt là trong tình trạng Việt Nam đang khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao. Chế độ bổ nhiệm và bãi miễn nên dựa trên tiêu chí hiệu quả kinh tế làm đầu và quá trình này cũng cần được công khai với tất cả các cổ đông lớn nhỏ trong tập đoàn để có cái nhìn và đánh giá khách quan. Tận dụng phương thức thuê ngoài (outsourcing): Các mô hình tập đoàn tiên tiến trên Thế giới và ngay cả các tập đoàn cải cách ở Đông á đang dần nhận rõ ưu thế của phương thức thuê ngoài (outsourcing) hơn là thành lập hay sở hữu một công ty thành viên, nhất là một công ty sản xuất, để hỗ trợ hoạt động của mình. Tập đoàn Unilever lúc đầu đến Việt Nam đã đầu tư mua hàng loạt các công ty hóa mỹ phẩm của Việt Nam như PS, Rồng Xanh, Họ bỏ tiền ra hiện đại hóa các nhà máy, làm cho các nhà máy đạt chuẩn quốc tế, làm cho chúng có lãi với hình thức đẹp đẽ rồi lần lượt bán và chuyển giao các nhà máy của họ trên khắp Việt Nam cho các đối tác Việt như Tổng công ty hóa chất. Các đối tác này được Unilever dành cho nhiều ưu đãi đã tiếp quản toàn bộ các nhà máy của Unilever và tiến hành sản xuất theo đơn hàng cho chính Unilever. Vậy là Unilever có thể outsource toàn bộ trách nhiệm với những gì có thể gây ô nhiễm, với những phức tạp khi phải quản lý hàng chục ngàn công nhân cấp thấp. Các tập đoàn Việt Nam nên tìm hiểu và áp dụng phương thức này để giảm bớt gánh nặng của việc liên kết dọc, đặt hiệu quả kinh tế lên hàng đầu. Tận dụng lợi thế từ việc liên kết các thành viên trong tập đoàn nhưng không quá phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên có thể hỗ trợ cho nhau về công nghệ, bí quyết sản xuất, chia sẻ chung một thương hiệu, chương trình đào tạo...như các chaebol đã làm, và thực tế đã cho kết quả rất tốt. Điều này làm tăng tính cạnh tranh của các thành viên, đặc biệt là những doanh nghiệp mới gia nhập ngành. Tập đoàn FPT đã tận dụng được điều này khi họ thành lập công ty Chứng khoán FPT và nhanh chóng đưa công ty này trở thành một trong những công ty chứng khoán được quan tâm nhất nhờ thương hiệu FPT. Không thể không kể đến việc văn hóa đổi mới và táo bạo của FPT được di truyền cho FPT Security khi công ty này mua hẳn phần mềm giao dịch hiện đại của nước ngoài trong khi các công ty chứng khoán khác thì mua phần mềm chứng khoán của FPT Software. Thậm chí các thành viên có thể vay vốn của công ty mẹ hay của thành viên khác vì tập trung vốn là một ưu điểm rất lớn của mô hình tập đoàn, và trên thị trường còn xảy ra tình trạng thiếu vốn và các ngân hàng từ chối cho vay. Tuy nhiên, các công ty nên hoạt động một cách độc lập, cho vay vốn một cách khách quan với tiêu chuẩn là hiệu quả kinh tế, không nên có những ưu đãi quá lớn và công ty cho vay cũng cần phải có cơ chế quản lý tín dụng hiệu quả, các khoản vay phải được trả đầy đủ, đúng hạn và sòng phẳng. Việt Nam không nên xây dựng một mô hình tập đoàn trong đó các doanh nghiệp thành viên quá phụ thuộc vào nhau. Các doanh nghiệp hoạt động chống chéo phụ thuộc lẫn nhau, sở hữu lẫn nhau đã gây nên một sự phản ứng dây chuyền, một công ty thua lỗ và phá sản thì dẫn đến sự phá sản hàng loạt của các công ty thành viên khác đầu tư vào nó. Điều này đã diễn ra ở các chaebol ở Hàn Quốc và keiretsu của Nhật Bản. Hàn Quốc đã tạo ra một hệ thống trong đó các doanh nghiệp thành viên dù không quan hệ về vốn cũng rất phụ thuộc vào các công ty cấp trên của tập đoàn, ví dụ khi công ty cấp trên thay đổi chiến lược không sử dụng seri sản phẩm cũ thì lợi nhuận doanh nghiệp thành viên giảm hắn so với năm trước vì họ không chủ động tìm khách hàng khác và đổi mới hướng kinh doanh. Cơ chế đó thực sự đã mang lại cho các chaebol nhiều bất lợi như đã phân tích ở trên. Nâng cao tính độc lập cho các doanh nghiệp thành viên để họ có thể cung cấp sản phẩm cho toàn thị trường, cạnh tranh với các doanh nghiệp của tập đoàn khác là một cách để nâng cao lợi nhuận bền vững nhất cho tập đoàn. Đặc biệt, không được thành lập thêm thành viên liên kết vì những mục đích thiếu khôn ngoan như để giải quyết lao động nhàn rỗi trong công ty mẹ như keiretsu đã từng làm. Có dấu hiệu cho thấy gần đây các tổng công ty Việt Nam thành lập một công ty mới dù thực sự chưa có tài sản gì ngoài tên tuổi của công ty mẹ nhưng giá cổ phiếu cũng đã cao ngất ngưởng và những người biết thông tin tha hồ hưởng lợi từ những hoạt động như thế này. Đây là một quyết định mở rộng không mang chiến lược và gây khó khăn cho trị trường. Không nên áp dụng cơ chế tập trung quyền lực: Theo kinh nghiệm của Hàn Quốc, các tập đoàn không nên coi các thành viên liên kết của mình là một ban bệ trong một công ty và nắm quyền kiểm soát tất cả các hoạt động của công ty đó. Nên để công ty đó hoạt động độc lập, tối đa hóa lợi ích của công ty đó và công ty mẹ chỉ có hoạt động hỗ trợ. Các tập đoàn nên tách bạch sở hữu và quản trị, đặt hiệu quả kinh tế làm tiêu chuẩn để lựa chọn và bãi bỏ người quản lý. Như vậy, việc điều hành tập đoàn sẽ có hiệu quả hơn. áp dụng chinh sách thuê giám đốc và cơ chế thưởng phạt, bãi nhiễm, đề bạt theo năng lực và hiệu quả kinh doanh. Các tập đoàn tư nhân nhiều khi không lường hết được nguy cơ từ mô hình quản lý này, cho rằng thực hiện những hoạt động nội bộ thông qua chuyển giao giá hay trợ cấp nội bộ làm tăng lợi nhuận chung của tập đoàn là một phương án tốt để duy trì hiệu quả. Đôi khi người sở hữu tập đoàn và gia đình của ông ta còn lợi dụng việc này để kiếm lợi nhuận cá nhân, và họ có thể tháo chạy với một món nợ khổng lồ. Khi một tập đoàn sụp đổ thì nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề, vì vậy việc kiểm soát các tập đoàn cũng là nhiệm vụ của Nhà nước. Nhà nước cần có biện pháp làm minh bạch hóa hệ thống quản trị của các doanh nghiệp, nâng cao quyền và nghĩa vụ của các cổ đông nhỏ để họ có thể tham gia vào quá trình ra quyết định của tập đoàn, tránh những gian lận và lũng đoạn của các cổ đông lớn và gia đình sở hữu chính của tập đoàn. Chính phủ cần có các quy định chặt chẽ về việc chuyển giao giá nội bộ, tránh trường hợp các tập đoàn sử dụng chuyển giao giá nội bộ như một công cụ để trốn thuế, lũng đoạn thị trường chứng khoán và cạnh tranh không lành mạnh như các tập đoàn của Hàn Quốc. Kết luận Trong điều kiện ngày nay, môi trường kinh tế và kinh doanh quốc tế đã có nhiều thay đổi so với nhiều thập kỷ trước khi các quốc gia Đông á bắt đầu nổi lên như một hiện tượng. Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Thế giới đang diễn ra sôi động, mạnh mẽ mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho các nền kinh tế đang phát triển. Các nước sẽ có cơ hội tăng tính cạnh tranh thông qua liên doanh, liên kết và tiếp cận với trị trường rộng lớn hơn, đa dạng hơn. Nhưng một thách thức cho các nước là những cách làm cũ, những phương thức hoạt động cũ đôi khi không còn thích hợp trong giai đoạn mới và đòi hỏi những thay đổi linh hoạt. Và quá trình xây dựng mô hình tập đoàn của nước ta hiện nay đã và đang diễn ra đúng như vậy. Chính vì vậy, bài học từ các nước Đông á là một nguồn tham khảo quý giá cho Việt Nam trong việc lựa chọn hướng đi cho mình. Tuy nhiên, một nguyên tắc cơ bản là Việt Nam cần áp dụng linh hoạt mọi bài học trong điều kiện cụ thể của đất nước, không thể áp dụng một cách chủ quan duy ý chí mang tính áp đặt. Và bất kỳ kế hoạch nào đặt ra cũng đòi hỏi phải có quá trình tìm tòi, nghiên cứu kỹ lưỡng; bất kỳ một hành động nào cũng cần phải nhằm hướng tới một mục tiêu chiến lược, không vì lợi ích ngắn hạn mà bỏ qua những lỗ hổng trong quản lý. Có như vậy, các tập đoàn ở Việt Nam mới có thể phát triển bền vững và tự tin cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế, thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam trong tương lai.