Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu có liên quan và ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của công ty

h quân từ 620.000 đồng/tháng/người năm 2000 lên 710.000-750.000 đồng/tháng/người năm. 2. Định hướng khách hàng. Trong những năm tới ngoài khách hàng truyền thống công ty có kế hoạch mở rộng danh mục khách hàng nhằm nâng cao sản lượng hàng hoá vận chuyển, tăng doanh thu và lợi nhuận. Khách hàng của công ty tập trung vào những xí nghiệp sản xuất công nghiệp như sau: -Liên doanh TOYOTA của Nhật. -Tổng công ty thiết bị và xây dựng Bưu Điện. -Nhà máy cơ khí Mai Động. -Cáp quang của Hàn Quốc. -Nhà máy xi măng Hoàng Mai đã hoàn thành và đi vào hoạt động. Dự kiến năm 2001 hàng tháng có từ 500-600 tấn hàng vào phía Nam và trên 600 tấn hàng ra.Đáp ứng nhu cầu hàng hoá vận chuyển sau đầu tư. 3. Kế hoạch sản xuất năm 2001. -Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty từ năm 2000 đến năm 2005 -Căn cứ vào năng lực phương tiện vận tải, lao động hiện có và và dự kiến đầu tư phương tiện trong năm. -Căn cứ vào yêu cầu vận chuyển và dự kiến khả năng khai thác của công ty. -Trên tinh thần củng cố phát huy nội lực và phát triển của doanh nghiệp. công ty VTOT số 3 dự kiến xây dựng một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 như sau : a. Lao động: Số lao động đầu năm 451 Tăng trong kỳ 47 Giảm trong kỳ 50 Lao động bình quân trong năm 448 Trong đó :+ sản xuất vận tải 271 -Lái xe 150 -Thợ sửa chữa 86 -Gián tiếp 35 +Kinh doanh thương mại + dịch vụ 108 +Lao động chờ giải quyết 69 b. Phương tiện vận tải. -Tổng số phương tiện vận tải dự kiến :135 xe -Phương tiện tham gia kế hoạch bình quân :130 xe Trong đó : Thứ tự Mác xe Tổng số xe Trọng tải (tấn) Tổng trọng tải(tấn) 1 Kamaz 7 9 756 2 Hino 3 7 252 3 Chenglong 10 6 720 4 IFA-W50 50 5 3000 5 ZIL-130 51 6 3672 6 Hyundai 7 11 624 7 HyundaiDK 2 27 648 8 Tổng số 130 9972 c. Hàng hoá. -Theo xác báo của chủ hàng và khả năng khai thác hàng hoá trên tuyến Tây Bắc trong năm 2001 khoảng 15000 tấn. Trong đó:+ Vận chuyển cho Sơn La :7000 tấn. +Vận chuyển cho Lai Châu :8000 tấn. -Vì vậy năm 2001 công ty tập trung khai thác hàng hoá trên tuyến Tây Bắc và mở rộng khai thác hàng hoá khu vực đồng bằng nhằm đáp ứng từ 70% đến 80% tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển. d. Kế hoạch đầu tư. Năm 2001 công ty dự kiến mua phương tiện vận tải để từng bước củng cố sản xuất kinh doanh vận tải. Dự kiến đầu tư phương tiện vận tải loại mác xe Hyundai trọng tải 11tấn giá 350.000.000 đồng /xe. Số xe mua 2 chiếc, tổng đầu tư là 700.000.000 đồng. Từ những căn cứ và dự kiến trên, công ty xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh vận tải năm 2001 như sau : Sản lượng Đơn vị tính +Tấn hàng vận chuyển Tấn 102249 +Tấn hàng luân chuyển TKm 23678715 Tuyến Tây Bắc +Sơn La Tấn 7000 +Lai Châu Tấn 8000 Tổng doanh thu Triệu đồng 13639 Tổng chi phí Triệu đồng 13519 Thuế giá trị gia tăng +Thuế GTGT đầu ra Đồng 562500000 +Thuế GTGT đầu vào Đồng 337500000 Lợi nhuận Triệu đồng 100 Kế hoạch dịch vụ: (Dịch vụ vật tư xăng dầu +sửa chữa +bến bãi...). -Doanh thu : 35984 triệu đồng. -Tổng chi phí : 35844 triệu đồng. -Nộp ngân sách : 575 triệu đồng. -Lợi nhuận : 100 triệu đồng. Tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 Sản lượng Đơn vị tính +Tấn hàng vận chuyển 102249 Tấn +Tấn hàng luân chuyển 23678715 TKm Tổng doanh thu 49623 Triêu đồng +Vận tải 13639 Triệu đồng +Kinh doanh dịch vụ khác 35984 Triệu đồng Tổng nộp ngân sách 800 Triệu đồng +Vận tải 225 Triệu đồng +Kinh doanh dịch vụ khác 575 Triệu đồng Tổng thu nhập doanh nghiệp 360 Triệu đồng +Vận tải 100 Triệu đồng +Kinh doanh dịch vụ khác 100 Triệu đồng 4. Phương hướng thực hiện kế hoạch năm 2001. -Về vận tải: Công ty tập trung hoàn thiện cơ chế khoán, mở rộng và chuyển hướng thị trường, giải quyết thủ tục về luồng, tuyến. -Về tổ chức hành chính: Cải tổ mạnh mẽ cơ chế hành chính và giải quyết số lao động dư thừa. -Về cổ phần hoá: Công ty tiếp tục đẩy nhanh tốc độ cổ phần hoá. C. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty vận tải ô tô số 3 trong thời gian tới. Những biện pháp đề xuất được căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của công ty trong thời gian qua, những ưu điểm, tồn tại vướng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn được dựavào triển vọng phát triển của ngành vận tải ô tô cùng với những chính sách của Nhà nước đối với ngành vận tải ô tô quốc doanh và mục tiêu định hướng của công ty đến năm 2005. Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong công ty. - Tuyển mộ: Công ty hiện nay đang đứng trước một sự dư thừa về lao động trong đó có lao động gián tiếp. Vì thế công ty không có ý định tuyển thêm nhân viên. Quan điểm này có nguy cơ dẫn công ty đến phiến diện nguy hiểm, cản trở sự đổi mới vươn lên. Bởi vì quan niệm như vậy còn quá chung chung, cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu ở vị trí nào, so với tiêu chuẩn gì. Trước hết nếu so với phương pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì dư thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang được chia sẽ cho quá nhiều người mà làm lợi ích tăng thêm không đủ bù đắp chi phí số người tăng thêm đó. Ngược lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối lượng công việc vượt quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lượng. Về mặt này công ty khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng. Nhưng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận marketing trong cơ cấu tổ chức, so với phương pháp lập kế hoạch mới, phương pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế công ty đang thiếu những nhân lực được trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức-lao động, thậm chí cần có một người chủ xướng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của công ty. Như vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự dư thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm người thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức đáp ứng được những yêu cầu của cơ chế thị trường. Nguyên nhân cơ bản của vấn đề là công ty chưa thực sự nhận thức được yêu cầu của đổi mới cập nhật phương pháp quản trị, và sau đó là không có bảng phân tích công việc. Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động công ty cần thực hiện : +Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban. +Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực. +Trước hết lựa chọn người có kiến thức, có sức trẻ ở các phòng ban đi đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định: vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thiên về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ marketing). Chủ đề quan trọng cần đề cập trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do công ty chưa xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyến của công ty có những mục sau: Phiếu điểm tuyển Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét -Kinh tế vận tải - - - -Kỹ thuật - - - -Kế toán-tài chính - - - -Vi tính - - - -Ngoại ngữ - - - -Dự thảo công văn - - - -Chuyên môn khác - - - Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là kinh tế vận tải nên hầu như chỉ có sinh viên đại học GTVT đáp ứng được. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con người có đầy đủ kiến thức và khả năng tương ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị được chia thành ba cấp: cơ sở (đốc công, đội trưởng ), trung gian (trưởng phòng ban ), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu như ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật được coi trọng hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng lên cao kiến thức kỹ thuật đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nhưng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt ; Thứ hai một cá nhân có biểu hiện tốt ở vị trí làm việc nhưng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần được đào tạo chuẩn bị trước khi đề bạt. Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nhưng trên thực tế vi tính chỉ được sử dụng như máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời hơn bởi vì khách hàng của công ty đều ở trong nước. Các vị trí hiện tại không đòi hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nếu công ty muốn phát triển kinh doanh và cần những nhân viên như vậy nhưng thực tế việc đưa ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế. Trước yêu cầu của việc mở rộng sản xuấ, đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm nột vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc : phòng làm việc, bàn làm việc và các trang bị khác...Ví dụ căn cứ vào chiến lược thấy rằng cần thành lập bộ phận marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc đã được xác định, phòng Tổ chức-lao động chính thức đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chonj cụ thể. Tuy nhiên nếu cứ đào tạo, tuyển mộ nhân lực mà không có sự phát triển tương ứng về phương diện làm việc, về điều kiện khách quan của thị trường, khách hàng để áp dụng những kỹ năng đã được đào tạo thì sẽ làm thui chột trình độ nhân viên và việc đào tạo không có hiệu quả và ý nghĩa. Vậy biện pháp cho vấn đề này vẫn là: +Xây dựng bảng phân tích công việc +Cần thiết phải có một quản trị nhân lực được trang bị tốt về kiến thức và kinh nghiệm để đảm trách việc xây dựng chương trình phát triển nhân lực. Người này nên là người mới tuyển mộ. +Phải giải quyết dứt điểm số cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hưu , thiếu năng lực trong công tác, không có việc làm, tạo điều kiện để thuyên chuyển, đào tạo lại, hỗ trợ thêm về tài chính cho lao động tình nguyện nghỉ hưu trước tuổi. Khi thực hiện được vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng như việc giảm số lao động dư thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết, công ty sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh găy gắt như hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng được công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nhưng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời gian, số lượng cũng như vấn đề chất lượng công việc. Đồng thời công ty sẽ giảm được gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên chương trình phát triển nhân lực cần phải xác định được vị trí nào cần tuyển thêm người và các vị trí nào cần được đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực mới cho phòng marketing, phòng Tổ chức- lao động. Nói tóm lại con người là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn lực khác. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn lưu động tạo ra doanh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho công ty, nộp ngân sách cho Nhà nước đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện vận tải tốt hay xấu đều do nhân tố con người quyết định. -Về khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Về khuyến khích vật chất trong công ty tập trung vào lương và thưởng. Vấn đề không nằm ở lương mà nằm ở thưởng. Như đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét thưởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng đắn để thưởng, tuy ít nhưng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ được giao và kết quả thực hiện của từng người, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp thưởng một lần vào cuối năm như hiện nay. Cần xây dựng một quỹ tiền thưởng để thưởng ngay cho những ngươi lao động có thành tích xuất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho công ty. Tuy nhiên đánh giá con người là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả lớn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ngược lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía người được đánh giá và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét thưởng cần phải đúng với kết quả thành tích người lao động đạt được. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phải đối với người được thưởng mà chính là những người khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây cho họ sự chán nản, bất bình. Ngược lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ lực đóng góp của cá nhân nào đó thì sẽ thủ tiêu tinh thần sáng tạo và mong muốn đóng góp cho sự thành công của công ty. Ta thấy rằng cả hai trường hợp đều có hậu quả đáng tiếc. Vấn đề bây giờ là phải dựa vào bảng phân tích công việc để người đánh giá biết được rằng công việc đó có hoàn thành theo tiêu chuẩn kỹ thuật, thời gian cho phép với số lượng và chất lượng công việc như thế nào. Làm được thế này mới đảm bảo công bằng trong việc xét thưởng. Như vậy việc xét thưởng người lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác những đóng góp của họ cho công ty và có phần thưởng xứng đáng với những gì họ đã làm được và khuyến khích đạt được những kết quả cao hơn trước. Có thể nói rằng đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao năng suất lao động tốt nhất, gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của người lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình, tận tâm trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều hơn cho công ty. Đây là một biện pháp mà công ty phải sử dụng để nâng cao năng suất lao động và gắn bó người lao động với công ty. Song song với vấn đề khen thưởng là kỷ luật lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong khuyến khích, động viên người lao động làm việc. ở đây muốn nhấn mạnh đến việc đánh giá người lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm nội quy, quy chế của công ty hay vi phạm pháp luật là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan. Đối với sai lầm do chủ quan vì thiếu tinh thần trách nhiệm thì không thể tha thứ và phải căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định nhiệm vụ, quyền hạn của người được giao việc và hậu quả của việc thiếu ý thức để có quyết định xử phạt hợp lý tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của hậu quả. Việc xử phạt nghiêm khắc để răn đe đồng thời cả người phạm lỗi và người chưa phạm lỗi. Không để tình trạng vị nể tình riêng mà xử nhẹ gây ra tình trạng bất bình và nhờn kỷ luật đối với người lao động. Mục đích của kỷ luật là để lần sau người vi phạm có ý thức làm tốt công việc chứ không phải gây thù oán, xích mích, làm triệt tiêu mọi ý tưởng sáng tạo. Trong công ty phải xây dựng được tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban với nhau, có như vậy mới nâng cao được hiệu quả của công việc. Việc kỷ luật người lao động như đã nói ở trên là không được gây ra mâu thuẫn giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban vì nếu như vậy sẽ rất nguy hiểm. Khi có mâu thuẫn xảy ra nó sẽ triệt tiêu tinh thần hợp tác giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban, nhiều khi còn ngầm phá hoại nhau trong công việc. Kết quả là công việc trong công ty sẽ bị ách tắc, đình trệ và hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút. Tuy nhiên việc khen thưởng hay kỷ luật người lao động chỉ thật sự có ý nghĩa khi dựa trên cơ sở bố trí đúng người, đúng việc, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ công nhân viên để có biện pháp xử lý thích hợp. Không phải mọi trường hợp sai phạm giống nhau đều có cách giải quết giống nhau. Chẳng hạn do công việc vượt quá khả năng, dù nỗ lực người lao động không thể hoàn thành và một bên là có năng lực nhưng do thiếu tinh thần nên cũng không hoàn thành thì cách xử lý phải khác nhau. Trước yêu cầu phải bố trí đúng người đúng việc đòi hỏi phải có bảng phân tích công việc rõ ràng, chi tiết trong đó nêu rõ tiêu chuẩn nhân viên phải có để phù hợp với vị trí làm việc. Do vậy nếu chỉ dùng bảng thống kê số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên theo hướng dẫn của Nhà nước là chưa đủ. Số lượng, chất lượng lao động trong công ty Nghành nghề Tổng số Trong đó Nữ Cấp bậc cơ bản 1 2 3 4 5 6 7 Cấp bậc Bình quân 1.Lái xe -Lái xe con -Lái xe tải -Phụ xe 2.Cán bộ KHKT -Đại học, cao đẳng -Trung học Chuyên nghiệp 3.Thợ sửa chữa 4.Sản xuất phụ Các chỉ tiêu trong bảng có ý nghĩa với cơ quan quản lý Nhà nước mà ít có ý nghĩa với công ty VTOT số 3 bởi vì không chi tiết là những con người đó có được bố trí đúng việc hay không. Sẽ không hiệu quả nếu một người có trình độ đại học lại làm những việc chỉ yêu cầu trình độ trung học, thật là lãng phí chất xám.Vì vậy để bố trí công việc không thể chỉ dừng lại ở việc thống kê số lượng đơn thuần mà cần đi sâu xem xét sự tương hợp của trình độ, sở trường đối với công việc và con người cụ thể để từ đó có phương hướng sắp xếp nhân lực hợp lý nhằm phát huy tiềm năng nhân lực của công ty, cải thiện môi trường làm việc.Rõ ràng một lần nữa vai trò của bảng phân tích công việc được đề cao như một cơ sở cho việc đánh giá sự tương hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên. Phòng kỹ thuật có nhiều kỹ sư giỏi nhưng lại làm công tác quản lý, đơn thuần là theo dõi tình hình về phương tiện vận tải, lên kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng, điều độ các xe vận chuyển hàng theo các tuyến đường chứ không trực tiếp tham gia công tác sửa chữa. Ngoài ra trong công ty hiện nay có một số kỹ sư tốt nghiệp đại học Bách Khoa nhưng lại làm việc ở các phòng ban như ở phòng Tổ chức-lao động, phòng kế hoạch không liên quan nhiều đến công tác kỹ thuật trong khi ở các xưởng bảo dưỡng-sửa chữa lại cần những kỹ sư giỏi chuyên về kỹ thuật. Theo tôi nên bố trí lại công việc cho những kỹ sư trẻ này để họ phát huy được khả năng bằng cách chuyển họ xuống làm việc ở các trạm bảo dưỡng- sửa chữa đồng thời giải quyết được việc thiếu người đảm trách ở đây, giải quyết nghịch lý không có việc làm nhưng khi có việc lại không làm được do không có những kỹ sư trẻ, giỏi về sửa chữa những xe đời mới mà thợ của công ty chỉ quen sửa xe đời cũ. Thực tế mà nói công việc ở văn phòng không cần nhiều lắm về mặt kỹ thuật, lại khá nhàn rỗi đối với những kỹ sư trẻ này. Nếu để tình trạng này kéo dài một mặt làm cho việc thiếu và thừa nhân lực xét về chất lượng công việc không thể giải quyết được, mặt khác theo thời gian không sử dụng kiến thức của những kỹ sư này sẽ bị mai một. Khi chuyển những kỹ sư này xuống các trạm thì họ phải là những người chủ chốt trong công tác sửa chữa Ta thấy rằng việc bố trí đúng người, đúng việc ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của công ty vì nếu bố trí công việc vượt quá khả năng thì người lao động không thể hoàn thành, ngược lại gây ra tình trạng chán nản cho người lao động và lãng phí nguồn nhân lực. Biện pháp 2: Về huy động và sử dụng vốn. Khó khăn lớn nhất của công ty VTOT số 3 hiện nay là phương tiện vận tải cũ nát, lạc hậu, trọng tải thấp, không phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại và trong tương lai.Tuy nhiên nguyên nhân của vấn đề là do công ty thiếu vốn một cách trầm trọng. Lợi nhuận thấp, tích luỹ đầu tư từ lợi nhuận hầu như khôngđáng kể, vì vậy để huy động vốn, trước mắt không thể trông chờ vào khoản tự tích luỹ của công ty. Đứng trước yêu cầu cấp bách của việc đầu tư đổi mới, bảo dưỡng, sửa chữa, nâng cấp phương tiện vận tải đòi hỏi công ty phải nhanh chóng huy động được nguồn vốn thoả mãn những điều kiện sau: + Nguồn vốn huy động được phải lớn, đủ cho nhu cầu đầu tư theo kế hoạch dự kiến. Năm 2000 do thiếu vốn nên công ty đầu tư chỉ đạt 2,91 tỷ tương đương 60% kế hoạch đề ra, gây không ít khó khăn trong việc củng cố sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực vận chuyển cũng như khả năng cạnh tranh của công ty. + Nguồn vốn huy động được phải dài hạn. Yêu cầu nàyđặt ra là do công ty đầu tư vào tài sản cố định là phương tiện vận tải thì thời gian thu hồi vốn chậm. Vì vậy công ty cần vốn nhưng phải đảm bảo ổn định trong thời gian dài công ty mới có khả năng hoàn trả. + Nguồn vốn huy động được phải ở mức lãi suất thấp. Thực tế là hiện nay như đã phân tích ở trên khó khăn của vận tải quốc doanh rất rõ ràng, đặc biệt là phải cạnh tranh với vận tải tư nhân. Dường như tất cả nguyên nhân đều xuất phát từ việc thiếu vốn gây nên. Như vậy công ty phải huy động được nguồn vốn lớn, trong dài hạn và chỉ có thể chịu được với mức lãi suất thấp. Đây là những yêu cầu mà khi vay ai cũng mong muốn có được. Thực hiện nó quả là một vấn đề cực kỳ khó khăn, tuy nhiên để có vốn đầu tư có hiệu quả, vực dậy sản xuất vận tải thì công ty không thể không thực hiện. Hiện nay có một số ý kiến cho rằng “từ lâu công ty đã lãng phí nguồn vốn rất lớn, đó là không huy động vốn từ bản thân các cán bộ công nhân viên trong công ty qua các hình thức vay trả chậm ”. Theo tôi hình thức vay vốn của công ty nếu triển khai như trên là không căn cứ vào thực tế vì những lẽ sau: +Thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty là rất thấp, bình quân năm 2000 là 620000 đồng/tháng. Với số tiền này sống ở Hà nội trang trải cho bản thân mình còn khó huống chi còn cả gia đình. Đời sống nói chung của người lao động thấp vì vậy tiền tiết kiệm được không có, nếu có thì cũng không đáng kể. + Khi huy động vốn từ công nhân viên trong công ty thì lãi suất trả cho họ phải cao hơn lãi suất tiền gửi ngân hàng có như vậy mới kích thích họ cho công ty vay. Tuy nhiên lãi suất mà công trả cho công nhân viên phải thấp hơn lãi vay của ngân hàng. Nếu không thì không thể chấp nhận được. Đứng trước tình hình như vậy ta có các hình thức tạo vốn cho công ty VTOT số 3 như sau: 2.1. Về huy động vốn. -Thứ nhất, công ty VTOT số 3 phải nhanh chóng cổ phần hoá theo chủ trương của Nhà nước để thu hút nguồn vốn của cán bộ công nhân viên và ngoài công ty để tạo nguồn vốn lớn phục vụ sản xuất kinh doanh mà chủ yếu là hoạt độnh vận tải hàng hoá đương bộ. Đây là một nhiệm vụ không dễ dàng gì thực hiện được tuy nhiên dù sớm hay muộn công ty cũng phải triển khai, có như vậy công ty mới tạo được nguồn vốn và nâng cao ý thức, trách nhiệm của người lao động đối với vấn đề tiết kiệm, bảo toàn và phát triển vốn cũng như trong công việc hàng ngày. Khi tiến hành cổ phần hoá công ty VTOT số 3, trước hết xem xét cổ đông là người lao động trong công ty. Như đã phân tích mức thu nhập bình quân rất thấp dẫn đến tích luỹ không có hoặc không đáng kể thì việc bỏ tiền ta mua cổ phần sẽ gặp nhiều khó khăn. Nhưng để có được việc làm và thu nhập tương đối ổn định thì người lao động bắt buộc phải mua cổ phần. Để giải quyết vấn đề nảy sinh này theo tôi việc mua cổ phần của người lao động chỉ nên là hình thức, mua ít cổ phiếu để trở thành cổ đông của công ty. Phần còn lại chủ yếu là các cán bộ chủ chốt trong công ty như Giám đốc, phó Giám đốc, kế toán trưởng, trưởng, phó và nhân viên các phòng ban. Bản thân mỗi người, ai xem xét có lợi nhiều, rủi ro ít thì đầu tư nhưng ở công ty VTOT số 3 vấn đề không phải chỉ đơn thuần như vậy. Việc mua cổ phiếu ngoài tự nguyện và khả năng của mỗi người ra cần phải đề cập đến vấn đề trách nhiệm đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Hơn nữa những người giữ vị trí chủ chốt của công ty luôn phải là những người “đứng mũi chịu sào” để noi gương cho người lao động. Để quá trình cổ phần hoá tiến hành thuận lợi, suôn sẻ thì ban giám đốc công ty phải làm rõ thực trạng tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động, nêu ra những tồn tại và nguyên nhân trong đó nổi bật khó khăn là về nguồn vốn và yêu cầu cổ phần hoá công ty là hoàn toàn hợp lý và đúng lúc. Từ đó mới có sự ủng hộ và mong muốn của người lao động đối với việc phần hoá công ty. Cổ phần hoá thu hút nguồn vốn từ bên ngoài đối với nhiều công ty như Bưu Điện, Tin Học, Điện tử ...không phải là khó nếu không muốn nói là dễ vì ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của nó hiện tại rất hấp dẫn, cho lợi tức cao. Nhưng đối với ngành vận tải ô tô hiện nay thì có nhiều khó khăn. Số liệu qua các năm ở công ty VTOT số 3 cho thấy lợi nhuận chủ yếu do chênh lệch nhượng bán tài sản. Với thành tích hoạt động khá khiêm tốn như vậy khi cổ phần hoá việc thu hút vốn từ bên ngoài rất khó vì ít chủ đầu tư nào lại dại dột ném tiền vào một nơi mà lợi tức rất thấp, rủi ro cao. Để thu hút được nguồn vốn bên ngoài đòi hỏi côngty phải có nhiều nỗ lực hơn nữa. Trước hết phải chứng minh được rằng hoạt động vận tải của công ty hiệu quả thấp không phải là đặc trưng của ngành mà cơ bản là do thiếu vốn để đầu tư đổi mới, nâng cấp phương tiện vận tải đã cũ nát, tiêu hao nhiên liệu lớn, trọng tải thấp gây ra. Gây dựng niềm tin vào khả năng phát triển của ngành trong tương lai và những thuận lợi của nó. Chưa hết, công ty còn phải lập những dự án khả thi về đầu tư nâng cấp phương tiện vận tải, kế hoạch và chiến lược kinh doanh của công ty để đảm bảo một sự chắc chắn cho các nhà đầu tư. Ngoài ra công ty phải thừa nhận những tồn tại trong công ty và cam kết sửa đổi để thích nghi với cơ chế và cách làm ăn mới. -Thứ hai, tăng cường liên doanh, liên kết. Huy động vốn nhằm mục đích đầu tư đổi mới phương tiện, tăng năng lực vận chuyển và củng cố sản xuất kinh doanh. Hiện nay công ty thực hiện liên doanh để tạo vốn trực tiếp, có các hình thức sau đây: +Hình thức góp vốn 100% của bên liên doanh (lái xe). Theo hình thức này công ty có trách nhiệm cung cấp giấy tờ hợp lệ để xe có thể hoạt động trên danh nghĩa là xe công ty nếu có điều kiện thì công ty còn cung cấp hàng hoá. Ngược lại bên liên doanh phải trả cho công ty một khoản phí nhất định theo thoả thuận. +Hìnhthức cùng góp vốn: bên góp vốn với công ty góp một phần dựa vào khả năng tài chính của mình. Phần còn lại công ty sẽ chịu trách nhiệm đóng góp. Mọi sự phân chia quyền lợi và trách nhiệm liên quan đều được thoả thuận trong hợp đồng giữa hai bên. Theo đánh giá của các chủ xe thì mức phí đóng góp cho công ty là khá cao, chính điều này không khuyến khích họ làm việc với công ty. Có nhiều lái xe rút khỏi liên doanh, trả xe làm cho năng lực vận chuyển của công ty giảm sút. Phương tiện vận tải đã thiếu nay càng găp nhiều khó khăn hơn. Để duy trì được năng lực vận chuyển và tăng mạnh trong các năm tới đòi hỏi công ty phải áp dụng mức phí thấp hơn, nhièu lúc phải chịu thiệt về mình để lấy lợi lâu dài về sau. Hạ thấp mức phí hiện nay là 610000 đồng/tháng đối với xe khoán. Phải lấy số lượng đầu xe tăng lên bù đắp những chi phí mất đi do việc giảm phí. Nếu làm được điều này thì việc huy động vốn đầu tư phương tiện mới tăng năng lực vận chuyển, tăng hiệu quả hoạt động gặp nhiều thuận lợi. Như vậy với việc tạo ra nhiều lợi ích hơn nữa cho các lái xe sẽ hạn chế việc lái xe rút khỏi liên doanh, trả xe. Hơn nữa nó còn kích thích các chủ xe liên doanh với công ty và tăng năng lực vận chuyển của công ty lên. Ngoài ra bằng tận dụng nguồn vốn của công ty khác để tăng năng lực vận chuyển và thu lợi nhuận. côngty liên kết với các công ty vận tải khác trong vấn đề vận chuyển hàng hoá có tính chất mùa vụ cụ thể như sau : Khi công ty huy động hết các xe vận chuyển hàng hoá mà không hết thì có thể nhường lại cho công ty khác vận chuyển dưới danh nghĩa của công ty VTOT số 3 và công ty thu một khoản phí nhất định. Ngược lại công ty VTOT số 3 cũng vận chuyển hàng hoá cho công ty khác khi công ty có xe nằm chờ hàng. Việc liên kết trên tạo điều kiện thuật lợi cho các bên vừa tăng dianh thu, lợi nhuẫn, sản lương vận chuyển và uy tín đối với khách hàng mà không cần đầu tư cho phương tiện mới. -Thứ ba, công ty phải giải quyết tốt như công việc thu hồi nợ từ khách. không để nợ dây dưa kéo dài, thanh lý hợp đồng dứt khoát. tuy nhiên để thu nợ đúng hạn đòi hỏi công ty có nhiều khéo léo. Không chỉ đơn thuần dựa tính pháp lý đã ký kết trong hợp đồng mà áp dụng. Nếu như vậy sớm hay muộn cũng mất khách. Điều mấu chốt ở đây là phải thoả thuật đàm phán vì trong cơ chế ngày nay phải cho nợ mới tính chuyện làm ăn lâu dài. Trước hết công ty phải dựa vào hợp đồng ký kết để thu hồi nợ, sau đó phải trình bày, làm cho khách hàng hiểu được khó khăn của công ty lớn nhất hiện nay là vấn đề vốn và nếu thiếu nó sẽ gây đình trệ sản xuất, vốn của công ty ít vì vậy việc thu hồi nợ đúng thời hạn có ý nghĩa quan trọng như thế nào. Kết quả cuối cùng là khách hàng thông cảm và chấp nhận thanh toán. Trong quá trình thu nợ thì công ty phải luôn nhắc nhở khách hàng để khách hàng có sự chuẩn bị trước, tránh tình trạng bị động và không thanh toán đúng thời hạn gây khó khăn cho công ty. Tóm lại để thu hồi vốn đúng hạn thì công ty phải kết hợp cả hai biện pháp. đó là “cả tình cả lý” -Thứ tư, công ty có thể huy động vốn từ việc thanh lý các phương tiện vận tải. Trong số xe ô tô của công ty thì hầu hết số xe IFA và ZIL 130 đã cũ, đầu tư từ năm 1990 và đã hết khấu hao. Việc thanh lý các xe sẽ tạo cho công ty một nguồn vốn nhất định để đầu tư phương tiện mới. Tóm lại để huy động vốn một cách có hiệu quả thì công ty VTOT số 3 phải thực hiện những biện pháp sau: Nhanh chóng cổ phần hoá công ty VTOT số 3 thành công ty cổ phần VTOT số 3. +Tăng cường liên doanh liên kết. +giải quyết tốt công tác thu hồi nợ từ khách hàng, tránh để tình trạng nợ quá hạn. +Huy động vốn từ việc thanh lý các phương tiện vận tải cũ. 2.2. Về sử dụng vốn. Sử dụng vốn một cách có hiệu quả sẽ làm giảm nhu cầu về vốn đầu tư. ở công ty VTOT số3 theo đánh giá trong thời gian qua việc hiệu quả sử dụng vốn có xu hướng suy giảm, vì vậy yêu cầu phải chú trọng đến vấn đề này : +Trước hết với một số vốn không tăng có thể tăng được doanh số hoạt động, tạo điều kiện tăng lợi nhuận nếu như công ty tăng được tốc độ vốn luân chuyển, ta có: Tổng doanh thu = Vốn lưu động bình quân x Hệ số luân chuyển Như vậy trong điều kiện vốn không đổi, nếu tăng được hệ số luân chuyển sẽ tăng được doanh thu.Chẳng hạn năm 2000 nếu hệ số luân chuyển là 14 thì doanh thu của công ty là 49,003 tỷ. +Với một số vốn lưu động ít hơn nếu tăng tốc độ luân chuyển sẽ đạt được doanh số như cũ, thậm chí còn cao hơn. Nếu năm 1998 số vòng quay của vốn lưu động là 13,5 thì doanh thu là 69,17 tỷ. Ta thấy các yếu tố sau ảnh hưởng tới tốc độ luân chuyển vốn ở công ty VTOT số 3 : +Tình hình thu mua, cung cấp, dữ trự nguyên vật liệu lỏng và rắn. +Tình hình thanh toán công nợ. Để tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn cần áp dụng đồng bộ các biện pháp nhằm rút bớt số vốn và thời gian vốn lưu lại ở khâu dự trữ vật tư rắn và lỏng. Có thể nói việc tồn đọng vật tư rắn do không bán được ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Để tránh tình trạng này đòi hỏi công ty phải dự báo chính xác nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ và từ đó dự trữ lượng vật tư hợp lý không để tồn đọng quá lớn. Không nên mua ồ ạt vật tư với khối lượng lớn mà không có sự tính toán và dự báo chính xác. Đối với nguồn vốn cố định như phương tiện vận tải. để sử dụng có hiệu quả trước hết công ty phải tăng được ngày xe vận doanh tốt lên tức tăng số ngày xe hoạt động tốt đến mức tối đa,tránh tình trạng xe phải nằm vì hư hỏng. Muốn làm được điều này công ty phải làm tốt công tác bảo dưỡng, sửa chữa kịp thời những sai hỏng xảy ra,kiểm tra xe trước khi đưa vào vận hành và tiến hành bảo dưỡng theo định kỳ. Không để xảy ra hiện tượng khi nào xe hỏng mới đem vào sửa chữa.Làm được điều này công ty còn tiết kiệm được chi phí sửa chữa lớn,bảo toàn được nguồn vốn. Việc sử dụng vốn có hiệu quả hơn thể hiện ở các chỉ tiêu như sức sản xuất của vốn cố định, sức sinh lời của vốn cố định, sức sản xuất của vốn lưu động,mức sinh lời của vốn lưu động ... đều tăng so với những năm trước. Để có được kết quả một cách tốt nhất đòi hỏi công ty phải tính toán các chỉ tiêu theo định kỳ để so sánh, đánh giá những tiến bộ đạt được, nếu không phải tìm ra nguyên nhân để khắc phục và không mắc phải sai lầm trong thời gian tới. Việc sử dụng vốn hiệu quả có tác dụng trên cả hai phương diện, thứ nhất nó làm giảm nhu cầu về vốn, công ty sẽ phải huy động vốn ít hơn do đó lãi suất mà công ty phải trả ít hơn và công ty có điều kiện đầu tư cho lĩnh vực khác mà không cần gia tăng vốn vay. Thứ hai, việc sử dụng vốn có hiệu quả sẽ trực tiếp tác động tới tăng doanh thu, lợi nhuận làm cho hiệu quả hoạt động của công ty tăng lên. Biện pháp 3 : Về đầu tư cho phương tiện vận tải. Qua phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian qua (1998-2000) và tìm ra nguyên nhân, ta thấy yêu cầu đầu tư phương tiện mới là yêu cầu bức thiết của công ty và cần phải đáp ứng kịp thời. Khi đầu tư mua phương tiện mới công ty phải căn cứ vào: +Nhu cầu thị trường hiện tại và trong tương lai. Đây là yếu tố hàng đầu vì công ty đầu tư phương tiện mới nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của thị trường. công ty phải xem xét loại xe, trọng tải, nguồn gốc và độ tin cậy mà khách hàng ưa chuộng như Huyndai của Hàn Quốc trọng tải 11 tấn, Kamaz của Liên Xô cũ trọng tải 9 tấn, từ đó mới tăng được khả năng cạnh tranh của công ty lên. Đây là yêu cầu phải được xét đến đầu tiên vì tầm quan trọng của nó và ảnh hưởng về lâu dài đối với hiệu quả hoạt động của công ty. Nhu cầu thị trường hiện nay là các xe trọng tải lớn như xe Hyundai, Kamaz, và đặc biệt là xe Đầu kéo có trọng tải 27 tấn chuyên vận chuyển container, loại xe này công ty hiện tại chỉ có hai chiếc, quá ít để có thể đáp ứng được nhu cầu. Có nhiều lúc có hàng nhưng không có xe và đây là một điều đáng tiếc,nó đòi hỏi công ty phải nhanh chóng đầu tư mới. + Khả năng tài chính của công ty : vốn để đầu tư đổi mới phương tiện vận tải đối với công ty VTOT số 3 rất khan hiếm vì vậy khi đầu tư phải chú ý đến vấn đề giá của xe, nếu không sẽ vượt quá khả năng của công ty và dự án đầu tư không có tính khả thi. Xe Mỹ, Nhật giá thành quá cao trên 400 triệu mà trọng tải chỉ 7,5 tấn nên sẽ không nằm trong kế hoạch đầu tư của công ty. Tuy nhiên song song với giá là vấn đề chất lượng xekhông được xem nhẹ. Qua nghiên cứu ta thấy xe Trung Quốc tuy giá rẻ nhưng chất lượng lại không đạt yêu cầu, tuổi thọ các cua tổng thành thấp. Như vậy để đầu tư công ty cần phải xem xét trọng tải, giá cả, chất lượng phù hợp với khả năng tài chính của công ty. Các loại xe mà công ty nên mua là xe Hyundai của Hàn Quốc đã qua sử dụng còn trên 80% là phù hợo về giá cả, chất lượng cao, trọng tải lớn, có kích thước thùng bệ dài 6,5 m là phù hợp với thị trường và đạt hiệu quả kinh doanh cao. + Phụ tùng thay thế: trong quá trình hoạt động thì xe không thể tránh khỏi hao mòn, hỏng hóc cần sửa chữa và có phụ tùng thay thế. Xe Trung Quốc và xe Kamaz của Liên Xô cũ phụ tùng thay thế rất khan hiếm. Vì vậy hai loại xe này công ty không nên đầu tư. +Khả năng thích ứng với điều kiện đường xá, khí hậu của Việt Nam, đặc biệt là những vùng xe của công ty hoạt động. Trước hết về đường bộ mà công ty hoạt động như trên tuyến đường Tây Bắc hạn chế xe có trọng tải lớn hoạt động như xe Hyundai DK trọng tải 27 tấn. Ngoài ra khí hậu nóng ẩm nhiệt đới của Việt Nam làm ăn mòn nhanh máy móc thiết bị. +Kế hoạch và chiến lược của công ty trong thời gian tới. Để đầu tư có hiệu quả, tăng năng lực vận chuyển phù hợp, không để tình trạng mua xe về nhưng không có hàng chở thì công ty phải dựa vào số đầu xe, trọng tải mà công ty đã có đáp ứng được hết nhu cầu vận chuyển hay không và sản lượng dự kiến của công ty. Bộ phận đầu tư cần phải kết hợp chặt chẽ với phòng kế hoạch và phòng marketing để xây dựng kế hoạch đầu tư cụ thể. +Công ty cần nắm bắt thông tin về giá cả của thị trường để tránh tình trạng mua “ hớ”.Một vấn đề quản trọng nữa là công ty phải đánh giá chính xác giá trị của xe, tình trạng của xe về máy móc thiết bị, thùng bệ … Như vậy bộ phận đầu tư phải kết hợp với các xưởng sửa chữa có kinh nghiệm trong công việc này để thực hiện kế hoạch đầu tư một cách tốt nhất. Để thực hiện nhiệm vụ trên công ty mua 6 xe Hyundai do Hàn Quốc sản xuất đã qua sử dụng loại 3 trục trọng tải 10-15 tấn. 380.800.000 đồng 15.200.000 đồng 30.000.000 đồng 24.000.000 đồng 24.000.000 đồng 450.000.000 đồng 2.700.000.000 đồng * Giá mua * Thuế 4% * Cải tạo thùng bệ * Đầu tư 10 bộ lốp * Tổng một xe * Tổng đầu tư 6 xe Kế hoạch vận tải khi đầu tư 6 xe ô tô Hyundai - Thời hạn thu hồi vốn 9 năm, tính ra một năm là 50 triệu, bình quân một tháng 4.167.000 đồng -Ngày xe tốt 27 ngày /tháng -Ngày xe doanh vận 25 ngày -Tổ chức vận chuyển Hà nội -TP Hồ Chí Minh:1 tháng 2 vòng = 4 chuyến -Trọng tải hàng hoá bình quân =13 tấn -Cự ly vận chuyển bình quân =1750 Km /lượt -Đơn giá vận chuyển 600.000 đồng /tấn tới đích Tính toán cụ thể cho một xe như sau -Sản lượng +Tấn hàng vận chuyển : 13 tấn x 4 = 52 tấn +Tấn hàng luân chuyển :52 tấn x 1750 =91000TKm -Tổng doanh thu: 600.000 đồng x 52tấn =31.200.000 đồng -Tổng chi phí : 28.515.000 đồng trong đó : +lương 13% 4.056.000 đồng +BHXH + BHYT 84.000 đồng + nhiên liệu 8.845.000 đồng +dầu mỡ phụ 370.000 đồng +trích săm lốp 2.800.000 đồng +sửa chữa thường xuyên 1.000.000 đồng +khấu hao cơ bản 4.167.000 đồng +khấu hao SCL 500.000 đồng +quản lý phí 1.012.000 đồng + chi phí cầu đường 2.036.000 đồng +nộp lãi vay 3.645.000 đồng -Thuế GTGT : 635.000 đồng -Lợi nhuận của doanh nghiệp 2.050.000 đồng Như vậy khi đầu tư cho phương tiện mới hiệu quả của công ty tăng một cách rõ rệt. Cụ thể là sản lượng vận chuyển tăng làm tăng doanh thu và lợi nhuận, tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động và các khoản nộp cho ngân sách. Biện pháp 4 : Về thành lập phòng marketing. Sự đình trệ trong hoạt đông vận tải hàng hoá của công ty VTOT số 3 ngoài một số nguyên nhân như phương tiện vận tải lạc hậu, giá cước vận tải thấp …thì sự biến động liên tục của hàng hoá trên các tuyến đã cản trở công ty rất nhiều trong việc tăng sản lượng vạn chuyển, tăng doanh thu và lợi nhuận cho. công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tạo nguồn hàng ổn định vì sự cạnh tranh rất mạnh của vận tải tư nhân, vì vậy số xe nằm chờ hàng khá cao. Kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì hoạt động marketing càng giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Thời bao cấp đã là quá khứ và công ty phải hoàn toàn chủ động quyết định lấy số phận của chính mình. Đặc biệt với công ty VTOT số 3 thì đầu ra chính là sản lượng hàng hoá vận chuyển. Nếu có hàng cho xe chạy thì công ty mới có doanh thu, tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên trong công ty và ngược lại xe nằm chờ và người lao động không có thu nhập. Công ty luôn mong muốn tăng sản lượng hàng hoá vận chuyển, tăng doanh thu nhưng lại không có biện pháp cụ thể nào. Hàng hoá vận chuyển chủ yếu dựa vào các khách hàng truyền thống. Vì vậy trong những năm qua sản lượng vận chuyển của công ty tăng không đáng kể. Đã đến lúc công ty cần có một hướng mới trong việc tìm kiếm nguồn hàng vận chuyển ở bên ngoài khách hàng quen thuộc, có như vậy công ty mới tăng được nhanh, mạnh sản lượng hàng hoá vận chuyển. Thực tế hiện nay công ty chưa có một phòng nào riêng biệt nào đứng ra đảm trách về công tác marketing và tìm hiểu thị trường. Một câu hỏi rất khó trả lời là tại sao trong một thời gian dài và cho đến tận thời điểm hiện nay từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà nước không còn bao cấp nữa tức công ty phải tự tìm đến khách hàng và tự lo cho mình hàng hoá để vận chuyển trong khi hầu hết các doanh nghiệp khác thì không thể thiếu.Phải chăng công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác marketing và tìm hiểu nhu cầu thị trường.Tình trạng xe nằm chờ hàng kéo dài với nhiều xe gây cho công ty nhiều khó khăn, sức ép về tạo việc làm cho lao động, hoạt động vận tải thua lỗ và nếu có lời thì lợi nhuận cầm chừng như đã trình bày ở trên và rất thấp. Yêu cầu huy động vốn để đầu tư đổi mới phương tiện đặt ra rất cấp thiết và cần được nhanh chóng triển khai để đưa công ty ra khỏi giai đoạn trì trệ như hiện nay.Tuy nhiên có một vấn đề đặt ra là hàng hoá ở đâu cho những xe mới đầu tư này trong khi với tiện vận tải hiện có thì công ty không đủ hàng cho xe chạy và có một số xe nằm chờ. Trước những vấn đề như vậy tính cấp thiết của việc thành lập một bộ phận chuyên về công tác marketing và nghiên cứu thị trường là hết sức đúng đắn và cần được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty trong việc chỉ đạo và hỗ trợ kinh phí để nhanh chóng thành lập một phòng marketing.Tuy nhiên khó khăn ở đây là khái niệm về marketing xem ra còn khá mới mẻ với công ty. Việc nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu thị trường về vận chuyển hàng hoá,ký kết hợp đồng do phòng marketing đảm nhiệm từ trước tới nay chưa có ở công ty. Xác định bước đầu thành lập phòng marketing và đưa nó đi vào hoạt động ở công ty VTOT số 3 là cả một vấn đề nhưng nó có ý nghĩa rất quan trọng với công ty và yêu cầu phải nhanh chóng thành lập. Việc thành lập phòng marketing bước đầu phải thử nghiệm tính thiết thực mà nó mang lại, vì vậy theo tôi phòng nên chỉ có ba người, một trưởng phòng làm công tác chỉ đạo và tổng hợp kết quả và hai nhân viên chuyên vào tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu vận tải hàng hoá của các doanh nghiệp, các nhu cầu hiện tại và trong tương lai. Từ đó mới tiếp cận với khách hàng và ký hợp đồng vận chuyển. Ngoài ra phòng marketing còn có nhiệm vụ quảng cáo về công ty cho khách hàng hiểu và giúp khách hàng có đủ thông tin cần thiết để tạo dựng mối làm ăn lâu dài. Công việc đầu tiên là tuyển nhân viên. Do lần đầu tiên thành lập nên đòi hỏi phải là những người có kinh nghiệm từ 2-3 năm trở lên, kỹ năng ưu tiên là năng động, giao tiếp tốt, có thể làm việc độc lập và thành thạo về chuyên môn marketing. Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên marketing như sau: -Điều tra thị phần các tuyến xác định, các tuyến cơ bản và tuyến triển vọng, xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp. - Nghiên cứu nhu cầu thị trường mà trực tiếp là các công ty, xí nghiệp sản xuất công nghiệp có nhu cầu vận chuyển hàng hoá hoặc nguyên vật liệu như nhà máy xi măng, nhà máy sản xuất phân bón, các doanh nghiệp sản xuất xe máy… đặc biệt các công ty hoạt động xuất nhập khẩu. -Tìm được khách hàng có nhu cầu để ký hợp đồng vận chuyển nhằm tăng sản lượng vận chuyển cho công ty. -Thiết kế hệ thống thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng để có những biện pháp điều chỉnh thích hợp. - Phải làm cho khách hàng nắm được những thông tin đầy đủ về công ty, tạo dựng niềm tin với khách hàng để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. -Điều tra thường xuyên, theo dõi động thái và thực trạng của các đối thủ canh tranh để có những đối sách hợp lý. -Ngoài công việc về vận tải ra thì phòng marketing còn có nhiệm vụ nghiên cứu và dự báo nhu cầu về vật tư lỏng và rắn để có lượng dự trữ tối ưu, tránh tình trạng tồn đọng vật tư dẫn đến ứ đọng vốn. Mặt khác để khuyến khích phòng marketing trong việc tạo ra nguồn hàng thì công ty cần phải có một chính sách hợp lý. Theo tôi ngoàitiền lương làm việc theo thời gian ra côngty cần trích thưởng theo phần trăm doanh thu của hợp đồng mà phòng marketing ký kết được.Với cơ chế đãi ngộ này chắc chắn sản lượng vận chuyển của công ty nhất định tăng mạnh. Chưa hết, để đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận marketing và có những điều chỉnh kịp thời công ty phải xây dựng các chỉ tiêu đánh giá như sau : * Tốc độ tăng sản lượng hàng hoá vận chuyển * Tốc độ tăng doanh thu * Tốc độ tăng lợi nhuận Các chỉ tiêu này phải so sánh với những năm trước để thấy rõ những kết quả mà phòng marketing đạt được. Tóm lại, mục đích cuối cùng của việc thành lập phòng marketing là tăng sản lượng không ngừng, dự báo chính xác nhu cầu vật tư lỏng, rắn và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. Một số kiến nghị: 1. Công ty đã có công văn số 52/TCKT ngày 29/2/2000 gửi Cục ĐBVN về việc xác định thuế GTGT đối với dịch vụ vận tải và sửa chữa theo tinh thần công văn số 7008 tcn/nv2 ngày 6/12/1999 là không hợp lý và rất phức tạp trong khâu tập hợp hoá đơn chứng từ, hạch toán và thanh quyết toán với khách hàng. Đề nghị Cục ĐBVN kiến nghị với Tổng cục thuế về những khó khăn của doanh nghiệp khi thực hiện công văn số 7088 tct/nv2 và cho áp dụng một mức thuế suất là 5% đầu ra đối với kinh doanh dịch vụ vận tảivà sửa chữa không bóc tách những hoá dơn đầu vào hay không có hoá đơn đầu vào. 2. Loại hình vận chuyển container qua cảng Hải Phòng ngày càng tăng và hình thức vận chuyển rất ưu việt. Hiện nay công ty đã đầu tư xe vận chuyển loại hàng này và cũng dần tăng lên, song sự vận hành loại xe này hiện nay còn một số trắc trở do một số giấy phép tồn tại từ lâu xem ra không còn phù hợp nữa.Đặc biệt là giấy phép lưu hành thủ tục khá phiền hà mà thời hạn tạm cấp tối đa là 3 tháng. Việc quy định chiều rộng, chiều cao, trọng tải trên xe xem ra không cầnthiết vì cấu tạo của xe container đã được chuẩn theo tiêu chuẩn các loại container 20 hoặc 40. Xe đầu kéo và rơmoóc đă được kiểm định nghiêm ngặt thông qua “đăng kiểm”. Lái xe căn cứ vào biển báo chỉ dẫn trên các tuyến mà chấp hành. Nếu vi phạm đương nhiên xử lý theo luật định, vì vậy đề nghị Cục ĐBVN,Bộ GTVT xem xét bỏ các loại giấy phép này. 3. Về việc thu phí giao thông Qua thực tế sản xuất kinh doanh hiện nay việc hình thành các trạm thu phí trên các tuyến quá nhiều, đầu tư lớn và hiệu quả thấp, phí giao thông trên một số tuyến quá cao chiếm trên dưới 10% doanh thu làm cho sản xuất vận tải đã khó khăn nay lại khó khăn hơn. Đề nghị Cục ĐBVN, Bộ GTVT xem xét giảm mức thu phí giao thông trên quốc lộ 5 và quốc lộ 1A và nên nghiên cứu thu phí giao thông qua xăng dầu là hợp lý nhất, không gây phiền hà và tốn kém, chắc chắn sẽ đạt hiệu quả cao. 4. Giá cước vận tải Hiện nay giá cước vận tải ô tô rất thấp và có xu hướng giảm dần, thị trường vận tải hầu như không kiểm soát được do sự biến động liên tục về giá cước vận chuyển vì vậy không xác định được doanh thu vận tải nên việc thu thuế (theo khoán) chắc chắn Nhà nước thâts thoát lớn. Kể từ khi có giá cước theo QĐ36/VGCP-CNTDDN các chủ vận tải khi vận chuyển hàng cho miền núi hoặc hàng có vốn ngân sách hầu như không được hưởng trợ giá cước, vì Nhà nước chuẩn tiền trợ giá cho các địa phương,khi các địa phương thuê xe lại áp dụng giá cước theo thoả thuận giữa hai bên. 5. Tăng cường công tác kiểm tra, xử lý nghiêm khắc những xe chở quá tải trên tất cả các tuyến mới quả lý được giá cước và bảo vệ được đường cũng như các công trình giao thông. Như vậy những lợi ích có được từ việc thành lập phòng marketing là rất lớn. Thử tưởng tượng xem nếu không có phòng marketing thì hiệu quả của hoạt động vận tải sẽ không được cải thiện, lợi nhuận thấp và có tính cầm chừng thậm chí còn thua lỗ, đặc trưng là trong năm 1999 vận tải lỗ 168 triệu đồng. Còn trong năm 2000 lợi nhuận vận tải rất thấp, chỉ đạt 20 triệu đồng.Tính bình quân mỗi xe chỉ đạt mức lợi nhuận là 12307 đồng/tháng. Ngoài việc tác động một cách trực tiếp tới sản lượng hàng hoá vận chuyển, tăng doanh thu, lợi nhuận, thu nhập cho người lao động và đặc biệt là lợi nhuận thìó còn mang ý nghĩa quyết định tới việc thực thi các giải pháp khác như giải pháp huy động vốn cho công ty trong thời gian tới cũng như giải pháp đầu tư đổi mới phương tiện vận tải.Thực tế mà nói nếu không tăng được sản lượng hàng hoá vận chuyển thì việc huy động vốn để đầu tư cho phương tiện là không có ý nghĩa. Kết luận. Trong cơ chế thị trường thì hiệu quả sản xuất kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì vậy nó bắt buộc mọi doanh nghiệp phải huy động tối đa và sử dụng mọi nguồn lực hiện có một cách tối ưu nhất để đạt được hiệu quả và lợi nhuận là yếu tố hàng đầu để đánh giá, xem xét một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không. Mặc dù công ty vận tải ô tô số 3 với ưu thế hoạt động lâu năm như uy tín, tay nghề lái xe, trình độ của các thợ sửa chữa và các mối khách hàng quen thuộc, có thể nói rằng trong những năm qua công ty vận tải ô tô số 3 hoạt động chưa thực sự có hiệu quả, cụ thể biểu hiện qua kết quả hoạt động là lợi nhuận vận tải rất thấp, thậm chí lỗ và chủ yếu do chênh lệch nhượng bán tài sản. Trong quá trình thực tập tại công ty tôi đã có dịp nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động và hiệu quả hoạt động của công ty thời gian qua, tìm ra được nguyên nhân thấy rõ được tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động đối với công ty và tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới. Dựa trên lý luận về hiệu quả kinh tế và qua phân tích thực trạng của công ty các giải pháp tập trung vào nhân lực đề cập đến vấn đề tuyển mộ, giải quyết lao động dư thừa, bố trí, sắp xếp lại lao động, khuyến khích vật chất, tinh thần và kỷ luật người lao động. Giải pháp huy động và sử dụng vốn làm rõ các nguồn vốn để công ty có thể huy động với chi phí thấp nhất và sử dụng có hiệu quả. Giải pháp đầu tư đổi mới phương tiện vận tải để củng cố và nâng cao năng lực vận chuyển của công ty. Giải pháp thành lập phòng marketing nhằm tạo và tăng nguồn hàng nhanh chóng cho công ty trong thời gian tới. Bên cạnh những vấn đề được giải quyết, bài viết còn chưa đề cập đến hoặc đề cập chưa đầy đủ các vấn đề sau: tìm hiểu chi phí, lợi nhuận và thi phần các tuyến để chỉ ra các tuyến cơ bản, các tuyến tiềm năng đồng thời tìm hiểu nguyên nhân và giải pháp cụ thể để thu hút và giữ khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh. Chưa xây dựng được chương trình phát triển nhân lực đồng bộ gồm hai phần chủ yếu tuyển mộ, khuyến khích tinh thần làm việc, chỉ dừng lại ở phương hướng mà chưa cụ thể số lượng đào tạo lại, tuyển mộ hàng năm, các bước đi trong khích lệ tinh thần làm việc và đào tạo đội ngũ kế vị. Danh mục tài liệu tham khảo. Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. PGS.TS Nguyễn Hữu Huy (chủ biên) Nhà xuất bản Giáo dục-1998. Kinh tế và quản lý Công nghiệp. GS.TS Nguyễn đình Phan (chủ biên) Nhà xuất bản Giáo dục-1998. Giáo trình Quản trị Doanh nghiêp. PGS.PTS Lê văn Tâm (chủ biên) Nhà xuất bản Giáo dục –1998. 4. Tạp chí GTVT các số năm 1999, 2000. 5. Các tài liệu có liên quan .