Những giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm tại công ty TNHH Việt Thắng

bán sản phẩm của Công ty được bắt đầu từ 3 cửa hàng trên. Các cửa hàng này bao phủ và làm việc với tất cả các khách hàng của Công ty. Các cửa hàng đại diện cho Công ty và kinh doanh dưới sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng thị trường. Mạng lưới bán hàng của công ty không ngừng được mở rộng và hoàn thiện qua các năm hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của không ngừng tăng lên với tốc độ rất cao qua các năm và phân bổ ngày càng rộng theo thị trường của công ty.Tính đến tháng 12 năm 2002, Công ty có hơn 230 đại lý cấp I rải khắp từ miền Bắc vào các tỉnh phía Nam. Trong đó các tỉnh phía bắc có 140 đại lý, các tỉnh miền trung có 10 đại lý, các tỉnh miền nam và đồng bằng sông cửu long có 80 đại lý nhưng chỉ sau một năm số đại lý cấp I của công ty đã tăng lên nhanh chóng đén tháng 12 năm 2003 trên toàn quốc công ty đã có trên 350 đại lý cấp I. Trong dó các tỉnh phía bắc có 220 đại lý, miền trung có 15 dại lý, các tỉnh phía nam và đồng bằn sông cửu long có 115 đại lý Bảng 8: Số lượng dại lý của công ty trên thị trường các năm 2002 –2003 Khu vực 2002 (đạilý) 2003 (đại lý) Tốc độ tăng(%) Phía bắc 140 210 50 Miền trung 10 15 50 Miền nam-DBSCL 80 125 56,25 Tông số 230 350 52,1 Nguồn: phòng kinh doanh Qua số liệu trên bảng 8 ta có thể thấy rằng mạng lưới bán hàng của công ty được mở rộng nhanh chóng, số đại lý cấp I của công ty tăng rất nhanh, tốc độ tăng trưởng số đại lý trên toàn quốc của công ty năm 2003 so với năm 2002 là: 52,1% đây là một con số khá cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tốc độ tăng số lượng đại lý ở các khu vực thị trường khác nhau của công ty cũng không giống nhau khu vực thị trường có tố dộ tăng trưởng cao nhất là miền nam và đồng bằng sông cửu long với số dại lý tăng lên là: 45 đại lý và tốc độ tăng đạt: 56,2% ở miền trung và miền bắc tỉ lệ này là: 50% thấp hơn mức trung bình trên toàn quốc nhưng cũng là rất cao Bên cạnh việc hệ thống đại lý cấp I thiết lập được mạng lưới đại lý bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc len lỏi vào các thị trường xa xôi. Hiện nay với hơn 350 đại lý cấp I và một hệ thống đại lý bán lẻ khá lớn nhưng việc phân bổ mạng lưới bán hàng của công ty còn rất nhiều hạn chế. Hiện giờ việc tập trung quá đông các đại lý trên miền Bắc và miền Nam trong khi ở khu vực thị trường miền Trung và Tây Nguyên lại quá mỏng gây ra sự mất cân bằng giữa các khu vực thị trường về khả năng tiêu thụ. Việc tập trung quá đông các đại lý ở khu vực miền Bắc và miền Nam gây ra những mâu thuẫn giữa các đại lý ở khu vực thị trường này làm giảm thị phần và lượng bán của các đại lý. Nhưng việc tập trung số đông các đại lý ở một khu vực thị trường cũng là động lực để các đại lý cố gắng hoàn thiện để nâng cao khả năng của mình. Đối tượng phục vụ của công ty là bà con nông dân trên toàn quốc. Nhưng các đại lý của công ty chủ yếu tập trung ở những thị xã, thành phố. Đây là một hạn chế rất lớn trong hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty cần có những biện pháp thích hợp để khắc phục nhược điểm trên. Tình hình phân bổ mạng lưới các đại lý trong năm 2003 như sau: Hà Nội: 23 đại lý Thái Bình: 22 đại lý Hà Tây: 18 đại lý Hà Nam: 27 đại lý Hải Dương: 15 đại lý Ninh Bình: 20 đại lý Hưng Yên: 20 đại lý Bắc Ninh: 26 đại lý Nam Định: 22 đại lý Miền trung: 15 đại lý Bắc Giang: 22 đại lý Miền Nam: 125 đại lý Các đại lý phía Nam trực thuộc chi nhánh của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra còn có rất nhiều các đại lý tại các tỉnh vùng cao xa xôi như Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ, Cao Bằng, Bắc Cạn... Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian đáp ứng thuận lợi các chiến lược bán hàng rộng rãi của Công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh một số vấn đề gây xung đột trong hoạt động của mạng lưới . Chẳng hạn tại Hà Nội số lượng đại lý dày đặc làm hạn hẹp thị trường của các đại lý, gây xung đột ngang do các đại lý tự ý giảm giá bán. Ở một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách riêng dành cho khách hàng của mình nên đã gây sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này rất ít khi nảy sinh ở mức cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên. Bên cạnh việc không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng công ty chú trọng tới việc nâng cao chất lượng mạng lưới bán hàng của mình năm 2003 hầu hết các đại lý của công ty đều có kinh nghiệm và hiểu biết về ngành kinh doanh của công ty. Họ đều đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên đối với ngành nông nghiệp. 3. Thành viên mạng lưới và công tác tuyển chọn các thành viên mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Việt Thắng Với một hệ thống mạng lưới bán hàng đã được thiết lập như trên, hiện nay mạng lưới mạng lưới bán hàng sản phẩm của Công ty được cài đặt tại hơn 350 cơ sở trên toàn quốc (Trong đó chủ yếu tập trung ở thị trường miền Bắc). Đó là những cơ sở lớn quan hệ trực tiếp với công ty thông qua các cửa hàng. Sự phong phú về hệ thống bán hàng sản phẩm là điều kiện tốt cho bà con nông dân được tiếp xúc với sản phẩm của Công ty, đồng thời cũng là cơ sở tốt cho Công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình. Một điều đáng mừng, trước khi bước vào kinh doanh hầu hết những sản phẩm tự mình nghiên cứu và sản xuất, Công ty đã có nhiều năm lăn lộn ngoài thị trường để thực hiện hoạt động kinh doanh của mình nên đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm về vùng thị trường, về nhu cầu khách hàng, về thực trạng hoạt động của ngành. Chính vì sự tích lũy đó đã giúp Công ty thành công hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Các cửa hàng đại diện cho Công ty, nhân viên trong cửa hàng là người của Công ty. Nhân viên trong cửa hàng 70% là người tốt nghiệp chuyên ngành nông nghiệp, kỹ sư trồng trọt từ hệ cao đẳng trở nên. Số còn lại làm công tác kế toán, lập kế hoạch, chuyên chở, được tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng khối kinh tế và cũng được bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn về ngành. Các cửa hàng đại diện cho Công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Do khả năng của Công ty còn hạn chế nên với số lượng sản phẩm thực tế Công ty sản xuất ra chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tối đa nhất. Vì thế, vẫn phải cung cấp cho khách hàng một số loại sản phẩm là hàng ngoại nhập chất lượng cao. Công ty đang dần cố gắng nghiên cứu để có những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng mà không cần sự trợ giúp từ sản phẩm bên ngoài. Tuy nhiên, điều này còn là sự khó khăn đối với Công ty và toàn ngành. Khả năng nắm bắt thông tin thị trường còn chưa đạt hiệu quả cao như yêu cầu của Công ty đối với các cửa hàng. Do khách hàng của cửa hàng thường ở xa nên có một đội ngũ nhân viên chuyên chở hàng đưa đến tận nơi. Thông thường cửa hàng phải cử cán bộ chuyên môn đi cùng để trợ giúp những vấn đề chuyên môn. Vì chỉ được đào tạo chuyên môn nên khả năng nắm bắt, thu thập những thông tin thị trường ở các cán bộ còn chưa linh họat. Đặc thù của sản phẩm xâm nhạp nhiều với bà con ở vùng nông thôn, miền núi, vùng xa hẻo lánh nên việc tạo lập một hệ thống mạng lưới bán hàng rộng rãi là cần thiết. Mặc dù, thông tin về việc tuyên truyền, quảng cáo... ảnh hưởng rất lớn từ các nhà bán buôn, bán lẻ. Tuy nhiên, không vì thế mà Công ty lựa chọn trung gian một cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất là phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn là người bạn, người hướng dẫn cho bà con. Đó là tiêu chuẩn đầu tiên và quan trọng nhất cho việc tuyển chọn trung gian. Trong toàn quốc có hơn 350 đại lý bán hàng lớn sản phẩm của Công ty. Tất cả các cơ sở tham gia đều được hưởng những chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của công ty và xen cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nhiều khi chỉ vì lợi ích của mình có một số cơ sở đã bán những sản phẩm không đúng chất lượng hợc bán những nhãn hiệu hàng nhái của Công ty cho khách hàng, chất lượng không đảm bảo. Tất cả các thành phần này đã được Công ty cảnh cáo hoặc ngừng hoạt động tùy theo mức độ vi phạm. Tuy nhiên, điều này xảy ra rất ít. Năm 2001, qua kiểm tra chỉ có một cơ sở bị chấm dứt hợp đồng. Các cửa hàng bán lể làm việc trực tiếp với các đại lý, do họ ở xa nên ít bị kiểm soát. Chính vì thế cò nhiều cửa hàng bán sản phẩm không đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất. Đây là vấn đề khó khăn chung cho Công ty cũng như toàn ngành. Để có hệ thống mạng lưới bán hàng với các thành vien mạng lưới hoạt động ổn đinh, hiệu quả và lâu dài, Công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau: - Người bán hàng phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên đối với ngành nông nghiệp. - Có vị trí cửa hàng thuận lợi nơi mà hoạt động trồng trọt phát triển mạnh hoặc thuận lợi giao thông đi lại. - Diện tích của cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo quản cho sản phẩm. - Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản như tủ lạnh hay bình dựng đá... để bảo quản một số thuốc có yêu cầu bảo quản cao. - Có vốn kinh doanh từ 1.000.000đ trở nên, được ký quỹ phụ thuộc vào chính sách và thời kỳ kinh doanh của cửa hàng. - Có giấy phép kinh doanh - Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau: + Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu + Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của Công ty Đảm bảo chất lượng hàng hóa cao nhất khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những dịch vụ bổ trợ như: tư vấn về bệnh dịch, cách phòng tránh, giúp đỡ trong việc tiêm... Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột mạng lưới như tự ý giảm giá bán... Yêu cầu đặt ra để lựa chọn các thành viên tương đối đảm bảo song trong quá trình hoạt động vẫn còn những bất cập. Để hệ thống mạng lưới bán hàng hoạt động có hiệu quả, Công ty và các cửa hàng phải có những chính sách phù hợp về xúc tiến, khuyến khích, quản lý... đặc biệt là các nhân viên trong phòng Marketing phải nghiên cứu tìm hiểu và giúp đỡ họ vượt qua một cách tối đa các trở ngại. 4. Hoạt động của các dòng chảy trong mạng lưới Các mạng lưới bán hàng hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường xuyên của các dòng chảy. Tuy nhiên để đạt được điều đó không phải bất cứ một công ty nào, một nhà quản lý nào cũng vận hành được. Tại Công ty TNHH Việt Thắng hoạt động này đã được đầu tư và vận hành khá tốt. A. DÒNG CHẢY SẢN PHẨM Thực hiện tốt dòng chảy này, Công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba ô tô chở hàng. Các ô tô này phục vụ cả 3 cửa hàng lớn, được xếp lịch theo từng tháng để chuyên chở hàng tới các cơ sở. Do đặc điểm sản phẩm nhỏ, dễ chuyên chở nên mỗi chuyến xe sẽ phục vụ một vùng thị trường trung bình từ 7-10 đại lý Nếu có nhu cầu đột xuất của khách hàng, hoặc những nơi mà số lượng đại lý ít, doanh thu không cao, Công ty đã liên lạc với tàu, xe chở khách của vùng thị trường nhờ cung cấp sản phẩm. Với phương pháp này Công ty đỡ tốn về thời gian và nhân lực. Tuy nhiên hiệu quả là không cao do xe có nhiệm vụ chính là chở khách nên đáp ứng đòi hỏi về thời gian của các đại lý là không kịp thời làm lỡ cơ hội của đại lý. Cũng có thể do điều kiện bảo quản kém nên hàng dễ vỡ, méo mó, kém chất lượng. Tất cả chi phí vận chuyển do Công ty lo và miễn phí cho cơ sở đại lý 100% đảm bảo tính công bằng cho các cơ sở. Kho sản phẩm chỉ có ở Công ty, cửa hàng Đông anh, thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh miền Trung. Do ở xa không thuận lợi cho quá trình vận chuyển nên mỗi lần vận chuyển sẽ với khối lượng lớn. Ngoài ra các cơ sở cũng lưu giữ sản phẩm của mình để bán song vì thuốc thường có khối lượng, kích cỡ nhỏ nên việc đầu tư cho kho bãi là ít tốn kém. B. DÒNG CHẢY THÔNG TIN Hiện nay trên toàn quốc sản phẩm công ty đến hơn 350 đại lý và hàng ngàn cửa hàng bán lẻ. Các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý, các đại lý chịu sự kiểm soát trực tiếp của Công ty qua các cửa hàng chính. Các thành viên mạng lưới (nhất là các cửa hàng bán lẻ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách hàng. Chính vì thế, những thông tin họ cung cấp rất quan trọng đối với nhà sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này độ chính xác còn hạn chế do phải chuyển tiếp qua nhiều lần khiến “tam sao thất bản”. Sau mỗi lần cung cấp hàng hóa Công ty đều cử người của phòng thị trường đến để bàn giao và thu thập thông tin. Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật là sản phẩm với nhiều đặc tính riêng biệt mà người sử dụng không biết đến, đòi hỏi sự hướng dẫn tư vấn của người bán hàng và Công ty. Trên bao bì sản phẩm Công ty có hướng dẫn cụ thể song chưa đủ để sử dụng an toàn cần có sự hướng dẫn trực tiếp cho người tiêu dùng từ phía nhà cung cấp. Chính vì thế, Công ty cũng có những đào tạo ngắn hạn cho các thành viên để công tác trên đạt hiệu quả cao. Cơ sở kỹ thuật của Công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính, máy fax... nên rất tiện lợi cho giao dịch. Mỗi cửa hàng được trang bị hai điện thoại, một máy tính. Liên lạc chủ yếu là qua điện thoại. Cửa hàng sẽ biết khách hàng cần sản phẩm gì, khối lượng bao nhiêu và có nhu cầu ra sao để kịp thời đáp ứng. Liên lạc qua điện thoại nhanh, tiện song chi phí tương đối cao cho cả khách hàng và Công ty vì hầu hết khách hàng ở xa. Vì thế, qua quá trình hoạt động của các đại lý, cửa hàng và Công ty đã có những quy ước với nhau về thời gian cung cấp sản phẩm. Chỉ liên lạc khi có những khác biệt. Ngoài ra người của phòng thị trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp thông tin. C. DÒNG CHẢY THANH TOÁN Tất cả khách hàng đến với các cửa hàng đều thanh toán trực tiếp cho cửa hàng bằng tiền mặt. Các đại lý ở xa thì sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường đến làm việc. Đối với các đại lý lớn, qua quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín cao, cửa hàng giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước. Các đại lý khác trả một nửa số tiền khi giao hàng. Nếu đại lý chấm dứt hợp đồng, đại lý phải thanh toán hết tiền cho Công ty trong vòng 30 ngày kể từ ngày lấy hàng gần nhất. D. DÒNG XÚC TIẾN HỖN HỢP Các cửa hàng cơ sở dược Công ty cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, bẹnh dịch của gia súc gia cầm. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả nghiên cứu của Công ty và ngành nhằm ucng cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về gia súc gia cầm và sản phẩm cả Công ty. Ngoài ra Công ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các thành viên. Các hoạt động khuyến mại về thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn được tổ chức và cửa hàng phải có nhiệm vụ triển khai tới khách hàng một cách đầy đủ và trọn vẹn. Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua các cấu trúc mạng lưới . 5khuyến khích các thành viên, đẩy mạnh xúc tiến bán hàng. 5. Quyết định về khuyến khích các thành viên mạng lưới Các thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ họ để họ trở thành những thành viên trung thành và hoạt động có hiệu quả là chiến lược xuyên suốt trong hoạt động quản lý các thành viên tại Công ty. Công ty có chế độ ưu đãi, khuyến khích các đại lý dựa trên doanh thu mà các cửa hàng, đại lý đạt được theo tháng, quý, năm và không gian lận làm ảnh hưởng đến uy tín chất lượng sản phẩm của công ty. Đặc biệt, công ty dã giành số phần trăm cổ phần bán cho các đại lý lớn của mình (mỗi đại lý được mua từ 100-500 cổ phần). Đây chính là yếu tố đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm gắn trách nhiệm đại lý đối với công ty. Hiện nay, hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hinh thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng hiện nay như sau: (Xem biểu 8): + Tiếp thị độc lập, các cửa hàng, tổ đường dài được hưởng 1,5% mức vượt. + Các đại lý mua hàng thành phẩm nộp tiền ngay từ 10.000.000đ trở lên được thưởng 1,5%. + Ba tháng 1 lần công ty xét duỵêt cho các đại lý, cửa hàng có doanh số bán hàng trên 50.000.000đ/tháng + Cứ 2 tháng 1 lần công ty sẽ chuyển đến tận tay các đại lý và khách hàng phần thưởng. Ngoài ra, công ty liên tục tổ chức các cuộc thi bán hàng với các phần thưởng khác dành cho khách hàng như: tổ chức đi du lịch, đạo tạo các lớp học ngắn hạn về nghiệp vụ. Năm 2002 công ty đang có chương trình thi bán hàng: cùng đại lý đi du lịch Trà Cổ, Trung Quốc. Đến nay đã có 7 đại lý đạt tiêu chuẩn đi du lịch Trung Quốc. 6. Đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới . Trước những chế độ, chính sách công ty thực hiện để khuyến khích sự đóng góp hiệu quả của thành viên mạng lưới , công ty luôn đề cao công tác đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới nhằm có những quyết định phù hợp bảo đảm sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy được sự hợp tác của các trung gian. Việc đánh giá được dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Doanh số hàng hóa bán được - Dịch vụ mà trung gian cung cấp cho khách hàng (tiêm, tư vấn chăn nuôi, sử dụng thuốc). - Thông tin các trung gian cung cấp. Khi đánh giá công ty cũng có những thay đổi phù hợp, linh hoạt giữa các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên. Biểu 7: Chế độ thưởng hiện hành dánh cho các đại lý tại Công ty TNHH Việt Thắng Nộp 10 triệu đồng Thưởng thêm 1% Từ 10 triệu đồng < 20 triệu đồng nt 1,5% Từ 20 triệu đồng < 30 triệu đồng nt 2% Số tiền vượt Từ 30 triệu đồng < 40 triệu đồng nt 2,5% Số tiền vượt Từ 40 triệu đồng < 50 triệu đồng nt 2,8% Số tiền vượt Từ 50 triệu đồng < 60 triệu đồng nt 3,1% Số tiền vượt Từ 60 triệu đồng < 70 triệu đồng nt 3,4% Số tiền vượt Từ 70 triệu đồng < 80 triệu đồng nt 3,7% Số tiền vượt Từ 80 triệu đồng < 90 triệu đồng nt 4% Số tiền vượt 90 triệu đồng trở lên nt 4,2% Số tiền vượt Nguồn: Phòng kinh doanh CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG 3.1. Dự báo môi trường, thị trường và khả năng kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thắng 3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh của công ty Đối với bất kỳ một công ty nào đang hoạt động trong một môi trường nhất định, môi trường đó tác động và gây ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên nếu dự báo được trước và biết cách điều chỉnh vận dụng những cơ hội thì môi trường kinh doanh sẽ là nền tảng tạo điều kiện cho công ty hoạt động và phát triển. Những nhân tố của môi trường kinh doanh chủ yếu gồm môi trường về kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ vừa là những chế định ràng buộc công ty nhưng đồng thời nó tạo ra thời cơ kinh doanh cho công ty. Từ khi thực hiện đổi mới, tình hình chính trị của nước ta hiện nay tương đối ổn định và có xu hướng ổn định lâu dài, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt 7 - 9% một năm, lạm phát được đẩy lùi đời sống của nhân dân không ngừng được nâng cao về mọi mặt. Kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các cá nhân, xí nghiệp, công ty kinh doanh có hiệu quả, họ chủ động lập kế hoạch và sản xuất để cung ứng hàng hoá theo nhu cầu của thị trường. Bên cạnh ổn định về kinh tế, chính trị Nhà nước ta hiện nay đã và đang ban hành nhiều bộ luật mới về kinh tế, thương mại nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các công ty cũng như về hoạt động tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động quyền tự chủ trong việc sử dụng, huy động vốn Quy định các chỉ tiêu nộp ngân sách, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các mặt hàng chủ yếu để công ty thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước. Qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh cho thấy công ty có thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một môi trường tương đối ổn định và thuận lợi trong thời gian tới. Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển, công ty có thể vận dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến trên thế giới để phục vụ cho quá trình hoạt động cuả mình. Thêm vào đó, Việt Nam đang từng bước thực hiện tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực như: sẽ ra nhập AFTA vào năm 2006, WTO sự hội nhập đó tạo ra những cơ hội lớn cho công ty, bên cạnh đó cũng tạo ra nhiều thách thức cho công ty. Tuy nhiên, công ty không thể chỉ dựa vào môi trường kinh doanh phát triển mà cần phải nghiên cứu xác định cụ thể nhu cầu thị trường và dự báo được tình thế thị trường và sản phẩm công ty đang sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động bán hàng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. 3.1.2. Dự báo thị trường của công ty trong những năm tới. Trong cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, có nhiều thành phần kinh tế khác nhau tham gia hoạt động kinh doanh sản xuất. Riêng đối với sản phẩm thuốc bảo vệ thưc vật trên thị trường Việt Nam có rất nhiều công ty sản xuất và kinh doanh , Hơn nữa, từ khi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa với nền kinh tế thị trường đã có nhiều công ty nước ngoài tham gia vào sản xuất, kinh doanh như liên doanh song song với những sản phẩm của công ty liên doanh nước ngoài là các sản phẩm nhập ngoại tràn lan ở một số thị trường Việt Nam, đặc biệt tập trung ở các thị trường sát biên giới như: Lào, Trung Quốc như vậy có thể thấy rằng trong những năm tới công ty còn gặp rất nhiều đối thủ cạnh tranh nữa thậm trí là các đối thủ cạnh tranh từ các công ty nước ngoài có lượng vốn lớn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Trong khi đó những năm gần đây, khối lượng sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật bị tiêu thụ chậm lại do nhiều loại đã được sử dụng từ lâu và đã không còn hiệu quả bên canh đó do tinh hình thời tiết nhưng năm gần đây ó những biến đọng bất thường nên ảnh hưởng không tốt đến mùa màng và cũng làm giảm lượng bán của công ty. Giá cả lại giảm xuống do sự cạnh tranh của các công ty khác. Đây là những vấn đề đang bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên cứu thị trường. Công ty sẽ phải làm gì để có thể đứng vững trong một thị trường như vậy? Và khả năng của công ty sẽ đạt đến đâu? 3.1.3. Dự báo khả năng của công ty trong thời gian tới. - Về tài chính: công ty TNHH VIệt THắng là công ty tư nhân nên được hưởng nhiều chính sách ưu tiên như các chính sách hỗ trợ giá, vốn kinh doanh, quan hệ với các bạn hàng Nhà nước luôn tạo điều kiện cho công ty sản xuất và kinh doanh nhất là về tài chính. Mặt khác để chủ động trong kinh doanh, công ty đã kêu gọi huy động vốn từ các nhân viên trong công ty và trong tương lai sẽ chuyển công ty thành công ty cổ phần. Hiện tại tổng nguồn vốn của công ty rất thấp, công ty kinh doanh dựa trên các khoản vay của ngân hàng và nguồn vốn huy động được từ các nhân viên trong công ty. - Về đầu tư công nghệ thiết bị và năng lực sản xuất mới: do đánh giá được thị trường hiện nay và nhìn nhận được sự phát triển khoa học công nghệ trên thế giới, công ty hướng tới đầu tư các thiết bị tiên tiến hiện đại để tạo ra những sản phẩm mới. Song song với đầu tư công nghệ thiết bị công ty tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên để sử dụng và thích ứng với trang thiết bị hiện đại và tạo ra những khả năng sản xuất mới. Hiện tại mỗi năm công ty cho ra đời khoảng từ 6-10 sản phẩm mới rất có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Khả năng sản xuất mới của công ty rất có triển vọng trong những năm tới. - Về các mối quan hệ, kinh nghiệm của công ty: Trên thị trường nội địa công ty đã thiết lập được mối quan hệ với khách hàng rất rộng lớn và có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. Công ty vẫn tiếp tục duy trì và phát triển khả năng này nhằm giữ vững thị trường trong nước. Trong khi đó trên thị trường nước ngoài, kinh nghiệm của công ty rất ít, các mối quan hệ với bạn hàng thì hạn chế. Chính vì vậy kế hoạch trong thời gian tới của công ty sẽ là mở rộng thị trường ngoài nước, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu thuốc bảo vệ thực vật sang một số nước như láo, cam pu chia. Với sự cố gắng của các nhân viên và sự phấn đấu của toàn công ty,công ty sẽ có thành công lớn khi thâm nhập vào thị trường này. 3.2. xây dựng phương hướng kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thắng trong thời gian tới. 3.2.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của công ty . Mục tiêu tổng quát được xây dựng cho cả thời kỳ 2001-2005 là đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đưa đất nước ra khỏi tình trạng kém phát triển và xây dựng nền tảng đến năm 2002 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp, chất lượng đời sống vật chất và văn hoá tinh thần của nhân dân được nâng lên một bước đáng kể. Cùng với các mục tiêu xây dựng đất nước, các công ty cũng xây dựng cho mình một mục tiêu riêng nhằm nâng cao kết quả hoạt động và định hướng cho sự phát triển của công ty. Các mục tiêu của Công ty TNHH Việt Thắng đề ra để thực hiện như sau: + Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh. + Phải tối đa hoá lợi nhuận. + Tăng cường thế mạnh của công ty + Mở rộng thị phần của công trên thị trường. + Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh. + Đáp ứng các mục tiêu xã hội. + Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong công ty thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. + Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất. + Các mục tiêu khác Sau khi xác định các mục tiêu, công ty phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng của nó. Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lược, công ty sẽ ưu tiên thoả mãn các mục có tính chất quan trọng trước. Dựa vào kết quả khả năng kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thắng , mục tiêu của công ty trong thời gian tới được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau: + Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để Công ty hướng tới sản xuất kinh doanh. + Mục tiêu mở rộng thị phần của công ty + Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. + Tăng cường vị thế của công ty và các mục tiêu an toàn trong kinh doanh 3.2.2. Nhiệm vụ của Công ty TNHH Việt Thắng trong thời gian tới. Trước tình hình phát triển kinh tế hiện nay đồng thời với những mục tiêu kinh doanh đã định, công ty đã tìm cho mình một hướng kinh doanh riêng và đã đề ra cho mình một số phương hướng phát triển trong những năm tới như sau: - Năng lực sản xuất của Công ty theo thiết kế có thể đạt năng suất cao. Hiện nay mới khai thác được khoảng 90%. Vì vậy Công ty đưa ra các biện pháp quan trọng của công ty là nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị đã đầu tư và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị đó. - Thường xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. - Nghiên cứu để sử dụng nguyên vật liệu trong nước và thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm làm giảm giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh hưởng do sự biến động ngoại tệ. - Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng giá cả phù hợp với thị trường vùng sâu, vùng xa để từ đó hỗ trợ cho hệ thống mạng lưới bán hàng hệ thống, mạng lưới bán hàng giải quyết các sản phẩm còn tồn đọng. - Củng cố và phát triển thị trường trong nước và tăng cường mở rộng xuất khẩu. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, công tác bán hàng, mạng lưới bán hàng không dừng lại ở những gì mà mình đã đạt được, công ty đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán sản phẩm trên cả nước và hệ thống bán sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Từ những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, thể chế pháp luật của Nhà nước và thực trạng về sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thắng ở trên em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng kinh doanh cũng như hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty thời gian tới. 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty tnhh viêt thắng . 3.3.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới bán hàng của công ty trong thời gian tới. 3.3.1.1. Đối với thị trường trong nước. Sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường, do vậy công ty cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này. * Đối với thị trường miền Bắc: Là thị trường truyền thống của công ty, vì vậy phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường song không chỉ dừng lại ở đó vì nhu cầu về sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên kể cả về số lượng và chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống đó là rất cần thiết, đòi hỏi công ty phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn. đây là thị trường có mức tiêu thụ cao nhất chiếm khoảng 45% năm 2000; 44,6% năm 2001 và 44,7% năm 2002. Hiện nay thị trường của Công ty đang bị thu hẹp dần vì thế Công ty cần phải có chính sách đối phó thích hợp. Đặc điểm của thị trường này là có nề nông nghiệp phát triển mạnh với vựa lúa lớn thứ hai của cả nước. Nhu cầu sử dụng cá sản phảm của công ty hàng năm với mức độ cao và ổn định, vì thế Công ty phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao và mẫu mã phù hợp để thay thế các sản phẩm cũ. Công ty nên có những ưu tiên khuyến khích các đại lý bởi phần lớn các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở đây là nơi chu chuyển sản phẩm của Công ty đến các vùng lân cận khác. * Đối với thị trường miền Nam: Tuy mới được khai thác và phát triển vài năm lại đây nhưng đã nhanh chóng trở thành một thị trường lớn của công ty với doanh số bán hàng chiếm khoảng 44,3% tổng doanh thu của công ty do đây là một vùng có diện tích rất lớn với lèn nông nghiệp phát triển mạnh vì vậy nhu cầu về các sản phẩm của công ty là rất lớn. hiện nây công ty đang có nhiều cố gắng đáp ứng nhu càu của khu vực thị trường này tuy nhiên docách xa nhà máy sản xuất nên công vận chuyển rất tốn kém làm tăng giá thành sản phẩm và làm giảm tính cạnh tranh của công ty trên khu vực thị trường lày. Vì vậy công ty cần có những biện pháp thích hợp nhằm giảm bớt chi phí vận chuyển để giảm giá sản phẩm tại khu vực này. + Công ty nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ, rầm rộ để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty cũng như biết đến uy tín của Công ty. + Thiết lập một mạng lưới đại lý ở đây là nơi cung cấp, chu chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính ssách để khuyến khích các đại lý mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương thức thanh toán. + Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất lượng tốt hơn và giá thành rẻ hơn. * Đối với thị trường Thanh Hoá, Nghệ An, Phú Thọ, Nam Định đây là thị trường Công ty tiêu thụ chiếm tỷ trọng nhỏ, có lượng khách hàng quen thuộc của công ty. Tuy nhiên phải có những biện pháp để duy trì và củng cố vững hơn nữa sản phẩm của Công ty ở địa phương này, đó là: tăng cường đưa ra sản phẩm mới có chất lượng cao. * Đối với thị trường tiềm năng là các tỉnh tây nguyên, nơi mà sản phẩm của công ty vẫn hầu như chưa có mặt. Nơi đây là khu vực nông lâm ngiệp rất phát triển trong tương lai dự bao sẽ là thị trương lớn tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật, công ty cần có những chính sách thâm nhập thị trường mới: - Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình độ, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa, lâu ngày để thực hiện tốt công việc tiếp thị ở vùng này. - Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù hợp với đặc điểm cây trồng, đặc điểm canh tác của từng vùng. - Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở nơi này. - Quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Họ là những người truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho Công ty. Do địa bàn ở những khu vực này khó đi lại, chủ yếu là ghe thuyền cho nên đội ngũ bán lẻ là hết sức quan trọng. Dần dần đưa sản phẩm của công ty quen thuộc với mọi người ở đây khi thị trường này có sự có mặt thuốc bảo vệ thực vật khác là rất ít, người dân chưa có thói quen sư dụng thuố bảo vệ thực vật cho cây trồng. 3.3.2. Giải pháp về việc tổ chức lại mạng lưới bán hàng cho hợp lý hơn. 3.3.2.1. Thực trạng hệ thống bán hàng và giải pháp để hoàn thiện mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH Việt Thắng . Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại mạng lưới bán hàng trên của công ty đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép công ty đạt được mức độ bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống mạng lưới bán hàng trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trường vào khu vực tây nguyên, miền Nam, miền Trung và thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Bắc thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống mạng lưới bán hàng cho phù hợp hơn. Hiện nay 45% sản lượng của công ty được tiêu thụ ở khu vực miền Bắc, như vậy công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng ở miền Bắc vẫn còn như: Cao Bằng, Hà Giang, Lào Cai, công ty vẫn chưa khai thác. Trong khi đó số lượng đại lý ở miền bắc quá đông, điều này gây tốn kém chi phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng không hiệu quả. - Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty. Vì vậy công ty nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong mạng lưới có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động. Với chiến lược bao phủ thị trường, công ty đã chiếm được thị phần không nhỏ trong ngành sản thuốc bảo vẹ thực vật, tuy nhiên Công ty TNHH Việt Thắng mới chỉ thiết lập được mạng lưới bán hàng ở các khu vực thành phố, thị xã. Còn cả một thị trường ở nông thôn thì công ty vẫn chưa đáp ứng được nhiều. Vì vậy công ty cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này. Với thị trường miền Bắc, trong thời gian tới công ty cần tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng ở đó với một số lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường. Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền Trung, nhất là thị trường miền Nam và tây nguyên. Như chúng ta đã biết, thị trường miền Nam là một thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, và cũng khá khó tính, số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng tiêu thụ còn thấp. Vì vậy, đối với thị trường miền Nam, công ty cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này. Cấu trúc mạng lưới bán hàng hiện nay công ty đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên công ty cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây công ty chưa quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được công ty giảm giá từ 2-5% nhưng không được công ty quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của mạng lưới bán hàng, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của công ty trên thị trường. Vì vậy công ty phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn. Đồng thời công ty nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi để khuyến khích các thành viên trong mạng lưới hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích này là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Vì vậy công ty có thể thay vì giảm giá hay tặng thêm khối lượng bằng việc thưởng cho họ những chuyến đi du lịch nước ngoài hay bằng những quà tặng có giá trị Công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý mạng lưới bán hàng. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên mạng lưới , dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời. Riêng khu vực miền bắc, công ty cần phân chia theo tưng tỉnh, từng khu vực bởi khu vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu vực, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của họ. Đây cũng là cơ sở để công ty tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường mới, từ đó thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh. 3.3.2.2. Mô hình mạng lưới bán hàng mà công ty TNHH VIÊT THẮNG nên áp dụng để đáp ứng được tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như thoả mãn được nhu cầu của thị trường: Là một công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh phục vụ nhu cầu của bà con nông dân trong cả nước và tiến tới là xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, công ty cần phải xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng hợp lý cũng như phải phù hợp với diễn biến của thị trường nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh của mình. Thông qua việc tìm hiểu thị trường và nghiên cứu hệ thống mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty em nhận thấy mô hình mạng lưới bán hàng tốt nhất mà công ty nên áp dụng để có thể đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng nhanh nhất với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho công ty bán sản phẩm tốt nhất, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất đó là mô hình mạng lưới bán hàng sau: Đại lý bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Công ty TNHH VIẸT THẮNG Người tiêu dùng cuối cùng + Mạng lưới 1: Mạng lưới trực tiếp. Đây là mạng lưới bán hàng trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. - Ưu điểm của mạng lưới : * Thời gian lưu thông sản phẩm từ công ty đến người tiêu dùng ngắn * Giảm được chi phí vận chuyển. * Lợi nhuận ít bị chia sẻ. * Công ty có thể khống chế tiêu thụ theo chính sách của mình. * Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, có thể là khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng. - Nhược điểm: * Công tác bán hàng phức tạp hơn, bán hàng chậm hơn, khối lượng tiêu thụ bị hạn chế. * Chi phí lưu kho cao, chi phí cho bán hàng lớn. * Quymô thị trường hẹp. + Mạng lưới 2: Mạng lưới gián tiếp ngắn. Đối với mạng lưới này, thời gian lưu thông tương đối nhanh, lượng sản phẩm tiêu thụ thông qua mạng lưới này đã tăng lên. Khối lượng sản phẩm thông qua mạng lưới này chiếm khoảng 20% sản lượng của công ty. + Mạng lưới 3: Mạng lưới gián tiếp dài (áp dụng khi người tiêu dùng ở xa công ty). - Ưu điểm: *Tính chất mạng lưới này tương đối chặt chẽ. * Tốc độ luân chuyển hàng hoá nhanh. * Thoả mãn tốt nhu cầu của thị trường. * Giúp công ty có được thị trường rộng lớn. * Lượng hàng hoá tiêu thụ cao. - Nhược điểm: * Lợi nhuận bị giảm. * Sản xuất sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu mối quan hệ giữa nhà đại lý và người tiêu dùng không tốt. Chính vì vậy, việc áp dụng cả ba mạng lưới này sẽ giúp công ty lưu chuyển hàng hoá trong từng trường hợp cụ thể tốt nhất, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng nhanh nhất và đem lại doanh thu cao nhất. 3.3.3. Giải pháp về việc quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng: 3.3.3.1. Quản lý dòng chảy. Công tác bán hàng cho các thành viên của công ty hiện nay còn một số hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của công ty chưa có hiệu quả. Với sản phẩm mới, công ty thực hiện bán hàng cho các thành viên mạng lưới dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì được bán hàng nhiều hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên mạng lưới ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn. 3.3.3.2. Tuyển chọn các thành viên mạng lưới . Trước khi mở thêm một đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như: Tài chính, vị trí cửa hàng, công ty cần nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường khu vực đó. Khi tuyển chọn các thành viên mạng lưới tiềm năng, công ty phải làm sao cho các thành viên thấy được lợi ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ thống mạng lưới bán hàng của mình. - Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh - Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên mạng lưới so với đối thủ cạnh tranh. - Chiết khấu cho thành viên mạng lưới được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có nhiều uy tín trên thị trường. - Đáp ứng được các nhu cầu của các thành viên mạng lưới . 3.3.3.3. Khuyến khích các thành viên mạng lưới . Khuyến khích các hoạt động bán hàng của các thành viên là một công việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình. Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên mạng lưới nhưng lựa chọn cách nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích của Công ty TNHH Việt Thắng . + Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho công ty khi thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng ở vùng nông thôn, miền núi, nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận được lợi ích của họ. + Bên cạnh hình thức trên, công ty còn khuyến khích bằng tiền, hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho công ty một cách kịp thời. + Ngoài ra hàng năm công ty còn chọn ra các đại lý có số lượng tiêu thụ cao nhất và thưởng cho họ như đi du lịch nước ngoài đối với đại lý đứng đầu ơ các khu vực thị trường và đi du lịch trong nước đối với 4 đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các thành viên mạng lưới cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3.3.3.4. Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên mạng lưới . - Theo dõi hoạt động của các thành viên mạng lưới cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong mạng lưới , để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên mạng lưới . - Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời. - Tìm ra những thành viên mạng lưới trung thành với Công ty cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời. - Tìm ra những thành viên mạng lưới có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết. - Đánh giá hoạt động thành viên mạng lưới có thể sử dụng các tiêu thức sau: + Lượng bán hiện tại của thành viên mạng lưới so với lượng bán đã qua. + So sánh lượng bán của một thành viên mạng lưới với tổng lượng bán của các thành viên trong mạng lưới . + Lượng bán của một thành viên mạng lưới so với các chỉ tiêu định mức mà công ty đề ra. 3.3.4. Giải pháp thành lập phòng Marketing . 3.3.4.1. Đôi nét về hoạt động Marketing. Hoạt động Marketing đặc biệt có vai trò quan trọng trong mỗi một công ty hoạt động Marketing giúp công ty có được những thông tin quí giá về tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh, cũng như các vấn đề có liên quan trực tiếp đến cong ty. Ngoài ra, hoạt động Marketing còn giúp cho sản phẩm ngày càng có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và đặc điểm tiêu dùng ở từng vùng thị trường nhất định. Một chính sách sản phẩm đúng đắn tạo cho công ty nâng cao được chữ tín trong kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên để đẩy mạnh khả năng tiêu thụ và xâm chiếm thị trường công ty phải cần chú ý đến hệ thống mạng lưới bán hàng của mình. Đó chính là chính sách bộ phận không thể thiếu được trong Marketing, nó đảm bảo mối quan hệ mật thiết giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường. Chính vì thế, công ty cần phải tạo lập hệ thống Marketing, tổ chức một bộ máy Marketing hoàn chỉnh để giúp cho hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng hoàn thiện hơn. 3.3.4.3. Giải pháp hoàn thiện bộ máy Marketing trong Công ty TNHH Việt Thắng để từ đó tổ chức và hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng. Từ thực trạng về tổ chức bộ máy Marketing của công ty nêu trên, công ty cần phải tạo lập một phòng Marketing có đầy đủ các bộ phận để từ đó thông qua các bộ phận này có thể tổ chức và vận hành hệ thống mạng lưới bán hàng một cách có hiệu quả. Thông qua hệ thống mạng lưới bán hàng và bộ máy Marketing này công ty sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời nhanh chóng nắm bắt được các thông tin về thị trường từ đó kịp thời hoạch định các chiến lược bán hàng phù hợp. Chính vì thế, phòng Marketing phải được đặt ngang về chức năng, nhiệm vụ và vai trò đối với các phòng khác trong công ty. Cơ cấu nhân sự và các bộ phận cần thiết trong bộ máy Marketing: + Phải có một trưởng phòng Marketing phụ trách chung. + Phải có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược bán hàng. Bộ phận này giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường cũng như hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và khối lượng sản phẩm cần thiết bán ra trên thị trường của công ty từ đó giúp cho việc tạo lập hệ thống mạng lưới bán hàng phù hợp nhất đảm bảo cung ứng tối đa nhu cầu của khách hàng đủ cả về số lượng và chất lượng của sản phẩm. + Bộ phận nghiên cứu và xây dựng hệ thống mạng lưới bán hàng. Cơ chế thị trường đã tạo được bước ngoặt lớn trong công tác tổ chức và triển khai hệ thống mạng lưới bán hàng của mỗi công ty. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, được giao quyền tự chủ độc lập trong kinh doanh, công ty phải đổi mới công tác bán hàng một cách toàn diện dẫn đến công ty phải xây dựng một hệ thống mạng lưới bán hàng thích hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Từ đó dẫn đến nhiệm vụ của bộ phận này là phải luôn đưa ra được một hệ thống mạng lưới bán hàng thích hợp giúp cho việc vận chuyển tiêu thụ mặt hàng công ty đạt hiệu quả cao nhất. Bộ phận này cần phải có những người có năng lực cũng như trình độ chuyên môn cao. Cần phải có một người có trình độ cao để làm trưởng nhóm giám sát và triển khai hệ thống mạng lưới . + Bộ phận thẩm định, đánh giá khả năng tiêu thụ của hệ thống mạng lưới bán hàng. Bộ phận này nhằm kiểm tra, đánh giá khả thi của hệ thống mạng lưới bán hàng, từ đó giúp cho việc ra quyết áp dụng hệ thống mạng lưới bán hàng đó hay không và nó còn giúp cho công tác chỉnh sửa và ngày càng làm cho hệ thống mạng lưới hoàn thiện, đạt kết quả cao. 3.3.4.4. Hiệu quả của việc thành lập phòng Marketing: Giúp cho công ty triển khai, vận hành hệ thống mạng lưới bán hàng dễ dàng và thu được kết quả cao. Giúp công ty thu nhập được khối lượng thông tin lớn, chính xác, nhanh chóng, kịp thời. Giúp cho công ty có được những thị trường mới, tạo lập hệ thống mạng lưới bán hàng mới. Làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm của công ty đến với mọi người tiêu dùng. Giúp công ty đáp ứng và thoả mãn nhu cầu thị trường nhanh nhất, tốt nhất. - Giúp cho hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng hoàn thiện và mở rộng. Đảm bảo sản phẩm của công ty luôn có mặt ở mọi thị trường và lượng lưu kho sản phẩm luôn hợp lý. Làm tăng thị phần cũng như khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh khác. Giúp cho công ty ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường. 3.3.5. Một số kiến nghị về giải pháp vĩ mô. - Về mặt quản lý vĩ mô, Nhà nước cần tập trung các công ty sản xuất thuốc bảo vệ thực vật thành một ngành do một bộ phận chỉ đạo hoặc thành lập hiệp hội các nhà sản xuất thuốc bảo vệ thưc vật để có thể thường xuyên trao đổi thông tin, nắm vững thị trường tránh tình trạng đầu tư chồng chéo, cạnh tranh quá mức dẫn tới sản xuất yếu kém, kinh doanh không hiệu quả. - Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế hợp lý nhằm khuyến khích công ty tăng cường sản xuất và không ngừng phát triển mở rộng thị trường. - Nhà nước cần có chính sách chống lại hàng lậu, hàng giả, xử lý nghiêm minh kiên quyết hơn đối với hành vi nhập lậu, tiêu thụ hàng giả trên thị trường để từ đó có thể bảo hộ sản xuất cho ngành sản xuất thuốc bảo vệ thưc vật. - Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ đối với công ty. KẾT LUẬN Trải qua 10 năm ra đời và phát triển, Công ty TNHH Việt Thắng đã phần nào khẳng định tầm quan trọng của công ty đối với nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước, ở từng thời kỳ, với các dịch vụ và mục tiêu kinh tế khác nhau, Công ty TNHH Việt Thắng xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành bảo vệ thưc vật Thực vậy, với những kết quả đạt được trong năm 2003 vừa qua. Công ty TNHH Việt Thắng đã ngày càng khẳng định được uy tín, năng lực cũng như vị thế của mình trên thị trường cũng như khẳng định tầm quan trọng của mình đối với nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước. Với thị trường ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng không ngừng tăng lên. Việt thắng đã nhận ra rằng: Không còn con đường nào khác, muốn tồn tại và phát triển công ty phải không ngừng tìm kiếm thị trường, thăm dò thị trường để từ đó phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần vào sự thành công của chiến lược trên là hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm. Thấy rõ được tầm quan trọng của nó, vận dụng lý thuyết vào thực tế, em đi sâu nghiên cứu hệ thống mạng lưới bán hàng của Công ty TNHH Việt Thắng để tìm ra ưu, nhược điểm của nó và từ đó đưa ra một số giải pháp cho hệ thống mạng lưới bán hàng. Em hy vọng rằng những đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần làm cho công ty được hoàn thiện hơn để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn GSTS Trần Chí Thành, các cô, các chú phòng kinh doanh đã giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này. Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm 2003 Sinh Viên Nguyễn Văn Tuyến MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình kinh tế thương mại Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Duy Bột PGS.TS Đặng Đinh Hào NXB: Giáo dục - 1997 2. Quản trị công ty thương mại Tác giả: Phạm Vũ Luận Trường Đại học Thương mại Hà Nội 3. Giáo trình quản trị hoạt động thương mại của công ty công nghiệp Chủ biên: TS. Nguyễn Kế Tuấn 4. Giáo trình Marketing Tác giả: Vũ Thế Phú NXB: Giáo dục - 1998 5. Nghiệp vụ quản trị bán hàng Tác giả: Phạm Thị Thu Hương 7. Quản trị marketing Tác giả: TS Nguyễn Thị Liên Diệp TS. Hồ Đức Hùng TS. Phạm Văn Nam NXB. Thống kê - 1995 8. Bài giảng Lý thuyết marketing 9. Tài liệu Công ty TNHH Việt Thắng Bắc Giang