Những vấn đề cơ bản của marketing

ình và thiết kế những sản phẩm bổ sung giá trị cao, có ưu thế cạnh tranh sơ với các sản phẩm vạn năng. Lực lượng bán hàng được huấn luyện để hiểu và làm dịch vụ cho một thị trường dọc cụ thể. Các công ty máy tính cũng quan hệ với những người bán lẻ độc lập và làm tăng giá trị sản phẩm (VAR), những người đã thay đổi phần cứng và phần mền của máy tính cho phù hợp với yêu cầu của từng cá nhân hay từng nhóm khách hàng và đã kiếm được một khoảng tăng giá trong quá trình đó. Những người nép góc thị trường có ba nhiệm vụ: Tạo ra những nơi nép góc, mở rộng nơi nép góc và bảo vệ nơi nép góc. Ví dụ, Nike, một hãng sản xuất giày thể thao, không ngừng tạo ra những nơi nép góc mới bằng cách thiết kế những mẫu giày đặc biệt cho những môn thể thao khác nhau và những mục đích tập luyện khác nhau, như đi bộ đường dài, đi bộ, đi xe đạp, cổ động, lướt ván, .v.v... Sau khi tạo ra một thị trường công dung cụ thể, Nike mở rộng nơi nép góc đó bằng cách thiết kế những mẫu mãn và những nhãn hiệu khác nhau cho loại giày đó, nhưng Nike Air Jordans hay Nike Aiwalkers. Cuối cùng, Nike phải bảo vệ vị trí của mình chống lại những đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào nơi nép góc đó. 5. Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu Các công ty không còn có thể chỉ chú ý đến thị trường nội địa của mình, cho dù nó lớn đến đâu đi nữa. Nhiều ngành toàn cần và những công ty dẫn đầu ngành đó đã đạt được chi phí thấp hơn và mức độ nhận biết nhãn hiệu cao hơn. Các biện pháp bảo hộ chỉ có thể làm chậm lại mức độ xâm nhập của hàng hoá siêu hạng. Nên cách phòng thủ tốt nhất của công ty là tấn công toàn cầu trên cơ sở đúng đắn. Trong khi đó Marketing toàn cầu cũng có rất nhiều rủi ro, bởi vì tỷ giá hối đoái thăng giáng, chính phủ không ổn định, có các hàng rào bảo hộ mậu dịch, chi phí thích nghi sản phẩm và thông tin lớn và một số yếu tố khác. Mặt khác, chu kỳ sống của sản phẩm quốc tế cho thấy rằng ưu thế tương đối trong nhiều ngành sẽ chuyển dịch từ những nước có chi phí cao sang những nước chi phí thấp, nên các công ty không thể cứ ở lại trong nước và hy vọng có thể giữ được các thị trường của mình. Do những lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của Marketing quốc tế, các công ty cần thường xuyên đưa ra những quyết định Marketing quốc tế đúng đắn. Bước đầu tiên là hiểu được môi trường Marketing quốc tế, đặc biệt là hệ thống mậu dịch quốc tế. Khi xem xét một thị trường nước ngoài cụ thể cần đánh giá những đặc điểm kinh tế, chính trị, luật pháp và văn hoá của nó. Thứ hai công ty phải xem xét vấn đề tỷ lệ doanh số bán ở nước ngoài trên tổng doanh số bán cần đạt, nên triển khai kinh doanh ở tại ít hay nhiều nước cần xâm nhập những kiểu nước như thế nào. Bước thứ ba quyết định cụ thể những thị trường sẽ xâm nhập, và việc này đòi phải đánh giá tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư có thể so với công ty đã bắt đầu việc xuất khẩu gián tiếp hay trực tiếp, rồi tiến lên cấp giấy phép sản xuất, xí nghiệp liên doanh và cuối cùng là đầu tư trực tiếp. Cách phát triển này của công ty gọi là quá trình quốc tế hoá. Tiếp đến công ty phải quyết định mức độ thích nghi sản phẩm, cách khuyến mãi, giá cả và cách phân phối đối với từng thị trường nước ngoài. Cuối cùng là công ty phải xây dựng một tổ chức có hiệu quả để tiến hành Marketing quốc tế. Hầu hết các công ty đều bắt đầu từ phòng xuất khẩu rồi tiến dần lên bộ phận quốc tế. Có một số đã trở thành những công ty toàn cầu, có nghĩa là ban lãnh đạo tối cao lập kế hoạch và tổ chức theo nguyên tắc toàn cầu. Một số thách thức chủ yếu đối với các công ty khi xâm nhập thị trường quốc tế là: Tình trạng thiếu nợ khổng lồ của nước ngoài, hệ thống chính trị không ổn định. Những vấn đề ngoại hối như tình trạng thiếu nợ lớn, mất ổn định về kinh tế và chính trị làm cho đồng tiền của nước đó thăng giáng hay mất giá. Các công ty nước ngoài muốn thanh toán bằng đồng tiền mạnh và có quyền chuyển lợi nhuận về nước và sự do dự này đã hạn chế mậu dịch. Những yêu cầu khai báo hải quan và tệ quan liêu của chính phủ nước ngoài, thuế quan và các hàng rào mậu dịch khác, tệ tham nhũng, đánh cắp công nghệ, bản quyền và sở hữu trí tuệ cũng là những thách thức lớn cho các công ty khi xây dựng chiến lược marketing quốc tế. Người ta có thể kết luận rằng các công ty đều bị thất bại dù họ ở lại trong nước hay ra nước ngoài. Chúng ta sẽ khẳng định rằng những công ty đang kinh doanh trong những ngành toàn cầu không có cách lựa chọn nào khác ngoài việc quốc tế hoá hoạt động của mình. Vì vậy một công ty toàn cầu là công ty hoạt động ở nhiều nước, giành được những lợi thế nghiên cứu và phát triển, về hậu cần, và Marketing và về tài chính trong giá thành và danh tiếng của mình mà các đối thủ cạnh tranh thuần tuý nội địa không thể có được. Ví dụ "chiếc xe thế giới" của Ford có buồng lái sản xuất tại Châu Âu, khung xe làm ở Bắc Mỹ, được lắp ráp ở Brazil và nhập khẩu vào Hoa Kỳ để bán. Các công ty toàn cầu lập kế hoạch, hoạt động và phối hợp các hoạt động của mình trên cơ sở toàn thế giới. Những công ty nội địa trong các ngành toàn cầu phải hành động trước khi cánh cửa nước ngoài khép lại đối với họ, vì các công ty của nhiều nước khác đang toàn cầu hoá với tốc độ nhanh chóng. Điều này không có nghĩa là những công ty nhỏ và vừa phải hoạt động ở hàng chục nước mới có thể thành đạt. Những Công ty này có thể thực hiện chiến lược nép góc toàn cầu, như các công ty Scandinavian và Benelux đã làm. Quyết định xâm nhập thị trường quốc tế Hầu hết các công ty đều thích ở lại kinh doanh nội địa nếu thị trường trong nước đủ lớn. Những nhà quản trị sẽ không cần học tiếng và luật pháp nước ngoài, sử dụng những đồng tiền lạ và không ổn định, đối mặt với những sự không chắc chắn và phiền phức về chính trị và pháp luật hay thiết kế lại sản phẩm của mình cho phù hợp với những nhu cầu hoàn toàn khác của người tiêu dùng và những mong muốn của họ. Công việc kinh doanh sẽ dễ dàng và an toàn hơn. Còn có một số yếu tố nữa, có thể lôi kéo một công ty vào thương trường quốc tế. Thị trường trong nước có thể bị các công ty toàn cầu tấn công khi chào bán những sản phẩm tốt hơn hay với giá hạ hơn. Công ty có thể muốn phản công những đối thủ cạnh tranh tại thị trường nội địa của họ nhằm giữ chân những nguồn tài nguyên của các đối thủ này. Công ty cũng có thể phát hiện thấy rằng một số thị trường nước ngoài là những cơ hội sinh lời nhiều hơn so với thị trường mở rộng quy mô. Công ty có thể muốn giảm bớt sự phụ thuộc của mình vào bất kỳ một thị trường nào để giảm bớt rủi ro cho mình. Khách hàng của công ty có thể sẽ ra nước ngoài và cần có dịch vụ quốc tế. Tuy nhiên, trước khi quyết định ra nước ngoài công ty phải cân nhắc một số rủi ro như đã nêu ở trên. Do những lợi thế cạnh tranh và rủi ro các công ty thường không hành động gì cho đến khi có một sự kiện nào đó đẩy họ lên vũ đài quốc tế. Một người nào đó, như một nhà xuất khẩu sở tại, nhà nhập khẩu nước ngoài. chính phủ nước ngoài tha thiết yêu cầu công ty bán hàng ra nước ngoài. Hay công ty có công suất dư thừa và cần phải tìm thêm thị trường cho hàng hoá của mình. Quyết định thị trường sẽ xâm nhập Khi quyết ra nước ngoài công ty cần xác định rõ mục tiêu và chính sách Marketing quốc tế. Tỷ lệ hàng bán ra nước ngoài trên tổng số hàng bán ra là bao nhiêu? Hầu hết các công ty đều bắt đầu từ nhỏ khi họ quyết định ra nước ngoài. Một số công ty dự kiến sẽ vẫn giữ ở mức độ nhỏ vì xem hoạt động ở nước ngoài là một phần nhỏ trong hoạt động kinh doanh của mình. Một số công ty khác thì có những kế hoạch đồ sộ hơn vì thấy rằng việc kinh doanh ở nước ngoài về cơ bản có tầm quan trọng ngang bằng hay thậm chí còn lớn hơn việc kinh doanh trong nước của mình. Công ty phải quyết định sẽ kinh doanh ở một vài nước hay ở nhiều nước. Ayal và Zif cho rằng công ty chi nên xâm nhập một số ít nước hơn khi. + Chi phí xâm nhập thị trường và kiểm soát thị trường cao; + Chi phí thích nghi sản phẩm và giao tiếp cao; + Dân số, mức thu nhập và mức tăng trưởng cao ở những nước được chọn đầu tiên; và + Các công ty khống chế ở nước ngoài có thiết lập những hàng rào chống xâm nhập cao?. Công ty cũng phải quyết định những loại nước cần xem xét. Tính hấp dẫn của một nước chịu ảnh hưởng của sản phẩm, các yếu tố địa lý, mức thu nhập và dân số, tình hình chính trị và nhiều yếu tố khác. Người bán có thể ưa thích những nhóm nước nhất định hay những phần thế giới nhất định. Giả sử một công ty đã lên danh sách những thị trường xuất khẩu tiềm ẩn. Họ sẽ lựa chọn như thế nào? Nhiều công ty bán hàng các nước láng giềng, vì họ hiểu rõ hơn những nước đó và họ có thể kiểm soát tốt hơn các chi phí của mình do ở gần. Cho nên không có gì đáng ngạc nhiên là thị trường lớn nhất của Hoa Kỳ là Canađa, hay các công ty Thuỵ Điển bán hàng của mình cho các nước láng giềng ở Scandinavia. Ngoài ra sự gần gũi về tâm lý hơn là sự gần gũi về địa lý có ảnh hưởng quyết định đến việc lựa chọn. Quyết định cách thức xâm nhập thị trường quốc tế Một khi công ty đã quyết định mục tiêu là một nước cụ thể nào đó thì nó phải xác định cách xâm nhập tốt nhất. Có rất nhiều cách như xuất khẩu trực tiếp, xuất khẩu gián tiếp, cấp giấy phép sản xuất, thành lập công ty liên doanh, thành lập công ty 100% vốn nước ngoài. Mỗi chiến lược kế tiếp lại chứa đựng nhiều hơn cam kết, rủi ro, quyền kiểm soát và tiềm năng sinh lời. năm chiến lược xâm nhập thị trường bao gồm: Xuất khẩu gián tiếp, nghĩa là họ thông qua những người trung tian độc lập. Những trung gian nay có thể bao gồm: thương nhân xuất khẩu có cơ sở ở trong nước, đại ly xuất khẩu có cơ sở ở trong nước, tổ chức hợp tác xã, công ty quản ly xuất khẩu,.. Xuất khẩu trực tiếp, các công ty quyết định trực tiếp tham gia vào các hoạt động xuất khẩu. Cấp giấy phép sản xuất. Đây là cách đơn giản để người sản xuất tham gia vào thị trường quốc tế. người cấp giấy phép cho phép các công ty nước ngoài sử dụng quy trình sản xuất, nhãn hiệu, bằng sáng chế, bí quyết thương mại hay những thứ có giá trị khác với điều kiện phải trả lệ phí hay tiền bản quyền. Đầu tư trực tiếp hoặc liên doanh, các công ty nước ngoài có thể thành lập một công ty 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh với các công ty địa phương thành lập các công ty liên doanh Quyết định chương trình marketing Sản phẩm Có năm chiến lược thích nghi sản phẩm và khuyến mãi với một thị trường nước ngoài. Mở rộng trực tiếp, Thích nghi thông tin, Thích nghi sản phẩm, Thích nghi cả hai yếu tố và Sáng tạo sản phẩm mới Thích nghi sản phẩm đòi hỏi phải thay đổi sản phẩm cho phù hợp với điều kiện hay sở thích của địa phương. Có một số mức độ thích nghi. Một công ty có thể sản xuất sản phẩm của mình theo những mẫu mã khu vực, như mẫu mã Tây Âu, mẫu mã Bắc Mỹ, v.v... Hay cũng có thể sản xuất theo mẫu mã cho từng nước. ở Nhật, tách cà phê của Mister Donut nhỏ hơn và nhẹ hơn cho phù hợp với bàn tay của khách hàng Nhật; ngay cả những chiếc bánh rán cũng nhỏ hơn một chút. Ở Úc Heinz bán thực phẩm trẻ sơ sinh làm từ óc cừu; ở Hà Lan thực phẩm trẻ sơ sinh được làm từ đậu nâu. Sáng tạo sản phẩm đòi hỏi phải tạo ra một cái gì mới. Nó có thể có hai dạng. Sáng tạo ngược đưa ra những dạng sản phẩm trước kia, nhưng đã được thay đổi thật phù hợp với những nhu cầu của nước ngoài. National Cash Register Company đã đưa trở lại máy đếm tiền quay tay với giá bằng một nửa giá của máy đếm tiền hiện đại và đã bán được rất nhiều ở Châu Mỹ La Tinh và châu Phi. Điều này minh hoạ chu kỳ sống của sản phẩm quốc tế, trong đó các nước đang ở những giai đoạn khác nhau của quá trình sẵn sàng chấp nhận một sản phẩm cụ thể. Sáng tạo thuận là tạo ra một sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ở nước khác. ở những nước chậm phát triển có một nhu cầu rất lớn về thực phẩm rẻ, giàu protein. Giá cả Các công ty đa quốc gia phải đứng trước một số vấn đề định giá đặc biệt khi bán hàng ra nước ngoài. Họ phải dính đến chuyện leo thang giá cả, chuyển đổi giá cả, phá giá và thị trường chợ đen. Khi các công ty bán hàng của mình ra nước ngoài, họ phải đương đầu với vấn đề leo thang giá cả. Một chiếc túi xách Gucci có thể bán với giá 120 USD ở Italy và 240 USD ở Hoa Kỳ. Tại sao vậy? Gucci phải cộng thêm cước phí vận chuyển, thuế xuất nhập khẩu, tiền lãi cho ngươi nhập khẩu, tiền lãi cho người bán sỉ và tiền lãi cho người bán lẻ và giá xuất xưởng. Tuỳ theo những chi phí cộng thêm này cũng như rủi ro thăng giáng của đồng tiền, sản phẩm đó có thể phải bán với giá thấp từ hai đến năm lần ở nước khác để có thể giữ được mức lời như cũ cho nhà sản xuất. Thêm vào đó tình hình leo thang giá cả ở mỗi nước một khác: vì thế mà có vấn đề là làm thế nào để định giá cho các nước khác nhau. Các công ty có ba cách lựa chọn: Định giá thống nhất ở khắp mọi nơi: Như Coca - Cola có thể muốn định giá 40 cent cho mọi nơi trên thế giới. Nhưng khi đó Coca - Cola sẽ có tỷ lệ lợi nhuận rất khác nhau ở những ngước khác nhau, bởi vì giá cả leo thang khác nhau. Điều này cũng sẽ dẫn đến tình trạng là giá quá cao ở những nước nghèo và chưa đúng mức ở những nước giàu. Định giá theo thị trường ở từng nước: ở đây Coca - Cola sẽ định giá phù hợp với túi tiền ở từng nước. Nhưng điều này đã bỏ qua chênh lệch về chi phí thực tế giữa các nước. Nó cũng sẽ dẫn đến tình trạng là những người trung gian ở các nước có giá thấp sẽ chuyển số Coca - Cola của mình đến những nước có giá cao. Định giá căn cứ vào chi phí đối với từng nước. Trong trường hợp này Coca - Cola sẽ sử dụng một giá chuẩn rồi cộng thêm chi phí ở từng nơi. Nhưng điều này có thể làm cho Coca - Cola có giá quá cao so với thị trưòng ở những nước chi phí cao. Rất nhiều trường hợp công ty phát hiện thấy một số người phân phối táo bạo mua nhiều hơn số lượng mà họ có thể bán được ở nước mình rồi chuyển hàng sang nước khác để cạnh tranh với người phân phối ở đó dựa vào lợi thế chênh lệch giá. Các Công ty đa quốc gia đã cố gắng ngăn chặn các thị trường đen bằng cách giám sát những người phân phối hay nâng giá đối với những người phân phối cho chi phí thấp hơn hay thay đổi những đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ bảo hành đối với những nước khác nhau. Khuyến mãi Các công ty có thể triển khai cùng những chiến dịch quảng cáo và khuyến mãi như đã được sử dụng trên thị trường nội địa hay thay đổi chúng đi cho phù hợp với từng thị trường địa phương. Hay xem xét nội dung thông tin. Công ty có thể thay đổi nội dung thông tin theo ba mức độ khác nhau. Công ty có thể sử dụng thông tin ở khắp mọi nơi, chỉ có thay đổi ngôn ngữ, tên gọi và màu sắc. Exxon đã sử dụng "Hãy đặt một con hổ vào chiến xe của bạn" có thay đổi một chút ít và đã được quốc tế thừa nhận. Màu sắc có thể thay đổi để tránh phạm vào những điều kiêng kỵ ở một số nước. Màu tía được liên tương với sự chết chóc ở Barma là một số nước Mỹ La Tinh, màu trắng là màu tang tóc ở Nhật, và mầu xanh được liên tưởng với bệnh tật ở Malysia. Ngay cả tên gọi và câu chữ quảng cáo cũng phải thay đổi. ở Đức mist (sương) có nghĩa là "phân", scotch (băng keo trong) có nghĩa là "trang sức" và "Come Alive with Pepsi" của Pepsi được dịch thành "Hãy chui ra khỏi nấm mồ với Pepsi". ở Tây Ba Nha Nova của Chevrolet được dịch thành "Nó không chạy!". Một quảng cáo máy hút bụi chân không của Electrolux được dịch từ tiếng Thuỵ Điển sang tiếng Anh và đăng tải trên một tạp chí Đại Hàn có nghĩa là "Chẳng có gì hút Electrolux" Một quảng cáo xà bông giặt có ý nói là giặt sạch "những vết bẩn nhất" đã được dịch sang tiếng Pháp ở Quebec thành "một loại xà bông để rửa những chỗ kín". Một khả năng nữa là sử dụng cùng một đề tại cho toàn cầu, nhưng thay đổi hình ảnh cho phù hợp với từng thị trường địa phương. Xà bông Camay có hình một phụ nữ xinh đẹp đang tắm. ở Vernezuela, thay vào đó là một người đàn ông trong phòng tắm, ở Italy thì chỉ là một cánh tay của một người đàn ông, còn ở Nhật chỉ là một người đàn ông đang chờ ở bên ngoài. Cuối cùng, một số công ty khuyến khích hay cho phép các công ty quảng cáo của mình thay đổi đề tài và cách thể hiện cho phù hợp với từng thị trường địa phương. Các nhà hoạt động Marketing cũng cần thích nghi các phương pháp khuyến mại của mình đối với các thị trường khác nhau. Ví dụ, Đức và Hy Lạp nghiêm cấm phiếu lĩnh thưởng, trong khi đó phiếu lĩnh thưởng lại là hình thức khuyến mãi hàng đầu ở Hoa Kỳ, Pháp cấm các trò chơi may rủi và hạn chế tiền thưởng và quà tặng dưới 5% giá trị của sản phẩm. Do có những sự khác nhau về những quy định hạn chế này mà các công ty quốc tế thường giao trách nhiệm khuyến mãi cho ban quản trị địa phương. Kênh phân phối Công ty quốc tế phải có quan điểm hoàn chỉnh về kênh đối với vấn đề phân phối sản phẩm của mình đến những người sử dụng cuối cùng. H.13.3. thể hiện ba cầu nối chính giữa người bán và người sử dụng cuối cùng. Tại cầu nối thứ nhất, đại bản doanh Marketing quốc tế của người bán, phòng xuất khẩu hay bộ phận quốc tế ra các quyết định về các kênh và những yếu tố khác của Marketing mix. Cầu nối thứ hai, các kênh giữa các quốc gia, đưa sản phẩm đến biên giới nước ngoài. Nó đòi hỏi phải quyết định về kiểu người trung gian (đại lý, công ty thương mại, v.v...) và phương thức vận chuyển (đường không, đường biển v.v...) cũng những thoả thuận về tài trợ và rủi ro. Cầu nối thứ ba, những kênh trong phạm vi nước ngoài, đưa sản phẩm từ cửa khẩu nước ngoài đến người mua và sử dụng cuối cùng. Quá nhiều nhà sản xuất Mỹ nghĩ là hoàn thành công việc một khi sản phẩm rời khỏi nhà máy của họ. Họ phải quan tâm xem sản phẩm đó vận động như thế nào ở nước ngoài. H.13.3. Khái niệm kênh đối với Marketing quốc tế Các kênh phân phối trong nước khác nhau rất nhiều giữa các quốc gia. Có những sự khác biệt rõ rệt về số lượng và kiểu người trung gian phục vụ từng thị trường nước ngoài. Để bán xà bông ở Nhật, Procter & Gamble phải thông qua một hệ thống phân phối có lẽ là phức tạp nhất thế giới. Nó phải bán cho người bán sỉ tổng hợp, người này sẽ bán cho một người bán sỉ sản phẩm, rồi người này bán cho người bán sỉ sản phẩm chuyên ngành. Tiếp theo người này bán cho người bán sỉ khu vực, rồi người này lại bán cho người bán sỉ địa phương, và người này cuối cùng mới bán cho người bán lẻ. Tất cả những cấp phân phối này có thể làm cho giá khi đến tay người tiêu dùng tăng gấp hai hay ba lần giá của người nhập khẩu. Một số điểm khác biệt nữa là về quy mô và tính chất của các đơn vị bán lẻ ở nước ngoài. Trong khi một hệ thống bán lẻ đồ sộ khống chế thương trường Hoa Kỳ, thì phần lớn hoạt động bán lẻ ở các nước nằm trong tay rất nhiều người bán lẻ độc lập, nhỏ bé. Ở ấn Độ hàng triệu người bán lẻ có các cửa hàng nhỏ xíu hay bán tại các chợ ngoài trời. Họ nói giá rất thách, nhưng giá thực tế sẽ giảm xuống nhiều sau khi mặc cả. Các siêu thị sẽ làm giảm bớt giá cả rõ rệt, nhưng rất khó mơ chúng do những hàng rào kinh tế và văn hoá. Thu nhập của nhân dân thấp và họ phải mua hằng ngày những số lượng nhỏ và cũng bị giới hạn ở mức độ có thể mang về nhà khi đi bộ hay đèo xe đạp. Hơn nữa, ở nhà không có kho chứa và tủ lạnh đủ lớn đề có thể giữ cho thực phẩm tươi trong vài ngày. Chi phí bao gói được giữ ở mức thấp để đảm bảo giá hạ. ở ấn Độ thuốc là thường được mua từng điếu. Việc phân nhỏ món hàng lớn vẫn là nhiệm vụ quan trọng của những người trung gian và giúp cho các kênh phân phối dài dằng dặc tồn tại làm trở ngại rất nhiều cho việc mở rộng việc bán lẻ quy mô lớn ở các nước đang phát triển. Quyết định tổ chức Marketing Các công ty quản trị các hoạt động Marketing quốc tế của mình theo ít nhất là ba cách Phòng xuất khẩu Công ty thường tham gia Marketing quốc tế bằng cách đơn giản là gửi hàng hoá đi. Nếu mức bán hàng quốc tế tăng thì công ty tổ chức một phòng xuất khẩu gồm một trưởng phòng và một vài trợ lý. Khi doanh số bán tăng lên nữa, thì phòng xuất khẩu được phát triển thêm và bao gồm cả những dịch vụ Marketing khác nhau, sao cho công ty có thể tiến hành hoạt động kinh doanh năng động hơn. Nếu công ty chuyển sang xí nghiệp liên doanh hay đầu tư trực tiếp thì phòng xuất khẩu không còn đủ khả năng quản trị các hoạt động quốc tế nữa. Bộ phận quốc tế Nhiều công ty tham gia vào một số thị trường quốc tế và xí nghiệp liên doanh. Một công ty có thể xuất khẩu sang một nước, cấp giấy phép sản xuất cho một nước khác và có xí nghiệp liên doanh ở một nước thứ ba, một công ty con ở nước thứ tư. Sớm hay muộn nó sẽ phải thành lập một bộ phận quốc tế để quản trị các hoạt động quốc tế. Bộ phận quốc tế do một giám đốc bộ phận quốc tế phụ trách. Người này xác định những mục tiêu, ngân sách và chịu trách nhiệm về sự tăng trưởng của công ty trên thị trường quốc tế. Các bộ phận quốc tế được tổ chức theo các cách khác nhau. Biên chế của bộ phận quốc tế bao gồm các chuyên gia Marketing, sản xuất, nghiên cứu, tài chính, kế hoạch và nhân sự. Họ lên kế hoạch cung ứng dịch vụ cho các đơn vị kinh doanh khác nhau. Các đơn vị kinh doanh có thể được tổ chức theo một hay nhiều nguyên tắc trong ba nguyên tắc sau. Chúng có thể là những tổ chức theo địa lý. Người báo cáo cho giám đốc bộ phận quốc tế có thể là những phó giám độc phụ trách khu vực: Bắc Mỹ, Mỹ La Tinh, Châu Âu, Châu Phi, Trung Đông và Viễn Đông. Báo cáo cho các phó giám đốc khu vực là những người quản trị từng nước. Những nhà quản trị này chịu trách nhiệm về lực lượng bán hàng, các chi nhánh, những người phân phối và những người được cấp giấy phép sản xuất ở nước tương ứng. Đơn vị kinh doanh cũng có thể là những nhóm sản phẩm quốc tế, mỗi nhóm do một phó giám đốc quốc tế phụ trách và chịu trách nhiệm về việc bán nhóm hàng đó trên khắp thế giới. Các phó giám đốc có thể sử dụng các chuyên gia khu vực của công ty để giám sát các khu vực địa lý khác nhau. Cuối cùng, đơn vị kinh doanh có thể là những công ty con quốc tế đứng đầu là một giám đốc. Giám đốc các công ty con phải báo cáo cho giám đốc bộ phận quốc tế. Nhiều công ty đa quốc gia đã phải chuyển lại giữa ba kiểu tổ chức này, bởi vì mỗi kiểu đều gây ra một số vấn đề. Lịch sử hoạt động quốc tế của Wetinghouse là một minh hoạ. Tổ chức toàn cầu Một số công ty đã trải qua giai đoạn bộ phận quốc tế và thực sự trở thành những tổ chức toàn cầu. Họ không còn nghĩ mình là những nhà kinh doanh nội địa đã vươn ra kinh doanh ở nước ngoài mà giờ đây đã nghĩ mình là những nhà kinh doanh toàn cầu. Ban lãnh đạo tối cao của công ty và bộ tham mưu hoạch định kế hoạch cho các cơ sở sản xuất toàn thế giới, các chính sách Marketing, dòng tài chính và các hệ thống hậu cần. Các đơn vị hoạt động toàn cầu báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành chính hay uỷ ban điều hành, chứ không phải trưởng bộ phận quốc tế. Các giám đốc điều hành được huấn luyện về hoạt động toàn thế giới, chứ không chỉ về hoạt động nội địa hay quốc tế. Ban lãnh đạo được tuyển mộ từ nhiều nước, các bộ phận cấu thành và vật tư được mua từ những nơi đảm bảo chi phí thấp nhất, và việc đầu tư thì nhằm vào những nơi dự đoán sẽ đem lại lợi nhuận lớn nhất. THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH MARKETING Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược Một vài hướng dẫn chung về việc thực hiện chiến lược thành công Tiến trình thực hiện chiến lược Marketing Tổ chức bộ phận Marketing 1. Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là một tiến trình chuyển các chiến lược và kế hoạch marketing thành những hoạt động marketing cụ thể nhằm hoàn thành các chương trình marketing. Một chiến lược marketing xuất sắc cũng sẽ trở thành ít giá trị nếu Công ty thất bại trong việc thực hiện đúng chiến lược ấy. Việc thực hiện chiến lược bao hàm sự huy động nhân lực, vật lực, tài lực của Công ty chuyển thành các hoạt động hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng đủ hữu hiệu để đưa kế hoạch chiến lược đến thành công. Trong khi hoạch định chiến lược trả lời câu hỏi “cái gì” và “tại sao” của những hành động marketing thì việc thực hiện nêu rõ ai, ở đâu, khi nào và làm thế nào. Chiến lược marketing và sự thực hiện chiến lược có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất: chiến lược xác định những hoạt động thực hiện nào là cần thiết Thứ hai: khả năng thực hiện sẽ ảnh hưởng đến quyết định của Ban giám đốc. Chẳng hạn, Ban giám đốc sẽ tránh một cuộc tấn công nếu như nhân lực và tài lực để thực hiện chiến lược này. Việc thực hiện thường rất khó khăn và phức tạp: nhiều nhà hoạch định chiến lược cho rằng: đa số các trường hợp chiến lược marketing không thành công là do chúng được thực hiện quá kém cỏi. Thành tích thấp có thể là kết quả từ những chiến lược dở hoặc từ những chiến lược hay nhưng thực hiện kém. Thường khó mà xác định được xem thành tích thấp do chiến lược tồi, việc thực hiện kém cỏi hay cả hai. Một số lý do khiến việc thực hiện không thành công. Việc hoạch định chiến lược thực tế, có tính “tháp ngà”. Kế hoạch chiến lược Công ty thường do các chuyên viên hoạch định, cấp Công ty thảo ra. Họ thường chẳng để ý đến các chi tiết thực hiện. Các kế hoạch này thường quá phiếm diệm hoặc quá tổng quát. Các nhà quản trị marketing làm việc trong thực tế với những công việc hàng ngày có thể bắt màu hoặc chống đối lại những gì mà họ xem như những chiến lược thiếu thực tế do các chuyên viên hoạch định “tháp ngà” vạch ra. Các nhà hoạch định chiến lược marketing cần phối hợp với các nhà quản trị marketing một cách chặt chẽ. Các nhà quản trị marketing hiểu biết hòan cảnh thị trường và thực tế. Nếu được dự phần vào hoạch định họ sẽ sẵn lòng và có thể thực hiện chiến lược tốt hơn. Nhiều Công ty hiện nay đang giảm số nhân viên hoạch định tập trung ở cấp Công ty và đưa việc soạn thảo chiến lược xuống cấp dưới. Cấp hoạt động thực tế. ở đây, các chuyên viên hoạch định chiến lược làm việc trực tiếp với các nhà quản trị trực tuyến, để thiết kế nên những chiến lược khả thi hơn. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trước mắt và lâu dài. Các kế hoạch chiến lược marketing thường bao trùm các hoạt động dài hạn từ 3 đến 5 năm tới. Thế nhưng các giám đốc marketing, những người thực hiện các chiến lược ấy thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển hay lợi nhuận ngắn hạn. Khi phải đối diện với sự lựa chọn, giữa chiến lược trường kỳ và thành tích trước mắt, các nhà quản trị marketing thiên về cái trước mắt. Họ thường đáp ứng được các mục tiêu ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao. Nhưng việc làm như thế của họ đã làm tổn thương đến chiến lược trường kỳ và vị thế của Công ty. Cần làm cho các nhà quản trị marketing hiểu rõ hơn các mục tiêu chiến lược. Cần đánh giá thành tích của họ cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nên thưởng thích đáng cho những người đạt mục tiêu chiến lược dài hạn. Thói quen chống lại sự thay đổi (trây ỳ, tính bảo thủ của con người). Những hoạt động hiện hành của Công ty đều được thết kế nhằm thực hiện các chiến lược đã vạch ra trước đây. Những chiến lược mới dù hay nhưng không phù hợp với khuôn mẫu và tập quán đã có của Công ty thường bị chống lại. Chiến lược mới càng khốc liệt nhiều với các cũ, sự chống lại việc thực hiện nó càng lớn. Đối với những chiến lược hoàn toàn đổi mới việc thực hiện nó có thể phá vỡ cấu trúc bộ máy quản trị truyền thống của Công ty, phá vỡ cả những cấu trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các đơn vị thuộc kênh phân phối nên việc thực hiện có thể còn khó khăn hơn nhiều. Thiếu những kế hoạch thực hiện chi tiết. Một số kế hoạch chiến lược được thực hiện kém là do các nhà lập kế hoạch không triển khai được các kế hoạch chi tiết. Các bộ phận cần phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc thực hiện một chương trình toàn diện để thực hiện chiến lược mới. Nói khác đi, Ban giám đốc không thể giả định một cách đơn giản rằng các chiến lược của mình tất nhiên sẽ được thực hiện. Họ cần soạn thảo một kế hoạch thực hiện chi tiết có định rõ và phối hợp cá hoạt động chuyên biệt cần thiết để đưa chiến lược đến thành công. Cần phải triển khai các thời biểu (lịch trình) để đạt những mục tiêu chuyên biệt về phần trách nhiệm đối với những nhiệm vụ quan trọng cho từng quản trị viên. 2. Một vài hướng dẫn chung về việc thực hiện chiến lược thành công Không có một công thức thần diệu nào có thể đảm bảo hoàn toàn cho việc thực hiện tốt các chiến lược marketing. Trên thực tế, câu trả lời có thể nằm trong những gợi ý sau đây? Cần thông báo rõ ràng mục tiêu và các phương tiện để hoàn thành mục tiêu cho những người thực hiện. Những người thực hiện chiến lược cần hiểu rõ mục tiêu và các mục tiêu đó có thể thực hiện như thế nào. Mỗi nhân viên trong hãng Dominos pizza từ Tom Monaghan cho đến những nhân viên nhận đặt hàng qua điện thoại, những người trong dây chuyền sản xuất và những tài xế đều hiểu rõ mục tiêu của Công ty là: giao những chiến bánh Pizza ngon lành, nóng hơi trong vòng 30 phút đến tận các nhà khách hàng Diminos đều được huấn luyện chi tiết để thực hiện những công việc tùy theo nhiệm vụ của họ, để giúp cho việc hoàn thành mục tiêu cụ thể. Cần có những chương trình hành động cụ thể với những trách nhiệm rõ ràng. Chiến lược marketing cần phải được cụ thể hóa thành các kế hoạch, chương trình hành động một cách chi tiết. Ai làm gì, khi nào, ở đâu… Phải có người chịu trách nhiệm về từng công viẹc. Nhờ đó sẽ tránh được sự chậm trễ và thói vô trách nhiệm trong thực hiện chiến lược. Cần đảm bảo cho người thực hiẹn được hưởng lợi ích từ sự thực hiện các công việc, các kế hoạch. Khi lợi ích của Công ty và lợi ích của bản thân người thực hiện là một thì sẽ có một sự động viên kích thích tối đa người thực hiện để đảm bảo cho chương trình marketing thành công. Nhưng tài xế giao món bánh Pizza của hãng Dominos đã làm công việc của họ một cách nghiêm túc vì công việc này hứa hẹn cho họ việc được cấp đặc quyền kinh tiêu trong một vài năm nữa. Cần hành động ngay, tránh bị tê liệt vì mải mê phân tích. Trong cuốn sách “Đi tìm sự tuyệt hảo” Thomas, J, Peters và Robert H, Water Man đã khuyến cáo phải tránh “bị tê liệt vì mải mê phân tích” họ cho rằng những người chủ trương sự hoàn hảo sẽ hòan thành công việc sau cùng, làm giảm hiệu quả kinh doanh. Do đó có thể chỉ cần đạt mức 90% của sự hoàn hảo là đã đạt yêu cầu rồi, thị trường sẽ giúp vào việc cải tiến, sửa đổi cho hợp lý nhất trong tiến trình thực hiện. Cần khuyến khích phát huy sáng kiến, mở rộng thông tin liên lạc để giải quyết vấn đề. Trong quá trình thực hiện chiến lược cần khuyến khích mọi người phát huy sáng kiến để giải quyết vấn đề. Khi có trở ngại phát sinh, nên đưa vấn đề ra ngay lập tức và yêu cầu sự giúp đỡ của tập thể, đừng giữ vấn đề đó để giải quyết một mình. Cần đặt lịch trình công tác một cách cụ thể, chính xác. Nêu rõ thời hạn cuối cùng công việc phải hoàn thành. Để thực hiện công việc thành công, những người thực hiện phải hiểu rất rõ phần công việc mà họ đảm nhiệm, thời hạn cuối cùng để hoàn tất công việc đó. Lịch trình ít nhất phải có 3 cột: (1) công việc; (2) người thực hiện công việc đó; (3) Ngày phải hoàn thành. 3. Tiến trình thực hiện chiến lược Marketing. Tất cả mọi người hoạt động ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau một cách đồng bộ để thực hiện chiến lược marketing thành công. Bên trong bộ phận marketing các nhân sự lo về quảng cáo, bán hàng, đều nghiên marketing và triển khai sản phẩm mới đều phải thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Các nhân viên marketing này phải phối hợp công việc của mình với các nhân viên của các phòng ban khác trong Công ty như nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất, thu mua, tài chính.v..v…Nhiều nhân sự và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngòai Công ty cũng phải góp phần cho việc thực hiện chiến lược. Các nhà cung cấp, các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ của Công ty, các cơ sở quảng cáo, các công ty nghiên cứu marketing, các nhà tư vấn bên ngoài, các giới truyền thông, tài chính ngân hàng v… tất cả đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho việc thực hiện chiến lược marketing của Công ty. Công ty phải triển cấu trúc và hệ thống một cách có hiệu quả để phối hợp, tất cả các hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động thành công. Theo hãng Mc Kinsey một Công ty tư vấn hàng đầu – một chiến lược rõ ràng và chu đáo chỉ là một trong 7 yếu tố dẫn đến thành công. Cấu trúc (Structure), Chiến lược (Strategy), Hệ thống (System), Kỹ năng (Skills), Nhân sự (Staff), Phong cách (Style), Các giá trị (Shared value) Ba yếu tố đầu: chiến lược (Strategy), cấu trúc và hệ thống là “phần cứng” của sự thành công.Bốn yếu tố kế tiếp: kỹ năng nhân sự, phong cách là các giá trị được công nhận là phần mềm. Chúng có mối liên hệ mật thiết tương tác với nhau tạo nên sự thành công. Vậy thì, một Công ty muốn thành công thì trước hết phải thiết kế một chiến lược hay, năng động để đạt được các mục tiêu của mình. Thế rồi, Công ty phải thiết lập được một cấu trúc tổ chức hợp lý với các hệ thống thông tin, hoạch định, điều hành và tưởng thưởng tốt để thực hiện chiến lược này. Các nhà tư vấn của hãng McKinsey cho rằng trong những thập niên gần đây, giới quản trị đã quá thiên về các yếu tố phân tích cứng nhắc và xa rời với những yếu tố quan trọng liên quan đến con người. Sức mạnh của Công ty vượt quá chuyện chiến lược, cấu trúc và hệ thống. Sự thành công của Công ty còn tùy thuộc vào việc có được những con người đúng (nhân sự) làm việc đúng (kỹ năng) trong một bầu không khí tổ chức và quản trị tốt (phong cách và các giá trị được thừa nhận). Tiến trình thực hiện chiến lược marketing trình bày trong hình 14-1. Triển khai các chương trình hành động Để triển khai và thực hiện thành công chiến lược Marketing Công ty phải xây dựng một chương trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và phần việc cốt yếu cần thiết để chuyến các chiến lược marketing thành các hoạt động thực tế nơi tưởng thưởng. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm quyết định và các công việc cụ thể cho các đơn vị và từng nhân viên của Công ty. Cuối cùng, chương trình hành động còn bao gồm một thời gian biểu trình bày khi nào thì phải đưa ra các quyết định khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì các điểm mốc chiến lược phải hoàn thành. Ai sẽ làm điều đó và các quyết định cũng như các hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được các mục tiêu chiến lược của Công ty. H 14-1. Tiến trình thực hiện chiến lược marketing Xây dựng một cấu trúc tổ chức hiệu quả Cấu trúc của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Marketing, Nó xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận, từng nhân viên, thiết lập những tuyến thẩm quyền và liên lạc, đồng thời phối hợp các quyết định cũng như các công việc phải làm trong toàn Công ty. Các Công ty với những chiến lược khac nhau thì cần cac cấu trúc khác nhau. Các công ty nhỏ đang triển khai những sản phẩm mới trong một ngành có sự thay đổi nhanh chóng cần phải có một cấu trúc tổ chức uyển chuyển nhằm khuyến khích các hành vi năng động, táo bạo. Các cấu trúc tổ chức thường có khuynh hướng đơn giản và chặt chẽ, uyển chuyển và linh hoạt. Hãng Johnson &Johnson cho chúng ta một ví dụ tuyệt hảo về tính đơn giản của cấu trúc. Công ty có doanh số 5tỷ đô la này được chia thành 150 bộ phận độc lập. Mỗi bộ phận xử lý những quyết định và hoạt động marketing của riêng mình. Cấu trúc này đặt quyền kiểm soát trong tay các nhà quản trị điều hành thực tế và đảm bảo việc triển khai và thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao. Thiết kế các hệ thống quyết định và tưởng thưởng Công ty cũng cần phải thiết kế các hệ thống quyết và tưởng thưởng để hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược marketing của Công ty. Các hệ thống thiết kế kém cỏi có thể gây tác hại cho việc thực hiện chiến lược. Các hệ thống được thiết kế tốt sẽ tạo điều kiện thực hiện chiến lược thành công. Nếu hệ thống tưởng thưởng cho các nhà quản trị vì những kết quả hoạt động ngắn hạn thì các nhà quản trị ít chú ý đến các mục tiêu lâu dài. Nhiều Công ty đang thiết kế những hệ thống tưởng thưởng khuyến khích các nhà quản trị chú trọng đến sự cân bằng hợp lý giữa những kết quả hoạt động ngắn hạn và thành tích chiến lược lâu dài. Phát triển nguồn lực con người Các chiến lược Marketing được thực hiện bởi con người, sự thực hiện thành công chiến lược đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận tài nguyên nhân sự. ở tất cả các cấp, Công ty đều phải bổ dụng vào cấu trúc và các hệ thống của mình những con người có kỹ năng, động cơ và cá tính cần thiết cho việc thực hiện chiến lược của Công ty. Những chiến lược khác nhau đòi hỏi phải có các nhà quản trị khác nhau với những cá tính và kỹ năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm linh hoạt, nhạy bén và năng động. Các chiến lược duy trì đòi hỏi phải có các nhà quản trị có các kỹ năng về tổ chức và quản trị giỏi. Các chiến lược phòng ngự thường đòi hỏi các nhà quản trị phải có kỹ năng về cắt giảm chi phí. Thiết lập bầu không khí quản trị tốt và nền văn hóa của Công ty Bầu không khí quản trị và phong cách lãnh đạo của Công ty có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược marketing. Bầu không khí quản trị bao hàm các phương cách mà các nhà quản trị của Công ty hợp tác với những người khác trong Công ty. Một số nhà quản trị có tính độc đoán chuyên quyền. Họ thích ra lệnh, bắt cấp dưới phải tuân theo, chú trọng đến hình phạt. Một số nhà quản trị khác có tính hòa đồng, khuyến khích sự tham gia. Họ thích cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự phát huy sáng kiến. Không có phong cách quản trị nào phù hợp và tốt nhất cho tất cả mọi tình huống, các chiến lược khác nhau cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau. Phong cách tốt nhất luôn luôn thay đổi tùy theo cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh cụ thể. Nền văn hóa cả Công ty, đó là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người trong một tổ chức cùng chia sẻ. Nền văn hóa chỉ đạo cách xử thế của con người trong tất cả các cấp của Công ty. Nền văn hóa càng mạnh và càng hướng về thương trường thì cần đến những cẩm nang về đường lối hoặc những thủ tục và quy tắc chi tiết. Tất cả vì thanh danh, uy tín của Công ty. Họ khuyến khích sức canh tân và hợp tác. Các Công ty thường hay thiết kế chiến lược phù hợp với phong cách quản trị và nền văn hóa của Công ty mình hơn là thay đổi chúng cho phù hợp với chiến lược mới. Tóm lại, để thực hiện chiến lược Marketing thành công, các hoạt động của hệ thống thực hiện đều phải nhất quán và phối hợp mật thiết với nhau. Nhân sự trong Công ty phải có kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hòan thành các nhiệm vụ quan trọng trong tiến trình thực hiện chiến lược. Hệ thống kích thích động viên phải khuyến khích được nhân sự thực hiện thành công chiến lược marketing. Nhân sự cũng phải làm việc có hiệu quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hóa của Công ty. 4. Tổ chức bộ phận Marketing Các bộ phận marketing hiện đại được tổ chức theo nhiều cách khác nhau: theo chức năng, theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo thị trường và theo sản phẩm thị trường. Tổ chức theo chức năng Đây là hình thức phổ biến nhất. Cơ cấu bao gồm các quản trị viên marketing phụ trách phần việc chuyên môn hóa dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Phó tổng giám đốc marketing. Cũng có thể thêm quản trị viên dịch vụ khách hàng, quản trị viên vận tải hàng hoá. Ưu điểm của hình thức tổ chức này là sự chuyên môn hóa theo chức năng và tính đơn giản về hành chính của nó. Khi số lượng sản phẩm nhiều và thị trường của Công ty mở rộng thì cơ cấu này trở nên kém hiệu quả. Tổ chức theo khu vực địa lý Các Công ty hoạt động trong thị trường cả nước thường tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý. Tổ chức theo khu vực địa lý cho phép thống nhất chỉ đạo và phối hợp các hoạt động mại vụ. Khoảng cách kiểm soát phụ thuộc vào trình độ, năng lực các quản trị viên và trình độ trang thiết bị hiện đại cho các hoạt động quản trị. Tổ chức theo sản phẩm Các Công ty sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm hay nhiều nhãn hiệu thường thiết lập mô hình theo sản phẩm theo nhãn hiệu. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện năm 1927 tại Công ty Procter & Gamble. Một loại xà bông mới của hãng Camay, đang triển khai không được thành công lắm. Neil H. McEnroy (sau này là chủ tịch của P & G) đã được phân công để dành toàn tâm, toàn lực vào việc phát triển và cổ động cho sản phẩm này. Anh đã thực hiện thành công và Công ty sau này đã tăng cường thêm các quản trị viên sản phẩm khác nữa. Vai trò của các quản trị viên sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả và điều chỉnh Quản trị viên sản phẩm triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo kế hoạch marketing, tiên đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai các chiến lược quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và các nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích thành tích của sản phẩm và đề xuất những sự cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của thị trường. Cách tổ chức theo sản phẩm có nhiều ưu điểm. - Thứ nhất, quản trị viên sản phẩm điều hợp được các thành viên của Marketing mix cho sản phẩm. - Thứ hai, quản trị viên sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn trước những ách tắc nơi thương trường. - Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị lơ là vì có tiếng nói thường xuyên bênh vực cho sản phẩm. - Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một mảnh đất tuyệt hảo huấn luyện cho các nhà điều hành trẻ, vì nó dựa vào các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Tổ chức theo thị trường Nhiều Công ty bán sản phẩm của họ cho nhiều thị trường khác nhau. Nơi nào khách mua hàng hợp thành từng nhóm có hành vi mua hàng hoặc thị hiếu sản phẩm giống nhau thì một tổ chức quản trị theo thị trường là cần thiết. Theo cách tổ chức này, một giám đốc thị trường giát sát nhiều quản trị viên thị trường. Các quản trị viên thị trường có nhiệm vụ triển khai các kế hoạch trường kỳ và hàng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của họ. Tổ chức theo sản phẩm/ thị trường Các Công ty đang sản xuất nhiều sản phẩm tung ra thị trường thường gặp phải một tình trạng nan giải. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm vốn đòi hỏi các quản trị viên sản phẩm phải thông thạo với những thị trường thị trường khác biệt rất xa. Hoặc họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường đòi hỏi các sản phẩm rất khác biệt nhau ở thị trường đó. Hoặc có thể kết hợp cả hai lại thành một tổ chức ma trận. KIỂM TRA MARKETING Kiểm tra kế hoạch năm Kiểm tra doanh lợi Kiểm tra chiến lược Tóm tắt Tiến trình quản trị marketing bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Kiểm tra marketing nhằm phát hiện những sai lệch giữa thực hiện với kế hoạch, xác định nguyên nhân gây nên sai lệch; trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh nhằm đạt được mục tiêu kỳ vọng. Có 3 loại kiểm tra marketing: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra doanh lợi và kiểm tra chiến lược 1. Kiểm tra kế hoạch năm Mục đích kiểm tra kế hoạch hàng năm là nhằm đảm bảo cho công ty đạt được mức doanh số, lợi nhuận, thị phần cùng những mục tiêu khác của kế hoạch năm của công ty. Bảng 15-1: Các loại kiểm tra marketing LOẠI KIỂM TRA TRÁCH NHIỆM CHỦ YẾU MỤC ĐÍCH KIỂM TRA CÁCH TIẾP CẬN 1. Kiểm tra kế hoạch năm - Cấp quản trị cao nhất.- Cấp quản trị bậc trung - Khảo sát xem các kết quả dự trù có đạt được không - Phân tích doanh số.- Phân tích thị phần- Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số.- Thăm dò thái độ của khách hàng. 2. Kiểm tra doanh lợi - Kiểm tra việc marketing - Khảo sát nơi công ty đang hái ra tiền và đang thua lỗ - Địa bàn- Khúc tuyến thị trường.- Kênh phân phối.- Quy mô đặt hàng. 3. Kiểm tra chiến lược - Cấp lãnh đạo cao nhấtGiám định viên marketing - Khảo sát xem công ty có theo đuổi những cơ may marketing tốt của mình và thực hiện điều này một cách hiệu quả hay không - Giám định marketing H. 15-1. Tiến trình kiểm tra Tiến trình kiểm tra, gồm 4 bước sau đây (hình 15-1) Các nhà lãnh đạo phải nêu rõ mục tiêu từng quý, từng tháng trong kế hoạch năm, như những chặng mốc. Cấp quản trị phải theo dõi kết quả đạt được trên thương trường. Phải xác định những nguyên nhân sai lệch trong thực hiện. Điều chỉnh để đạt được mục tiêu mong muốn. Trong kiểm tra kế hoạch năm, nội dung kiểm tra thường bao gồm: phân tích doanh số, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing so với doanh số và thăm dò thái độ của khách hàng. Phân tích doanh số Phân tích doanh số bao gồm việc đánh giá doanh số thực tế so với mục tiêu doanh số. Có hai công cụ được sử dụng: Phân tích sai lệch doanh số, Cho ta biết việc thực hiện kém sút này do giảm bao nhiêu? Do giảm khối lượng là bao nhiêu? Phân tích doanh số chi tiết hay phân tích doanh số vi mô. Nó cho chúng ta biết khu vực nào, cá nhân nào không đạt doanh số dự kiến. Phân tích thị phần Nếu chỉ phân tích doanh số thì chưa đủ, chưa biết được công ty đang hoạt động như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ phân tích thị phần, có thể giải đáp được câu hỏi đó. Giả sử công ty đang có mức doanh số tăng lên. Điều này có thể do tình hình kinh tế khả quan mà tất cả các công ty đều được hưởng. Hoặc có thể do thành tích của công ty khả quan hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các nhà lãnh đạo cần phải theo dõi thị phần của công ty mình. Nếu thị phần của công ty tăng lên, công ty đang hưởng lợi hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu thị phần giảm xuống, công ty đang thua thiệt so với đối thủ của mình. Khi phân tích thị phần hết sức thận trọng. Bởi vì: Các nhân tố bên ngoài không gây ảnh hưởng như nhau đối với mọi doanh nghiệp. Không nên khi nào cũng so sánh kết quả doanh nghiệp đạt được so với mức trung bình trong khu vực. Nếu có một doanh nghiệp mới xuất hiện trong ngành, thị phần công ty tại chỗ giảm đi. Mọi sự giảm thị phần có thể do một chính sách có cân nhắc về doanh lợi gây nên. Ví dụ: loại bỏ những sản phẩm ít lời hoặc không có lời. Thị phần có thể biến động do các lý do không cần xem xét về mặt quản lý. Người ta thường xem xét, phân tích các loại thị phần sau đây: Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: đó chính là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành. Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn phân khúc. Thị phần tương đối; đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của sản phẩm của công ty trong cạnh tranh ở trên thị trường như thế nào. Phân tích chi phí marketing so với doanh số Việc kiểm tra kế hoạch năm còn bao gồm việc xem xét các khoản chi phí marketing so với doanh số để đảm bảo rằng công ty không chi quá mức để đạt mục tiêu doanh số của mình. Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số của một công ty, giả sử là 30% và bao gồm năm loại chi phí cấu thành: - Chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh số: 15%. - Điều nghiên marketing/doanh số: 1%. - Chi phí quản lý phân phối tiêu thụ trên doanh số: 3%. Cấp lãnh đạo của công ty cần phải luôn luôn theo dõi các tỷ lệ này và đưa ra các quyết định và biện pháp cần thiết đảm bảo các chi phí không vượt quá các giới hạn cho phép. Thăm dò thái độ khách hàng Nhiều công ty khôn ngoan đã sử dụng các hệ thống để theo dõi khách hàng. Bằng cách theo dõi sự thay đổi thái độ của khách hàng trước khi việc đó làm ảnh hưởng đến doanh số, cấp quản trị của công ty có thể đưa ra các quyết định và hành động sớm hơn để cứu vãn tình thế. Những phương pháp chính theo dõi thái độ của khách hàng. Các công ty định hướng theo thị trường đều có ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại, phiền trách bằng miệng và thư từ của khách hàng. Cần chú ý đến các khiếu nại có tính chất nghiêm trọng và chú ý đặc biệt đến các vấn đề được nhắc đi nhắc lại nhiều, nhiều khách sạn, nhà hàng, ngân hàng thường có các sổ hoặc phiếu góp ý, phản ánh, phê bình. Các công ty định hướng theo thị trường đều cố gắng tối đa hoá những có hội cho khách hàng khiếu nại.. Nhờ đó cấp lãnh đạo công ty nắm được toàn diện hơn những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của họ và đây cũng là cơ sở của những sửa đổi, cải tiến hoặc phát minh ra các sản phẩm và dịch vụ mới của công ty. Một số công ty tổ chức những nhóm khách hàng mẫu, tự nguyện gồm khách hàng đồng ý định kỳ thông đạt thái độ của họ thông qua các bảng câu hỏi và trả lời bằng thư hoặc qua điện thoại. Ví dụ các khán giả xem TV định kỳ cho Đài truyền hình hoặc những nhận xét của họ về những chương trình và buổi phát họ đã xem. Cần đảm bảo tính chất đại diện của những người cấu thành các nhóm mẫu khách hàng để các kết quả có thể suy rộng được. Các công ty cũng có thể tổ chức các cuộc điều tra khách hàng với những mẫu được chọn bất kỳ. Họ yêu cầu khách hàng đánh giá về tinh thần thân thiện của nhân viên của công ty, chất lượng phục vụ cùng những yếu tố khác nữa... 2. Kiểm tra doanh lợi Ngoài kiểm tra kế hoạch năm, các công ty còn phải đo lường mức doanh lợi của các sản phẩm, theo từng khu vực, theo từng nhóm khách hàng, theo từng cửa hàng, quầy hàng, theo từng nhân viên bán hàng và thậm chí theo từng mét vuông diện tích bán hàng. Kiểm tra doanh lợi được xác định bằng một hệ thống chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong đó quan trọng nhất là tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on investment) còn gọi là mức doanh lợi đầu tư hay hệ số hiệu quả vốn đầu tư Mức doanh lợi đầu tư được tính theo công thức 3. Kiểm tra chiến lược Thỉnh thoảng các công ty phải duyệt xét lại cẩn thận toàn bộ hiệu quả marketing của họ. Trong hoạt động của marketing, sự lỗi thời nhanh chóng của các chiến lược và chương trình là một khả năng có thể xảy ra. Mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại toàn bộ sự tiếp cận với thương trường của công ty mình, sử dụng một công cụ được gọi là giám định marketing để đánh giá. Giám định marketing là gì? Giám định marketing là sự khảo sát toàn diện và có hệ thống, độc lập và theo định kỳ về môi trường, mục tiêu chiến lược và các hoạt động marketing của một công ty hay một đơn vị kinh doanh – Với một cái nhìn khách quan nhằm xác định các lãnh vực có vấn đề, những cơ may và đề nghị một số kế hoạch hành động để cải thiện thành tích marketing của một công ty. Giám định marketing bao hàm tất cả mọi lĩnh vực marketing của công ty chứ không chỉ một vài điểm ách tắc. nó liên quan đến một loạt vấn đề về môi trường marketing, hệ thống marketing trong công ty cũng như các hoạt động marketing chuyên biệt. Trên cơ sở những dự đoán khoa học các nhà quản trị đưa ra các kế hoạch hành động hiệu chỉnh dài hạn và ngắn hạn nhằm cải thiện toàn bộ hiệu quả kinh doanh của công ty. Chỉ đạo việc giám định marketing thường do một cơ quan độc lập với bộ phận marketing khách quan, nhiều kinh nghiệm phụ trách. Việc giám định nên được thực hiện định kỹ thay vì chỉ khi có khủng hoảng. Nó hứa hẹn những lợi ích cho cả công ty đang thành công lẫn công ty đang có vấn đề.