Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất ở công ty lắp máy số 1 hà nội

hiệu quả hơn. Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Quan điểm của bản thân . Cũng theo hai quan điểm trên thì đào tạo và phát triển là nhân tố quyết định đến sự thành công của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền công nghiệp phát triển như vũ bão thì vấn đề đào tào và phát triển càng trở nên cần thiết và quan trọng. Vì vậy, phải đào tạo để nâng cao tay nghề thực hiện công việc trong hiện tại, còn phát triển là để chuẩn bị cho việc thực hiện công việc trong tương lai. II. Tác dụng và ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tác dụng. Đối với tổ chức, trước hết nó phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ củacông việc đòi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.Đối với một công ty mới thành lập với những máy móc, thiết bị mới, tinh vi đòi hỏi người lao động phải có trình độ mới có thể vận hành được, do đó phải đào tạo cấp bách. Ngược lại, đối với một công ty đã tồn tại lâu đời đã có bản phân tích công việc, mô tả công việc thì vấn đề đào tạo lúc này là đào tạo lại những công nhân cũ hoặc đào tạo mới cho công nhân mới được tuyển vào hoặc công nhân cũ làm công việc mới. Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nào mạnh sẽ đứng vững, doanh nghiệp yếu sẽ bị loại trừ. Để đứng vững trên thương trường, để đáp ứng nhu cầu xã hội, doanh nghiệp chỉ còn cách đào tạo người lao động của mình để theo kịp trình độ phát triển nhan chóng.Vậy tác dụng của đào tạo là giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Khi người lao động đã đủ trình độ để thực hiện công việc của mình, nó sẽ làm cho năng suất lao động tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Người lao động ý thức được hành vi lao động của mình ,điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm bớt được số lượng cán bộ giám trong bộ phận giám sát - điều mà mọi tổ chức luôn mong đợi vì nó làm giảm chi phí cho tổ chức. Còn đối với người lao động, sau khi được đào tạo họ sẽ làm việc tự tin hơn với tay nghề của mình.Trình độ tay nghề của họ được cải tạo và nâng cấp để đáp ứng nhu cầu của công việc. Việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động tạo ra tính chuyên nghiệp cho họ.Nói tóm lại là người lao động được trang bị thêm kiến thức tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đào tạo và phát triển lao động không chỉ có tác dụng đối với doanh nghiệp và lao động mà nó còn có tác dụng to lớn đối với nền kinh tế. Một nền kinh tế phát triển là nền kinh tế có ngành công nghiệp phát triển. Vì nó sẽ tạo ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, làm giàu cho xã hội. Và điều quan trọng hơn cả là nó nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động của cả nước, làm cho nền kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại. ý nghĩa. Với những tác dụng như trên thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với một tổ chức thì quan hệ giữa tổ chức và người lao động sẽ được cải thiện, gắn kết với nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình. Đối với người lao động, được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức. Điều quan trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của họ. Đào tạo và phát triển sẽ tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Đối với nền kinh tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa thiết thực đó là tạo ra một nền kinh tế phát triển, khẳng định vị thế cạnh tranh của mình với các nước trong và ngoài khu vực. Trong giai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, muốn vậy, phải đào tạo và phát triển. III. Nội dung của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng. Tuy nhiên, tuỳ theo điều kiện, nhu cầu của mỗi tổ chức mà lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang được áp dụngtrong nước và nước ngoài. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo trong công việc. Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc. a.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn. Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn. Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn. Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học. b.Đào tạo theo kiểu học nghề. Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Ưu điểm của phương pháp :Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc. c. Kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc. Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc.Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác. Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc. 1.2.Đào tạo ngoài công việc. a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được. Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập. b. Cử đi học ở các trường chính quy. Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém. c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác.Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp. d. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được. Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc. e. Đào tạo theo phương thức từ xa. Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệ thông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng. f.Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý thông qua các cuộc hội thảo.Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. g. Mô hình hoá hành vi. Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận. Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ công nhân mà tổ chức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó. Tiến trình xây dựng quá trình đào tạo. Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là trong giai đoạn hiện nay, khhi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiềt thì đào tạo và phát triển là môt quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra , đánh giá chương trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa. Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trươc và sau khi đào tạo. Việc xây dưng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bươc sau: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tính toán chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Các trương trình đánh gía được xác định phần nào bởi sự có thể đo lương được a.Xác định nhu cầu đào tạo. Viêc đạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy mà phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đao tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiên và phân tích trinh độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau: Căn cứ vào tông hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng: Ti KT= Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tính toán chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá a, Xác định nhu cầu đào tạo. Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng. KT = Trong đó: KT: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề i. T : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất. Q : Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i. H : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT= Trong đó: SM : Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng. H: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N : Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷ luật lao động: có vi phạm? mức độ vi phạm? Sau đó phân tích: Phân tích tổ chức: Mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ trọng thị trường đạt đựơc so với mong đợi của tổ chức. Trong sự tương quan về cơ cấu của tổ chức, xác định ra bộ phận nào làm tốt và bộ phận nào chưa tốt. Phân tích tác nghiệp: Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để phân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trình dộ gì. Phân tích người lao động: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện. b, Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển. Tức là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình được thực hiện. Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển: Phải xuất phát từ nhu cầu. Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung của mục tiêu: Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo. Số luợng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. c, Lựa chọn đối tượng đào tạo. Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy, trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao động, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả quan thì lựa chọn. d, Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo. Xác định các chương trình đào tạo bao gồm: Số lượng các bài học và môn học cần phải học. Thời lượng của từng môn học, bài học. Thứ tự của từng môn học. Sau đó xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu dặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức. đ, Dự tính chi phí đào tạo. Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo. Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí. Chi phí cho người dạy. Chi phí cho người học. Chi phí quản lý. Chi phí cho phương tiện dạy và học. Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước. e, Lựa chọn người dạy và đào tạo người dạy. Tuỳ theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: + Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài. + Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo, hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý. Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức. f, Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc độ: Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo. Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau. Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển: so sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra. Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo. Trong thực tế, các bược được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác. Sự cần thiết phải nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất. Cơ sở hình thành nhu cầu đào tạo và phát triển. Bất kể một tổ chức nào trước khi đi vào hoạt động cũng phải có bản phân tích công việc. Nó là công cụ cơ bản của QTNL, được sử dụng là cơ sở cho việc thực hiện công việc của nhà quản trị như: công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động. Nó giúp cho người lao động hiểu rõ hơn công việc của mình: họ phải làm như thế nào, tại sao lai phải làm như vậy, từ đó họ thực hiên công việc tốt hơn. Chính đây là yếu tố tạo động lực rất tốt cho người lao động. Khi tổ chức tuyển người lao động mới thì họ chưa thể có đủ trình độ như yêu cầu của công việc đòi hỏi. Vì vậy, cần phải đào tạo họ theo đúng yêu cầu của bản phân tích công việc. Đối với những lao động cũ được đánh giá là có trình độ thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc thì cũng phải đưa đi đào tạo để nâng cao trình độ. Tóm lại, bản mô tả công việc là liệt kê chi tiết về nhiệm vụ hay trách nhiệm của công việc. Còn bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện liệt kê các yêu cầu cần phải có của công việc đối với người thực hiện. Hai bản này đóng vai trò như một bản tham chiếu để đối chiều, so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của người lao động với yêu cầu đề ra. Từ đó, xuất hiện nhu cầu đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc. Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi công nhân sản xuất phải có trình độ cao mới đáp ứng được nhu cầu. Ngày nay, khoa học công nghệ trong nước cũng như trên thế giới phát triển như vũ bão. Những cái cũ, lạc hậu sẽ bị loại trừ thay bằng cái mớivà hiện đại hơn rất nhiều. Vì vậy, nước nào mà không chịu làm mới hay không theo kịp thì sẽ bị tụt hậu, bỏ xa rất nhiều. Sự phát triển đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp với những máy móc, công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động cũng phải đạt được một trình độ nhất định mới có thể sử dụng được. Doanh nghiệp không muốn bị tụt hậu thì phải đáp ứng những nhu cầu trên. Và khi đó, nhu cầu đào tạo xuất hiện. Những công nhân trước kia chỉ quen làm những công việc đòi hỏi trình độ thấp, dựa vào kinh nghiệm giờ không còn thích hợp nữa, vì vậy, phải cho họ đi đào tạo để có khả năng tiếp cận với cái mới, tiến tới sử dụng những cái mới. Đào tạo ở đây trở thành nhu cầu cấp thiết. Xuất phat từ mục tiêu kinh tế của Tổ quốc là tối đa hoá lợi nhuận cũng như tạo động lực cho người lao động. Xã hội càng phát triển, cạnh tranh càng mạnh. Các nhà sản xuất tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp của mình lên một vị thế cạnh tranh nhất định. Hệ thống truyền thông cũng rất hiện đại nên mọi thông tin được truyền đi rất nhanh. Vì vậy mà doanh nghiệp nào không cập nhật thông tin thường xuyên, doanh nghiệp đó không nắm bắt được những cái mới, không đổi mới theo tức khắc sẽ bị đào thải. Sức mạnh của cạnh tranh là vô địch, những sản phẩm mới liên tục được tạo ra với những tính năng ngày cành hiện đại đã tạo ra một sự cạnh tranh, một môi trường cạnh tranh rất mạnh mẽ. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Đứng trước sức ép cạnht ranh như vậy, doanh nghiệp không thể ngồi nhìn thế giới đổi thay mà họ buộc phải tìm cách chạy đua cùng sự thay đổi đó. Và để tăng tốc độ cho mình thì doanh nghiệp phải đào tạo lại đội ngũ lao động lạc hậu của mình thành một đội ngũ lao động tiên tiến thích ứng với những công nghệ hiện đại để đáp ứng với tốc độ cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp nào chiếm được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường thì lợi nhuận càng cao. Và vậy, để đạt được lợi nhuận cao doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí... Máy móc công nghệ hiện đại đòi hỏi người sử dụng được phải có trìnhđộ cao và nó cũng làm giảm thiểu được lượng lao động, do đó giảm được chi phí, tăng lợi nhuận. Chúng ta đều biết, mục tiêu của cac doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận, mà yếu tố quyết đinh đến lợi nhuân là tăng năng suất lao động. Để tăng năng suất lao động thì có nhiều yếu tố trong đó có đổi mới công nghệ nhưng khi đỏi mới công nghệ thì doanh nghiệp phải đào tạo lại, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho người sử dụng lao động để ứng dụng công nghệ mới đó một cách có hiệu quả. Một trong những yếu tố làm tăng năng suất lao động đó là động lực của người lao động. Vì động lực lao động của người lao động được tạo ra xuất phát từ hai nhu cầu: vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu về vật chất không còn quan trọng nữa họ sẽ có nhu cầu về mặt tinh thần. Họ muốn khẳng định mình, muốn tổ chức thấy tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Do đó, họ có nhu cầu được đưa đi đào tạo để nâng cao trình độ. Tổ chức muốn đạt được mục tiêu của mình thì phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động để tạo động lực lao động cho họ. Như vậy, đào tạo vừa đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ cho người lao động để luôn theo kịp với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường vừa đáp ứng nhu cầu tạo động lực cho người lao động. Tác động của quá trình toàn cầu hoá kinh tế. Toàn cầu hoá kinh tế là xu hướng không thể đảo ngựơc của kinh tế thế giới hiện tại. Toàn cầu hoá kinh tế ảnh hưởng không chỉ đến kinh tế của một nước mà còn ảnh hưởng đến rất nhiều lĩnh vực kinh tế-xã hội khác, trong đó có lĩnh vực đào tạo. Để hội nhập với nền kinh tế thế giới chúng ta cần phải bắt nhịp chung với các tri thức nhân loại. Tức là chúng ta phải có một hệ thống đào tạo phù hợp để đào tạo lao động kỹ thuật vừa nắm vững lý thuyết, vừa có kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ. Nâng cao chất lượng đào tạo là yêu cầu sống còn đối với các tổ chức để bắt kịp trình độ đào tạo của các nước phát triển cũng như để đáp ứng nhu cầu lao động trình độ cao với nhiều phẩm chất mới đặt ra của thị trường lao động không chỉ trong nước mà cả khu vực. Vậy, đào tạo là vấn đề được đặt lên hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp. Phần II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất tại công ty lắp máy số 1 hà nội. Những đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty láp máy và xây dựng số 1 Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước thuộc trực thuộc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam được thành lập năm 1960 có giấy phép đăng ký kinh doanh số 109587 do Uỷ ban Kế hoạch thành phố Hà Nội cấp. Qua 46 năm xây dựng và truởng thành, công ty đã có một đội ngũ cán bộ kỹ sư công nhân lành nghề có trình độ khoa hoạ kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, được trang bị nhiều phương tiện dụng cụ thi công chuyên nghành tiên tiến, hiện đại. Với truyền thống lâu đời trong lắp máy và xây dựng, công ty đã và đang không ngừng lớn mạnh, xây dựngvà lắp đặt cho đất nước nhiều công trình hiện đại có quy mô lớn và phức tạp, đáp ứng ngày càng tốt hơn sự đòi hỏi của đất nước, của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá mà Đảng và Nhà nước đã đề ra. Công ty đã thi hành và đưa vào sử dụng hàng trăm công trình với chất lượng cao trên mọi lĩnh vực từ công trình kinh tế, văn hoá đến các công trình quốc phòng. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Công ty láp máy và xây dựng số 1 Hà Nội có tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến, đứng đầu là Giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị thành viên, giúp việc cho Giám đốc là các phó giám đốc bao gồm PGĐ nội chính và thường trực, phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng cung ứng vật tư, phòng kinh tế kỹ thuật và phòng kế hoạch và đầu tư. Bộ phận trực tuyến của công ty bao gồm các xí nghiệp trực thuộc xưởng cơ khí chế tạo thiết bị và đội cơ giới. Các xí nghiệp trực thuộc có 5 xí nghiệp trong đó gồm có 2 xí nghiệp lắp máy, 1 xí nghiệp hàn và xây dựng. Các xí nghiệp và xưởng sản xuất có các đội công trình, thi côngcác công trình dưới sự chỉ huy của đội trưởng. Hoạt động quản lý sản xuất thi công đều do đội trưởng trực tiếp điều hành, có sự trợ giúp của các phòng ban chức năng của công ty. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Phòng tài vụ Phòng tổ chức Phòng hành chính Phòng cung ứng vật tư Phòng kinh tế kỹ thuật Phòng kế hoạch và đầu tư XN.LM số 1 Các đội SX XN.LM số 2 Các đội SX XN Điện Các đội SX XN Xây dựng Các đội SX Xưởng CK chế tạo thiết bị Các đội SX Đội cơ giới PGĐ kỹ thuật thi công PGĐ nội chính Giám đốc Đặc điểm sản xuất kinh doanh, quy trình công nghệ và máy móc thiết bị của công ty. a, Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngoài những đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất nói chung còn mang những đặc diểm riêng xuất phát từ những đặc điểm của sản phẩm xây lắp và đặc điểm tổ sản xuất xây lắp với công việc chủ yếu là lắp máy, tái tạo ta tái sản cố đinh. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn mang một số đặc điểm sau: + Sản phẩm xây lắp là những công trình xây dựng, vật kiến trức có quy mô lớn, giá trị cao, kết cấu phức tạp, yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật cao, giá trị cao, đơn chiếc, có tính cố định thời gian thi công dài chủ yếu ở ngoài trời và thởi gian sử dụng sản phẩm xây lắp lâu dài. + Sản phẩm xây lắp được sản xuất theo đơn đặt hàng, có tính đơn chiếc, ít và được tiêu thụ theo giá dự toán hay thoả thuận nên tính chất hàng hoá của sản phẩm xây lắp không thể hiện rõ. + Quá trình sản xuất sản phẩm xây lắp rất phức tạp, không ổn định, việc hoàn thành kế hoạch sản xuất chịu sự tác động của nhiều nhân tố khác nhau như: tư tưởng tổ chức chỉ đạo thi công, lực lượng sản xuất của doanh nghiệp, điều kiện thời tiết. b, Đặc điểm quy trình công nghệ của công ty. Hiện nay, công ty có các quy trình công nghệ cụ thể như: Quy trình lắp đặt các nhà máy sợi, nhà máy nước, nhà máy bia, nhà máy sữa... Quy trình lắp đặt lò hơi, bể có dung tích lớn. Quy trình lắp đặt rôto, máy phát các nhà máy thuỷ điện. Quy trình lắp đặt vận chuyển, cẩu lắp các thiết bị nặng. Quy trình lắp đặt các trạm biến thế, cáp ngầm, cột điện thép 500KV, tháp truyền hình, ăng ten Parabol, cột viba, cột đèn sân vận động. Quy trình lắp đặt nhà máy lắp ráp ô tô, xe máy. Quy trình công nghệ chế tạo, lắp ráp kết cấu khung thép. Do sự đòi hỏi của quy trình công nghệ khác nhau, nên việc sắp xếp và quản lý lao động cho từng bộ phận cũng đòi hỏi khác nhau để phù hợp với công việc, chuyên nghành đào tạo và quy trình công nghệ. c, Đặc điểm máy móc thiết bị của công ty. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nhằm đáp ứng những phương tiện hiện đại để đáp ứng cho nhu cầu công việc mang tính kỹ thuật cao của Công ty, Công ty đã và đang trang bị hệ thống máy móc thiết bị với chất lượng tốt, công suất cao, đầy đủ, đa dạng được sản xuất từ nhiều nước tiên tiến để phục vụ cho các công trình như; cẩu lốp GROVE của Mỹ, xe sơ mi romooc KpA3 của Nga, Plaform của Nhật, máy cắt PLASMA của Nhật....Do vậy, công nhân được tiếp cận trực tiếp với các phương tiện máy móc, thiết bị hiẹn đại, tạo điều kiện học hỏi, nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất lao độngvà chất lượng sản phẩm tiết kiệm thời gian sản xuất, đẩy nhanh tốc độ thi công. Đồng thời qua đây, Công ty có thể đánh gía được năng lực tay nghề trình độ của công nhân từ đó đánh giá lao động tốt hơn, quản lý lao động tốt hơn. Sự thay đổi máy móc thiết bị đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển của Công ty phải có sự thay đổi để đáp ứng yêu cầu về trình độ công nhân. Đây là giai đoạn Công ty cần phải tiến hành đào tạo để nâng cao trình độ công nhân đáp ứng nhu cầu sản xuất trong hiện tại cũng như trong tương lai. Đặc điểm đội ngũ lao động của Công ty. Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của quy mô sản xuất và sự đổi mới thiết bị công nghệ, người lao động làm việc trong Công ty đòi hỏi có tay nghề và trình độ văn hoá ngày càng cao. Đứng trước nhu cầu này, ngoài việc đổi mới máy móc thiết bị công nghệ Công ty mỗi năm còn tuyển thêm một số lượng lao động có trình độ tay nghề cao vào làm việc tại các phòng ban, các đội xây lắp. Đồng thời, Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo và thi nâng bậc cho công nhân. Vì vậy, qua 46 năm xây dựng và truởng thành Công ty đã có một đội ngũ kỹ sư , công nhân lành nghề có trình độ khoa học kỹ thuật cao, tay nghề giỏi. Ngoài số lao động dầy dạn kinh nghiệm của Công ty, hàng năm Công ty còn tiếp nhận thêm lực lượng lao động đáng kể làm hợp đồng cũng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, tuy nhiên nòng cốt vẫn là lực lượng lao động trong biên chế của công ty. Cơ cấu công nhân lao động của Công ty được phân bổ đều cho các nghành nghề, cụ thể được thể hiện qua bảng sau: Năm 2000 2001 2002 2003 Tổng số công nhân Số công nhân bậc 4 trở lên Số công nhân bậc dưới 4 Trong đó: Công nhân xây dựng Công nhân cơ giới Công nhân lắp máy Công nhân cơ khí Công nhân khảo sát Lao động phổ thông 345 199 146 26 31 169 85 1 34 382 214 168 26 31 173 117 1 34 391 223 168 25 30 173 126 1 36 415 227 188 25 30 179 144 1 36 Nguồn: Trích báo cáo số lượng, chất lượng công nhân thuộc đơn vị quản lý các năm 2000, 2001, 2002, 2003. Như vậy, qua bảng thống kê trên ta thấy số lao động qua các năm từ năm 2000 đến 2003 đều tăng và số lượng công nhân bậc 4 trở lên lớn hơn công nhân dưới bậc 4. điều này cho thấy công ty đã chú trọng quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển cho công nhân. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân sản xuất của Công ty. Để đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ trong thời kỳ đổi mới, Công ty lắp máy và xây dựng số 1 Hà Nội luôn xác định con người là tái sản quan trọng nhất. Do vậy, Công ty luôn quan tâm đến công tác tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên lao động cho Công ty. Hiện nay, Công ty đang áp dụng 2 phương pháp đào tạo cho công nhân sản xuất là: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. + Cử đi học ở các trường chính quy. Ngoài ra, hằng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thi tay nghề, các cuộc thi này sẽ đưa ra kết quả để nâng bậc cho người lao động. Và cũng thông qua cuộc thi này. Công ty sẽ tìm ra những người có tài năng thực sự để bồi dưỡng, cử đi học tập nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn tay nghề để đáp ứng nhu cầu biến đổi trong tương lai. Đồng thời cũng thông qua cuộc thi này để khuyến khích người lao động không ngừng học tập tích luỹ kinh nghiệm hoàn thiện kiến thức và nâng cao tay nghề. Mặt khác, Công ty luôn khuyến khích người lao động đi học các lớp chuyên tu, bồi dưỡng ngắn hạn, bổ xung kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động vừa học tập tốt, vừa hoàn thành nhiệm vụ của Công ty giao. Trình tự Xâu dựng các chương trình đào tạo và phát triển của Công ty lắp máy và xây dựng số 1 Hà nội. Quá trình xây dựng chương trình đào tạo của Công ty cũng theo trình tự 7 bước. Tuy nhiên, có phương pháp bị cắt bớt một số bước mà Công ty cho là có thể bỏ qua: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tính toán chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Do đặc điểm máy móc, thiết bị của Công ty là đã và đang được trang bị với chất lượng tốt, công suất cao, đầy đủ, đa dạng được sản xuất từ nhiều nước tiên tiến nên người lao động làm việc ở Công ty đòi hỏi có thay nghề, trình độ ngày càng cao. Vì vậy, công tác đào tạo cho công nhân sản xuất luôn đóng vai trò quan trọng trong Công ty. Hàng năm, Công ty đều có sự đổi mới máy móc, thiết bị công nghệ và có tuyển thêm một số người lao động có trình độ cao. Công ty thực hiện đào tạo mới và đào tạo lại lao động nhằm nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu về trình độ. Công tác đào tạo của Công ty được tiến hành theo các bước: Xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ phòng tổ chức đã dựa vào bản phân tích công việc để xem xét người lao động cần phải có yêu cầu gid, trình độ như thế nào, sau đó phân tích người lao động xem trình độ của họ đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra. Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động. Công ty sẽ tìm cách để khắc phục những điểm yếu của người lao động. Nếu khoảng cách trình độ giữa bản yêu cầu công việc và người lao động có mà quá xa để có thể thực hiện tốt công việc thì Công ty sẽ mở lớp đào tạo. Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác định dựavào những biến động của thị trường cũng như những biến động trong Công ty. Đó là khi mà nhu cầu về thị trường đòi hỏi sản phẩm mới với những tính năng hiện đại, mới mẻ, đòi hỏi trình độ thích ứng. Công ty lắp máy và xây dựng số 1 Hà Nội là Công ty lâu đời và có uy tín trên thị trường nên thường xuyên nhận được những hợp đồng lắp máy và trúng thầu xây dựng. Để đáp ứng yêu cầu công việc Công ty luôn chú trọng việc xác định đúng nhu cầu đào tạo. Do công việc nhiều nên việc xác định đúng số lượng người được đào tạo là rất quan trọng, thường Công ty chú trọng đào tạo những công nhân chính và do số lượng công nhân trong Công ty là không nhiều nên số lượng đào tạo mỗi khoá đào tạo của mỗi bộ phận chỉ khoảng 2-3 người. Xác định mục tiêu đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo Công ty đã vạch rõ các mục tiêu cần đạt được: + Trình độ cần đạt được sau đào tạo đó là thành thạo công việc mới của mình; đạt trình độ để thi nâng bậc thợ, Công ty đang cố gắng để nâng bậc cho lao động lên bậc 6, bậc 7 và trên bậc 7 ngày càng nhiều. Mục tiêu của Công ty còn là lợi nhuận, Công ty phấn đấu đạt lợi nhuận năm 2004 là trên 4 tỉ đồng. Thời gian đào tạo tuỳ thuộc vào trình độ cần đào tạo có thể 1 tuần, 2 tháng hoặc cũng có thể lên tới 2 năm. Xác định đối tượng đào tạo. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Công ty đưa ra danh sách những người cần phải đào tạo. Tuy nhiên, để xác định đối tượng đào tạo còn phải xem xét động cơ, thái độ của người lao động xem họ có thực sự mong muốn được đưa đi đào tạo . Phải nhìn nhận tới khả năng học tập của người lao động, khả năng tiếp thubài, kiến thứcmới. Và dự đoán xem việc đào tạo sẽ làm thay đổi hình vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Công ty tiến hành điều tra người lao động thông qua hồ sơ nhân sự và qua kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ trước đó hoặc qua quan sát người lao động, phỏng vấn trực tiếp mong muốn của họ. động cơ của họ trong việc nâng cao trình độ cảu mình. Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của Công ty mà lựa chọn phương pháp đào tạo. Công ty thường áp dụng 2 phương pháp đào tạo. Đối với những công nhân mới vào, để họ thích ứng với công việc, Công ty áp dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc giúp họ làm quen với công việc sắp phải làm. Người công nhân mới sẽ được đưa xuống phân xưởng lắp máy, ở đó họ sẽ được một số công nhân lành nghề được cử ra để huớng dẫn. Đầu tiên sẽ hướng dẫn giải thích mục tiêu của công việc, sau đó giảng giải các cách thao tác từng động tác, thao tác công việc và để người học tự thực hiện cho đến khi thành thạo thì thôi. Quá trình đào tạo này kéo dài khoảng 2 tuần, tuy nhiên, tuỳ theo độ phức tạp khác nhau của công việc mà thời gian cũng thay đổi theo, với những công việc phức tạp, người học có thể phải học kéo dài khoảng 2 tháng ở phân xưởng. Trong thời gian học việc người học được hưởng 75% lương so với khi làm việc chính thức. Ngoài ra khi có sự thay đổi nhỏ về công nghệ, người lao động cần có thêm kỹ năng thì cũng được đào tạo theo cách này. Để chuẩn bị cho một công cuộc thay đổi công nghệ mới, đòi hỏi trình độ công nhân phải nâng lên ở bậc cao thì công ty phải tổ chức cho công nhân của mình đi học ở các trường chính quy. Nhất là những công việc đòi hỏi phải có kỹ năng đặc thù, công việc có kỹ năng khác hẳn so với công việc trước kia do Công ty mở rộng sản xuất, công việc đòi hỏi người lao động phải được trang bị một hệ thống kiến thức đầy đủ cả lý thuyết và thực hành thì bắt buộc Công ty phải cho đi đào tạo tại trường chính quy. Học phí có thể Công ty phụ cấp một phần. Trong thời gian đi học, người công nhân phải chấp nhận nghỉ không lương. Do đó việc lựa chọn đối tượng đào tạo là rất quan trọng. Từ hai phương pháp đào tạo trên, Công ty xây dựng chương trình học cho phương pháp chỉ dẫn cv. Phương pháp này chỉ học thực hành, không có lý thuyết nên phương pháp cũng không được vạch ra chương trình học mà chỉ quy định những công việc phức tạp thì tổ chức đào tạo trong thời gian 2 tháng, công việc đơn giản có thể 1-2 ngày hoặc 1 tuần. Dự tính chi phí đào tạo. Hàng năm, Công ty trích 15% quỹ đầu tư phát triển dành cho đào tạo. Đối với bất kỳ tổ chức nào khi thực hiện đào tạo thì chi phí cũng là khoản được quan tâm trước tiên. Nếu không dự tính trước chi phí có thểđẫn đến chi phí đào tạo vượt ra khỏi khả năng chi trả của Tổ chức. Sau các bước trên, Công ty xác định các mục chi phí rõ ràng để từ đó tổng hợp mọi chi phí đào tạo cho một khoá đào tạo. Khi đó, nhà quản lý sẽ dễ dàng chi tiêu cũng như quản lý và theo dõi chi phí dễ dàng hơn. Nhà quản lý sẽ vạch ra các loại chi phí cho đào tạo. Do khi cho công nhân đi đào tạo thì công việc sẽ bị bỏ dở, không có người thay thế sẽ làm mất đi một khoản thu cho doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý cũng phải tính toán xem chi phí cơ hội mất đi. Công ty thường cho công nhân đi đào tạo vào đầu năm hoặc cuối mùa mưa khi công việc nhàn rỗi hơn để đỡ mất đi chi phí cơ hội. Những khoản chi phí mà Công ty vạch ra: Chi phí cho người đi dạy: được hưởng thêm 25% lương chínhcho người hướng dẫn Chi phí cho người đi học: 75% lương chính được hưởng hoặc không có. Chi phí quản lý: được hưởng thêm 25% lương chính. Lựa chọn người dạy và đào tạo người dạy. Công ty xuống phân xưởng và lựa chọn ra những thợ lành nghề, kiến thức tay nghề vững, tạo ra sự tin tưởng trong mọi người và có khả năng truyền đạt. Do Công ty có nhiều thợ trình độ cao nên chỉ chọn người dạy trong nội bộ chứ không dùng người bên ngoài, vừa đỡ tón chi phí, vừa giúp học viên được tiếp cận với người sau này làm việc cùng. Việc lựa chọn người dạy này đã thành truyền thống của Công ty nên thực hiện rất dễ dàng. Đánh giá chương trình đào tạo. Cuối mỗi khoá học, Công ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem kết quả đạt được đến đâu. Chương trình đánh giá được thực hiện bằng cách: Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân được đi đào tạo xem có bao nhiêu người được nâng bậc, bao nhiêu người không được nâng. Tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm cho đợt sau. Cuối năm, Công ty tổ chức đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo. So sánh chi phí bỏ ra với lợi ích thu về, đánh giá năng suất lao động có tăng hay giảm. Thông tin để đánh giá được lấy từ kết quả học tập, thăm dò ý kiến học viên, giáo viên, kết quả thực hiện công việc của người đi đào tạo. Bảng tổng kết sau đây sẽ cho biết kết quả đào tạo: Công việc đào tạo Số người được đào tạo Chi phí đào tạo cho 1 người (1000d) Kết qủa đào tạo Đạt Không đạt +/- % +/- % Công nhân XD Công nhân cơ giới Công nhân lắp máy Công nhân cơ khí 5 3 15 4 200 2000 2000 2000 4 3 12 3 80 100 80 75 1 0 3 1 20 0 20 25 Trích số liệu từ công ty Qua bảng trên ta thấy kết quả của việc đào tạo công nhân sản xuất chưa đạt được 100% nhưng cũng đạt ở tỷlệ cao. Đối với những loại công việc phức tạp đòi hỏi việc đào tạo phải có thời gian và tốn kém cho nên việc không đạt 100% là hợp lý. Ta có thể so sánh kết quả đào tạo vủa Công ty qua các năm dựa vào bậc thợ bình quân của bảng sau: Nghành nghề Cấp bậc thợ bình quân Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 - Công nhân xây dựng Công nhân cơ giới Công nhân xây lắp Công nhân cơ khí 3 3.6 3.52 3.72 3.5 4.2 4 4 3.6 4.3 4.5 4.52 4 4.52 4.9 4.97 Trích số liệu từ công ty. Cấp bậc thợ bình quân qua các năm được nâng lên do số người được nâng bậc nhiều hơn và do số công nhân bậc cao nhiều hơn. Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo và đánh giá công tác đào tạo. Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Doanh thu thuần (1000đ) 15.287.000 23.969.992 35.000.000 Giá vốn bán hàng (1000đ) 12.254.000 20.615.688 32.350.000 Lợi nhuận từ HĐSXKD (1000đ) 786.380 1.104.799 3.250.300 Số CBCNV (người) 481 496 535 Tiền lương bình quân 1 người /tháng (1000đ) 952 1.050 1.150 NSLĐ theo doanh thu (1000đ/ người) 39.210 59.970 66.070 Trích nguồn số liệu của công ty. Qua bảng BCKQKD trên ta thấy chỉ tiêu doanh thu thuần tăng lên nhanh, lợi nhuận từ hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng tăng với tốc độ rất nhanh. Trong khi đó, số cán bộ công nhân viên tăng không đángkể. Do đó, tiền lương bình quân 1 người /tháng tăng lên. Đánh giá công tác đào tạo của Công ty. Để đánh giá công tác đào tạo của Công ty, ta so sánh quy định về công tác đào tạo của Công ty với thực tế thực hiện. Quy định của Công ty về đào tạo là hàng năm đều có các khoá đào tạo bồi dưỡngchuyên môn, nghiệp vụ và đào tạo để đạt trình độ cao trong Công ty;Công ty cấp kinhphí để cho công nhân đi đào tạo ở các trường hoặc đào tạo tại Công ty, chiphí để giành cho đào tạo không dưới 15% quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Về phía Công ty, đã thực hiện công tác đào tạo tương đối phù hợp so với quy định đề ra. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức đối với Công ty trong công tác đào tạo và phát triển. Thuận lợi: Do đặc điểm công việc, máy móc, thiết bị của Công ty được trang bị hiện đại nên ngay từ khâu tuyển chọn công nhân, Công ty đã tuyển những người có trình độ tay nghề cao nên việc đào tạo đơn giản hơn tức là đào tạo nhanh hơn, đỡ tốn chi phí hơn. Đội ngũ công nhân lành nghề trong công ty đông đảo giúp cho công tác đào tạo bằng phương pháp chỉ dẫn công việc được thuân lợi với nguồn giáo viên từ bên trong. Kết quả hoạt động kinh doanh cao, chi phí giành cho công tác đào tạo là rất lớn, thuận lợi cho việc chi trả chi phí đào tạo. Khó khăn: Công nghệ máy móc ngày càng hiện đại đòi hỏi trình độ công nhân ngày càng cao. Công ty muốn chiếm vị thế trên thị trường cũng như có đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế thì công tác đào tạo ngày càng trở nên cần thiết. Do đó, đòi hỏi một khoản chi phí rất lớn cho đào tạo. Số công nhân trong Công ty không nhiều, nếu cho đi đào tạo ở nơi khác sẽ bị thiếu công nhân dẫn đễn hạn chế các phương pháp đào tạo ở ngoài Công ty.