Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty may thêu xuất khẩu trong vài năm trở lại đây

chương I : lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty may thêu xuất khẩu Hưng Thịnh - Thị xã hà đông - tỉnh hà tây. 1, lịch sử hình thành của công ty may thêu xuất khẩu Hưng Thịnh. Công ty may thêu xuất nhập khẩu Hưng Thịnh Hà Tây được thành lập ngày 30/5/1989 theo quyết định số 183/QĐ - UB và sau đó công ty được thành lập lại theo quyết định 203/QD – UB ngày 24/04/1993 của UBND Tỉnh HàTây có trụ sở tại 232 Trần Đăng Ninh thị xã Hà Đông - Hà Tây. Công ty được thành lập theo quyết định thuộc ban tài chính quản trị tỉnh uỷ Hà Tây là đơn vị làm kinh tế xây dựng ngân sách Đảng . Tháng 3/2000 do chính sách của Đảng xoá bỏ hệ thống ban tài chính quản trị các tỉnh do vậy công ty may thêu XNK Hưng Thịnh được bàn giao quản lý về sở công nghiệp tỉnh Hà Tây từ 30/11/2000 . Là một doanh nghiệp nhà nước công ty may thêu XNK Hưng Thịnh với ngành nghề cấp giấy phép kinh doanh sản xuất gia công hàng may mặc xuất nhập khẩu . Đến năm 1993 công ty được cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản và hàng tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Ra đời từ cơ chế quản lý tập trung bao cấp ngành dệt may Việt Nam cho đến giai đoạn trước khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường chủ yếu là sản xuất theo kế hoạch của nhà nước và nằm trong chương trình hiệp định 19/5 giữa chính phủ Việt Nam và chính phủ Liên Xô cũ. Hàng hoá sản xuất chủ yếu xuất sang Liên Xô theo kế hoạch phân bổ của nhà nước . Đến năm 1990 khi Liên Xô tan rã hiệp định 19/5 bị phá vỡ, toàn bộ ngành dệt may lâm vào tình trạng khủng hoảng nghiêm trọng không có thị trường tiêu thụ, và mất đi nguồn nhập nguyên vật liệu cùng với công nghệ máy móc bị lạc hậu và không có kinh nghiệm trong thị trường may mặc thế giới. Do vậy nhiều doanh nghiệp không thể đứng vữngđược trong cơ chế thị trường. Chịu tác động của những sự kiện quốc tế, Năm 1990 công ty may thêu xuất nhập khẩu Hưng Thịnh mất đi thị trường tiêu thụ và cung cấp nguyên vật liệu sản suất bị đình đốn,đời sống cán bộ công nhân viên gặp rất nhiều khó khăn, lúc này công cuộc đổi mới do Đảng khởi xướng lãnh đạo đã có những thành công đáng khích lệ. Với niềm tin vào đảng và nhà nước vào thành quả tất yếu của công cuộc đổi mới và sự tụ tin vào bàn tay khối óc của tập thể, công ty dã tháo gỡ dần được những khó khăn, và từng bước đi lên thành một doanh nghiệp nhà nước làm ăn có lãi. Có đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước. 2, sơ bộ về quá trình phát triển của công ty từ khi được thành lập. Sau khi hiệp định 19/5 bị phá vỡ, ban lãnh đạo cũnh như các thành viên của công ty đã nhận thức rõ việc tháo gỡ những vướng mắc, khó khăn của công ty là một công việc hết khó khăn và cấp thiết. Để giải quyết những vấn đề đó công ty phải tiến hành thay đổi máy móc lạc hậu đang có bằng các máy móc hiện đại, đồng thời tìm các thị trường tiêu thụ cho sản phẩm do công ty sản xuất ra. Tháng 4 năm 1992 công ty đã chính thức kí hợp đồng trực tiếp với khách hàng Nam Triều Tiên, tháng 6 năm 1992 công ty đã giao lô hàng đầu tiên đúng thời hạn với chất lượng đảm bảo, từ đó khách hàng trong và ngoài nước đến đặt hàng ngày càng nhiều. Công ty đã tạo được nhiều mối quan hệ làm ăn với các nước như Nam Triều Tiên, Nhật Bản, Hồng Kông, Đài Loan, Hà Lan. Thành công lớn nhất của công ty là đã ký được hợp đồng gia công dài hạn 5 năm với hãng Hahabacinternation ( Nam Triều Tiên ), tạo khả năng ổn địng sản xuất , giải quyết việc làm và thu nhập ổn định cho công nhân viên trong công ty. Ban đầu công ty không có nhiều vốn để thay đổi dây truyền máy móc mới. Nhưng công ty đã mạnh dạn tiến hành vay vốn ngân hàng với thời hạn 3- 5 năm. Trong năm 1993 công ty đã đầu tư một máy tự động TA- SI- MA của Nhật và một chuyền dệt kim với tổng vốn đầu tư là 2,3 tỷ đồng. Chỉ đến năm 1995 công ty đã hoàn tất kế hoạch trả nợ, nguồn vốn trả nợ chiếm tới 80% doanh thu là bản thân khấu hao tài sản hình thành từ nguồn vốn vay. Đầu năm 1996 công ty đã làm luận chứng kinh tế. Đầu tư mở rộng nhà xưởng máy móc, mua sắm máy móc trị giá 3.8 tỷ đồng, đã đưa vào khai thác ngay trong năm 1997. Giải quyết được việc làm cho hơn 100 lao động trên địa bàn tỉnh Hà Tây. Khi nền kinh tế đất nước đang trong giai đoạn hội nhập cùng khu vực và thế giới , thì công ty cũng trong quá trình phát triển đi lên. Công ty không những giữ vững những bạn hàng có quan hệ làm ăn từ trước mà còn luôn tiến hành mở rộng thị trường như Malaixia, Đông Âu, và Nam Phi.......Bên cạnh việc mở rộng thị trường công ty còn tiến hành nâng cao chất lượng , mẫu mã kiểu dáng, cũng như chủng loại hàng hoá, để tạo khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường thế giới: Năm 1998 công ty lập dự án vay ngân hàng 1400 triệu đồng để đầu tư mua máy giác mẫu và bắt đầu duựa vào thiết kế bằng máy vi tính chấm dứt việc giác mẫu thủ công. Sau 5 tháng hoạt động công ty đã đạt được những thành công bước đầu: Toàn bộ phận giác mẫu đã được đưa đến phòng kỹ thuật và 8 công nhân giác mẫu đã được bố trí công việc khác. thay vào việc sử dụng CAD/CAM với nhân viên kỹ thuật có trình độ cao đẳng và đại học.Thành công này đánh dấu một bước chuẩn bị quan trọng cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời cũng là một mốc son đánh dấu sự tiến bộ vượt bậc trong việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất của ngành may mặc Việt Nam. Bảng 1: Kết quả sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2000 đến năm 2001 Chỉ tiêu năm 2000 Năm 2001 So sánh Chênh lệch Tỷ lệ % (+ ; -) I. Doanh thu (Trong đó XK) 9.519.000 9.312.000 11200000 10.890.000 1.681.000 1.578.000 +17,66 + 16,95 -Doanh thu thuần 9.519.000 11.200.000 1.681.000 +17,66 II. Chi phí KD 9.369.000 10.940.000 1.571.000 +16,77 III .Nộp ngân sách 250.000 430.000 180.000 +72,0 -Nộp thuế VAT 200.000 340.000 140.000 +70,0 -Nộp thuế XK, NK - -Thuế thu nhập DN 48.000 83200 35.200 +73,33 -Thuế tiêu thụ đặc biệt -Thuế khác 2.000 6.800 4.800 +240,0 IV. Lợi nhuận 150.000 260.000 110.000 +73,33 -Lợi nhuận trước thuế 150.000 260.000 110.000 +73,33 -Lợi nhuận sau thuế 102.000 176.800 74.800 +73,33 V.Thu nhập bình quân 1 người LĐ / tháng 500 570 70 +14,0 Chương II: phân tích Thực trạng kinh doanh của công ty may thêu xuất khẩu trong vài năm trở lại đây. 1, Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty trong vài năm trở lại đây. Trước năm 1990 công ty may thêu xuất khẩu Hưng Thịnh chủ yếu xuất khẩu sang thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu và nguồn nguyên vật liệu cũng chủ yếu nhập từ những nước này. Khi đất nước chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các công ty may mặc khác như công ty 19/5 ; công ty may 10.........Cho nên việc kinh doanh của công ty không còn đơn giản. Lúc này mọi công ty đều phải tự tìm cho mình nguồn nguyên vật liệu cũng như là thị trường tiêu thụ. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng công ty cũng cố gắng khắc phục và tạo niềm tin với khách hàng, Do đó bước đầu công ty đã gặt hái được một số thành công nhất định. Cũng dống như nhiều công ty may mặc khác, công ty Hưng Thịnh có các hợp đồng sản xuất là 100% theo đơn đặt hàng, trong đó có 80% hàng may gia công, chỉ có 20% là sản xuất theo nguyên liệu bán thành phẩm.các khách hàng đến công ty chủ yếu là các khách hàng truyền thống, thường kí kết các hợp đồng dài hạn. Thế nhưng để quá trình sản xuất được diễn ra liên tục thì công ty cũng phải kí các hợp đồng ngắn hạn. Tăng cường tìm kiếm các thị trường xuất khẩu mới. Tuy nhiên công ty mới chỉ chú trọng đến các thị trường xuất khẩu chứ chưa quan tâm tới thị trường trong nước. Hiện nay công ty chủ trương tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường xuất khẩu vốn có như: Nam Triều Tiên, Nhật Bản, Hồng Kông, Hà Lan...... Đồng thời mở rộng sang các thị trường như Pháp, Đức. Cùng với công tác tiếp thị nghiệp vụ Marketing, Công ty có chiến lược mở rộng thị trường cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, từng bước mở thê các thị trường mới. Đặc biệt là mở văn phòng đại diện tại Hà Nội để thiết lập mạng lưới trung tâm toả đi các tỉnh phía Bắc, đặc biệt là các tỉnh lân cận. - Mặt khác ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng đã tích cực hướng tới thị trường trong nước trước hết là thị trường các tỉnh lân cận, sau đó là các thị trường xa như Miền Trung, Miền Nam. - Sự có gắng lỗ lực mang lại kết quả của Công ty thể hiện trong mấy năm gần đây, đặc biệt từ năm 2000 đến năm 2002 các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty đều tăng với tỷ lệ cao và được phản ánh chính xác qua bảng sau. Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây: Tt chỉ tiêu ĐV Năm 2001 Năm 2002 KH TH % KH TH % 1 Doanh thu sản phẩm tỷ 25.3 26.6 105 30 33.1 110 2 Các khoản nộp nghân sách 1000 đ 5300 5500 103.7 5800 6000 103.4 3 Lợi nhuận trước thuế 1000 đ 516 547 106 588.7 588.7 100 Qua bảng ta thấy tình hình sản xuất của Công ty đến năm 2002 là tăng 5.6 tỷ, tốc độ tăng này chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của Công ty là tương đối cao. 2, Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty may Hưng Thịnh Hà Tây a- Tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty Trong hoạt động sản xuất kinh doanh nguyên nhân thất bại của tiêu thụ sản phẩm là người bán không gặp được người mua, không làm cho người mua hiểu rõ khi mua sản phẩm của Công ty. Do nhận thức tầm quan trọng kênh phân phối, Công ty chọn được một chính sách sản phẩm hợp lý, tạo điều kiện các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hiện nay kênh phân phối của Công ty gồm ba loại kênh tiêu thụ. Kênh I: Sản phẩm được chuyển trực tiếp từ Công ty đến ta người tiêu dùng. Sản phẩm được tiêu thụ qua kênh này hoàn toàn do một cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm đảm nhiệm, cửa hàng được đặt trước cổng Công ty. Do vị trí của cửa hàng trên không thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cho nên quần áo báo được rất ít. Đối tượng mua hàng ở kênh này chủ yếu là ngưởi ở quanh khu vực đó hay các cơ quan xí nghiệp mua quà biết phục vụ các dịp lễ tết. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm là nơi trưng bầy giới thiệu sản phẩm mới vừa là nơi trực tiếp bán hàng cho ngươì tiêu dùng. Khách hàng khi mua sản phẩm ở đây có thể tin tưởng vào chất lượng sản phẩm cũng như thái độ tiếp đón tận tình vì đây là bộ mặt của Công ty Kênh II: Kênh phân phối này sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng phải thông qua các đại lý bán lẻ. Một số tổ chức nhận làm đại lý cho Công ty như đại lý quốc doanh, đại lý tư nhân và được phân vổ chủ yếu trên thị trường Hà Nội, Hà Tây, và các tỉnh lân cận phía Bắc. Các đại lý này không chỉ là người trực tiếp về thị trường mà thu thập từ khách hàng cho Công ty Kênh III: Sản phẩm của Công ty được phân phối chủ yếu trên thị trường xuất khẩu so với hai kênh phân phối trên theo cách phân phối này được mở rộng nhiều nhất và số lượng được tiêu thụ nhiều nhất (chiếm khoảng 75% số lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty) Qua kênh tiêu thụ trong nước ta thấy thị trường Hà Tây cũng là một thị trường quan trọng. Tốc độ tăng trưởng tăng đều trong suốt ba năm gần đây số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này cao hơn số lượng tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường khác. Số lượng tiêu thụ ở các thị trường phía Bắc rất ít so với tổng sản phẩm bán ra trong nước. Điều này rất khó khăn để thiết lập một thị trường ở đó có sự cạnh tranh giữa các nhà bán buôn bán lẻ. Hơn nữa Công ty đã tiếp cận một số tỉnh thành phố như thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng kết quả là mở rộng chiếm lĩnh thị trường. Công ty cần phải đưa ra một số biện pháp cạnh tranh có hiệu quả cao. + Trước hết đội nghũ bán hàng: Cán bộ phòng vật tư thực hiện quản lý từng khu vực tiêu thụ khác nhau. Các cán bộ xuống từng thị trường theo dõi tình hình tổ chức thêm các đại lý đồng thời cho phép thu hồi sản phẩm hoặc thu hẹp đại lý nếu khả năng đại ký quá kém. + Chế độ thù lao: Đối với cán bộ việc theo dõi tiêu thụ sản phẩm của từng khu vực ngoài lương tháng còn được hưởng phần trăm doanh thu theo khối lượng bán hàng trong tháng. Trong quá trình thanh toán Công ty đã áp dụng hình thức thanh toán linh hoạt tạo điều kiện thuận lợi cho người mua. Các hình thức thanh toán Công ty sử dụng là thanh toán ngay sau khi mua hàng, thanh toán bằng tiền mặt, chuyển khoản. Việc thanh toán linh hoạt giúp cho các đại lý có vốn không nhiều hoặc đang khó khăn về vốn. b- Các hoạt động đông quảng cáo, khuyến mại khuyếch trưởng sản phẩm. - Để thúc đẩy bán hàng một cách nhanh nhất Công ty đã tiến hành hỗ trợ hoạt động quảng cáo như quảng cáo tivi. Tham gia hội trợ triển lãm, hội chợ hàng tiêu dùng để thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Nếu trước kia hoạt động này chưa được áp dụng thì mấy năm trở lại đây được quan tâm nhiều hơn với chi phí dành cho một đợt từ 4 - 10 triệu/đợt. Mặc dù đợt quảng cáo còn ngắn tần suất thấp lời lẽ và hình ảnh chưa gây được chú ý, chưa giới thiệu hết được đặc tính của sản phẩm. nhưng không thể khẳng định rằng nhờ có hoạt động này mà Công ty trở lên quen thuộc với người tiêu dùng. Ngoài ra các thông tin về sản phẩm Công ty còn được in trên túi sách tay, trên biển trang trí của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm - Trong khi tung sản phẩm mới ra thị trường Công ty đã áp dụng một số đợt khuyến mại nhằm kích thích người mua hàng của Công ty. tuỳ theo từng mặt hàng mà mức độ khuyến mại có khác nhau. Ví dụ: Vào tháng 10/2000 Công ty đưa ra chính sách + Mua một áo Jaket tặng một áo phông + Mua một bộ quần áo thể thao tặng một áo phông - Ngoài ra Công ty còn áp dụng chính sách giảm giá đối với các đại lý ở trung tâm thành phố lớn giảm khoảng 3 - 4%, còn các đại lý ở các tỉnh lẻ giảm 1 - 2%. Khách hàng cũng được hưởng triết khấu của Công ty 1% khi mua hàng từ 30 triệu đồng trở lên. Hàng năm Công ty tham gia các hội trợ như Hội trợ hàng tiêu dùng, hội trợ hàng công nghiệp với mục đích ký kết hợp đồng và giới thiệu sản phẩm. Mặc dù Công ty cũng đã giới thiệu cho đến tay người tiêu dùng mặc dù là chi phí cho hội chợ này là tương đối cao. c- Nghiên cứu nhu cầu thị trường Công việc này được giao cho tổ tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm (thuộc phòng kỹ thuật vật tư đảm nhiệm). Các nhân viên phụ trách Marketing phục trách tiếp nhận thông tin phản hồi qua các đợt hàng từ các đại lý người tiêu dùng. Công ty cũng tổ chức nhân viên tiếp thị di khảo sát thường xuyên tham gia các hội nghị của ngành để lấy thông tin. Hàng năm Công ty duy trì đều đặn tổ chức hội nghị khách hàng vào tháng 3. Đây là dịp tiếp xúc quan trọng các nhân viên Marketing để lắm được phản ánh của khách hàng về chất lượng sản phẩm giá cả sản phẩm - Để tiến hành hoạt động bán hàng trước hết Công ty phải nghiên cứu nhu cầu thị trường cụ thể về dung lượng thị trường, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. Hay nói một cách khác Công ty phải nắm được nhu cầu thị trường may mặc trong những năm sắp tới để có một hướng đi đúng đắn kịp thời cho nhu cầu người tiêu dùng. 3, Nguồn nguyên vật liệu của công ty. Với đặc thù là nghành kinh doanh hàng may mặc do vây nguồn nguyên vật liệu chủ yếu là vải. Các nguồn nguyên vật liệu này chủ yếu là nhập từ nước ngoài với giá cả phụ thuộc vào sự thay đổi cung cầu thị trường do vậy công ty gặp khó khăn trong việc kiểm tra nguồn nguyên liệu. Quản lý kém có thể là nguyên nhân gây ra lãng phí nguyên liệu và chất lượng kém. Để tránh được tình trạng trên, công ty luôn tìm kiếm nguồn hàng nguyên liệu với chất lượng cao, gi phù hợp để tối đa hoá lợi nhuận và thu được hiệu quả. Thực tế công ty đã đặt mua nguyên liệu từ một số nhà cung cấp tránh được áp lực về giá và cung ứng đủ nguyên vật liệu cho sản xuất một cách thường xuyên. 4, Nguồn nhân lực của công ty. - Trong thời gian vừa qua công ty đã xây dựng mở rộng - Đặc điểm nổi bật của ngành sản xuất dệt may nói chung và công ty may Hưng Thịnh nói riêng là sản xuất kinh doanh các mặt hàng may mặc khác nhau, mặt hàng này có tính chất thời vụ. Xuất phát từ đặc điểm trên, nguồn lực của công ty luôn luôn biến động. Ngoài cán bộ công nhân viên chính thức, còn có một số công nhân hợp đồng ngắn hạn, hàng năm công ty cũng ký hợp đồng tuyển thêm lao động. Số lao động tuyển thêm phụ thuộc vào nhu cầu thị trường và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. bảng 3: tình hình lao động của công ty TT chỉ tiêu 2000 2001 2002 1 Số lượng lao động 640 680 980 2 Lao động trực tiếp 600 640 930 3 Lao động gián tiếp 40 40 50 - Hiện nay công ty xuất nhập khẩu Hưng Thịnh có 980 lao động cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, trong thời gian tới công ty phải tuyển thêm khoảng 200 lao động cho cơ sở hai, mức thu nhập bình quân là 550.000đ/tháng. Là một công ty may thêu xuất nhập khẩu với 980 lao động, thì đây không phải là một số lượng lớn nhưng số lao động này được đào tạo với những chuyên nghành khác nhau để phục vụ cho công tác quản lý và trực tiếp sản xuất. Phần lớn công nhân viên trong công ty được đào tạo theo ba chuyên ngành chủ yếu: - Công nhân may. - Quản lý kinh tế. - Tài chính kế toán. - Quản lý họ phải có trình độ cao luôn nhanh nhây tiếp thu được. nhựng tiến bộ khoa học kỹ thuật mới, tìm kiếm được thị trường cũng nhu trình độ tổ chức kinh doanh. - Số lao động trực tiếp: là 930 người chiếm 94.49% trong tổng sốlao động. trong đó lao động lành nghề chiếm 92.19% lao động phổ thông chiếm 2.3% số lao động này đều được đào tạo do các lớp doanh nghiệp tổ chức và thi tuyển tuỳ theo trình độ của mỗi người mà công ty sắp xếp công việc sao cho hợp lý.Số cán bộ đại học là 2.04% là 20 người hầu hết đều được tốt nghiệp ở các trường trong và ngoài nước, họ có đầy đủ kiến thức quản lý tiến tiến phục vụ trước mắt và lâu dài số cán bộ dưới đại học chiếm khoảng 3.06%tương ứng 30 số người này đều là công nhân đào tạo ngay tại trường về công nghệ may. Số lượng công nhân làm trực tiếp của công ty phần lớn tuổi đời còn rất trẻ nhưng họ có trình độ tương đối cao. quy mô sản xuất,tuyển thêm nhân viên có tay nghề cao đồng thời tạo điều kiện cho nhựng cán bộ dưới đại học được đi học nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý đồng thời tiếp thu được công nghệ tiến tiến và hiểu sâu hơn về thời trang. Mặt khác công ty cũng chăm lo bổ sung, bồi dưỡng cán bộ giảng dậy có trình độ caogắn liền vơí đổi mới thiết bị máy móc nhằm đưa công ty ngày càng phát triển, thu hút được khách hàng trong và ngoài nước. 5, phân tích các nguồn vốn của công ty. - Đối với ngành đặc trưng sản xuất là may công nghiệp gia công nên nguồn vốn ban đầu chủ yếu là đầu tư tài sản cố định còn nguồn vốn lưu động để hoạt động không đáp ứng đủ để hoạt động vì vậy doanh nghiệp hàng năm phải vay thêm vốn (vay ngân hàng) để hoạt động ,đồng thời trong nguồn vốn thanh toán thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều chiếm dụng vốn của nhau . Đối với công ty cũng vậy đều trong tình trạng kinh tế thị trường hàng xuất ra đều phải thanh toán chậm . Tóm lại nhu cầu vốn tự có của doanh nghiệp chưa thể đáp ứng đủ cho hoạt độnh sản xuất kinh doanh Bảng 4 : Tình hình vốn và cơ cấu tài sản của doanh nghiệp Đơn vị tính :1000đ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm2001 So sánh số tiền tỷ lệ% I -TSCĐ và đầu tư dài hạn 6.599.022 8.294.187 1.695.165 25,69 1 -TSCĐ 6.599.022 8.279.187 1.680.165 25,46 2 -Chi phí xây dựng CBDD 15.000 15.000 II -TSLĐvà đầu tư ngắn hạn 5.038.125 8.606.074 3.567.949 70,82 1 - Tiền 383.289 53.016 -330.273 -13,83 2 - Các khoản phải thu 2.147.916 2.015.825 -96.091 -95,52 3 -Hàng tồn kho 2.378.000 6.213.955 3.835.955 161,31 4- TSlĐ khác 128.920 287.278 158.358 122,83 a/Cơ cấu tài sản: - Để xem xét đánh giá hiệu sử dụng vốn của công ty trong hai năm gần đây . Một vấn đề không thể không quan tâm đến là cơ cấu vốn(thực tế trong từng bộ phận )và những tác động vai trò kinh tế của chúng từ đó có cái nhìn tổng quát về vốn,để có những phương pháp hữu hiệu nhằm khai thác và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. - Vốn được chia ra làm hai loại ,vốn cố định và vốn lưu động để có thể đánh giá được cơ cấu vốn ta xét bảng 3A. Bảng 5: phân loại vốn của công ty. Đơn vị tính : 1000đ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm2001 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Tổng vốn kinh doanh 11.137.147 100 16.900.261 100 Tổng TSCĐ thuần 6.099.022 54,7 8.294.187 49,1 Tổng TSLĐ 5.038.125 45,2 8.606.074 50,9 Nhận xét : Tỉ trọng vốn có định và vốn lưu động năm 2000 và năm 2001 luôn chỉ giữ ở mức độ giao động từ 45 đến 55% năm, nhưng năm 2001 số tuyệt đối so với năm 2000 về vốn lưu động tăng đáng kể số tuyệt đối tăng3,5 tỷ tương ứng tăng 25,6 % điều này chứng tỏ công ty đồng thời với việc đầu tư nâng cao năng lực sản xuất công ty chủ trương đầu tư về vốn lưu động nhằm chuyển đổi phương thức sản xuất từ gia công đơn thuần sang phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm với tốc độ tăng vốn lưu động như vậy đó là một kết quả công ty đã có một chính sách thị trường hợp lý và khoa học để huy động được vốn và thị trường tiêu thụ sản phẩm: b/ Cơ cấu nguồn vốn: Vốn và nguồn vốn là hai mặt trong một thể thống nhất đó là tài sản . Do vậy phân tích tình hình phân bổ vốn còn tiến hành phân tích cơ cấu nguồn vốn trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ nắm được khả năng tự tài trợ về mặt tài chính. Mức độ tự chủ , chủ động trong sản xuất kinh doanh hoặc những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong việc khai thác vốn Bảng 6: Cơ cấu vốn của công ty. Đơn vị tính :1000đ Năm Chỉ tiêu Năm2000 Năm2001 Giá trị làm tròn Tỷ lệ % giá trị làm tròn Tỷ lệ % I-Nợ phải trả 5.719.000 49,1 10.558.000 62 1. Vay ngắn hạn 3.294.000 6.761.000 2. Vay dài hạn 1.287.000 2.081.000 3. Huy động khác 1.138.000 1.716.000 II-Nguồn vốn chủ sở hữu 5.917.000 50,8 6.341.000 37 1.Nguồn vốn kinh doanh 5.626.000 6.179.000 2.Quỹ 290.000 162.000 Tổng nguồn vốn I+II 11.636.000 100 16.900.000 10 Từ bảng số 4: Ta thấy năm 2001 cơ cấu nguồn vốn vay chiếm tỷ trọng 62% trong tổng nguồn vốn điều này càng chứng tỏ tỉ lệ sản xuất theo hình thức mua nguyên liệu bán thành phẩm tăng lên . Tuy nhiên nếu chỉ nhìn với tỷ lệ vốn vay tăng lên để đánh giá hợp lý hay chưa hợp lý thì cần phải xem xét các yếu tố khác như định mức giá trị vật tư , thời hạn thu nợ .....Nhưng xét cuối cùng ta thấy tỷ lệ tăng vốn năm 2001 với năm 2000 tăng 35,9%và tỷ lệ lợi nhuận tăng 73% (260.000.000/150.000.000) có thể kết luận rằng, nguồn vốn vay tăng nhưng khả năng thanh toán vẫn đảm bảo . Đối với nguồn vốn chủ sở hữu năm 2001 tăng so với năm 2002 tăng 427.000.000 Đ tương đương 7,1% là do chính sách hỗ trợ doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của nhà nước. 6, hình thức tổ chức bộ máy quản trị của công ty. Bộ máy quản lý của công ty cũng giống như hầu hết các công ty, doanh nghiệp khác trên cả nước. Đứng đầu công ty là một Giám Đốc quản lý toàn bộ công ty, sau đó là hai Giám đốc quản lý ở hai lĩnh vực là: Phó Giám Đốc phụ trách kỹ thuật và Phó Giám Đốc phụ trách nhân sự tổng hợp. Còn phía dưới là các phòng ban của công ty. Cụ thể bộ máy quản trị của công ty được thể hiện như sau: Giám Đốc quản lý toàn bộ hoạt động của công ty, bên cạnh đó Phó Giám Đốc phụ trách kỹ thuật có trách nhiệm giúp Giám Đốc quản lý : phòng kỹ thuật, Tổ KCS, Tổ cơ điện, Tổ thêu, các phân xưởng may(I , II , III ). Còn Phó Giám Đốc phụ trách nhân sự tổng hợp có trách nhiệm giúp Giám Đốc quản lý phòng hành chính, tổ đào tạo , tổ bảo vệ. Bên cạnh đó còn có : Phòng kế hoạch , Phòng kế toán , Tổ thiết kế mẫu thì chịu sự quản lý trực tiếp của Giám Đốc. chương 3 : những khó khăn vướng mắc còn tồn tại trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty và phương pháp tháo gỡ. 1, những khó khăn còn tồn tại: Tuy từ khi chuyển đổi cơ chế của nhà nước đối với ngành dệt may đén nay , công ty Hưng Thịnh đã có những bước phát triển đáng kể nhưng vẫn còn rất nhiều vấn đề khó khăn mà công ty còn cần phải giải quyết. Những vấn đề mà bản thân công ty cần phải sửa chữa, cũng có những vấn đề do khách quan nhưng công ty cần phải tránh cho bản thân mình trong quá trình kinh doanh. ở đây tôi xin nêu lên một số khó khăn vướng mắc do chủ quan, cũng như khách quan mà còn tồn tại trong quá trình hoạt động kinh doanh của công tỵ - Về sự đa dạng của sản phẩm của công ty tuy đã có nhiều cố gắng của những người làm công tác thiết kế, nhưng nói chung kiểu dáng mẫu mã các sản phẩm còn rất hạn chế , tay nghề của đội ngũ cán bộ nhân viên trong lĩnh vực thiết kế mẫu mã kiểu dáng còn chưa cao . Các sản phẩm do công ty sản xuất ra thường là làm theo đơn đặt hàng với số lượng lớn, cho nên bản thân công ty thường không chú ý đến việc tiến hành nghiên cứu phát triển và đa dạng hoá kiểu dáng hàng hoá. Chính vì thế mà các mặt hàng do công ty sản xuất ra thường chưa được nhiều khách hàng trong nước chú ý tới , điều đó cũng đồng nghĩa với việc hàng hoá của công ty tiêu thụ trong nước với số lượng còn rất hạn chế. - Về chất lượng các sản phẩm mà công ty sản xuất ra còn chưa thật sự chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trong và ngoài nước, đó chính là lý do giải thích tại sao các khách hàng hiện tại của công ty chủ yếu là các khách hàng quen thuộc từ trước , còn các khách hàng mới còn rất ít và chủ yếu là đặt hàng với số lượng còn hạn chế. Nhất là các khách hàng tiêu thụ trong nước thì còn rất nghi ngờ tới chất lượng hàng hoá của công ty. Lý do chủ yếu ở đây không phải là do các sản phẩm do công ty sản xuất ra có chất lượng kém mà là do lực lượng làm công tác Maketting của công ty chưa hoàn thành nhiệm vụ của mình. Các nhân viên chưa làm cho các khách hàng của mình tin tưởng vào chất lượng của các sản phẩm mà công ty sản xuất ra, đó là một vấn đề cần các nhân viên maketting của công ty phải tự nhìn nhận để sửa chữa , khắc phục trong quá trình kinh doanh . -Về sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Tuy trong vài năm trở lại đây khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường thế giới đã có những bước tiến bộ nhưng nhìn bao quát nhất thì khả năng cạnh tranh của công ty đối với các công ty khác trong cùng lĩnh vực dệt may là còn rất hạn chế. Cụ thể như công ty đang cạnh tranh với các công ty may 10, công ty may 19/5, công ty may 20............ nhưng thực sự bản thân công ty cũng nhận thấy còn phải tự khác phục bản thân thêm nhiều thì mới có thể cạnh tranh với họ trên thị trường cả trong nước lẫn quốc tế. - Thị trường cung cấp nguồn nguyên vật liệu của công ty cũng là một vấn đề cần phải giải quyết. Hiện nay khi công ty sản xuất các mặt hàng theo đơn đặt hàng của các khách hàng thì chủ yếu là sản xuất bằng các nguyên vật liệu mà do chính các khách hàng của khách hàng cung cấp. Còn khi công ty sản xuất các mặt hàng mà khách hàng của họ không cung cấp nguyên vật liệu thì công ty thường nhập khẩu nguyên vật liệu từ các thị trường mà họ đã quen thuộc từ khi còn trong thời bao cấp, chính vì thế mà các nguyên vật liệu này thường có chất lượng cũng như số lượng nhiều khi không đảm bảo cho việc sản xuất của công ty, nhiều khi công ty còn phải chịu những mức giá cao hơn mức giá mà các công ty may khác nhập về. - Ngoài ra vấn đề về nhân lực của công ty cũng gặp khó khăn về chuyên môn tay nghề. Các công nhân của của công ty trước khi vào là thường chỉ học sơ qua những lớp dạy nghề may mặc cấp tốc tại các trung tâm dạy nghề . Chính vì thế khi tham gia vào công việc sản xuất sản phẩm doanh thường hay gặp nhiều khó khăn . 2, Một số phương pháp tháo gỡ khó khăn vướng mắc còn tồn tại của công ty. Để công ty Hưng Thịnh có thể phát triển hơn nữa thì không thể trông chờ vào các yếu tố khách quan bên ngoài mà công ty phải tự nhìn nhận và sửa đổi chính bản thân công ty sao cho phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành may mặc nói riêng và toàn nền kinh tế đất nước nói chung. ở đây tôi xin nêu ra một số giải pháp khắc phục và tháo gỡ các khó khăn vướng mắc còn tồn tại của công ty. - Công ty phải tích cực thay đổi mẫu mã kiểu dáng các sản phẩm mà công ty sản xuất ra, phải làm cho các sản phẩm mà công ty sản xuất ra có sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng không chỉ là khách hành quốc tế mà còn là chính khách hàng trong nước . Sau đó là phải tạo cho người tiêu dùng hiểu và tin tưởng vào các sản phẩm của công ty cả về hình thức kiểu dáng lẫn về chất lượng của sản phẩm. - Để khắc phục vấn đề nhân lực , công ty nên tiến hành tổ chức các lớp tập huấn nâng cao tay nghề cho lực lưọng công nhân viên của công ty, tạo cho các công nhân viên có đủ trình độ tay nghề để đáp ứng được sự đòi hỏi của công việc do công ty đề ra. Ngoài ra trong quá trình tuyển công nhân viên vào làm việc trong công ty thì cần phải có sự chọn lựa kĩ càng sao cho các công nhân viên vào làm việc phải có khả năng đáp ứng được những đòi hỏi công việc của công ty - Trong quá trình hoạt động của công ty, khi cần thu hút vốn để kinh doanh , công ty không nên chỉ thu hút vốn từ các nguồn là các nhà đầu tư lớn và ngân hàng mà còn nên thu hút vốn từ nhiều nguồn vốn khác. Như từ trong chính bản thân các cán bộ công nhân viên trong công ty dưới hình thức như phát hành trái phiếu cho công nhân viên..... Thu hút các nguồn vốn từ các nhà đầu tư nhỏ lẻ có nhu cầu đầu tư vào trong lĩnh vực kinh doanh. Nhưng để thu hút được các nguồn vốn này thì công ty phải tạo ra được môi trường đầu tư lành mạnh cho các nhà đầu tư. - Một vấn đề mà công ty cũng cần thay đổi đó là không chỉ sản xuất trên những dây truyền máy móc đã có , mà luôn phải thay đổi một cách hợp lý sao cho trình độ công nghệ của công ty không bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh . Từ việc công nghệ ngày một tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn tới việc các sản phẩm của công ty mất dần sức cạnh tranh trên thị trường, và công ty từ đó tiến dần tới việc làm ăn không có lãi và phải phá sản. Nhưng nếu công ty đầu tư thay đổi công nghệ không hợp lý, không có hiệu quả thì cũng dẫn tới hậu quả như trên. - Để công ty luôn tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thì công việc tìm kiếm thị trường mới luôn là một công việc rất cần thiết đối với bất kì một doanh nghiệp kinh doanh nào . Chính vì thế công ty cũng cần phải luôn tìm kiếm thị trường mới không chỉ là các thị trường ngoài nước mà còn là các thị trường trong nước như các tỉnh các khu vực