Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

u nhất của nhà máy. - Đối với thị trường nội địa : sản phẩm của nhà máy đến tay người tiêu dùng thông qua 2 kênh. Kênh 2: các công ty chế biến thực phẩm, dược phẩm như : công ty Bia Huế, công ty Bánh kẹo Huế, công ty Dược Huế,… có nhu cầu mua tinh bột sắn bổ sung vào nguyên liệu sản xuất bia, kem, bánh kẹo , thuốc uống, mỳ tôm,... Như vậy thông qua các công ty này người tiêu dùng đã gián tiếp sử dụng sản phẩm của nhà máy. Kênh 3: các đại lý, tư thương, nhà bán buôn ở các chợ lớn như An Lỗ, Đông Ba, An Cựu,… có nhu cầu về tinh bột sắn đã tìm đến nhà máy để mua trực tiếp sản phẩm. Đối với kênh này nhà máy có thể cung cấp sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu trong tỉnh. Nhìn vào sơ đồ kênh phân phối của nhà máy ta thấy, nhà máy chỉ sử dụng kênh phân phối gián tiếp . Khi sử dụng kênh phân phối này nhà máy sẽ có thuận lợi đó là: tận dụng được mối quan hệ của công ty, tư thương làm tăng khối lượng sản phẩm bán ra. Bên cạnh đó gặp phải khó khăn là nhà máy không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên không nắm bắt chính xác được nhu cầu, thị hiếu của họ. 2.2.3.2. Khối lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn qua các kênh phân phối Về mặt khối lượng tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn qua các kênh phân phối Để thấy rõ hơn về tình hình tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy qua các kênh ta tiếp tục phân tích bảng 10. - Đối với kênh 1 là kênh tiêu thụ chủ lực của nhà máy: nhìn vào bảng ta thấy lượng tinh bột sắn tiêu thụ qua các năm đều tăng và trên 98% lượng tiêu thụ. Trong kênh này chủ yếu bán cho nước ngoài thông qua các hợp đồng lớn của Tổng công ty, đây luôn là thị truyền thống của nhà máy với số lượng lớn và giá cả cao hơn so với các kênh khác, nên nhà máy luôn ưu tiên cho các thị trường này. Được thể hiện : năm 2008 lượng tinh bột sắn tiêu thụ là 10879,20 tấn, năm 2009 là 12309,63 tấn tăng so với năm 2008 là 13,14% tức tăng 1430,43 tấn, đến năm 2010 tăng so với năm 2009 là 1233,67 tấn tức là tăng 10,02%. Bảng 10: Khối lượng tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy qua các kênh phân phối (2008-2010) ĐVT : tấn Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 SL % SL % SL % +/-SL % +/-SL % Kênh 1 10879,20 98,46 12309,63 98,12 13543,30 98,04 1430,43 13,14 1233,67 10,02 Kênh 2 160,32 1,45 221,44 1,76 250,32 1,81 61,12 38,12 38,88 18,38 Kênh 3 9,51 0,09 15,28 0,12 20,59 0,15 5,77 60,67 5,31 34,74 Tổng SLTT 11049,63 100 12545,35 100 13814,21 100 1497,32 13,55 1267,86 10,10 (Nguồn: Phòng tổng hợp của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) Sở dĩ kênh phân phối này có lượng tinh bột sắn tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn và tăng qua các năm là do đây là thị trường truyền thống của nhà máy. Hơn nữa những năm gần đây nhu cầu sử dụng tinh bột sắn dùng trong sản xuất công nghiệp thực phẩm, công nghiệp nhẹ của các trên thế giới tăng mạnh, đặc biệt là Trung Quốc. - Đối với kênh 2: đây là lượng kênh phân phối tinh bột sắn chủ yếu là các công ty chế biến trong nước. Năm 2008 lượng tiêu thụ là 160,32 tấn chiếm 1,45% lượng tiêu thụ qua các kênh, so với năm 2008 thì lượng tiêu thụ qua kênh này của năm 2009 tăng 61,12 tấn tức tăng 38,12% tương ứng 221,44 tấn, đến năm 2010 lượng tiêu thụ này đã tăng lên 38,88 tấn tức là tăng 18,38% so với năm 2009. Tinh bột sắn được các công ty chế biến mua về dùng làm nguyên liệu sản xuất các sản phẩm như đường Maltô, đường Glucô,…thay thế các hàng nhập khẩu đáp ứng nguyên liệu sản xuất bia, dược phẩm, dùng trong sản xuất cồn, bột nêm, mỳ ăn liền, bánh kẹo, bạch nha…Lượng tiêu thụ này chủ yếu được các công ty chế biến trong tỉnh Thừa Thiên Huế tiêu thụ và một lượng nhỏ không cố định là các công ty ngoài tỉnh. Do đó, trong những năm tới nhà máy sẽ chú trọng hơn nữa trong việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ của kênh phân phối này. - Đối với kênh 3: ta thấy lượng tiêu thụ trong kênh này chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ, nhưng vẫn tăng đều đặn qua các năm. Năm 2008 tiêu thu được 9,51 tấn chiếm 0,09% lượng tiêu thụ qua các kênh, năm 2009 là 15,28 tấn chiếm 0,12%, năm 2010 là 20,59 tấn tăng 34,74% so với năm 2009. Phần lớn lượng tiêu thụ qua kênh này chủ yếu được người tiêu dùng sử dụng làm thực phẩm trực tiếp: làm bánh, kem, daua… nhưng do nhà máy không bán sản phẩm với khối lượng nhỏ nên phải thông qua các đai lý tư thương mua với khối lượng lớn rồi phân phối lẻ ra ngoài thị trường. Do nhu cầu của kênh này ít và các tư thương phải mua trực tiếp sản phẩm tại nhà máy do đó quãng đường vận chuyển xa nên số lượng bán ở kênh này chiếm tỷ trọng thấp nhất trong các kênh. Nhìn chung, xu hướng tiêu thụ tinh bột sắn qua các kênh phân phối đếu tăng là do các nguyên nhân sau: - Nhu cầu về lượng tinh bột của thị trường ngày càng nhiều. - Nhà máy đã tạo được uy tín về sản phẩm đối với người tiêu dùng trong và ngoài nước, đặc biệt là sản phẩm tinh bột sắn xuất khẩu. Về doanh thu tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy Qua bảng 11 ta thấy, doanh thu tiêu thụ qua các kênh luôn có sự biến động và đều tăng, trong đó doanh thu từ kênh 1 vẫn là chủ yếu. Cụ thể, năm 2008 đạt 54396,00 tr.đ, năm 2009 tăng mạnh và đạt 86167,41 tr.đ, đến năm 2010 doanh thu của kênh 1 đạt 121889,70 tr.đ, tăng 35722,29 tr.đ tức là tăng 41,45% so với năm 2009. Việc doanh thu của kênh 1 này tăng là điều dễ thấy do lượng sản phẩm xuất khẩu sang thị trường này càng tăng, chủ yếu là các nước Trung Quốc, còn các nước Singapore, Malayxia và Ấn Độ thì chỉ tiêu thụ một lượng còn khá khiêm tốn, bên cạnh đó nhà máy cũng đẩy mạnh việc tìm kiếm các hợp đồng tiêu thụ, tổ chức tốt công tác tiêu thụ là những yếu tố góp phần tăng doanh thu sản phẩm của nhà máy. Đối với kênh 2 đây là kênh tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn trong nước nhiều nhất nên doanh thu mang lại cũng rất lớn, thể hiện năm 2008 là 697,39 tr.đ chiếm 1,26% tổng doanh thu của kênh tiêu thụ trong nước, năm 2009 đạt 1384,00 tr.đ tăng so với năm 2008 là 98,45%, năm 2010 thì doanh thu tiêu thụ qua kênh này tăng thêm 50,48% tương ứng tăng 698,67r.đ. Điều này là do nhà máy đã bắt đầu chú trọng đến việc tiêu thụ nội địa, đặc biệt là các công ty chế biến trong tỉnh, đã trở thành những khách hàng quen thuộc và tiêu thụ một lượng khá lớn, bên cạnh đó nhà máy luôn cố gắng hoàn thiệnb các chính sách tiêu thụ, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của các công ty này. Bảng 11: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy qua các kênh phân phối ĐVT : tr.đ Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 GT % GT % GT % +/- GT % +/- GT % Kênh1 54396,00 98,66 86167,41 98,32 121889,70 98,18 31771,41 58,40 35722,29 41,45 Kênh 2 697,39 1,26 1384,00 1,58 2082,67 1,68 686,61 98,45 698,67 50,48 Kênh 3 41,37 0,08 95,50 0,10 171,30 0,14 54,13 130,84 75,80 79,37  Tổng DTTT 55134,76 100 87646,91 100 124143,67 100 32512,15 58,97 36496,76 41,64 (Nguồn : Phòng tổng hợp của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) Còn với kênh 3 do lượng tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn ít nên doanh thu cũng không cao lắm tuy nhiên cũng tăng lên qua các năm. Năm 2008 đạt 41,37tr.đ, năm 2009 đạt 95,50tr.đ tăng 54,13tr.đ so với năm 2008, đến năm 2010 thì đạt 171,30tr.đ tức là tăng so với năm 2009 là 75,80tr.đ hay tăng 79,37%. Tuy kênh này bán với doanh số thu lại không nhiều như các kênh khác nhưng lượng doanh thu tăng dần qua các năm điều này cho thấy sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy được người tiêu dùng chấp nhận và sử dụng. Tóm lại, qua 3 năm doanh thu tiêu thụ tinh bột sắn của nhà máy tăng nhanh, đây là mặt tích cực mà nhà máy cần phát huy. Doanh thu tăng lên phần lớn là nhờ xuất khẩu tăng và chiếm tỷ trọng lớn. Tuy nhiên, nhà máy cũng cần đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường nội địa, đây là vấn đề mà nhà máy đang quan tâm cũng như đang có những chính sách tiêu thụ hợp lý để có thể thu hút được lượng khách hàng, đồng thời cố gắng tìm kiếm thị trường để xuất khẩu sang các nước Mỹ, EU và các nước khác trong khu vực. 2.2.4. Khối lượng hàng tồn kho của nhà máy qua 3 năm Hầu hết các doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh đều có hàng tồn kho, một doanh nghiệp có khối lượng hàng tồn kho trong năm nhiều không hẳn là vì doanh nghiệp không bán được hàng mà một số doanh nghiệp phải trữ hàng để giao cho khách hàng đúng thời gian vào những năm sau hay doanh nghiệp dự đoán được tình hình thị trường vào năm tiếp theo bán được hàng với giá cao hơn nên dự trữ . Để thấy rõ được điều đó chúng ta đi vào phân tích bảng 12. Qua bảng 12, ta thấy lượng tồn kho ngày càng giảm, điều này cho thấy công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của nhà máy hoạt động tốt, cụ thể năm đầu năm 2008 lượng tồn kho rất lớn 4500 tấn nhưng đến cuối năm thì giảm xuống còn 4149,61 tấn tinh bột sắn chiếm 27,30% so với tổng khối lượng sản phẩm trong năm, năm 2009 lượng tồn kho là 3756,73 tấn chiếm 23,04% trong tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong năm, năm 2010 thì lượng tồn kho là 3367,62 tấn chiếm 19,60% của tổng khối lượng sản phẩm trong năm. Tuy lượng tồn kho giảm qua các năm với một tỷ lệ nhỏ là một chiều hướng kinh doanh có hiệu quả, nhưng bên cạnh việc sản phẩm tinh bột sắn còn nhiều trong kho là có chủ ý của nhà máy, đây không phải là lượng hàng ứ đọng lại mà nhà máy đang dự trữ một lượng nhất định trong kho để đáp ứng những nhu cầu đột xuất, phòng khi có cơn sốt về giá, thể hiện tính chủ động cung ứng cho thị trường nhanh nhất. Đây là chiến lược kinh doanh về lâu dài của nhà máy. Bảng 12: Khối lượng hàng tồn kho của nhà máy qua 3 năm ĐVT: tấn Chỉ tiêu TK đầu năm SX trong năm Tổng KLSP SL tiêu thụ Tồn kho cuối năm +/-SL % 2008 4500 10698,64 15198,64 11049,03 4149,61 27,30 2009 4149,61 12153,47 16303,08 12546,35 3756,73 23,04 2010 3350,67 13425,10 17181,83 13814,21 3367,62 19,60 (Nguồn : Phòng tổng hợp của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới biến động doanh thu qua các kênh tiêu thụ của nhà máy Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Doanh thu chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố như kết cấu sản phẩm, giá, khối lượng tiêu thụ,chính sách marketing,…Tuy nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu nhiều nhất là giá bán và khối lượng tiêu thụ. Để biết rõ hơn về điều này ta xem bảng 13 và kết quả tinh toán ở phần phụ lục. Đối với kênh 1: chủ yếu là bán cho thị trường nước ngoài nên khối lượng tiêu thụ lớn và giá bán sản phẩm cao hơn so với các kênh khác nên làm cho doanh thu của kênh này tăng nhiều hơn so với kênh khác. Cụ thể: Xét năm 2009 so với năm 2008 Doanh thu năm 2009 so với năm 2008 tăng lên 32512,15 tr.đ hay tăng 58,9% là do các nguyên nhân sau: - Sản lượng sản phẩm tiêu thụ của năm 2009 tăng so với năm 2008 là 11,63% làm cho doanh thu của nhà máy tăng lên 6413,39tr.đ. - Giá bán tăng lên, giá bán năm 2009 là 7 tr.đ/tấn tăng so với năm 2008 là 2 tr.đ/tấn tức là tăng 42,4% đã làm cho doanh thu tăng lên 35793,43 tr.đ hay tăng 47,3%. Xét năm 2010 so với 2009 Doanh thu năm 2010 so với năm 2009 tăng lên 36496,76 tr.đ hay tăng 41,6% là do : - Sản lượng tiêu thụ của năm 2010 so với năm 2009 tăng 8,2% làm cho doanh thu tăng lên 7156,19 tr.đ. - Giá bán sản phẩm tinh bột sắn tăng 31% làm cho doanh thu tăng lên 31205,53 tr.đ hay tăng 33,4%. Như vậy, có thể nói doanh thu tăng lên chủ yếu là do số lượng sản phẩm, giá bán tăng lên. Bên cạnh đó đây là kênh tiêu thụ chủ lực và là những khách hàng truyền thống của nhà máy. Điều này cho thấy nhà máy đã đáp ứng được những yêu cầu về thông số kỹ thuật, chất lượng sản phẩm khi xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, đây là một lợi thế mà nhà máy cần phát huy. Đối với kênh 2: Đây là kênh tiêu thụ nội địa,phần lớn số lượng tiêu thụ là các công ty chế biến trong nước mà chủ yếu là trong tỉnh Thừa Thiên Huế. Tuy doanh thu từ kênh này không cao bằng kênh 1 nhưng doanh thu vẫn tăng qua các năm. Xét năm 2009 so với 2008 Doanh thu năm 2009 so với 2008 tăng lên 98,4% hay là tăng 686,61 tr.đ là do: - Sản lượng tiêu thụ của năm 2009 so với năm 2008 tăng 38,1% làm cho doanh thu tăng 265,87 tr.đ. - Giá bán sản phẩm ở thị trường nội địa tăng 43,6% làm cho doanh thu tăng 383,67 tr.đ hay số tương đối là 60,3%. Xét năm 2010 so với 2009 Doanh thu năm 2010 so với năm 2009 tăng 50,4% tương ứng với 698,67 tr.đ là do: - Sản lượng tiêu thụ của năm 2010 so với năm 2009 tăng 13,0% đã làm cho doanh thu tăng 180,5 tr.đ. - Giá bán sản phẩm tăng 33,1% đã làm cho doanh thu tăng 518,17 tr.đ hay tăng 37,4%. Đối với kênh 3: chủ yếu là các tư thương trong địa bàn tỉnh mua về để bán lẻ cho các chợ chủ yếu dùng để làm thực phẩm trực tiếp nên doanh thu của kênh này chỉ chiếm một tỷ trọng trong tổng doanh thu nội địa. Xét năm 2009 so với năm 2008 Doanh thu năm 2009 so với năm 2010 tăng 2,3% tương ứng với 54,13tr.đ là do: Sản lượng tiêu thụ của năm 2009 so với năm 2008 tăng 60,7% đã làm cho doanh thu tăng 25,1 tr.đ. Giá bán sản phẩm của năm 2009 so với năm 2008 tăng 43,6% đã làm cho doanh thu tăng 29,03 tr.đ hay tăng 70,1%. Xét năm 2010 so với 2009 Doanh thu năm 2010 so với năm 2009 tăng 79,3% tương ứng với 75,8 tr.đ là do: - Sản lượng tiêu thụ của năm 2010 so với năm 2009 tăng 34,7% đã làm cho doanh thu tăng lên 33,18tr.đ. - Giá bán sản phẩm của năm 2010 so với năm 2009 tăng 33,1% đã làm cho doanh thu tăng 42,62 tr.đ hay tăng 44,6%. Như vậy, qua hai kênh tiêu thụ trong nước đó là kênh 2, kênh 3 cho thấy doanh thu tăng là do ảnh hưởng của giá bán và số lượng tiêu thụ tăng. Qua 3 năm thì sản lượng tiêu thụ, giá bán đều tăng lên, đây là lúc thích hợp để nhà máy đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng trong nước và cần phải nỗ lực hơn nữa trong công tác tiêu thụ sản phẩm không chỉ ở trong tỉnh mà ở các tỉnh khác. Bảng 13 : Các nhân tố ảnh hưởng tới biến động doanh thu qua các kênh tiêu thụ của nhà máy So sánh Biến động doanh thu Các nhân tố ảnh hưởng Giá bán Sản lượng Tuyệt đối(tr.đ) % Tuyệt đối(tr.đ) % Tuyệt đối(tr.đ) % 2009/2008 - Kênh 1 32512,15 58,9 26098,76 47,3 6413,39 11,63 - Kênh 2 686,61 98,4 420,74 60,3 265,87 38,1 - Kênh 3 54,13 130,8 29,03 70,1 25,10 60,7 2010/2009 - Kênh 1 36496,79 41,6 29340,57 33,4 7156,19 8,2 - Kênh 2 698,67 50,4 518,17 37,4 180,50 13,0 - Kênh 3 75,80 79,3 42,62 44,6 33,18 34,7 (Kết quả tính toán của tác giả) 2.4. Phương thức thanh toán của nhà máy Phương thức thanh toán là cách thanh toán tiền hàng trong hoạt động tài chính thương mại. Nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Phương thức thanh toán hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cả người bán và người mua, việc lựa chọn cách thức thanh toán thuận lợi sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong tiêu thụ sản phẩm và trong sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được thời gian, là nhân tố giúp chu chuyển vốn, từ đó làm tăng vòng quay của vốn lưu động và góp phần tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế, nhà máy đã chọn hai phương thức thanh toán là thanh toán bằng tiền mặt và chuyển khoản . - Tiền mặt: đây là phương pháp thanh toán mà người mua hàng trả tiền trực tiếp cho nhà máy. Theo hình thức này thì nhà máy sẽ thu tiền nhanh hơn. - Chuyển khoản: đây là phương thức thanh toán cũng rất phổ biến hiện nay. Hình thức này được chuyển thông qua một hệ thông ngân hàng, DN bán hàng sẽ cung cấp cho bên mua hàng mã số tài khoản và họ ngân hàng mà DN mình mở tài khoản Bảng 14: Phương thức thanh toán của nhà máy về tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn ĐVT : tr.đ Chỉ tiêu 2008 2009 2010 GT % GT % +/-GT % Chuyển khoản 49893,56 98,49 86415,00 98,59 122450,04 98,63 Tiền mặt 5241,20 9,51 1231,91 1,41 1693,63 1,36 Tổng DT 55134,76 100 87646,91 100 124143,67 100 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) Qua bảng 14, ta thấy nhà máy sử dụng hình thức thanh toán bằng chuyển khoản là chủ yếu và chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm trên 98% trong tổng doanh thu của nhà máy. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy chủ yếu bán cho Công ty thực phẩm và đầu tư FOCOCEV ( tổng công ty). Ngoài ra nhà máy còn sử dụng hình thức tiền mặt, chủ yếu là doanh thu từ thị trường trong nước. Và nguyên tắc của nhà máy là phải có tiền trong tài khoản hay tiền mặt nhận được mới cho xuất hàng.Với cách làm việc như vậy thì nhà máy có thể hạn chế được những rủi ro có thể xảy ra và làm tăng vòng quay của vốn lưu động. 2.5. Chính sách hỗ trợ tiêu thụ mà nhà máy đang áp dụng 2.5.1. Chính sách giá Chính sách giá có mối quan hệ mật thiết với quá trình tiêu thụ, nó ảnh hưởng trực tiếp tới mức sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận của nhà máy. Giá cả hàng hóa có khả năng làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Giá cả mà nhà máy đưa ra vừa phải phù hợp với sức mua của thị trường trong nước vừa phải đảm bảo có hiệu quả cho nhà máy. Là đơn vị sản xuất kinh doanh phụ thuộc phần lớn vào vùng nguyên liệu nên trước hết nhà máy đưa ra giá cả thu mua nguyên liệu sắn hợp lý. Giá cả mà nhà máy đưa ra có tác động lớn đến người dân trồng sắn, bởi vì nếu giá thu mua nguyên liệu sắn quá thấp, người nông dân sẽ phá bỏ không trống sắn nữa, ngược lại với giá đưa ra hợp lý sẽ khuyến khích mở rộng vùng nguyên liệu. Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tinh bột sắn, nên để có thể cạnh tranh và bình ổn giá cả, nhà máy đã áp dụng chính sách giá khá linh hoạt với các mức giá khác nhau, như có thể giảm giá nếu như những khách mua với khối lượng nhiều, thường xuyên. Ngoài ra nhà máy có thể dựa vào thị trường để đưa ra các chính sách giá như sau: - Chính sách giá cao: khi nhà máy kiểm soát được thị trường, lúc này có thể bán với múc giá cao. - Chính sách giá thấp: khi nhà máy có xu hướng mở rộng thị trường, khi những sản phẩm của nhà máy ở cuối thời kỳ của chu kỳ sống của sản phẩm. 2.5.2. Chính sách về sản phẩm Để phát triển phù hợp nhu cầu cũng như chất lượng sản phẩm, trong những năm gần đây nhà máy đã hết sức nỗ lực trong việc phát triển sản phẩm. Đối với các đơn đặt hàng để xuất khẩu luôn có bảng yêu cầu về chất lượng nên nhà máy đã thực hiện theo đúng chất lượng mà bên đối tác yêu cầu.Trong những năm tới để đáp ứng như cầu nội địa nên nhà máy sẽ đóng gói bao bì có khối lượng phù hợp để đáp ứng những nhu cầu tiêu dụng trực tiếp. 2.5.3. Chính sách khuyến mãi, khuếch trương Nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay go và khốc liệt, các DN phải không ngừng xây dựng thương hiệu của mình trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, do nhà máy là đơn vị trực thuộc công ty thực phẩm và đầu tư công nghệ nên chính sách xúc tiến khuếch trương, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đều do tổng công ty đảm nhận, chính sách xúc tiến mà nhà máy thực hiện chủ yếu là chính sách chiết khấu, việc xúc tiến bán hàng chỉ dừng lại ở mức chiết khấu cho những khách hàng mua với số lượng lớn. Vì thế nhà máy phải có chiến lược dài hơi cho sự phát triển vững chắc trong thời gian tới đồng thời từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. 2.5.4. Chính sách phân phối Sản phẩm tinh bột sắn là một mặt hàng tiêu thụ công nghiệp nên việc phân phối sản phẩm đều qua một trung gian, bên cạnh đó một phần do nhà máy chỉ bán hàng tại kho nên việc vận chuyển sản phẩm là hầu như do các trung gian, khách hàng chủ động phương tiện vận chuyển, nhà máy chỉ hỗ trợ trong việc bóc vác sản phẩm. Lý do mà nhà máy không phân phối sản phẩm đến tận nơi là vì nhà máy muốn hạn chế được những rủi ro trong quá trình vận chuyển và một phần nhà máy cũng không muốn phải tốn thêm một khoản chi phí bỏ ra để mua phương tiện vận chuyển sản phẩm. Với chính sách phân phối như vậy thì đây cũng là một hạn chế của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế, điều này sẽ làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Cho nên trong thời gian tới nhà máy cần thay đổi, đưa ra chiến lược phân phối hợp lý để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. 2.6. Kết quả và hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của nhà máy 2.6.1 Chi phí tiêu thụ sản phẩm của nhà máy Chi phí tiêu thụ là toàn bộ khoản tiền mà DN chi ra để phục vụ từ công đoạn sản xuất đến công tác tiêu thụ. Chi phí là chi tiêu làm giảm lợi nhuận của DN, chi phí càng cao thì lợi nhuận càng giảm, vì vậy mọi DN đều muốn giảm chi phí thấp nhất. Nhưng để thực hiện điều này thì đòi hỏi DN phải có chỉ đạo đúng đắn và có sự phối hợp giữa các khâu sản xuất kinh doanh trong DN. Đối với Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế chỉ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn nên chi phí tiêu thụ cũng chính là tổng chi phí sản xuất kinh doanh của nhà máy. Qua bảng 15 ta thấy, tổng chi phí sản xuất kinh doanh của nhà máy ngày càng tăng qua các năm. Năm 2008, tổng chi phí là 54645,18 tr.đ, năm 2009 là 85733,67 tr.đ, năm 2010 là 115457,63 tr.đ tăng so với năm 2009 là 34,67%. Tấc cả các loại chi phí đều có sự biến động cụ thể như sau: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: chi phí này bao gồm chi phí thu mua sắn nguyên liệu, chi phí bao bì, chỉ khâu,… Đây luôn là khoản chiếm tỷ trọng lớn nhất chiếm trên 70% trong tổng cho phí chi mà nhà máy bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. Và qua các năm đều có xu hướng tăng mạnh, năm 2008 chi phí này là 42357,89 tr.đ, năm 2009 là 69564,80 tr.đ, năm 2010 tăng 26137,70 tr.đ so với năm 2009 hay tăng 37,57%. Nguyên nhân là từ năm 2008 đến năm 2010, nhà máy luôn tăng quy mô về sản xuất nên tăng cường thu mua nguyên liệu sắn đầu vào đồng thời các do giá điện, than, dầu,…tăng mạnh làm cho chi phí tăng lên. Chi phí nhân công: chi phí này qua ba năm cũng biến động mạnh. Năm 2008, chi phí nhân công là 892,65 tr.đ, năm 2009 là 1172,32 tr.đ, đến năm 2010 là 1393,93 tr.đ, tăng so với năm 2009 là 501,28 tr.đ tương ứng với tốc độ tăng 42,76%. Nguyên nhân là do lạm phát tăng, đồng tiền mất giá nên giá thuê lao động và các khoản phụ cấp đều tăng, hơn nữa chất lượng, trình độ lao động cũng được nâng cao khiến cho mức tiền lương cho một lao động cũng tăng lên rất nhiều. Chi phí sản xuất chung: chi phí này bao gồm các loại chi phí trong phân xưởng sản xuất như chi phí công cụ dụng cụ, khấu hao tài sản cố định,… Chi phí này chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong cơ cấu tổng chi phí của nhà máy. Ta thấy năm 2008, chi phí sản xuất chung là 7164,09 tr.đ chiếm 13,11%, năm 2009 là 9118,51 tr.đ, năm 2010 tăng lên 2574,84 tr.đ tức là tăng 28,23% so với năm 2009. Nguyên nhân là năm 2010 nhà máy đầu tư thêm nhiều máy móc, thiết bị lắp đặt cho phân xưởng sản xuất nhằm mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao công suất. Tuy nhiên, tỷ trọng của chi phí này trong cơ cấu đã giảm xuống, chứng tỏ nhà máy đã cố gắng giảm cơ cấu chi phí sản xuất chung trong tổng chi phí để chi phí này ở mức thấp nhất có thể. Chi phí tài chính: chi phí này chủ yếu khoản lãi mà nhà máy phải trả cho nguồn vốn vay từ các cá nhân, tổ chức hay là chi phí vốn vay. Chi phí này năm 2008 là 2218,75 tr.đ, chiếm 4,06%, năm 2009 là 3519,87 tr.đ chiếm 4,10%, năm 2010 chi phí này là 1301,12 tr.đ. Nguyên nhân của vấn đề này là do cuộc khủng hoảng tài chính tác động làm tăng lãi suất của các ngân hàng khiến cho chi phí vốn vay của nhà máy tăng lên khá cao. Chi phí bán hàng: qua 3 năm chi phí bán hàng có chiều hướng tăng lên vì công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy tăng lên với khối lượng tiêu thụ ngày càng nhiều và sản phẩm được chào bán cả trong nước và nước ngoài. Năm 2008 chi phí này là 284,50 tr.đ, năm 2009 tăng 111,10 tr.đ tức là tăng 39,05% so với năm 2008, năm 2010 tăng lên 201,33tr.đ tức là tăng 50,89% so với năm 2009. Nguyên nhân chi phí này tăng mạnh là vì nhà máy tăng chi phi marketing sản phẩm nhằm tìm kiếm bạn hàng trên thị trường để tăng cường việc tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn. Do đó chi phí này tăng lên là điều dễ hiểu. Chi phí quản lý doanh nghiệp: năm 2008, nhà máy bỏ ra 1676,43 tr.đ cho công tác quản lý, sang năm 2009 tăng lên 215,77 tr.đ. Tới năm 2010 chi phí là 1958,82 tr.đ, tăng 282,39 tr.đ tức là tăng 14,92% so với năm 2009. Sở dĩ như vậy là do nhu cầu đi công tác vùng nguyên liệu của cán bộ nông vụ, họp, hội nghị tăng lên đồng thời để phục vụ cho việc mở rộng sản xuất và nâng cao công tác quản lý. Bảng 15: Chi phí tiêu thụ sản phẩm của nhà máy qua 3 năm ĐVT: Tr.đ Chi phí 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 GT % GT % GT % +/- GT % +/- GT % CP NVL trực tiếp 42357,89 77,51 69564,80 81,15 95702,20 82,89 27206,91 64,23 26137,40 37,57 CP nhân công 892,65 1,64 1172,32 1,37 1393,93 1,20 279,67 31,33 501,28 42,76 CP SX chung 7164,09 13,11 9118,51 10,63 9738,93 8,44 1954,42 27,28 2574,84 28,23 CP tài chính 2218,75 4,06 3519,87 4,10 6057,55 5,25 1301,12 58,64 3838,80 109,1 CP bán hàng 284,50 0,52 395,60 0,46 485,83 0,42 111,10 39,05 201,33 50,89 CP QLDN 1676,43 3,07 1892,20 2,21 1958,82 1,70 215,77 12,87 282,39 14,92 CP khác 50,87 0,09 70,37 0,08 120,37 0,10 19,50 38,33 69,50 98,76 Tổng chi phí 54645,18 100 85733,67 100 115457,63 100 31088,49 56,89 29723,96 34,67 (Nguồn : Phòng tài chính kế toán của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) Bên cạnh các khoản chi phí trên thì các khoản chi phí khác cũng tăng qua các năm nhưng mức độ tăng không lớn lắm, do nhà máy đã cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết. Như vậy, qua ba năm tổng chi phí tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn biến động mạnh, điều này là do cả nguyên nhân khách quan và chủ quan. Để có thể phù hợp với thị trường, tối thiểu hóa chi phí thì nhà máy cần tính toán, tiết kiệm hết sức các khoản chi phí trong sản xuất và kinh doanh nhằm đem lại hiệu quả hơn trong sản xuất kinh doanh của mình. 2.6.2 Kết quả tiêu thụ của nhà máy Mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường đều có xu hướng đến một mục tiêu cuối cùng đó là lợi nhuận. Vậy lợi nhuận là kết quả cuối cùng của DN, là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phản ảnh kết quả kinh tế của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Lợi nhuận là cơ sở để tính ra các chỉ tiêu chất lượng khác, nhằm khai thác, nhằm đánh giá hiệu quả của các quá trình sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất của DN. Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh daonh là lợi nhuận được tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Đây là điều kiện để DN thực hiện tích lũy tái sản xuất kinh doanh mở rộng, lập ra các quỹ, là điều kiện để không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần của người lao động. Để thấy rõ được điều đó, chúng ta tiếp tục phân tích bảng 16. Qua bảng trên, ta thấy lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn trong 3 năm qua đều tăng và đặc biệt là năm 2009 và 2010. Thể hiện, năm 2008 lợi nhuận đạt 489,58 tr.đ, nhưng đến năm 2009 lợi nhuận đã tăng vọt và đạt 1913,24 tr.đ, năm 2010 lợi nhuận lại tiếp tục tăng đạt 8686,04 tr.đ, tăng 6772,80 tr.đ tức là tăng 353,99% so với năm 2009, đây là kết quả đáng mừng đối với nhà máy, để có được kết quả này ngoài các đơn đặt hàng từ tổng công ty thì đây còn là nỗ lực phấn đấu của nhà máy trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn. Sự tăng lợi nhuận trên là do các nhân tố ảnh hưởng sau: Bảng 16: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của nhà máy qua 3 năm: ĐVT:Tr.đ Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 Tổng DTTT 55134,76 87646,91 124143,67 32512,15 58,96 36496,76 41,64 Tổng CP 54645,18 85733,67 115457,63 31088,49 56,89 29723,96 34,67 LNTT 489,58 1913,24 8686,04 1423,66 290,79 6772,80 353,99 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) Tổng doanh thu tiêu thụ: chỉ tiêu này có quan hệ thuận chiều với lợi nhuận, nếu doanh thu tiêu thụ tăng thì tổng lợi nhuận tăng lên một cách tương ứng, và ngược lại. Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh thu tăng nhanh qua các năm, cụ thể năm 2008 là 55134,76tr.đ, năm 2009 là 87646,91tr.đ, đến năm 2010 đạt 124143,67 tr.đ, tăng so với năm 2009 là 41,64%. Do năm 2008 các nước đều bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế nên doanh thu thấp hơn, nhưng đến năm 2009 và 2010 khi nền kinh tế được cũng cố, khôi phục thì lượng tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn trong nước và nước ngoài tăng lên làm cho doanh thu hai năm này tăng mạnh. Tổng chi phí: chi phí cũng tăng dần qua các năm nhưng không bằng tốc độ tăng của doanh thu nên lợi nhuận vẫn tăng. Do đó trong những năm tới nhà máy phải dần khắc phục về chi phí, giá thành sản phẩm để hoạt động có hiệu quả hơn. 2.6.3 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, biếu hiện của sự tập trung phát triển theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn lực và trình độ chi phí các nguồn lực đó trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh phản ánh năng lực hoạt động của nhà máy, khả năng phát triển của nhà máy trong tương lai. Để thấy rõ hiệu quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế, chúng ta cùng phân tích bảng 17. Ta thấy tổng doanh thu có phần thay đổi do ngoài phần doanh thu trong quá trình tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn thì nhà máy cũng có một doanh thu từ việc bán bã sắn và một vài khoản khác, nên làm cho tổng doanh thu tăng. Qua 3 năm thì ta thấy tổng doanh thu liên tục tăng mạnh, cụ thể năm 2008 đạt 55235,76 tr.đ, năm 2009 đạt 87769,82 tr.đ, đến năm 2010 con số này đã tăng lên, đạt 124294,47 tr.đ tăng so với năm 2009 là 36524,65 tr.đ tương ứng với tốc độ tăng là 29,38%. Tổng chi phí của nhà máy qua 3 năm có chiều hướng tăng, trong đó chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chiếm tỷ trọng khá cao. Để đánh giá một cách chính xác quá trình sinh lời và hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, chúng ta tiến hành xem xét một số chỉ tiêu dưới đây. Tỷ suất doanh thu/chi phí Chỉ tiêu này phản ánh cứ 100 đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu trong kỳ kinh doanh. Nhìn vào bảng 18, ta thấy chỉ tiêu này biến động qua ba năm, năm 2008 chỉ tiêu này là 1,01 lần, năm 2009 là 1,05 lần, đến năm 2010 đạt 1,08 lần. Tỷ suất lợi nhuận/chi phí Chỉ tiêu này phản ánh cứ 100 đồng chi phí thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng, qua số liệu ta thấy tỷ suất này cũng tăng lên qua các năm. Năm 2008, 100 đồng chi phí bỏ ra thì thu lại 0,79 đồng lợi nhuận, năm 2010 tỷ suất này cao nhất là 5,51% tức là cứ 100 đồng chi phí bỏ ra thì thu lại 5,51 đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu Năm 2008, cứ 100 đồng doanh thu tạo ra được 0,79 đồng lợi nhuận, năm 2009, 100 đồng doanh thu tạo ra 3,46 đồng lợi nhuận, năm 2010, 100 đồng doanh thu tạo ra 5,12 đồng lợi nhuận tăng 2,67 đồng so với năm 2009. Tỷ suất lợi nhuận/vốn Tỷ suất lợi nhuận trên vốn của nhà máy nhìn chung còn thấp và thấp nhất là vào năm 2008 với 1,06% và cao nhất vào năm 2010 là 10,70%. Điều này có thể nói lên rằng cứ 100 đồng vốn bỏ ra thu về 10,70 đồng lợi nhuận. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận/ vốn có xu hướng tăng và cùng tăng nhanh qua ba năm. Điều này một lần nữa khẳng định Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế là một đơn vị sản xuất kinh doanh sử dụng đồng vốn ngày càng có hiệu quả. Bảng 17: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy qua 3 năm: Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 +/- GT % +/- GT % 1. Tổng DT Tr.đ 55235,76 87769,82 124294,47 32534,06 58,90 36524,65 29,38 - Tinh bột sắn Tr.đ 55134,76 87646,91 124143,67 32512,15 58,96 36496,76 29,39 - Bã sắn Tr.đ 101,00 122,91 150,80 21,91 21,69 27,89 22,69 2. Tổng CP Tr.đ 54645,18 83553,69 115457,63 28908,51 52,90 31903,94 38,18 3. Tổng vốn Tr.đ 55608,91 57366,84 59454,85 1757,93 3,16 2088,01 3,64 4. LN trước thuế Tr.đ 590,58 4216,13 8836,84 3625,55 613,89 4620,71 109,59 5. Thuế Tr.đ 165,36 1180,51 2474,31 1015,15 613,90 1293,80 52,28 6. LN sau thuế Tr.đ 425,22 3035,62 6362,53 2610,40 613,89 3326,91 52,28 7. DT/ CP % 1,01 1,05 1,08 0,04 3,96 0,03 2,86 8. LN/CP % 0,78 3,63 5,51 2,85 365,38 1,88 51,79 9. LN/DT % 0,79 3,46 5,12 2,67 337,97 1,66 47,97 10. LN/ vốn % 1,06 7,35 10,70 6,29 593,39 3,35 45,57 (Nguồn : Phòng tài chính kế toán nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế) CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY 3.1. Lập ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế Từ việc đánh giá kết quả tình hình sản xuất kinh doanh chúng ta phần nào nhìn nhận được những đặc điểm chung của nhà máy, những điểm mạnh, điểm yếu là những vấn đề xuất phát từ bản thân, nội tại của nhà máy, những cơ hội, thách thức là những yếu tố bên ngoài tác động vào tình hình kinh doanh của nhà máy. Để nhà máy phát huy tốt các điểm mạnh, tận dụng các cơ hội một cách tốt nhất để khắc phục những thách thức và điểm yếu ta tiến hành phân tích ma trận SWOT của Nhà máy tinh bột sắnThừa Thiên Huế như sau: 3.1.1. Cơ hội (O) Việt nam đã chính thức trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, đây là sự kiện quan trọng đánh dấu bước đột phá mới cho nước nhà. Cuốn theo xu thế hội nhập đó Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế đang đứng trước những cơ hội lớn để tiếp tục mở rộng quy mô nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường được mở rộng hơn, thuế quan được dần dần cắt bỏ, hoạt động kinh doanh được tiến hành một cách bình đẳng, tiếp cận được với nguồn vốn phong phú hơn vì hệ thống ngân hàng ngày càng phát triển. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển và nhu cầu tinh bột sắn trong và ngoài nước ngày càng lớn, hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ và phát triển, đây là những điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó còn một số cơ hội lớn sau: nước ta đang trên đà phát triển, chú trọng quan tâm đến công tác phát triển kinh tế vùng, được sự quan tâm đặc biệt của chính phủ, chính phủ đã cắt giảm thuế xuất khẩu tinh bột sắn, quy hoạch vùng nguyên liệu, mở rộng diện tích trồng sắn, cải tiến giống sắn bằng các giống sắn có năng suất và hàm lượng tinh bột nhiều hơn. Đây là cơ hội rất tốt để nhà máy tiếp cận được nguồn nguyên liệu có chất lượng và rẻ. Cùng với tỉnh TT Huế, các huyện và nhà máy đang có kế hoạch xây dựng nguồn nguyên liệu ổn định lâu dài trong tỉnh đảm báo nguồn nguyên liệu tại chỗ nhờ đó tiết kiệm được chi phí vận chuyển, thu mua. Ngoài ra nhà máy còn được chính quyền địa phương quan tâm tạo mọi điều kiện trong quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là tạo điều kiện để vay vốn phục vụ sản xuất. 3.1.2. Thách thức (T) Cùng với những cơ hội trong xu thế hội nhập cũng tiềm ẩn những thách thức lớn đối với mặt hàng xuất khẩu. Sự cạnh tranh trên thị trường là rất lớn, do sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh không chỉ trong phạm vi vùng mà còn trên cả nước. Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm cũng như giá cả. Bên cạnh đó, lạm phát và suy giảm kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh và sự biến động giá cả trên thị trường gây khó khăn trong việc định giá bán của nhà máy. Hiện nay hầu hết các tỉnh đều có một đến hai nhà máy sản xuất tinh bột sắn, trong khi đó nguồn nguyên liệu của cả nước chưa đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất dẫn đến hiện tượng tranh mua, tranh bán đẩy giá mua nguyên liệu lên. Hơn nữa việc tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và ngoài nước gặp khó khăn, đặc biệt là thị trường nội địa. 3.1.3. Điểm mạnh (S) Nhà máy nhiều năm liền là đơn vị kinh doanh đạt thành tích cao, có uy tín nên giữ được các mối quan hệ làm ăn lâu dài. Là đơn vị kinh doanh của Nhà nước nên được hưởng những ưu đãi nhất định. Sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng, ổn định, nhận được sự ưa chuộng của khách hàng Năng động trong công tác huy động nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, có mối quan hệ thân thiết trong việc hợp tác với các ngân hàng. Đội ngũ cán bộ nhân viên có kinh nghiệm đoàn kết nỗ lực hết mình vì sự phát triển của nhà máy, có ý thức học hỏi không ngừng nâng cao trình độ. Nằm trên trục giao thông quốc lộ 1A rất thuận lợi cho việc vận chuyển thành phẩm cũng như nguyên liệu. 3.1.4. Điểm yếu (W) Quy mô của nhà máy so với các vùng lân cận còn khiêm tốn, cơ sở thiết bị chế biến còn nhiều bất cập so với yêu cầu sản xuất hàng hóa hiện nay. Sản phẩm sản xuất ra chưa phong phú, chỉ sản xuất ra một loại sản phẩm. Đầu tư cho công tác tiêu thụ sản phẩm còn nhiều hạn chế như: chưa có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để tìm kiếm, xâm nhập các thị trường mới, đặc biệt là thị trường ngoài tỉnh. Hoạt động marketing cho sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, chính sách xúc tiến bán hàng, khuếch trương chưa được chú trọng . Nhà máy chưa có tiềm lực tài chính mạnh: hàng năm nguồn vốn kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào ngân hàng, nguồn vốn chủ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số vốn dẫn đến mất tính chủ động trong kinh doanh. Điểm mạnh (S) Cơ hội (O) 1. Bạn hàng tin tưởng và làm ăn lâu dài với nhà máy. 2. Sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng, được khách hàng ưa chuộng. 3. Nguồn vốn vay đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục. 4. Nằm trên tuyến quốc lộ 1A rất thuận lợi cho việc vận chuyển thành phẩm và nguyên liệu. 5. Cán bộ công nhân viên đoàn kết phấn đấu nỗ lực vì tập thể. 1. Thị trường mở rộng, thuế quan cắt bỏ, cạnh tranh bình đẳng, nguồn vốn dồi dào khi gia nhập WTO. 2. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển. 3. Nhu cầu tiêu thụ tinh bột sắn ngày càng tăng. 4. Tiếp cận nguồn nguyên liệu có chất lượng và rẻ 5. Sự quan tâm đầu tư của nhà nước và địa phương. 6. Kết cấu hạ tâng đồng bộ và phát triển. Điểm yếu (W) Thách thức (T) 1. Quy mô nhỏ, máy móc thiết bị còn nhiều bất cập. 2. Sản phẩm chưa phong phú. 3. Chưa thâm nhập các thị trường mới, hoạt động marketing yếu. 4. Phụ thuộc vào nguồn vốn vay. 1. Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. 2. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm cũng như giá cả. 3. Lạm phát và suy giảm kinh tế. 4. Sự biến động giá cả trên thị trường. 3.2. Lập mô hình ma trận SWOT và kết hợp giữa các yếu tố để tìm ra các giải pháp cho công tác tiêu thụ sản phẩm tại Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế Phối hợp SO Phối hợp S (1,2,3) với O ( 1,3,4,5) nhà máy nên tận dụng nguồn vốn vay, linh hoạt việc tìm kiếm nguyên liệu, cũng như chính sách hỗ trợ của nhà nước, địa phương và nhu cầu tiêu dùng cao của khách hàng để đẩy mạnh công tác sản xuất đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận, đây cũng là cơ hội để nhà máy khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Phối hợp S (1) với O (2,3) mở rộng mạng lưới tiêu thụ, tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ trong thời gian tới, đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu trên thị trường. Phối hợp S (5) với O (2) tiếp tục tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ tiếp cận với khoa học kỹ thuật và ứng dụng nó vào sản xuất trong khả năng, nguồn lực của nhà máy . Phối hợp S (4) với O (6) tiến hành đầu tư, cải thiện phương tiện vận tải, rút ngắn thời gian vận chuyển và tiết kiệm chi phí. Phối hợp ST Phối hợp S (2) với T (2,3) không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo vị thế dẫn đầu về chất lượng trên thị trường đối với sản phẩm tinh bột sắn. Phối hợp S (3) với T (1) tận dụng nguồn vốn vay sẵn có nhằm nâng cao năng chất lượng sản phẩm đồng thời hạ giá thành sản phẩm, để có ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Phối hợp S ( 1,2,3,4,5) với T (3,4) tiến hành công tác sản xuất và dự trữ theo từng giai đoạn kinh doanh sao cho phù hợp, bên cạnh đó tận dụng nguồn lực trong công tác sản xuất, tiêu thụ, đảm bảo chế độ thưởng phạt phù hợp cũng như tạo môi trường làm việc tốt cho công nhân viên. Phối hợp WO Phối hợp W (3) với O (1,2) đẩy mạnh công tác xúc tiến, quảng bá thương hiệu đến khách hàng, tạo mối quan hệ mật thiết những khách hàng lớn, đảm bảo khả năng tiêu thụ sản phẩm hiệu quả. Phối hợp W (1,3) với O ( 5) kêu gọi sự hỗ trợ từ chính quyền địa phương về việc đầu tư, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng, đồng thời phối hợp chặt chẽ với nhà nước trong công tác dự báo thị trường một cách chính xác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Phối hợp W (1,4) với O (1) tranh thủ khi chúng ta gia nhập WTO các máy móc sản xuất có giá thành rẻ, đây là cơ hội để nhà máy thay thế máy móc trang thiết bị vốn đã lạc hậu của mình, đồng thời tận dụng các nguồn vốn đầu tư của nước ngoài. Phối hợp W(2) với O(3,4) tận dụng nguồn nguyên liệu chất lượng và rẻ cùng với nhu cầu thị trường tinh bột sắn ngày càng cao, nhà máy nên đa dạng hóa sản phẩm, chủng loại, cải tiến mẫu mã bao bì để đáp ứng được thị hiếu của khách hàng. Phối hợp WT Đây là chiến lược phối hợp các mặt yếu và các thách thức nhằm giảm thiểu các mặt yếu và tránh được những nguy cơ bằng phòng thủ như theo dõi những biến động của thị trường, nắm bắt được tình hình giá cả, lãi suất, tỷ giá,… để tránh được những nguy cơ khi đưa ra những chính sách về giá. Bên cạnh đó nhà máy phải có chiến lược hữu hiệu cho công tác tiêu thụ và lập kế hoạch đối phó với những bất trắc của thị trường. Đồng thời đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng . 3.2 Định hướng phát triển: Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế là một đơn vị trực thuộc của công ty thực phẩm và đầu tư công nghệ, nhà máy đã đề ra những phương hướng phát triển trong năm tới như sau: - Khai thác thêm thị trường nội địa trong việc cung cấp nhiều hơn sản phẩm trong tỉnh và ngoài tỉnh, tìm kiếm các thị trường tiềm năng nhằm nâng cao lượng xuất khẩu cho nhà máy. - Nhà máy tiếp tục xúc tiến bán hàng, quảng bá hình ảnh thương hiệu để khách hàng trong và ngoài nước tự tìm đến với nhà máy chứ không đơn thuần là chỉ thông qua các đơn đặt hàng của tổng công ty. - Mở rộng thêm diện tích vùng nguyên liệu sắn với hiệu quả và năng suất cao. Đồng thời, tổ chức ngày càng nhiều các cuộc hội thảo, tập huấn kỹ thuật canh tác, chăm sóc và chuyển đổi cơ cấu cây trồng hợp lý nhằm góp phần tạo sự ổn định vùng nguyên liệu sắn cho nhà máy hoạt động theo đúng công suất. - Ổn định công suất chế biến , không ngừng đổi mới các trang thiết bị hiện đại, giảm chi phí sản xuất tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường xuất khẩu. - Nâng cao hiệu quả quản lý, bảo toàn vốn kinh doanh và đảm bảo kinh doanh luôn có hiệu quả, thực hiện tốt đối với nghĩa vụ của nhà nước. - Đổi mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt yêu cầu ngày càng cao về trình độ quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao tính chuyên nghiệp, kỹ năng nghiệp vụ. Từ đó cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. 3.3. Giải pháp đẩy mạnh khả năng tiêu thụ tinh sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 3.3.1. Đấy mạnh công tác nghiên cứu và mở rộng thị trường Nhà máy cần tăng cường công tác nghiên cứu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường qua đó điều chỉnh quá trình sản xuất kinh doanh, điều chỉnh sản phẩm làm sao cho mục đích cuối cùng là sản phẩm của nhà máy được thị trường chấp nhận. Vì vậy việc đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường là một trong biện pháp rất cần thiết đối với nhà máy là đặc biệt trong tình hình hiện nay. Cũng như các nhà máy tinh bột sắn khác sản phẩm sản xuất ra chủ yếu xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, đặc biệt là xuất khẩu sang Trung Quốc, đây cũng là thị trường đầy tiềm năng nhưng đây cũng là thị trường chứa đựng nhiều biến động rủi ro, nếu như nước này ngừng nhập khẩu tinh bột sắn. Do đó đối với thị trường xuất khẩu ngoài việc duy trì thị trường truyền thống thì nhà máy nên cố gắng xâm nhập vào các thị trường khó tính như Mỹ, EU, xúc tiến bán hàng và tìm kiếm ký kết hợp đồng. Bên cạnh đó nhà máy nên tìm hiểu thăm dò thị trường trong nước dần dần mở rộng, thâm nhập, không những chỉ đáp ứng nhu cầu ở trong tỉnh mà các tỉnh khác trong cả nước. Ngoài ra cần tiếp cận, cập nhật thông tin nhanh chóng hơn, đồng thời bán hàng theo phương thức hiện đại. 3.3.2. Tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Chất lượng sản phẩm cao đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh cao, mức tiêu thụ lớn. Đế nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải đổi mới, đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại, ngoài ra nhà máy cần phải chú trọng nghiên cứu mẫu mã sao cho phong phú, sản phẩm đa dạng, có chất lượng vừa có khả năng cạnh tranh trên thị trường vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 3.3.3. Phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm - Đối với thị trường trong nước, nhà máy nên mở rộng hệ thống các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm trong khu vực cả nước, để mở rộng thị phần tăng doanh thu. - Đối với thị trường nước ngoài, nhà máy cần thâm nhập vào các thị trường mới như Indonexia, Hàn Quốc và các nước công nghiệp khác.Bên cạnh đó có thể thiết lập các văn phòng đại diện ở nước ngoài để khai thác và tìm kiếm thị trường tốt hơn. Sự thiếu thông tin về thị trường là vấn đề tồn tại mà lâu nay nhà máy vẫn đang tìm cách giải quyết, sự thiếu thông tin chính xác về các khu vực khác nhau qua các thị trường. Do vậy, nhà máy cần có chiến lược tiêu thụ tập trung, tao mối liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành, tham gia vào các hội chợ thương mại quốc tế được tổ chức ở Việt Nam và nước ngoài. 3.3.4. Mở rộng đầu tư và ổn định vùng nguyên liệu sắn Để quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục, lâu dài, ổn định thì cần có chiến lược quy hoạch vùng nguyên liệu, đảm bảo sản lượng sắn cung cấp liên tục cho nhà máy hoạt động với công suất tối đa. Nhà máy cần thực hiện đầu tư thu mua, có chính sách thu mua nguyên liệu đối với người dân trồng sắn, tránh xảy ra tình trạng người dân đem sắn bán bên ngoài trong khi đó nhà máy không có sắn để sản xuất. Nhà máy nên phát triển thêm các chương trình, dự án đầu tư, hỗ trợ phân bón, đưa các giống sắn có năng suất, chất lượng cao, hướng dẫn kỹ thuật canh tác, chuyển giao công nghệ cho người dân nhằm tăng năng suất cây trồng. 3.3.5. Giải pháp về tổ chức hoạt động marketing Đây là một điểm hạn chế lâu nay của nhà máy, do vậy nhà máy nên thành lập riêng bộ phận, phòng ban marketing chuyên làm công tác nghiên cứu phát triển nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, chăm sóc khách hàng là yêu cầu hết sức bức thiết. Từng bước hoàn thiện hơn các chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến thương mại để nâng cao hình ảnh của nhà máy đến với khách hàng. Bên cạnh đó nhà máy nên xây dựng một website để giới thiệu sản phẩm, thông tin cho khách hàng, đảm bảo thông tin một cách nhanh chóng nhất đến khách hàng trong nước và nước ngoài. PHẦN III:KẾT LUẬN VÀ KIỀN NGHỊ 1. Kết luận Qua thời gian thực tập tại Nhà máy tinh bột sắnThừa Thiên Huế, tôi rút ra một số kết luận sau: Công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong ba năm qua có chiều hướng rất tốt, lượng hàng hóa tiêu thụ của nhà máy đã tăng lên rõ rệt, đã dẫn đến doanh thu, lợi nhuận đều tăng nhanh qua 3 năm đặc biệt là 2 năm 2009 và 2010. Nhà máy đã cố gắng trong việc cũng cố, mở rộng tối đa thị trường nội địa, bên cạnh đó luôn tìm cách ổn định thị trường xuất khẩu và tìm kiếm thêm các hợp đồng tiêu thụ ở thị trường này, điều này khẳng định rằng sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy không những có sức cạnh tranh trên thị trường trong nước mà còn ở thị trường thế giới. Đây là thành tích đáng ghi nhận của nhà máy. Nhà máy đã làm tốt công tác thu mua vùng nguyên liệu sắn đáp ứng đủ nguyên liệu cho nhà máy hoạt động hết công suất, bên cạnh đó còn mang lại nguồn thu chính của các hộ trồng sắn ở địa phương và các vùng lân cận. Bên cạnh những kết quả đạt được thì nhà máy vẫn còn một số hạn chế như chưa chủ động trong công tác tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn, chưa thực sự nhạy bén trong việc tìm kiếm các thị trường mới, các thị trường ngoài tỉnh, chưa kiểm soát được chi phí nên chỉ tiêu này vẫn còn tăng dần qua các năm…. Đó là những vấn đề mà nhà máy vẫn còn tồn tại và cần phải sớm khắc phục . Trong những năm tới, cùng với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, ngày càng nhiều nhà máy sản xuất tinh bột sắn đòi hỏi nhà máy phải nổ lực hơn nữa để tồn tại nâng cao năng lực sản xuất, năng lực quản lý và hoàn thiện hơn nữa công tác tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn. 2. Kiến nghị Từ những kết quả nghiên cứu trên, tôi xin có một số kiến nghị sau: Đối với nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế Để giữ được vị thế cạnh tranh trên thị trường, việc đầu tiên nhà máy nên chú trọng là: giữ vững uy tín trên thị trường,tăng cường kiểm tra công tác chất lượng sản phẩm tinh bột sắn để đáp ứng tốt yêu cầu của các thị trường, không chỉ thị trường xuất khẩu mà cả thị trường trong nước. Hiện nay, càng có nhiều đơn vị kinh doanh mặt hàng này, do vậy việc tìm kiếm khách hàng càng trở nên khó khăn hơn. Trong tương lai, nhà máy cần đa dạng hóa thêm các chủng loại sản phẩm, bao bì mẫu mã và nâng cao chất lượng tinh bột sắn nhằm đáp ứng được thị hiếu của khách hàng. Không ngừng quảng bá sản phẩm, thương hiệu của nhà máy đến khách hàng, đồng thời hoàn thiện chính sách sản phẩm, chính sách giá cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng trên mọi thị trường. Chủ động hơn nữa trong công tác thu mua nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất được ổn định, phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa phương xây dựng vùng nguyên liệu có chất lượng để đáp ứng nhu cầu ổn định, lâu dài. Đồng thời, hoàn thiện hơn nữa hệ thống xử lý chất thải từ nhà máy chế biến, hạn chế ảnh hưởng đến đời sống và hoạt động sản xuất của người dân địa phương. Đối với công ty TNHH MTV Thực phẩm và đầu tư FOCOCEV Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhà máy trong việc mở rộng quy mô sản xuất. Thể hiện ở việc đơn giản hóa các thủ tục rườm rà phức tạp khi xét duyệt các dự án đầu tư của nhà máy. Đứng ra bảo lãnh cho nhà máy trong vấn đề vay vốn để mở rộng quy mô sản xuất và phục vụ sản xuất kinh doanh. Vì nhà máy là thành viên của công ty nên khi vay vốn ngân hàng đòi hỏi phải có sự bảo lãnh từ cơ quan chủ quản. Tăng cường khối lượng thu mua sản phẩm của nhà máy. Những kiến nghị trên đây chỉ mang tính chất chủ quan, xuất phát từ thực tiễn. Do đó, những ý kiến đề xuất chỉ phát huy tác dụng trong một phạm vi, chừng mực nhất định. Để có thể nâng cao được hiệu quả tiêu thụ của nhà máy, đòi hỏi phải có sự giúp đỡ từ nhiều phía, nhưng hơn hết phải chú trọng đến nỗ lực của bản thân tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy, sự cố gắng từ trong nội bộ mới là động lực chính, lâu dài giúp nhà máy đạt được những thành công bền vững. MỤC LỤC