Phân tích tình hình và hiệu quả sử dụng vốn của công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang

công ty còn tương đối thấp, cho thấy công ty còn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề thanh toán. - Các khoản phải thu tăng, trong đó nhất là khoản phải thu của khách hàng tăng nhiều (tỷ lệ tăng 72,13%). Điều này cho thấy công ty còn bị chiếm dụng vốn lớn. - Các khoản phải trả tăng, nhất là khoản phải trả cho người bán tăng đến 669,84%, như vậy công ty cũng đã chiếm dụng vốn nhiều, tuy nhiên vấn đề này cũng cần xem lại để có kế hoạch giải quyết cho phù hợp vì nếu phần vốn chiếm dụng của người bán lâu quá thì sẽ chịu chi phí trả lãi cho các khoản tín dụng này. 2. Nhóm chỉ tiêu hoạt động: - Số vòng quay hàng tồn kho còn thấp, cho thấy tốc độ quay vòng của hàng tồn kho chưa cao. - Số ngày của 1 vòng luân chuyển tăng lên nên lượng hàng tồn kho dự trữ còn cao, làm giảm hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn (hàng tồn kho). - Hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng lên, điều này cho thấy công ty đã sử dụng có hiệu quả hơn các tài sản cố định. 3. Nhóm chỉ tiêu cơ cấu tài chính: - Tỷ số nợ năm 2003 tăng so với năm 2002 và tỷ số tự tài trợ giảm. - Công ty đang thiếu vốn để hoạt động, và lượng nợ vay còn chiếm tỷ lệ lớn. 4. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh: - Giá vốn hàng bán của công ty còn quá cao, chiếm 89,22% (năm 2002) và 92,99% (năm 2003) trong doanh thu. - Giá vốn cao cùng với các khoản chi phí khác dẫn đến tỷ số lợi nhuận (lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh) trên doanh thu thuần đều âm, công ty không có lợi nhuận. - Tuy nhiên, do công ty có thu nhập từ các hoạt động khác làm cho tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu đạt 1,33 % (năm 2002) và 0,68% (năm 2003), qua đó cho thấy năm 2003 hoạt động không hiệu quả bằng năm 2002. Như vậy, thông qua các phân tích trên cho thấy tình hình tài chính của công ty đang gặp khó khăn, các hoạt động của công ty chưa đạt hiệu quả lắm và công ty còn thiếu vốn để hoạt động sản xuất kinh doanh. Trang 64 Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng 2.3) Sản xuất: Nhà xưởng của công ty được bố trí gần với quốc lộ, tỉnh lộ và đường sông nên thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm đến thị trường tiêu thụ. Công ty hiện có 2 dây chuyền sản xuất mì: - Dây chuyền do Đài Loan sản xuất: + Công suất thiết kế của dây chuyền là: 120.000 gói mì/ca 8 giờ . + Công nghệ 80% tự động hoá. - Dây chuyền do Nhật Bản sản xuất: + Công suất thiết kế của dây chuyền là 150.000 gói mì/ca 8giờ + Công nghệ 80% tự động hóa. Trang 65 Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy Sơ đồ 11: Quy trình sản xuất mì ăn liền: Cặn dầu Nước ngưng HẤP CHÍN QUẠT HƠI TƯỚI SOUP QUẠT SOUP XẾP KHUÔN ĐÓNG GÓI ĐÓNG THÙNG SẤY NGHIỀN TRỘN QUẠT NGUỘI CÁN CẮT SỢI nước tro hơi nước nước soup DẦU shorterning PHẾ PHẨM giấy gói GIA VỊ TRỘN ĐÓNG GÓI GIA V thùng giấy giấy gói BỘT MÌ Quy trình sản xuất mì gói và mì ly chỉ khác nhau ở chỗ xếp khuôn (theo dạng ly và gói ứng với từng quy trình). Diễn giải quy trình trên: SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 66 Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Bột mì đưa vào trộn, nước tro dùng để trộn bột là một loại dung dịch gồm có muối, đường, bột ngọt và các loại hóa chất dùng trong chế biến thực phẩm, nước tro pha trộn với bột mì giúp cho bột mì sau khi trộn dẻo dễ cán thành tấm để cắt thành sợi và định hình thành bánh. Nước tro trong quá trình trộn thấm vào bột mì, giúp cho sợi mì sau khi chiên nếu đem châm nước sôi có độ dai, thơm làm tăng khẩu vị của người sử dụng. Bột mì và nước tro được đưa vào máy trộn sau đó đưa sang máy cán bột, để cán thành tấm từ dầy tới mỏng (từ 6 ly đến 8 ly) cắt thành sợi theo yêu cầu của từng loại mì. Sau đó thông qua nồi hơi cung cấp hơi nước hấp chín sợi mì. Hệ thống quạt hơi để mì khô, bộ phận tưới soup dùng tưới lên những vắt mì giúp sợi mì được thấm soup, sau khi chiên sẽ thơm hơn và ăn khô không cần thêm gia vị. Qua hệ thống quạt soup và đến hệ thống xếp khuôn (tuỳ theo dạng gói hay ly) và được chiên bằng dầu shorterning giúp cho vắt mì thơm giòn và dai. Nhiệt độ chiên có ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng sợi mì. Nếu nhiệt độ chiên không đủ sợi mì sẽ không thoát hết hơi nước làm cho thời gian bảo quản ngắn (mau hư) và mì sau khi chiên không thơm, châm nước sôi sau 3 phút sẽ bở, nhão và mau nở. Nếu nhiệt độ chiên cao mì sẽ khét, ăn có vị đắng và lãng phí nhiên liệu, mau hư dầu. Vì vậy, đây là khâu quan trọng nên công nhân khi vận hành, điều khiển bộ phận này thường quan sát vắt mì sau khi chiên và kiểm tra thường xuyên cũng như luôn tuân thủ sự điều hành của trưởng ca. Khi mì đã chiên xong sẽ qua hệ thống quạt nguội và loại bỏ phế phẩm. Sau đó, đưa vào hệ thống máy đóng gói và hoàn thành sản phẩm. Gói mì sau khi đóng gói có ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng sản phẩm. Nếu gói mì ép không kín do thiếu nhiệt độ, bị lủng, bung đầu, sẽ làm cho vắt mì mau mềm và dễ nhiễm khuẩn. Trên máy đóng gói được trang bị các đồng hồ chỉ thị báo nhiệt độ bàn ép bụng, nhiệt độ ngàm ép 2 đầu gói mì và báo vận tốc máy giúp công nhân vận hành kiểm soát để thao tác và điều chỉnh dễ dàng. Máy đóng gói hoạt động độc lập với dây chuyền. Do đó công nhân vận hành máy đóng gói phải căn cứ vận tốc của dây chuyền để điều chỉnh cho phù hợp tránh mì ứ động ở khu vực thành phẩm thời gian dài sẽ làm cho vắt mì bị mềm do hút ẩm và dễ bị nhiễm khuẩn. Như vậy, cả quy trình sản xuất ở từng khâu, từng bộ phận có liên quan mật thiết với nhau và phối hợp nhịp nhàng để cho ra thành phẩm. Hiện nay công ty khai thác được khoảng 50 – 60% công suất thiết kế của dây chuyền và năng lực sản xuất đạt 15 – 17 triệu sản phẩm/tháng. Công ty có bộ phận KCS thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm và ban hành tiêu chuẩn cho từng loại, kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất, bán thành phẩm và thành phẩm. 2.4) Nhân sự: Tổng nhân sự của công ty gồm 216 người. Trang 67 Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng ¾ Công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành có kinh nghiệm cao, gắn bó 12 năm với công ty. ¾ Công nhân viên: đội ngũ trẻ, tuổi đời trung bình 38 (đối với ban lãnh đạo), đội ngũ nghiệp vụ trẻ (tuổi từ 27 – 34) có khả năng sáng tạo. ¾ Chủ trương của ban giám đốc là thu hút nhân tài nên khi kết thúc liên doanh với nước ngoài thì bộ máy tổ chức được thay đổi 70 – 80%. Tạo được sự đoàn kết, thống nhất cao trong nội bộ. Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3) 1. Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. 0.03 4 0.12 2. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành. 0.03 4 0.12 3. Đội ngũ công nhân viên. 0.03 3 0.09 4. Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh 0.04 2 0.08 5. Các khoản phải thu của khách hàng. 0.05 2 0.10 6. Khoản phải trả người bán. 0.05 3 0.15 7. Vòng quay hàng tồn kho 0.04 2 0.08 8. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định 0.03 3 0.09 9. Vốn hoạt động của công ty. 0.08 2 0.16 10. Giá vốn hàng bán. 0.06 1 0.06 11. Các khoản làm giảm doanh thu. 0.04 2 0.08 12. Các khoản chi phí 0.06 2 0.12 13. Nguồn thu nhập khác. 0.02 3 0.06 14. Chất lượng và bao bì sản phẩm cao cấp. 0.06 3 0.18 15. Chất lượng và bao bì sản phẩm thứ cấp so với các đối thủ cạnh tranh 0.06 2 0.12 16. Giá bán sản phẩm 0.04 3 0.12 17. Hệ thống phân phối 0.04 2 0.08 18. Các chính sách quảng cáo, chiêu thị bán hàng 0.06 1 0.06 19. Nghiên cứu thị trường 0.06 2 0.12 20. Thị phần 0.05 2 0.10 21. Công suất được khai thác 0.03 2 0.06 22. Hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm. 0.04 3 0.12 Tổng cộng 1.00 2.27 (1): Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong Trang 68 Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,00. (2) Giá trị phân loại như sau: 1= yếu nhiều nhất, 2 = yếu ít, 3 = mạnh ít, 4 = mạnh nhiều nhất. (3) = (1) *(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,50. Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho thấy: ™ Các yếu tố có số điểm quan trọng cao của công ty bao gồm: yếu tố thứ 14 (số điểm quan trọng là 0.18), yếu tố thứ 9 (số điểm quan trọng là 0.16), yếu tố thứ 6 (số điểm quan trọng là 0.15), ngoài ra còn có các yếu tố thứ 1, 2, 12,15, 16, 19, và 22 (số điểm quan trọng là 0.12). ™ Phân tích cụ thể các yếu tố với mức độ quan trọng và phân loại của công ty như sau: ¾ Yếu tố có tầm quan trọng nhiều nhất đối với công ty là: Vốn hoạt động (mức độ quan trọng là 0.08). Tuy nhiên, mức phân loại của yếu tố này là 2 cho thấy hiện tại công ty còn yếu đối với yếu tố này. ¾ Các yếu tố cũng rất quan trọng đối với công ty với mức độ quan trọng là 0.06 bao gồm các yếu tố: 10, 12, 14, 15, 18, 19. Đối với yếu tố thứ 10 và thứ 18 thì công ty yếu nhất (mức phân loại là 1), và công ty còn yếu nhưng ở mức độ ít hơn (mức phân loại là 2) đối với các yếu tố 12, 15, 19. Công ty mạnh (mức phân loại là 3) đối với yếu tố thứ 14. ¾ Qua việc phân loại để thấy những điểm mạnh và yếu nổi bật của công ty ứng với từng yếu tố thì công ty mạnh nhiều nhất (mức phân loại là 4) ở các yếu tố tinh thần thái độ làm việc của nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành. Yếu nhiều nhất (mức phân loại là 1) ở các yếu tố giá vốn hàng bán và các chính sách chiêu thị bán hàng. ¾ Số điểm quan trọng tổng cộng của công ty là 2.27 thấp hơn mức trung bình cho thấy công ty đang yếu về nội bộ. II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường tác động đến công ty thì giai đoạn tiếp theo là quá trình xây dựng chiến lược để ứng phó với những yếu tố đã phân tích. 1) Ma trận SWOT: Kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của các yếu tố môi trường đã phân tích để xác định chiến lược. Bảng 11: Ma trận SWOT (Trang sau) Trang 69 SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 71 Những điểm mạnh (Strengths) 1. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành có kinh nghiệm. 2. Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên rất tích cực. 3. Người cung cấp nguyên vật liệu có chính sách tín dụng ưu đãi cho công ty. 4. Khả năng thay đổi nhiều nhà cung cấp. 5. Sử dụng có hiệu quả tài sản cố định 6. Dây chuyền, thiết bị máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. 7. Chất lượng sản phẩm cao cấp được người tiêu dùng chấp nhận. 8. Sản phẩm cao cấp có bao bì đẹp. 9. Có bộ phận KCS để kiểm tra chất lượng sản phẩm. 10. Có sản phẩm mới là Bún bò huế. 11. Giá bán sản phẩm của công ty không chênh lệch nhiều so với các đối thủ. Những điểm yếu (Weaknesses) 1. Khả năng thanh toán. 2. Các khoản phải thu của khách hàng cao. 3. Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho còn thấp. 4. Thiếu vốn để hoạt động. 7. Giá vốn hàng bán còn quá cao. 8. Còn nhiều các khoản làm giảm doanh thu. 9. Các khoản chi phí còn cao. 10. Sản phẩm thứ cấp không cạnh tranh lại các đơn vị khác. 11. Thị phần còn rất thấp. 12. Các chính sách quảng cáo chiêu thị bán hàng còn nhiều hạn chế. 13. Việc nghiên cứu thị trường còn nhiều thiếu sót. 14. Công tác Marketing chưa được đầu tư đúng mức. 15. Sử dụng không hết công suất của dây chuyền. 16. Hệ thống phân phối ít. 17. Sản phẩm chưa được đa dạng hoá. Các cơ hội (Opportunities) 1. Luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới làm tăng tính chủ động và gắn doanh nghiệp với thị trường nhiều hơn. 2. Chính sách cổ phần hóa đối với các doanh nghiệp nhà nước. 3. Thu nhập của người dân ngày càng tăng. 4. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu ăn uống. 5. Hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ của khách hàng. 6. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hóa khẩu vị.. 7. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định. 8. Có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh nhau và đang chào hàng với công ty. Chiến lược SO S1S2O1O2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. S3S4O7O8: Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. S5S6S7O3O4: Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng. S8S9S10O5O6: Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm. Chiến lược WO W4O2: Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. W10W11O3O4: Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần. W12W13W14W16O1O5O6: Đẩy mạnh công tác Marketing. W15W17O5O6O7: Tăng năng lực sản xuất sản phẩm. Các nguy cơ (Threats) 1. Thu nhập tăng dẫn đến nhu cầu chọn các sản phẩm thức ăn cao cấp hơn mì gói. 2. Luật DNNN mới làm cho DNNN không còn được bao cấp. 3. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi công nghệ mới. 4. Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt. 5. Có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. 6. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị. 7. Hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ của khách hàng. 8. Các sản phẩm thay thế. 9. Xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới. Chiến lược ST S1S2T2: Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự thay đổi. S5S6T3: Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi. S7S8S10T4T5: Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới. Chiến lược WT W1W2W3W7W8W9O2: Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn. W7W11W14W15T4T5: Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm. W17T6T7: Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 71 Như vậy, theo phân tích ở trên có tất cả 14 chiến lược bao gồm: ™ Chiến lược SO: 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. 3. Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng. 4. Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm. ™ Chiến lược ST: 5. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự thay đổi. 6. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi. 7. Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới. ™ Chiến lược WO: 11. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm. 8. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. 9. Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần. 10. Đẩy mạnh công tác Marketing. ™ Chiến lược WT: 12. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn. 13. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 14. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Trong 14 chiến lược trên thì có những chiến lược mà nội dung cụ thể của nó có sự trùng nhau, cụ thể là các chiến lược: 1. Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng. 2. Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm. 3. Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới. 4. Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần. 5. Đẩy mạnh công tác Marketing. 6. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm. 7. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Nội dung của các chiến lược trên đều liên quan đến hoạt động Marketing. Vì thế, có thể tổng hợp các chiến lược này thành một chiến lược là: Đẩy mạnh công tác Marketing. Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 72 Vì vậy, tổng kết lại còn các chiến lược như sau: 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. 3. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự thay đổi. 4. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi. 5. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. 6. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm. 7. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn. 8. Đẩy mạnh công tác Marketing. 2) Lựa chọn chiến lược: Thiết lập bảng các chiến lược với 3 cột: - Cột 1: Các chiến lược. - Cột 2: Mức độ quan trọng: thể hiện mức độ quan trọng của các chiến lược đó đối với công ty. Từ 0.00 (không quan trọng) đến 1.00 (rất quan trọng) - Cột 3: Phân loại: có giá trị từ 1 đến 4 thể hiện công ty có ứng phó kịp thời với các chiến lược đó không. Giá trị 1: ứng phó chậm, 2: trung bình, 3: tương đối, 4: nhanh. - Cột 4: Số điểm quan trọng = Cột 1 x Cột 2. Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 73 Bảng 12: Bảng đánh giá chiến lược kinh doanh: Các chiến lược Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 0.14 2 0.28 2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. 0.11 3 0.33 3. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự thay đổi. 0.14 2 0.28 4. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi. 0.11 3 0.33 5. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. 0.15 2 0.30 6. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm. 0.11 2 0.22 7. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn. 0.12 2 0.24 8. Đẩy mạnh công tác Marketing. 0.12 3 0.36 Tổng cộng 1.00 Thông qua bảng trên cho thấy: - Chiến lược có tầm quan trọng nhất đối với công ty (có giá trị: 0.15) là chiến lược thứ 5: Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. Đây là vấn đề quan trọng vì cổ phần hoá sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty như: huy động được vốn đầu tư và sẽ có những chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề cổ phần hoá là vấn đề phải chờ các cấp chính quyền, các đơn vị có liên quan và công ty cùng nhau giải quyết, vấn đề này công ty đang có kế hoạch thực hiện, nhưng đòi hỏi phải có thời gian, vì thế mức phân loại đối với chiến lược này là 2. - Các chiến lược có tầm quan trọng thứ hai (0.14) đó là các chiến lược thứ 1 và thứ 3: nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng không chỉ riêng An Thái mà đối với bất kỳ công ty Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 74 nào, vì thế đào tạo nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và thích ứng với quá trình đổi mới các chính sách của Nhà nước đối với công ty thì rất cần thiết và đào tạo nguồn nhân lực, huấn luyện nhân viên là công việc phải làm từ từ, có thời gian như thế sẽ góp phần mang lại hiệu quả. Vì vậy, mức phân loại của 2 yếu tố này là 2. - Các chiến lược có tầm quan trọng kế tiếp (0.12) đó là các chiến lược thứ 7 và thứ 8: nhưng mức phân loại của chiến lược thứ 7 là 2 và thứ 8 là 3, điều này được công ty giải thích là do tài chính là một vấn đề quan trọng của công ty, vì mọi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đều được thể hiện thông qua tài chính, tuy nhiên vấn đề là làm sao để sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường, từ đó mới tăng tốc độ luân chuyển vốn và mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty, vì thế nếu xét về cách thức để phản ứng với 2 chiến lược này thì chiến lược thứ 8 là phản ứng nhanh hơn vì thế nên có mức phân loại là 3. - Chiến lược có số điểm quan trọng cao nhất (0.36) đó là chiến lược thứ 8: Đẩy mạnh công tác Marketing. Như vậy, việc thực hiện các chiến lược trên là vấn đề rất cần thiết của công ty. Tuy nhiên vì nguồn lực có giới hạn nên hiện nay công ty chưa thể giải quyết đồng thời các chiến lược trên một cách hoàn hảo mà chỉ chọn ra chiến lược nào có số điểm quan trọng nhất để ưu tiên thực hiện và các chiến lược còn lại không phải công ty không quan tâm đến, mà vẫn luôn thực hiện chúng để bổ sung vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thông qua các phân tích trên cho thấy hiện công ty sẽ thực hiện chiến lược Đẩy mạnh công tác Marketing. 3) Thực hiện chiến lược: 3.1) Chiến lược tổng quát: Với khả năng tài chính và nguồn lực của mình, công ty có thể thực hiện chiến lược kinh doanh tăng trưởng tập trung: tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm vào việc kinh doanh các sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc cải tiến sản phẩm hay thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác. Có 3 phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung: Phương án 1: Sản phẩm hiện đang sản xuất. Thị trường hiện tại Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại Mì ăn liền, cháo, hủ tiếu, phở ăn liền. Tp Hồ Chí Minh, An Giang, Sóc Trăng. Chế biến thực phẩm ăn liền Dây chuyền của Nhật và Đài Loan. Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh với các phương thức sau: Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 75 - Tăng sức mua của sản phẩm thông qua việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty một cách thường xuyên hay mua mỗi lần với số lượng lớn. - Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh về mua hàng của công ty thông qua cạnh tranh về giá cả, nơi tiêu thụ, khuyến mãi. Phương án 2: Sản phẩm hiện đang sản xuất. Thị trường mới Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại Mì ăn liền, cháo, hủ tiếu, phở ăn liền. Hậu Giang, Kiên Giang, Tp Cần Thơ. Chế biến thực phẩm ăn liền Dây chuyền của Nhật và Đài Loan. Các thị trường này có đặc điểm là gần công ty nên giảm chi phí vận chuyển đồng thời mức sống và khả năng tiêu thụ của khách hàng cũng cao. Để thực hiện phương án này thì bộ phận kinh doanh của công ty phải hoạt động mạnh mẽ, nhất là bộ phận phụ trách tìm kiếm thị trường phải nhạy bén mới tìm ra các khách hàng mới, bộ phận tiêu thụ phải tìm được các kênh phân phối mới phù hợp với từng thị trường. Phương án 3: Sản phẩm mới. Thị trường hiện có Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại Mì ăn liền với nhiều hương vị khác nhau, mì ăn liền cho người ăn kiêng, bún bò huế. Tp Hồ Chí Minh, Sóc Trăng, An Giang. Chế biến thực phẩm ăn liền Dây chuyền của Nhật và Đài Loan. Ngày nay do sự phát triển nhanh của khoa học và công nghệ đã làm xuất hiện các kỹ thuật sản xuất mới và để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, dẫn đến việc hình thành các sản phẩm mới. Các sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hay là trên cơ sở các sản phẩm hiện có và được cải tiến lại. Như vậy, các phương án trên có thể được tóm lại như sau: SẢN PHẨM Ma trận ANSOFF Sản Phẩm Hiện Có Sản Phẩm Mới Thị Trường Hiện Có THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM TH Ị TR Ư Ờ N G Thị Trường Mới PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐA DẠNG HÓA (*) (*) Đối với 3 chiến lược đầu được sử dụng với các nguồn lực sẵn có còn đối với chiến lược đa dạng hóa có thể đòi hỏi công ty phải chuẩn bị thêm những nguồn lực mới và với điều kiện Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 76 hiện nay thì công ty chưa thể thực hiện chiến lược này một cách chuyên biệt và nếu có thì chỉ thực hiện hổ trợ cùng với các chiến lược khác. Vì hiện nay tình hình cạnh tranh về sản phẩm mì ăn liền đang diễn ra gay gắt và ngày càng quyết liệt ở thị trường nội địa, đặc biệt là các sản phẩm mì ăn liền giá thấp. Vì thế, công ty sẽ theo đuổi chiến lược Marketing trọng điểm, chọn thị trường mục tiêu để chọn nhóm khách hàng chiến lược phù hợp với khả năng và nguồn lực của mình: sẽ tập trung vào dòng sản phẩm cao cấp và nhắm vào đối tượng khách hàng có thu nhập từ vừa đến cao. 3.2) Từ các chiến lược trên sẽ đi vào từng chiến lược chuyên sâu: Các chiến lược chuyên sâu gồm các chiến lược về sản phẩm, giá, khuyến mãi và phân phối. Có thể khái quát qua sơ đồ sau: (Sơ đồ 12: Các nội dung Marketing) Hỗn hợp khuyến mãi Danh mục chào hàng (Nguồn: Philip Kotler, quản trị Marketing) 4 yếu tố trên (4 P) trong chiến lược Marketing tương ứng với các giá trị khách hàng sẽ nhận được (4 C) như sau: 4 P 4 C (Nguồn: Theo McCarthy và Lauterborn) Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ cộng đồng Marketing trực tiếp Kênh phân phối Khách hàng mục tiêu Sản phẩm Giá cả Công ty 1. Sản phẩm (Product) 2. Giá cả (Price) 3. Phân phối (Place) 4. Chiêu thị (Promotion) 1. Nhu cầu và ước muốn (Customer solution) 2. Chi phí (Customer cost) 3. Tiện lợi (Convenience) 4. Thông tin (Communication) Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 77 3.2.1) Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm giữ một vai trò rất quan trọng. Nó là nền tảng của việc nghiên cứu thị trường. Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường. Dưới sự tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhiều loại sản phẩm mới đã ra đời và đáp ứng được nhiều yêu cầu của khách hàng. Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu hướng vào giá cả, thì ngày nay có xu hướng hướng vào chất lượng sản phẩm nhiều hơn. Do vậy, điều có ý nghĩa quyết định dẫn đến thành công của công ty chính là sản phẩm. Nếu chiến lược sản phẩm thực hiện tốt thì các chiến lược phân phối và khuyến mãi có điều kiện phát triển một cách hiệu quả. Nếu công ty tung ra sản phẩm có chất lượng cao thì công ty sẽ dễ dàng đưa nó vào các kênh tiêu thụ. Vì thế công ty phải thường xuyên xem lại chất lượng sản phẩm của mình. - Yếu tố dinh dưỡng cũng rất quan trọng, mì ăn liền là sản phẩm cung cấp tinh bột là chủ yếu. Trong khi đó mức sống người dân ngày càng cao nên đòi hỏi công ty cần chú ý đến thành phần dinh dưỡng của sản phẩm. Đây là yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm tương lai. - Sản xuất sản phẩm mì ăn liền với các hương vị mới ngoài 4 hương vị hiện có. - Cải tiến chất lượng sản phẩm: tăng khẩu vị ở người tiêu dùng. - Có thể phát triển thêm các mẫu mã kính thước sản phẩm khác nhau để khách hàng lựa chọn. - Hiện nay công ty sản xuất sản phẩm mới là bún bò huế, và ngoài ra có thể sản xuất thêm mì dành cho người ăn kiêng (Sản xuất mì ăn liền đặc biệt (không qua giai đoạn rán) dành cho người ăn kiêng là một nghiên cứu mới của bà Lương Thị Hồng, Đại học Nông Lâm TP HCM. Theo đó, thay cho quá trình rán, mì ăn liền sẽ được hấp, sấy. Kết quả thử nghiệm cho thấy, mì ăn liền không qua rán sẽ có màu đục, không cứng, đảm bảo giá trị dinh dưỡng. Đặc biệt, mì không sử dụng dầu mỡ nên rất tốt cho sức khỏe, tránh dư lượng cholesterol. Giá mỗi gói mì loại này rẻ hơn các loại mì ăn liền hiện nay 200-300 đồng) hay mì bổ dưỡng đáp ứng nhu cầu các đối tượng khác nhau. Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 78 - Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc thiết kế bao bì. - Tạo nên sự khác biệt sản phẩm: hiện nay so với các sản phẩm mì ăn liền khác trên thị trường thì sản phẩm của công ty có thêm phần đậu hà lan, bắp ngọt và thịt sấy, đây là một lợi thế về dị biệt hoá sản phẩm. Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh cũng sẽ tìm cơ hội khai thác lợi thế này, vì thế công ty phải luôn tìm cách để sử dụng lợi thế này một cách có hiệu quả. - Tạo uy tín sản phẩm: tâm lý khách hàng thường có thói quen sử dụng các sản phẩm mà mình quen biết hoặc những sản phẩm chưa quen biết nhưng được dư luận ca ngợi. Công ty nên dựa vào yếu tố này để tạo thế đứng của sản phẩm trên thị trường.Trọng tâm của việc tạo ra uy tín sản phẩm là tạo nên những sản phẩm mì ăn liền chất lượng cao, bao bì đẹp và trên các sản phẩm đều có chữ AnThaiFood cùng với logo “2 con voi trắng”. Khi người tiêu dùng nhìn thấy biểu tượng này là nhớ ngay tới sản phẩm của An Thái. Như vậy, Công ty nên xây dựng thương hiệu cho mình, và khi khách hàng chuyển hành vi mua sắm từ sản phẩm sang thương hiệu thì giá trị của thương hiệu đã dần dần hình thành trong tâm trí của họ, việc xây dựng và phát triển một thương hiệu vững mạnh trên thị trường mục tiêu của nó là tiên quyết cho sự thành công của công ty. Thương hiệu là kết quả các kinh nghiệm đã tích luỹ được của người tiêu dùng với một nhận thức về công ty, những con người của công ty và sản phẩm của nó. Thương hiệu có tác dụng lớn vì nó luôn in sâu vào đầu óc của mọi khách hàng. Thương hiệu giúp các khách hàng xây dựng được lòng trung thành đối với công ty và sản phẩm. Một chiến lược thương hiệu có thể giúp công ty chống lại các đối thủ; làm cho quảng cáo trở nên tin cậy; tung ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ nhanh hơn và với giá thấp hơn và giúp công ty thu hút được khách hàng. Tuy nhiên thương hiệu không phải là một hoạt động mà công ty có thể hoàn thành trong một thời gian ngắn hoặc là mua sẵn từ một công ty tư vấn hay quảng cáo. Một thương hiệu thành công được xây dựng qua thời gian, từ hàng trăm điều nhỏ mà công ty làm đúng. Do tính quan trọng của thương hiệu nên nó đã trở thành một tài sản khi định giá doanh nghiệp. Thương hiệu là tài sản có triển vọng được khai thác trong tương lai và việc đầu tư cho xây dựng, quảng bá thương hiệu là có lợi nhất trong phát triển kinh tế. Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 79 Việc đăng ký thương hiệu là một việc rất quan trọng và không chỉ riêng An Thái mà các doanh nghiệpViệt Nam cần làm hiện nay để tránh những tranh chấp, vi phạm không đáng có về quyền sở hữu công nghệp. Sự bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp chỉ phát sinh trên cơ sở đăng ký và doanh nghiệp có đăng ký bảo hộ thì mới chống lại được nguy cơ cạnh tranh không lành mạnh. 3.2.2) Chiến lược giá: Chiến lược giá là một trong những nhân tố góp phần thắng lợi trong kinh doanh. Xây dựng được chiến lược giá đúng đắn sẽ làm cho khối lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều hơn, đảm bảo cho công ty gia tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh tạo nên thế đứng vững chắc trên thị trường. Hiện nay các sản phẩm của công ty được định giá hướng vào thị trường: dựa vào quan hệ cung cầu, tiềm năng của thị trường, và giá bán của các đối thủ cạnh tranh để định một mức giá thích hợp. Như vậy, hiện giờ công ty không thể định giá cao hơn các đối thủ khác mà giá bán = giá thành + lợi nhuận, nên để có lợi nhuận thì công ty phải tìm cách hạ giá thành sản phẩm, phải thường xuyên theo dõi tình hình sản xuất và phân tích giá thành sản phẩm để tìm ra những biến động về chi phí sản xuất và từ đó tìm cách khắc phục. 3.2.3) Chiến lược phân phối: Các hình thức phân phối của công ty có thể biểu diễn qua sơ đồ sau: 1. Trung gian bao gồm các thành phần sau: đại lý, bán sĩ và bán lẻ. Công ty nên tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối bởi vì việc xây dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm không thể chỉ dựa vào ý muốn của riêng công ty mà còn phụ thuộc vào ý muốn Công ty Người trung gian Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 80 của các trung gian trong kênh phân phối. Nói chung các trung gian đều mong muốn được tiêu thụ các mặt hàng khá hấp dẫn đối với người tiêu dùng và bán được nhanh để quay vòng vốn. Vì thế công ty nên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian, xác định phương thức mua bán và phương thức thanh toán hữu hiệu nhất. Ngoài ra, cần chú ý đến: - Khả năng đáp ứng yêu cầu về mặt hàng (số lượng, chủng loại, giá cả, ...) để các trung gian đạt được mục tiêu kinh doanh theo đúng nguyện vọng mong muốn của họ. - Những ưu đãi cần thiết trong kinh doanh để giúp họ đối phó với các công ty khác trong cạnh tranh. Càng nắm vững nguyện vọng của các trung gian trong kênh phân phối thì việc phân phối sản phẩm càng đạt hiệu quả. Và vấn đề tiêu thụ sản phẩm từ công ty đến các trung gian được thực hiện thông qua các nhân viên tiếp thị và tiêu thụ, các nhân viên này đến từng nơi để thực hiện nhiệm vụ của mình. Vì vậy, việc thâm nhập và phát triển thị trường tuỳ thuộc vào sự thi hành thành công nhiệm vụ của các nhân viên tiếp thị và tiêu thụ như một đội ngũ thống nhất, năng động và tháo vát. Những ý kiến, và đôi khi khả năng chịu đựng hay phản ứng của họ sẽ là yếu tố chủ đạo cho sự tiến triển thành công và hữu ích của việc tiêu thụ. Ngoài khả năng chuyên môn cá nhân, họ phải được công ty nhiệt tình động viên, huấn luyện và đào tạo chu đáo trong mọi lĩnh vực quan trọng của sản phẩm để từ đó tác động đến khách hàng. Ngoài ra công ty nên có các chính sách khen thưởng động viên họ nhiều hơn nữa, có các biện pháp để khuyến khích họ như đặt chỉ tiêu bán hàng hàng tháng là 10 triệu mỗi người, khi đạt 50% chỉ tiêu thưởng 1%, 80% chỉ tiêu thưởng 1.5% và 100% chỉ tiêu thì thưởng 3%. 2. Đối với hình thức tiêu thụ trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng: được thực hiện thông qua các các cửa hàng trưng bày giới thiệu sản phẩm của công ty hay thông qua việc tham gia các hội chợ triển lãm. - Hiện nay các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm đạt doanh thu rất ít do người tiêu dùng có thói quen mua sắm ở chợ hay các siêu thị nhiều hơn. - Việc tham gia các hội chợ giữ vị trí rất quan trọng trong hoạt động thương mại bởi vì hội chợ là chỗ thích hợp cho việc trưng bày và giới thiệu các sản phẩm của công ty đến khách hàng nhất là người tiêu dùng, đồng thời thiết lập các mối quan hệ giao tiếp và tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian qua công ty cũng đã có tham gia nhiều hội chợ và đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên để cho việc tham gia hội chợ càng phát huy hiệu quả thì bên cạnh các quầy hàng và cả khu vực triển lãm tốt với nhiều hoạt Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 81 động khẩn trương thu hút sự chú ý của khách hàng thì các nhân viên cho cuộc triển lãm tiêu thụ cũng rất quan trọng, họ phải nổ lực để đưa được khách hàng tới gian hàng của công ty bằng sự chào đón niềm nở và thân mật, có đủ khả năng bám sát khách hàng, đưa ra các thông tin đầy đủ về sản phẩm và thuyết phục khách hàng, đồng thời biết lắng nghe ý kiến của khách hàng về sản phẩm của công ty để từ đó cải thiện và hoàn thiện sản phẩm của mình. Như vậy, việc tham gia những hội chợ triển lãm với sản phẩm được trưng bày gây ấn tượng, tạo ra sự chú ý cùng với nhân viên tiêu thụ có năng lực sẽ được người mua quan tâm nhiều và sẽ góp phần mang lại sự thành công cho công ty. 3.2.4) Chiến lược khuyến mãi: Các chiến lược khuyến mãi (hay còn gọi là chiêu thị bán hàng) có vai trò quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng, nhờ có chính sách này mà sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng hơn, với số lượng nhiều hơn. Ngoài ra, chính sách này còn tác động vào sự thay đổi cơ cấu tiêu dùng và tạo điều kiện để mở ra những nhu cầu mới ở người tiêu dùng, tăng thế lực uy tín của công ty. Tuy nhiên do nguồn lực có giới hạn nên công ty An Thái không thể cạnh tranh lại các hãng sản xuất mì ăn liền có tiềm lực lớn và thường đưa ra các biện pháp khuyến mãi đối với khách hàng. Mặc dù thế, trong khả năng của mình công ty có thể thực hiện các biện pháp ít tốn kém chi phí nhưng cũng mang lại hiệu quả thiết thực. - Quảng cáo: quảng cáo là phương tiện tốt để bán hàng. Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sản xuất hàng hoá ngày càng phong phú, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng thì quảng cáo ngày càng giữ vai trò to lớn trên các mặt sản xuất kinh doanh. Nhờ có quảng cáo mà sản phẩm bán được nhiều hơn, nhanh hơn. Thông qua quảng cáo công ty sẽ hiểu được nhu cầu và phản ứng của thị trường, quảng cáo là phương tiện tích cực để hổ trợ cạnh tranh. + Hình thức quảng cáo thường sử dụng là báo chí và truyền hình, với hình thức quảng cáo này tốn rất nhiều chi phí và hiện nay do còn thiếu vốn nhiều nên công ty chưa thể thực hiện được. Tuy nhiên khi có đủ nguồn lực rồi công ty cũng nên thực hiện theo các biện pháp này, còn hiện thời thì công ty có thể quảng cáo bằng cách thâm nhập thực tế thị trường, chọn các thị trường trọng điểm sau đó tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ giới thiệu sản phẩm của công ty, hay các buổi nấu sản phẩm dùng thử cho khách hàng tại các siêu thị hay các cửa hàng lớn kết hợp với việc dán panô – ápphích ở gần những nơi bán hàng sẽ có tác dụng và hiệu quả cao. Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 82 - Bao bì và nhãn hiệu đẹp cùng với cách trưng bày sản phẩm hấp dẫn, không gian trưng bày sản phẩm rộng sẽ gây sự chú ý muốn mua của khách hàng, đây cũng là một hình thức quảng cáo ít tốn kém và mang lại nhiều lợi ích. - Ngoài ra, công ty có thể đưa ra trưng bày các tài liệu hướng dẫn, những cuốn sách mỏng ở quầy hàng giới thiệu cách chế biến một số món ăn từ mì gói cũng thu hút sự chú ý của khách hàng tới sản phẩm tại điểm bán. Như vậy, nói chung muốn thực hiện các chiến lược kinh doanh trên một cách có hiệu quả thì công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng (người tiêu dùng và các nhà phân phối sản phẩm của công ty) và muốn có những thông tin hữu ích về sản phẩm để từ đó cải thiện và hoàn thiện hơn thì phải đứng trên quan điểm của người sản xuất để thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu thị trường, có như vậy thì thông tin thu thập được sẽ đầy đủ, chính xác hơn và hữu ích hơn. Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 83 Hiện nay trong lúc đất nước đang trên đà phát triển, từng bước thay đổi để hội nhập vào nền kinh tế thế giới thì không chỉ riêng công ty An Thái mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển. An Thái là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh mì ăn liền và một số sản phẩm ăn liền khác, là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế mới và sẽ ít được sự bảo hộ, bao cấp như trước đây, đòi hỏi doanh nghiệp phải tự thân vận động, chủ động, tích cực để thích ứng với nền kinh tế thị trường. Công ty cần phải xác định rõ những hướng đi cụ thể từ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý, bộ máy sản xuất và đề ra những chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Qua các phân tích trên cho thấy về nội lực công ty còn yếu trong khi đó thì phải đối phó với những sự thay đổi, biến động của các yếu tố môi trường bên ngoài nhất là yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Như vậy, vấn đề là làm sao để khắc phục những khuyết điểm, phát huy ưu điểm để từ đó có những phản ứng thích hợp với những cơ hội và nguy cơ trên thị trường như hiện nay. Sau khi phân tích tình hình của công ty thì có một số kiến nghị như sau: 1. Công ty có giá vốn hàng bán quá cao (chiếm khoảng 90% trong doanh thu) nên tìm cách hạ giá thành sản phẩm để phát huy được lợi thế trong cạnh tranh. Giá thành sản phẩm được tạo ra bởi 3 loại chi phí, đó là: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm: Phaàn Keát Luaän vaø Kieán Nghò ¾ Đối với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: công ty cần quản lý chặt chẽ quá trình bảo quản và sử dụng nguyên vật liệu, nhất là đối với bột mì vì đây là nguyên liệu chính để sản xuất. Tiết kiệm các nguyên vật liệu sử dụng. Ngoài ra, cần phải chú ý đến chất lượng nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm và việc giảm giá thành nhờ vào công tác thu mua tốt. Trong quá trình sản xuất cán bộ phụ trách phải thường xuyên kiểm tra quy trình nhằm phát hiện kịp thời những sai sót và có kế hoạch khắc phục kịp thời để hạn chế các phế phẩm. ¾ Đối với chi phí nhân công trực tiếp: để hạ giá thành sản phẩm thì phấn đấu giảm bớt các khoản chi phí nhưng đối với chi phí tiền lương công nhân thì không thể hạ mà vấn đề đặt ra là nên có các biện pháp sử dụng các hình thức tiền thưởng, tiền lương sao cho thích hợp để tăng năng suất lao động, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý, Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 84 đúng người đúng việc, có kế hoạch đào tạo, nâng cao tay nghề của công nhân, khuyến khích công nhân phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Xây dựng quy trình công nghệ tiên tiến để nâng cao năng suất lao động, tạo ra sản phẩm ngày càng nhiều, góp phần tăng thu nhập của người lao động và giảm được giá thành khi sản xuất trên quy mô lớn. ¾ Đối với chi phí sản xuất chung bao gồm: chi phí khấu hao máy móc, nhà xưởng; lương nhân viên phân xưởng; chi phí điện nước phục vụ sản xuất, .... Trong tình trạng hiện nay công ty chưa tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị, nên nếu tính trên một đơn vị sản phẩm thi các chi phí này ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm, vì thế để hạ giá thành sản phẩm thì nên tìm cách tăng sản lượng sản xuất. Bên cạnh đó cần tiết kiệm chi phí năng lượng chủ yếu là điện do đa số các máy móc, thiết bị sản xuất của công ty đều sử dụng năng lượng điện để vận hành, nên nhu cầu sử dụng điện của công ty là rất cao, tiết kiệm điện năng, nâng cao hiệu suất sử dụng bằng cách có kế hoạch thay thế các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu tiêu thụ điện năng nhiều đồng thời bảo quản tốt máy móc thiết bị, các dụng cụ điện để có kế hoạch sửa chữa kịp thời khi bị hư hỏng, đảm bảo hoạt động đúng yêu cầu kỹ thuật. ¾ Công ty nên theo dõi thường xuyên sự biến động của các chi phí sản xuất để tìm ra nguyên nhân của sự biến động và có kế hoạch điều chỉnh phù hợp góp phần làm giảm giá thành sản phẩm. 2. Khoản phải thu của công ty còn quá cao, công ty nên xem lại các khách hàng đang thiếu nợ nhiều và có kế hoạch thu tiền hợp lý, đồng thời phải có chính sách tín dụng cụ thể để nhằm hạn chế việc bị chiếm dụng vốn. 3. Hàng tháng hay hàng quý, hàng năm công ty nên lập dự toán ngân sách như: dự toán tiêu thụ sản phẩm, dự toán sản xuất, dự toán chi phí, dự toán tiền mặt, ... Các thông tin trên dự toán ngân sách là cơ sở để đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và là cơ sở để đánh giá trách nhiệm của từng bộ phận và mỗi cá nhân phụ trách từng bộ phận trong tổ chức, từ đó sẽ có kế hoạch điều chỉnh hợp lý. 4. Công ty có không khí làm việc vui vẻ, tinh thần thái độ của nhân viên rất tích cực, đây là ưu thế rất lớn vì nhân tố con người là động lực, là yếu tố rất quan trọng trong mọi hoạt động của công ty, nên giữ vững và phát huy ưu thế này đồng thời phải luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên toàn công ty. 5. Công tác Marketing của công ty còn nhiều yếu kém và Marketing cũng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, công ty nên quan tâm Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 85 nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu quả trong cạnh tranh, bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm đươc tiêu thụ trên thị trường là rất quan trọng, vì khi đó mới thu hồi được vốn và có lợi nhuận để tái sản xuất mở rộng. Ngoài ra khi lượng tiêu thụ vượt mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty. 6. Hiện nay cùng với sự phát triển liên tục của công nghệ thông tin, công ty có thể sử dụng hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông qua việc xây dựng trang Web giới thiệu về công ty và lĩnh vực kinh doanh cùng với các sản phẩm chào bán, đây là việc không những phục vụ cho thị trường trong nước mà còn có ý nghĩa rất lớn đối với thị trường nước ngoài. 7. Cần thường xuyên cập nhật những thông tin về sự tiến bộ của khoa học công nghệ liên quan đến ngành sản xuất mì ăn liền để từ đó cải thiện hay thay đổi dây chuyền, công nghệ sản xuất làm tăng năng suất và góp phần giảm giá thành sản phẩm. 8. Trong bộ phận kế toán tài vụ của công ty ngoài những công việc thuộc lĩnh vực kế toán tài chính nên thiết lập thêm một bộ phận chuyên về lĩnh vực kế toán quản trị vì kế toán quản trị sẽ mang lại rất nhiều lợi ích thiết thực cho công ty, nhất là đối với ban lãnh đạo do kế toán quản trị dựa trên những tài liệu, những thông tin của kế toán tài chính (đã diễn ra trong quá khứ và hiện tại) để phân tích và hoạch định cho tương lai, kế toán quản trị đưa ra các thông tin nội bộ quan trọng giúp cho ban lãnh đạo công ty căn cứ vào những thông tin này để đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp. 9. Ngoài ra để thâm nhập và phát triển thị trường một cách thuận lợi hơn công ty cần phải phấn đấu nhiều hơn nữa để được được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. Trước thềm gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng như quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới đang đặt ra những thách thức hết sức to lớn đối với các doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải nhanh chóng khắc phục những hạn chế của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích ứng với những đòi hỏi của hội nhập và phát triển. Và Việt Nam đang đứng trước vận hội mới, các cánh cửa hướng ra ngoài thế giới đã được mở, hàng loạt các công ty nước ngoài đã vào Việt Nam, tất cả như đang tìm kiếm cơ hội để đầu tư vào thị trường đầy tiềm năng. Vì thế các doanh nghiệp Việt Nam không những đang cạnh tranh với nhau mà còn phải đối phó với những tập đoàn lớn mạnh của các công ty nước ngoài. Do vậy, để thành công trên thương trường các doanh nghiệp phải vận dụng tất cả những gì có thể vào quá trình sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận đến mức tối đa với chi phí tối thiểu, và để đạt được Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 86 điều này các doanh nghiệp phải phân tích môi trường và đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp sau đó phối hợp và sử dụng một cách có hiệu quả các công cụ, thủ thuật và nghệ thuật vào tiến trình kinh doanh. Như vậy, làm thế nào để hiểu được những gì đang xảy ra xung quanh mình và khả năng mình phản ứng lại với những thay đổi đó như thế nào thì việc phân tích môi trường và đề ra chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng không chỉ riêng An Thái mà đối với bất kỳ công ty nào và hy vọng rằng với nội dung phân tích của đề tài này sẽ góp phần mang lại lợi nhuận, giúp công ty tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay./. TÀI LIỆU THAM KHẢO œ 1) Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê năm 2000. 2) Phạm Lan Anh (biên soạn), Quản lý chiến lược, Nxb Khoa học & Kỹ thuật Hà Nội năm 2000. 3) Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell, Chiến lược & Sách lược kinh doanh, Nxb Thống Kê năm 2003. 4) Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, Phân tích hoạt động kinh doanh, Nxb Thống kê năm 1999. 5) Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, Nxb Hà Nội năm 1996. 6) Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê năm 2001. 7) Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyên lý Marketing, Nxb ĐHQGTPHCM năm 2003. 8) Nguyễn Việt (chủ biên), Kế toán quản trị, Nxb Thống kê 2000. 9) Các thông tin trên Internet và các báo, tạp chí. 10) Các tài liệu của công ty cung cấp.