Phân tích và khắc phục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nước tăng lực Number One

Tóm lại, để không có sản phẩm nắp bị sét, phải tập trung xử lý việc tồn kho sao cho hợp lý và cải thiện môi trường lưu trữ. 4.3.2.3. Những ảnh hưởng của lỗi nắp bị sét Chất lượng là mối quan tâm chính trong các quyết định về tác nghiệp ở nhiều doanh nghiệp, vì chất lượng sản phẩm tốt cũng là một trong những con đường mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì vậy, nếu một quá trình sản xuất ở trong tình trạng không ổn định, nghĩa là quá trình đó đang sản xuất ra một lượng sản phẩm lỗi hay phế phẩm vượt qua mức quy định, điều này sẽ gây ra những thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp. a. Thiệt hại đối với Công ty Dựa vào hình 4.9 có thể kết luận sản phẩm nắp bị sét là sản phẩm không phù hợp nhưng vẫn có thể thích hợp để sử dụng. Tuy nhiên, Nhà máy cũng không tránh khỏi những chi phí và tổn thất từ việc xử lý sản phẩm không phù hợp mang lại. Đầu tiên chi phí hư hỏng bên trong sẽ xuất hiện. Đây là các khoản chi phí liên quan đến các khuyết tật (là nắp bị sét) được phát hiện trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhà máy buộc phải xử lý sản phẩm này bằng cách khui nắp bị sét và đóng lại nắp mới – phục hồi sản phẩm sai hỏng thành chính phẩm. Cộng với chi phí để xác định nguyên nhân gây ra lỗi và tìm cách khắc phục, lúc này, con số chi phí đã đội lên rất cao. Nếu các chai có nắp bị sét đến tay người tiêu dùng và bị người tiêu dùng phát hiện thì thiệt hại sẽ càng nhiều hơn nữa. Lúc đó, Nhà máy sẽ phát sinh thêm một khoản chi phí gọi là chi phí bồi thường và chi phí giải quyết thắc mắc khiếu nại. Hơn nữa, sản phẩm không đạt tiêu chuẩn sử dụng có thể bị trả lại và có thể bị loại bỏ bởi người tiêu dùng. Đời sống kinh tế của người dân ngày càng nâng cao, do đó, họ có sự quan tâm nhiều hơn về sức khỏe, những chai có nắp bị sét rất thường bị người tiêu dùng phát hiện và thường giảm sự ưa chuộng đối với sản phẩm, vì vậy, Công ty có thể mất khách hàng và dẫn đến sự tổn thất lớn hơn giá trị sản phẩm, về cơ bản sẽ giảm sản lượng sản xuất. b. Thiệt hại đối với người tiêu dùng Những sản phẩm tiêu dùng như hàng điện tử, đồ gia dụng, … nếu bị sai hỏng hay không đủ tiêu chuẩn thì sẽ mang đến sự khó chịu cho người sử dụng. Nhưng đây là thực phẩm tiêu dùng, do đó, những chai có nắp bị sét sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của họ. Nếu những sản phẩm lỗi này được tiêu thụ sẽ rất thường xuyên gây nên tổn hại hoặc bệnh tật cho con người. 4.3.3. Phân tích lỗi “Đóng váng” 4.3.3.1. Phân tích nguyên nhân dẫn đến lỗi “Đóng váng” Ưu thế cạnh tranh mà một Nhà máy cần có hay cần giữ sẽ quyết định các chiến lược của Nhà máy. Nhưng tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách nào? Một trong những phương án khả thi nhất là tập trung cải tiến chất lượng. Do vậy, để Nhà máy có được lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường nước tăng lực nói riêng và thị trường nước giải khát nói chung, cần phải đưa quá trình sản xuất đi vào ổn định, muốn vậy phải loại bỏ được các loại lỗi nghiêm trọng xuất hiện trong quá trình, cụ thể là lỗi “Đóng váng”, vì đây cũng là một trong ba lỗi chiếm tỷ lệ cao (18,05%) của sản phẩm nước tăng lực Number One. Những nguyên vật liệu dùng để sản xuất nước tăng lực Number One như đường, các hóa chất, hương, … đều phải nhập từ các nguồn khác nhau. Do đó, chất lượng của những nguyên vật liệu nhập phụ thuộc hồn tồn vào nhà cung cấp. Có hai nguyên nhân chính gây ra lỗi Đóng váng: Nguyên nhân từ bên ngồi: Do chất lượng nguyên vật liệu nhập về không đủ tiêu chuẩn, mà nhân viên QC chỉ kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu nên không đánh giá đúng chất lượng của những lô hàng nhập về. Sản xuất là một quá trình chuyển hóa đầu vào – một trong những yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu – thành đầu ra, nếu các yếu tố đầu vào không đủ tiêu chuẩn – cụ thể trong trường hợp này là nguyên vật liệu – thì đầu ra là sản phẩm nước tăng lực Number One chắc chắn sẽ là sản phẩm lỗi. Nguyên nhân từ bên trong: Ngồi việc sử dụng nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn cho quá trình sản xuất, lỗi Đóng váng xuất hiện còn do công tác vệ sinh các nồi chứa, nồi nấu, … của Nhà máy chưa được tốt. Bên cạnh đó, việc xử lý nước vẫn tồn tại những khuyết điểm làm cho chất lượng nước không đạt chuẩn cho sản xuất, nước sử dụng cho sản xuất được bơm lên từ các giếng của Nhà máy, sau đó sẽ được xử lý theo quy định. Hoặc có trường hợp hỗn hợp siro sau khi nấu xong được lưu trữ trong các bồn chứa, do điều kiện nhiệt độ bảo quản không phù hợp cũng có thể gây ra các vấn đề về chất lượng. Đứng trước tình trạng đó, nhà quản lý cần phải lập kế hoạch để trước tiên là đối phó và sau đó là ngăn ngừa không cho loại lỗi này tái xuất hiện trong quá trình. Một điều quan trọng trước khi lập kế hoạch đối phó là phải hiểu rõ được vấn đề, phải biết được tất cả những nguyên nhân gây ra vấn đề này. Biểu đồ nhân quả sẽ giúp thấu hiểu vấn đề một cách rõ ràng ở một góc độ rộng hơn, và có thể sử dụng biểu đồ nhân quả để thực hiện những cải tiến cần thiết. Độ ẩm cao Dụng cụ đo Thủ tục không phù hợp ĐÓNG VÁNG PHƯƠNG PHÁP MÔI TRƯỜNG NVL MÁY MÓC CON NGƯỜI Đào tạo Kinh nghiệm Số lượng CN không phù hợp Không được tiêu chuẩn hóa Nơi làm việc không đủ ánh sáng Tiếng ồn Không khí nóng bức TB không được điều chỉnh định kỳ Không phù hợp với yêu cầu Xử lý nước không phù hợp NVL nhập về không đủ chất lượng Nguyên vật liệu không kiểm tra kỹ khi sàn xuất Vệ sinh ĐO LƯỜNG Hình 4.12: Biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng Biểu đồ hình 4.12 cho thấy tồn bộ những nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng trong quá trình sản xuất. Những nguyên nhân chung gây ra sự khác biệt luôn luôn tồn tại trong quá trình, những nguyên nhân này bao gồm vô số các nguồn nhỏ luôn hiện diện trong quá trình và ảnh hưởng tới tất cả các thành phần của quá trình. Thực tế, biểu đồ nhân quả chỉ giúp xác định các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề chất lượng, chứ chưa chỉ ra nguyên nhân gốc rễ (Nguyên nhân thực sự) của lỗi Đóng váng. Do đó, bước tiếp theo cần phải tìm ra các nguyên nhân gốc rễ để đưa ra những giải pháp hiệu quả nhằm hạn chế đến mức tối đa lỗi Đóng váng lặp lại trong quá trình sản xuất. Tồn bộ quy trình sản xuất nước tăng lực Number One trải qua các công đoạn như sau: Hình 4.13: Quy trình sản xuất nước tăng lực Number One Ơû mỗi công đoạn đều có thể xuất hiện những nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng. Cụ thể là nguyên vật liệu chính sử dụng trong quá trình sản xuất gồm có đường và nước, nếu chất lượng đường không đạt tiêu chuẩn hay nước xử lý không tốt sẽ dẫn đến tình trạng bị đóng váng. Ơû công đoạn nấu, gần như là thực hiện theo một chương trình đã cài đặt sẵn, nên tỷ lệ gây ra lỗi là không đáng kể. Trước khi chiết, hỗn hợp siro sẽ được bảo quản vào các tank chứa (bồn chứa) ở nhiệt độ từ 70 – 76oC, nếu để nhiệt độ giảm xuống nhiều rồi mới chiết thì nước cũng sẽ bị đóng váng, ở công đoạn này thường có hai nguyên nhân chính gây ra lỗi đóng váng, đó là do việc vệ sinh các tank chứa thực hiện không tốt và do việc chiết tiến hành chậm trễ so với quy định. Do đó, chỉ cần phân tích các nguyên nhân xảy ra tại khâu nguyên vật liệu và khâu chiết là có thể giảm được đáng kể tỷ lệ lỗi Đóng váng. a. Phân tích nguyên nhân do nguyên vật liệu gây ra Nguyên vật liệu chính dùng để sản xuất nước tăng lực là đường và nước. Trong đó, có hai loại đường là đường RE và đường Glucose, nhưng đường RE đóng vai trò chính trong quá trình sản xuất. Vì vậy, về nguyên vật liệu chỉ đi sâu phân tích đường RE và nước. Đường RE: Đường RE khi nhập về Nhà máy sẽ được nhân viên QC kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu để xác định các chỉ tiêu hóa lý như: Độ ẩm (Theo quy định là [ 0.05%); Độ tro (Theo quy định là [ 0.03%); chất Arsennic và Lead (Độ chì) (Xem phụ lục 1). Nếu độ ẩm quá cao vượt khỏi quy định thì nước tăng lực sản xuất ra sẽ không đủ độ ngọt, còn độ tro quá cao sẽ gây ra hiện tượng đóng váng. Nước: Nước trước khi đưa vào để sản xuất nước tăng lực Number One phải trải qua một quá trình xử lý để loại bỏ các tạp chất. Quy trình xử lý nước được thực hiện như sau: Hình 4.14: Quy trình xử lý nước Nước bơm lên từ các giếng sẽ được lưu trữ vào các tank chứa (bồn chứa) để lắng cặn tự nhiên, sau khi các loại cặn đã lắng xuống đáy bồn chứa, nước sẽ được chuyển qua một cột bằng đá, cát, sỏi để xử lý các loại cặn lơ lửng còn trong nước. Qua hai giai đoạn này thì gần như các loại cặn đã được loại bỏ. Tiếp theo nước sẽ được chuyển qua cột than hoạt tính để khử mùi và chuyển qua bồn chứa – bồn chứa Satado, là bồn chứa trung gian. Quá trình xử lý cho tới giai đoạn này gọi là xử lý sơ bộ, và nước sau khi khử mùi gọi là nước công nghiệp – là loại nước chưa thể dùng vào việc sản xuất mà phải tiếp tục xử lý để đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu. Sau đó nước tiếp tục được xử lý bằng tháp chân không và cột than hoạt tính để khử độ cứng của nước và khử các ion âm (anion). Nước xử lý tới giai đoạn này gọi là nước công nghệ – nghĩa là nước đã đạt tiêu chuẩn để đưa vào quá trình sản xuất. Nước sẽ được lưu trữ trong hồ chứa để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất. Quá trình xử lý nước được Nhà máy tiến hành rất kỹ lưỡng, tuy nhiên, nước sau khi xử lý xong nếu không được lưu trữ tốt – nghĩa là công tác vệ sinh bồn chứa không thực hiện đúng theo quy định – sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của nước dùng cho sản xuất. Công tác vệ sinh bồn chứa nước được thực hiện định kỳ ba tháng một lần. Khi vệ sinh, chất chủ yếu được cho vào để súc rửa là sút (NaOH). b. Phân tích nguyên nhân xảy ra ở công đoạn chiết Sau khi kết thúc công đoạn nấu sẽ cho ra dung dịch siro, dung dịch này sẽ được lưu trữ trong những bồn chứa. Nhiệt độ bảo quản ở bồn chứa được duy trì từ 70 – 76 oC, sau khi nấu xong dung dịch siro sẽ được lưu trữ khoảng 30 phút sau sẽ tiến hành chiết, nếu để thời gian quá lâu so với quy định, nhiệt độ của dung dịch khi chiết sẽ giảm xuống, do đó sẽ dẫn tới hiện tượng đóng váng. Thông thường nhiệt độ trên bề mặt giảm xuống nhanh hơn so với nhiệt độ ở dưới đáy bồn, vì vậy, nếu xảy ra hiện tượng đóng váng, thì hiện tượng này chỉ xuất hiện ở những chai đầu tiên của một lần chiết một bồn chứa. Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này là do việc chiết thực hiện chậm trễ so với thời gian quy định. Khi dây chuyền chiết đang hoạt động thì đã có một lượng siro được nấu và chuyển vào lưu trữ, chờ sau khi bồn chứa trước chiết xong sẽ được chiết tiếp tục. Nếu kế hoạch sản xuất hoạch định không đúng thì khoảng thời gian chênh lệch giữa hai lần chiết liên tục sẽ lớn, và hậu quả là khi chiết sẽ gây ra hiện tượng đóng váng trên bề mặt. 4.3.3.2. Xác định công đoạn cần cải thiện Lỗi Đóng váng xuất hiện ở 5830 sản phẩm nước tăng lực Number One, chiếm 18.05% trong tổng số lỗi. Tuy nhiên, nguyên nhân gây ra lỗi này chỉ tập trung ở một hay một vài công đoạn nhất định nào đó, theo phân tích ở trên, có thể kết luận rằng nguyên nhân gây ra lỗi đóng váng chỉ xảy ra do nguyên vật liệu không đủ chất lượng hoặc do việc chiết tiến hành chậm trễ. Nhưng trong ba nguyên nhân: Đường có độ tro cao, nước lưu trữ không đạt tiêu chuẩn và việc chiết bị trễ so với quy định thì nguyên nhân nào là nguyên nhân chủ yếu gây ra hậu quả nghiêm trọng? Những sản phẩm sản xuất ra nếu vướng phải lỗi Đóng váng sẽ được tách ra khỏi dây chuyền sản xuất để nhân viên QC phân tích và xác định nguyên nhân. Những sản phẩm Number One vừa mới chiết xong mà bị đóng váng có thể kết luận được ngay là do nhiệt độ của dung dịch siro đã bị giảm qua mức quy định, vì nhiệt độ trên bề mặt thường giảm nhanh và nhiều hơn so với trong lòng chất lỏng. Còn những sản phẩm bị đóng váng còn lại sẽ do đường có độ tro cao hoặc nước gây ra. Nhân viên QC sẽ phân tích hóa học để xác định nguyên nhân dựa trên độ tro hay các hóa chất trong nước tăng lực Number One. Số lượng của mỗi nguyên nhân được cung cấp cụ thể ở bảng sau: Nguyên nhân Số lượng Đường có độ tro cao 864 Vệ sinh bồn chứa không tốt 1637 Chiết chậm trễ so với quy định 3329 Bảng 4.4: Số lượng từng loại lỗi gây ra hiện tượng đóng váng Biểu đồ Pareto sẽ cung cấp một cách nhìn rõ ràng nhất về tỷ lệ của từng nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng, và dựa vào biểu đồ sẽ dễ dàng nhận thấy cần ưu tiên khắc phục nguyên nhân nào trước, nguyên nhân nào để khắc phục sau. Hình 4.15: Biểu đồ Pareto về số lượng từng nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng Tóm lại, có ba nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng đó là do tiến hành chiết chậm hơn so với quy định, công tác vệ sinh bồn chứa nước không tốt và độ tro trong đường quá cao. Để loại bỏ lỗi này ra khỏi quy trình sản xuất, đầu tiên phải có kế hoạch sản xuất được hoạch định một cách chính xác để hạn chế xảy ra sự chênh lệch giữa thời gian lưu trữ và thời gian chiết, sau đó phải chú trọng hơn đến công tác vệ sinh bồn chứa và cuối cùng là tìm cách giảm độ tro trong đường bằng cách hợp tác với nhà cung cấp. 4.3.3.3. Những ảnh hưởng của lỗi “Đóng váng” Trong môi trường cạnh tranh tồn cầu hiện nay, các công ty khó có thể cạnh tranh nếu không xây dựng cho mình được một lợi thế cạnh tranh nào cả. Trong rất nhiều công ty sản xuất, cách chủ yếu để gia tăng sự thỏa mãn khách hàng là cải tiến dịch vụ khách hàng hơn là cung cấp sản phẩm có tính hữu dụng cao hay chất lượng cao, mà bỏ qua việc kiểm sốt những thiệt hại do sản phẩm lỗi gây ra. a. Thiệt hại đối với Công ty Dựa vào hình 4.9 có thể kết luận sản phẩm bị đóng váng là sản phẩm không phù hợp và cũng là sản phẩm không thích hợp để sử dụng. Do đó, khi phát hiện ra những sản phẩm này, trước tiên sẽ phát sinh chi phí làm lại, gần như là từ đầu, nghĩa là phải khui nắp, đổ nước ra khỏi chai, súc chai và chiết lại tồn bộ. Tiếp theo rất nhiều chi phí khác sẽ phát sinh như: chi phí bồi thường nếu sản phẩm đến tay khách hàng, chi phí xử lý khiếu nại hay chi phí điều tra nguyên nhân gây hư hỏng, … mà đã trình bày rất rõ ở mục “Những ảnh hưởng của lỗi nắp bị sét”. b. Thiệt hại đối với người tiêu dùng Khi khách hàng sử dụng sản phẩm có lỗi, cụ thể là lỗi đóng váng, trước tiên sẽ gây cảm giác khó chịu vì chất lượng nước tăng lực quá kém, về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng, vì những thành phần không đảm bảo chất lượng trong nước tăng lực sẽ xâm nhập vào cơ thể. CHƯƠNG V: CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC Quá trình tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ tốt hơn là không bao giờ có điểm dừng. Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn luôn cố gắng để cung cấp những sản phẩm tốt hơn, người sử dụng lại mong muốn những sản phẩm tốt hơn nữa. Do vậy, ngừng nỗ lực cải thiện chất lượng sẽ rất có thể dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh. Đảm bảo chất lượng tạo được lòng tin rằng những yêu cầu của doanh nghiệp và những yêu cầu của khách hàng phù hợp với nhau, làm đúng ngay từ đầu. Hơn nữa, những doanh nghiệp chú trọng đến chất lượng sẽ dẫn đến hệ quả tất yếu như sau: Những hệ thống sản xuất có mức độ sai sót thấp sẽ tối thiểu hóa sự hao phí và thời gian kiểm tra, những sản phẩm được đảm bảo chất lượng thường là những sản phẩm mang lại lợi nhuận và sản phẩm chất lượng sẽ tạo ra những khách hàng chung thủy, sau đó sẽ tiếp tục những hợp đồng kinh doanh. Kết quả là giảm nhẹ chi phí, đẩy giá thành và tăng lợi nhuận cho công ty. Phòng ngừa các vấn đề thì tốt hơn là hy vọng phát hiện và khắc phục chúng, điều này có lợi cho cả khách hàng và nhà sản xuất (vì giảm được giá thành và quá trình sản xuất hoạt động có hiệu quả). Vấn đề cụ thể trong luận văn này là muốn khắc phục và phòng ngừa ba dạng lỗi gây nên hậu quả nghiêm trọng cho sản phẩm nước tăng lực Number One, đó là lỗi “Có vật lạ”, “Nắp bị sét” và “Đóng váng”, ba loại lỗi này chiếm đến 72,83% trong tổng số lỗi. Muốn vậy, nhà quản lý phải tìm cách cải tiến độ tin cậy của quá trình sản xuất ra sản phẩm đồng nhất tại mọi thời điểm. Kinh nghiệm cho thấy rằng việc sử dụng các kỹ thuật thống kê là một công cụ rất mạnh cho phép giảm thiểu các sản phẩm hư hỏng, dựa vào những phân tích về các nguyên nhân gây ra ba dạng lỗi này ở Chương 4 để đề xuất những biện pháp khắc phục phù hợp nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Trước khi đi vào khắc phục cụ thể cho từng loại lỗi, sẽ xem xét một cách tổng quát nhất về việc quản lý chất lượng của tồn bộ hệ thống. 5.1. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN HỆ THỐNG 5.1.1. Tình huống thất bại về quản lý chất lượng Một doanh nghiệp muốn đạt được những thành công trong việc cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các cấp, các bộ phận với nhau, hợp tác để cùng hướng về mục tiêu chung của công ty. Một trong những nguyên nhân gây ra thất bại trong việc quản lý chất lượng là do bộ phận quản lý chất lượng (QC) đứng độc lập với các bộ phận khác, đặc biệt là với bộ phận sản xuất. Bộ phận sản xuất thường có tiếng nói lớn hơn bộ phận QC, bộ phận sản xuất chỉ quan tâm đến số lượng và xem việc loại bỏ sản phẩm không phù hợp là công việc của bộ phận QC, do đó, bộ phận QC có quá nhiều sản phẩm để kiểm tra, dẫn đến tồn kho gây hư hỏng. Hơn nữa, vì quá bận với việc sửa chữa lại, bộ phận QC bỏ sót kiểm tra và bị khiếu nại do sản phẩm khuyết tật đến tay khách hàng. Khiếu nại của khách hàng và sản phẩm không đạt yêu cầu được thông đạt từ bộ phận QC đến bộ phận sản xuất, vì phải mất thời gian nên không thể xác định và phân loại được ngay nguyên nhân trong khi đó điều kiện sản xuất đã thay đổi. Khiếu nại gia tăng, sự chậm trễ trong xử lý làm uy tín của doanh nghiệp giảm sút. 5.1.2. Phương pháp cải tiến chất lượng Để việc cải tiến chất lượng đạt hiệu quả, cần phải tuân thủ các tiêu chuẩn tác nghiệp, có nghĩa là phải có thủ tục rõ ràng để kiểm tra lúc bắt đầu, trong khi, và lúc kết thúc tác nghiệp xem có bất thường xảy ra không, nếu có báo cáo ngay cho những bộ phận có liên quan và có biện pháp xử lý tức thì, loại bỏ nguyên nhân gây ra bất thường và thi hành biện pháp phòng ngừa tái diễn. Ưùng dụng bảy công cụ quản lý chất lượng để thiết lập mục tiêu và hướng tới cải tiến nâng cao hơn. Tiến hành theo trình tự giải quyết vấn đề của quản lý chất lượng. Bước cơ bản Đề mục thực hiện B1 Chọn vấn đề Nắm bắt vấn đề Chọn vấn đề để giải quyết B2 Nắm bắt thực trạng Thu thập số liệu Chọn đặc trưng kiểm tra Thiết lập mục tiêu Lượng hóa mục tiêu và quyết định thời hạn B3 Lên kế hoạch hành động Quyết định đề mục công việc, lịch trình Phân công trách nhiệm B4 Phân tích nguyên nhân Điều tra hiện trạng của tiêu chí nổi bật Nêu ra nguyên nhân chủ chốt. Phân tích nguyên nhân Chọn đối sách giải quyết B5 Thảo luận đối sách - Đưa ra ý kiến. Thảo luận nội dung cụ thể - Xác nhận nội dung Thực thi - Thảo luận phương pháp thực thi - Thực hiện B6 Xác nhận kết quả Xác nhận kết quả thực hiện So sánh với mục tiêu Nắm bắt kết quả B7 Tiêu chuẩn hóa và xác lập quản lý Chế định tiêu chuẩn. Chọn phương pháp quản lý Quán triệt tồn thể nhân viên. Huấn luyện nhân viên phụ trách. Xác nhận sự duy trì liên tục Bảng 5.1: Trình tự giải quyết vấn đề theo quan điểm QC Kết hợp với phòng ngừa bằng 5S, trong 5S cần thiết nhất là các chỉ tiêu: “Sàng lọc” và chỉ tiêu “Sẵn sàng – kỷ luật” là khó thực hiện nhất. Máy móc thiết bị luôn được bảo đảm ở trạng thái bình thường là điều kiện tiên quyết để có chất lượng ổn định. Phải luôn luôn sẵn sàng cho việc sửa chữa bảo hành thiết bị. 5.2. KHẮC PHỤC NGUYÊN NHÂN GÂY RA LỖI “CÓ VẬT LẠ” Như đã phân tích ở Chương 4, có hai nguyên nhân chính gây ra lỗi Có vật lạ trong chai thành phẩm, đó là do công nhân nói chuyện, không tập trung và đèn soi tắt đột xuất. Làm thế nào để khắc phục được hai nguyên nhân này? 5.2.1. Khắc phục nguyên nhân công nhân nói chuyện Vấn đề này hồn tồn phụ thuộc vào ý thức và trách nhiệm của mỗi công nhân đối với công việc của mình. Con người luôn là yếu tố quan trọng, nếu Nhà máy được trang bị máy móc hay công nghệ hiện đại mà không có sự đóng góp của con người vẫn không thể mang lại hiệu quả như mong muốn. Do đó, cần phải nâng cao tinh thần làm việc của công nhân, có nhiều cách để tác động đến ý thức làm việc của họ, cách tốt nhất và phổ biến nhất là “vừa đánh vừa xoa”, nghĩa là kết hợp hài hòa giữa các hình thức khuyến khích, động viên với các hình thức kỷ luật thích hợp. Cụ thể là hàng tháng sẽ tổng kết lại số sản phẩm sai lỗi mà công nhân đã để lọt lưới, và số sản phẩm sai lỗi mà công nhân đã tách ra khỏi dây chuyền so với số chai đưa vào sản xuất để có biện pháp xử lý thích hợp, nếu số sản phẩm sai lỗi bị lọt lưới quá nhiều thì sẽ áp dụng các biện pháp kỷ luật chẳng hạn như cắt giảm tiền lương hoặc thưởng của tháng đó, … Treo hình hoặc chai cụ thể của những sản phẩm sai lỗi tại nơi công nhân soi chai, bên trên có đề khẩu hiệu: “Ai sẽ mua những sản phẩm này của chúng ta?”. Đồng thời vẽ biểu đồ cột của sản phẩm sai lỗi tại nơi soi chai để công nhân ý thức được kết quả công việc mà mình thực hiện. Trên các sản phẩm của Nhà máy nói chung và nước tăng lực Number One nói riêng, chỉ ghi ngày sản xuất, hạn sử dụng và ký hiệu của các tank chứa (bồn chứa), thiết nghĩ nên in thêm giờ sản xuất trên chai để có thể dễ dàng truy tìm chính xác công nhân đã theo dõi quá trình soi chai, việc này sẽ giúp cho việc kỷ luật được phân định rõ ràng, tránh tình trạng kỷ luật chung chung cho cả nhóm thực hiện, do đó sẽ tránh được tâm lý bất mãn với công việc của công nhân. Nhà máy nên thiết kế các phong trào thi đua giữa các phòng ban, bộ phận với nhau để kích thích sự hăng hái làm việc, tốt hơn là chọn một ngày làm ngày truyền thống của Nhà máy, trong ngày đó mọi người có thể tham gia vui chơi một cách thoải mái nhất, tạo nên cảm giác thân mật. Nhà máy đã xây dựng một hệ thống quản lý bằng hợp tác tích cực trong đó nhân viên làm việc trong một môi trường mới bao gồm ba yếu tố: NIỀM VUI TRONG CÔNG VIỆC, KHẢ NĂNG SÁNG TẠO TRONG CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG HỢP TÁC TRONG CÔNG VIỆC. Thêm vào đó, công việc soi chai rất dễ gây nhàm chán và mệt mỏi, do đó Nhà máy nên thay công nhân soi chai 2giờ/lần để tránh mỏi mắt. Ghi tên và giờ của công nhân thực hiện để dễ theo dõi. 5.2.2. Khắc phục nguyên nhân đèn soi tắt đột xuất Trên dây chuyền xảy ra hiện tượng đèn soi tắt đột xuất là do công tác kiểm tra và bảo trì thiết bị thực hiện chưa tốt. Hiện nay, Nhà máy vẫn kết hợp giữa Phòng bảo trì với Phòng kỹ thuật Công nghệ lập ra danh mục thiết bị máy móc và hướng dẫn bảo trì từng máy, sau khi bảo trì người thực hiện cập nhật số liệu vào phiếu theo dõi sửa chữa. Nhưng vấn đề ở đây là Nhà máy chú trọng vào việc bảo trì cho những thiết bị quan trọng như: nồi nấu, nồi trộn, … mà lơ là việc thay thế hoặc sửa chữa những đèn soi, vì đây chỉ là một công đoạn rất nhỏ, một thiết bị rất đơn giản trong tồn bộ quy trình sản xuất. Do đó, khi xảy ra sự cố đột xuất, nhân viên giám sát công nghệ mới báo (trực tiếp hoặc điện thoại) cho Trưởng phòng Kỹ thuật Công nghệ hoặc Trưởng phòng Bảo trì đến kiểm tra sự cố, như vậy việc sửa chữa sẽ làm gián đoạn sản xuất và làm giảm năng suất hoạt động của người và máy. Vì vậy, Nhà máy nên đưa ra một kế hoạch cụ thể để bảo trì, thay thế những đèn soi giống như những máy móc thiết bị khác, nghĩa là đề ra kế hoạch kiểm tra định kỳ, có hướng dẫn công việc cụ thể, phân công nhân viên triển khai công tác bảo trì sửa chữa và cập nhật tiến độ vào biểu mẫu. Nếu có hư hỏng xảy ra có thể khắc phục ngay với nguồn lực sẵn có, sau khi sữa chữa xong thì nhân viên vận hành cập nhật số liệu vào phiếu theo dõi sữa chữa bảo trì thiết bị hằng ngày, nên ghi rõ họ tên của nhân viên vận hành để tiện việc theo dõi sau này. Tuổi thọ của những đèn soi không cao như những máy móc thiết bị khác, do đó công tác bảo trì và thay thế cần được chú ý để thực hiện thường xuyên hơn nhằm đảm bảo khả năng sản xuất liên tục tại Nhà máy. Hiện tại, một năm một lần, Trưởng phòng Bảo trì cùng Trưởng phòng Kỹ thuật Công nghệ căn cứ vào kế hoạch sản xuất (từng thời vụ) tiến hành khảo sát thiết bị để lập kế hoạch sửa chữa, bảo trì thiết bị. Tuy nhiên, công tác này nếu được tiến hành nhiều hơn một năm một lần sẽ tốt hơn, Nhà máy sẽ kịp thời nhận ra những yếu tố không phù hợp để điều chỉnh lại hướng dẫn công việc hay khắc phục tức thì để đáp ứng tốt nhất cho quá trình sản xuất, đảm bảo tối đa cho công suất sản xuất. Có rất nhiều nguyên nhân gây ra hiện tượng có vật lạ trong chai, hai nguyên nhân chính đã được giải quyết, những nguyên nhân còn lại có thể giải quyết như sau: STT Vấn đề cần khắc phục Phương án khắc phục 1 Công nhân nói chuyện, không tập trung Nhắc nhở – kỷ luật 2 Công nhân thiếu kinh nghiệm Huấn luyện lại cho công nhân 3 Số lượng công nhân không phù hợp Bổ sung thêm công nhân tại mỗi trạm 4 Vị trí đèn soi không phù hợp Lắp đặt đèn sát với dây chuyền để công nhân thấy rõ những chai lỗi 5 Vị trí dụng cụ không phù hợp Bố trí lại nơi bỏ sản phẩm lỗi vào 6 Đèn soi không được thay thế định kỳ Báo cho bộ phận QC, cơ điện, lập bảng theo dõi, bảo trì 7 Nơi làm việc không đủ ánh sáng Lắp đặt thêm thiết bị chiếu sáng trong Nhà máy Bảng 5.2: Phương án hạn chế lỗi Có vật lạ trong chai 5.3. KHẮC PHỤC NGUYÊN NHÂN GÂY RA LỖI “NẮP BỊ SÉT” Có hai nguyên nhân chính gây ra lỗi nắp bị sét, đó là do lượng nắp nhập về tồn kho để đáp ứng nhu cầu sản xuất không hợp lý và do môi trường lưu trữ không đạt tiêu chuẩn. Điều chỉnh lượng tồn kho phù hợp: Để làm được việc này thì Nhà máy phải có kế hoạch sản xuất chính xác. Sản lượng sản xuất của các tháng là không giống nhau vì ảnh hưởng của mùa mưa hay mùa nắng và những yếu tố khác, do đó việc xác định nhu cầu nắp chai đáp ứng cho sản xuất là rất quan trọng. Lượng nắp chai nhập về không chỉ đáp ứng cho sản xuất thành phẩm, mà còn bị tổn thất do việc loại bỏ do không đủ chất lượng hoặc khui ra đóng lại nắp. Tình trạng của Nhà máy hiện nay là lượng nắp tồn kho quá nhiều, vì vậy thời gian lưu trữ sẽ lâu và nắp chai sẽ bị giảm chất lượng trong quá trình lưu trữ. Bộ phận Vật tư và Bộ phận Tồn kho của Nhà máy nên tính tốn lại để có lượng tồn kho hợp lý hơn. Bộ phận Vật tư hoạch định nhu cầu vật tư phải dựa trên bảng điều độ sản xuất chính, bảng danh sách vật tư và hồ sơ về vật tư tồn kho để cho ra quyết định hợp lý là khi nào thì đặt hàng và lượng đặt hàng là bao nhiêu. Khi tính tốn lượng tồn kho phải lưu ý tới các loại chi phí sau: Chi phí vốn; Chi phí tồn trữ; Chi phí đặt hàng và chi phí do thiếu hụt. Để có lượng tồn kho kinh tế và hợp lý nhất không chỉ dựa trên tính tốn của Nhà máy là đủ, mà còn phải xây dựng mối quan hệ hợp tác với nhà cung ứng để có thể mua hàng với chất lượng cao và kịp thời gian. Cải thiện môi trường lưu trữ: Khu vực kho của Nhà máy hiện nay đặt rất gần với khu vực sản xuất, do đó hơi nước bốc lên dễ dàng làm giảm chất lượng của nắp chai. Biện pháp đối phó ngắn hạn: Quy định rõ ràng về phương pháp lưu kho và xếp dỡ. Lượng hàng nào nhập trước thì đem ra sử dụng trước, không sắp xếp lẫn lộn giữa các lần nhập khác nhau. Sắp xếp phải có trật tự, phải quy định cụ thể khoảng cách giữa các thùng nắp chai là bao nhiêu để đảm bảo độ thống, tránh gây ẩm ướt. Hiện nay Nhà máy chưa có kế hoạch kiểm tra kho định kỳ, chỉ khi nào xảy ra sự cố nghiêm trọng mới tiến hành kiểm sốt, do đó việc khắc phục và phòng ngừa là rất khó. Nhà máy nên xây dựng một kế hoạch định kỳ để đánh giá tình trạng lưu trữ trong kho, thiết kế bảng hướng dẫn công việc cụ thể, báo cáo cho các bộ phận liên quan, phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng cho nhân viên đảm nhận. Biện pháp đối phó dài hạn: Di chuyển khu vực kho ra xa so với khu vực sản xuất. Hiện nay Nhà máy đang có kế hoạch mở rộng diện tích sản xuất, do đó thiết kế lại cho phù hợp giữa khu vực sản xuất và khu vực lưu trữ để tránh những tác động bất lợi có thể vướng phải. 5.4. KHẮC PHỤC NGUYÊN NHÂN GÂY RA LỖI “ĐÓNG VÁNG” Dựa vào những phân tích ở Chương 4 có thể thấy rằng có hai nguồn chính dẫn đến lỗi Đóng váng, đó là do nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn và do việc chiết tiến hành chậm trễ so với quy định. Nguyên vật liệu là nước và đường, nước không đủ tiêu chuẩn vì công tác vệ sinh bồn chứa của Nhà máy chưa tốt, đường không đủ tiêu chuẩn là do độ tro quá cao. 5.4.1. Cải thiện chất lượng nước Quy trình xử lý nước được tiến hành rất kỹ lưỡng, vấn đề chất lượng chỉ xuất hiện khi nước được lưu trữ vào những bồn chứa không đạt vệ sinh. Hiện nay Nhà máy thực hiện công tác vệ sinh bồn chứa nước ba tháng một lần. Khi vệ sinh bồn chứa sẽ cho dung dịch sút (NaOH) vào để súc rữa, trong bồn có gắn cánh quạt, khi dung dịch cho vào sẽ được phân tán ra tồn bộ diện tích của bồn để làm sạch bồn chứa, sau đó tiếp tục súc rửa lại hai lần bằng nước công nghệ. (Có thể tham khảo phụ lục 8). Tuy nhiên, Nhà máy nên điều chỉnh lại chu kỳ vệ sinh bồn chứa cho phù hợp, nghĩa là trong suốt quá trình sản xuất, sẽ có công nhân lấy mẫu nước của bồn chứa để kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng, nếu phát hiện ra vấn đề bất thường sẽ tiến hành xử lý ngay, súc rửa bồn chứa để đảm bảo chất lượng nước. Làm như vậy sẽ giảm được rất nhiều sản phẩm lỗi. Thiết kế những biểu mẫu riêng cho quá trình kiểm tra và vệ sinh bồn chứa, ghi rõ tên nhân viên vận hành. 5.4.2. Cải thiện chất lượng đường Đường là nguyên vật liệu phải nhập từ bên ngồi nên có hai phương án khắc phục: Khắc phục bên ngồi: Chính là khắc phục nhà cung cấp. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và tổ chức trong một chừng mực nào đó có thể xem như là một khách hàng quan trọng. Việc nhận dạng và lựa chọn nhà cung cấp đáng tin cậy giúp cho doanh nghiệp có các bước uyển chuyển và nhanh nhạy trước các biến chuyển của thị trường và nhu cầu mong đợi của khách hàng. Phát huy mọi khả năng để tạo ra giá trị gia tăng cho cả hai bên thông qua việc trao đổi thông tin rõ ràng, cởi mở và cùng chia sẽ các kế hoạch tương lai với các bên quan tâm. Nhà máy có thể phản ảnh với nhà cung cấp, yêu cầu nhà cung cấp cung cấp hàng cho Công ty đúng tiêu chuẩn, đồng thời gửi các bản báo cáo chất lượng của đường, đưa ra đề nghị về điều kiện chất lượng với nhà cung cấp. Nhà máy nên xây dựng cho mình hệ thống đánh giá và kiểm sốt nhà cung cấp. Chẳng hạn như định kỳ một năm một lần, Nhà máy tiến hành đánh giá lại nhà cung cấp dựa vào khả năng của họ trong việc đáp ứng các yếu tố: Chất lượng, giá cả, phương thức giao nhận và thanh tốn, thời gian giao nhận, khả năng cung ứng về số lượng. Hồ sơ của nhà cung cấp phải được phê duyệt và lưu trữ theo thủ tục kiểm sốt hồ sơ. Khắc phục bên trong: Nhà máy phải lập, duy trì và thực hiện thủ tục dạng văn bản để kiểm tra mọi nguyên vật liệu mua vào. Hiện nay, Nhà máy cũng như khách hàng của Nhà máy không yêu cầu thực hiện việc kiểm tra sản phẩm mua vào tại nơi của nhà cung cấp. Trong tương lai, Đại diện lãnh đạo của Nhà máy nên chỉ định nhân viên xây dựng và thực hiện thủ tục xác nhận sản phẩm mua vào tại cơ sở của nhà cung cấp. Nhà máy nên xây dựng thủ tục kiểm tra và thử nghiệm khi nhận một cách cụ thể: Mọi nguyên vật liệu nhập vào không được phép sử dụng nếu chưa được kiểm tra hoặc chưa được xác nhận phù hợp với yêu cầu quy định. Việc thẩm tra xác nhận được tiến hành theo kế hoạch kiểm tra thử nghiệm và các thủ tục dạng văn bản có liên quan. Nội dung và mức độ kiểm tra và thử nghiệm khi nhận phụ thuộc vào mức độ kiểm sốt tại cơ sở của nhà cung cấp và các bằng chứng về sự phù hợp được ghi nhận. Hạn chế việc chiết chậm trễ Việc này đòi hỏi Nhà máy phải lập ra kế hoạch sản xuất sít sao nhất. Khi mẻ đầu tiên được chiết, dựa vào tính tốn và số liệu quá khứ sẽ biết được thời gian chiết là bao lâu để điều chỉnh sao cho thời gian chờ là ít chênh lệch nhất. Hoặc có thể kết hợp giữa hai dây chuyền cùng chiết một lúc thì số lần chờ sẽ ít đi, và tỷ lệ lỗi Đóng váng sẽ giảm đáng kể. 5.5. BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC CHUNG CHO DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT Nhà máy hiện đang áp dụng kỹ thuật 5S để quản lý sản xuất. 5S là phương pháp để giảm bớt sự trì trệ ẩn dấu bên trong một Công ty. Nói cách khác, 5S chính là quá trình “làm sạch” các loại rác để có thể sử dụng những thứ cần thiết vào những lúc cần thiết với số lượng cần thiết. Bằng cách áp dụng 5S, mức chất lượng, thời gian sản xuất chính và việc giảm chi phí có thể được cải thiện. Đây là mục tiêu chính của quản lý sản xuất, hỗ trợ tích cực cho việc kiểm sốt chất lượng. Để đạt được ba mục tiêu chính này, những sai sót sau đã được loại bỏ với sự hỗ trợ của 5S: Thời gian chuẩn bị quá lớn: Thời gian để tìm các dụng cụ cần thiết cho việc vận hành kế tiếp. Thời gian chuẩn bị có thể được giảm bớt hay loại trừ hẳn bằng cách sắp xếp rõ ràng trước những vật liệu cần thiết cho một lần vận hành cụ thể. Sản phẩm hay nguyên vật liệu bị lỗi: Những sai sót sẽ trở nên rõ ràng trong một công xưởng sạch sẽ. “Chụp ảnh vấn đề” – một khái niệm để kích thích sự tự hào hay xấu hổ của một công nhân, được sử dụng để thúc đẩy công nhân hạn chế sai sót. Khu làm việc túm tụm: Sự rõ ràng và sạch sẽ tại nơi làm việc sẽ làm tăng hiệu quả vận hành. Việc vận chuyển sản phẩm sẽ dễ dàng khi đã loại trừ những nguyên vật liệu không cần thiết trên sàn. Một nơi làm việc sạch sẽ sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của công nhân, tăng tỷ lệ có mặt, hơn nữa còn làm cho thời gian vận hành tăng lên. Trễ hạn giao hàng: Để giao hàng vừa đúng lúc, đầu vào như nhân lực, nguyên vật liệu, điều kiện, … phải được vận chuyển trôi chảy. Những thiếu hụt cần thiết sẽ dễ dàng được nhận ra trong một công xưởng sạch sẽ. Điều kiện làm việc không an tồn: Những vật không thích hợp, dầu trên sàn, … có thể gây tổn thương cho công nhân và có thể làm hỏng tồn kho – nguyên nhân làm tăng chi phí và giao hàng chậm trễ. Có thể tin rằng bằng việc phát triển 5S, một công xưởng có thể cung cấp sản phẩm mà khách hàng yêu cầu với chất lượng tốt, chi phí thấp, thời gian ngắn và an tồn, như thế sẽ làm tăng lợi nhuận cho công ty. Hơn nữa, phong trào 5S còn nuôi dưỡng mối quan hệ tốt trong công ty và nâng cao tinh thần làm việc. Một công ty có công xưởng gọn gàng và sạch sẽ sẽ có được sự tín nhiệm của khách hàng, nhà cung cấp, khách tham quan và cả những người xin việc. Tuy nhiên, để việc thực hiện 5S có hiệu quả, từ Ban lãnh đạo cho đến nhân viên phải có những nhận thức đúng đắn về vấn đề này. HIỂU SAI HIỂU ĐÚNG 1. 5S là phần công việc làm thêm của công việc hằng ngày. 1. 5S là một phần của công việc hằng ngày. 2. 5S là làm sạch sẽ nơi làm việc khi có VIP đến thăm. 2. 5S là giữ nơi làm việc trong điều kiện tốt nhất cho những người làm việc ở đó. 3. 5S là hoạt động của công nhân chứ không phải của cấp quản lý. 3. 5S phải được hướng dẫn bởi cấp quản lý. 4. 5S phải được thực hiện trong tồn công ty ngay lần áp dụng đầu tiên. 4. 5S phải bắt đầu từ khu vực nho,û sau đó từng bước mở rộng đến khu vực khác rồi mới áp dụng tồn công ty. 5. Có phải thực hiện 5S thì tốn nhiều chi phí? 5. Thực hiện 5S chỉ tốn ít tiền khi cần thiết. 6. Muốn đạt hiệu quả của 5S thì phải đầu tư bao nhiêu năm? 6. 5S không phải là sự đầu tư. Có thể bắt đầu thực hiện 5S mà không có đầu tư và sẽ nhanh chóng nhìn thấy một số kết quả. Bảng 5.3: Những nhận thức đúng và sai về 5S Khi áp dụng bất cứ một chương trình quản lý chất lượng hay cải tiến chất lượng đều phải có thủ tục hoặc chỉ tiêu để đánh giá. Như vậy mới nhận ra được những gì đã thực hiện thành công và những gì thì chưa thực hiện được, từ đó mới có sự điều chỉnh hợp lý, giúp cho chương trình đạt hiệu quả như mong muốn. Vì vậy, việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá cho việc thực hiện 5S của Nhà máy bia và NGK Bến Thành rất cần thiết. Dựa trên những kiến thức đã được học và những tài liệu tham khảo, em xin được trình bày chỉ tiêu đánh giá cho khối sản xuất về việc thực hiện 5S như sau: BẢNG ĐÁNH GIÁ 5S KHỐI SẢN XUẤT Bộ phận: Người đánh giá: Điểm (kỳ này) / 30 Điểm (kỳ trước): / 30 Ngày đánh giá: 5S STT MỤC KIỂM TRA TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM 0 1 2 S1 1 Phụ tùng nguyên vật liệu thừa vô ích, vật dụng không sử dụng. Không được có nơi sản xuất. 2 Máy móc, Tbị, dcụ. Tình trạng tốt. 3 Kiểm sốt bằng mắt. Những vật dụng không cần thiết phải được loại bỏ. S2 4 Các công cụ sxuất sắp xếp gọn gàng. Dễ dàng lấy ra và trả lại vị trí quy định. 5 Đường phân chia khu vực. Rõ ràng và được sơn trắng. 6 Dán nhãn các vật dụng, nguyên liệu. Nhận biết, phân biệt rõ. S3 7 Vệ sinh sàn nhà xưởng Thực hiện đúng quy định (Ví dụ 4h xịt clorine 1 lần). 8 Máy móc thiết bị. Luôn dọn vệ sinh sạch sẽ 9 Vệ sinh kiểm tra Phát hiện điểm không phù hợp ảnh hưởng vệ sinh khu vực. Phân công vệ sinh sạch sẽ. Đúng quy định, kiểm tra nhân viên. S4 10 Thông gió. Không ô nhiễm, khói thuốc, mùi hôi thối, không khí sạch. 11 Aùnh sáng. Đảm bảo ánh sáng. 12 Quần áo lao động Không mặc quàn áo bảo hộ lao động dơ bẩn. Môi trường tổng quát Môi trường làm việc (ồn, bụi bặm, ánh sáng). S5 13 Quy định về bảo hộ lao động Các quy định về trang bị phòng hộ lao động (nút tai chống ồn, kính đeo mắt, khẩu trang, mang bảng tên). 14 Các nguyên tắc hướng dẫn CV, các thủ tục Mọi nhân viên hiểu rõ và tuân theo. 15 Đánh giá hằng ngày, tổng kết hàng tuần Bảng 5.4: Bảng đánh giá 5S khối sản xuất CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Luận văn tốt nghiệp này nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề trong việc quản lý chất lượng bằng cách áp dụng các công cụ thống kê vào quá trình sản xuất, tác giả rất muốn áp dụng nhiều hơn nữa những kiến thức đã được học vào thực tế nhưng vì thời gian không cho phép thực hiện được việc này. Nền kinh tế Việt Nam đang có những biến đổi sâu sắc do xu thế khu vực hóa, tồn cầu hóa, các hàng rào thuế quan và hàng rào kỹ thuật sẽ dần được dỡ bỏ. Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và sắp tới là WTO, để cạnh tranh và hội nhập với các đối tác nước ngồi, doanh nghiệp Việt Nam cần phải trang bị một số yếu tố cần thiết để có thể cạnh tranh một cách bình đẳng. Đứng trước thực tế đầy gay go này, nhiều doanh nghiệp cũng đã nhận thức được vấn đề và tự xác định cho mình một hướng đi đúng đắn để tồn tại và phát triển là nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình. Việc nâng cao chất lượng không chỉ là nâng cấp, đầu tư và cải tiến công nghệ, máy móc thiết bị mà điều quan trọng là nằm ở phương pháp quản lý. Aùp dụng hệ thống quản lý chất lượng có nghĩa là Nhà máy sẽ có tính cạnh tranh hơn để phát triển bền vững trên thị trường. Mỗi loại hàng hóa đều có những đặc tính riêng của nó, nhưng những đặc tính của sản phẩm, dịch vụ không thể thỏa mãn hết nhu cầu của tất cả khách hàng. Nói như vậy không có nghĩa là không thể cải tiến chất lượng sản phẩm, nhà quản lý có thể nâng cao chất lượng bằng nhiều cách. Một trong những cách đó đã được thể hiện trong luận văn, nghĩa là sử dụng công cụ quản lý chất lượng bằng thống kê để giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm, nâng cao năng lực quá trình và cải tiến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Tuy không thể nói đây là biện pháp hiệu quả nhất nhưng em cũng mong rằng luận văn này sẽ mang lại một giá trị nhất định, trước tiên là cho bản thân em – giúp em hiểu sâu hơn về kiến thức đã được học và cách áp dụng những kiến thức này vào thực tế, sau nữa có thể làm tài liệu tham khảo cho những anh chị trong Nhà máy có nhu cầu tìm hiểu về các công cụ quản lý chất lượng bằng thống kê. Nhà máy bia và NGK Bến Thành đã nỗ lực xây dựng hệ thống quản lý chất lượng nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Nhà máy có đội ngũ nhân viên đắc lực, tận tụy làm việc và luôn hướng đến cải tiến chất lượng, đây là một trong những lợi thế để Nhà máy tiếp tục phát triển mạnh hơn. Em hy vọng Nhà máy bia và NGK Bến Thành sẽ nâng cao được hiệu quả kinh doanh của mình trên thương trường trong thời gian tới. 6.2. KIẾN NGHỊ Xã hội phát triển, sự hiểu biết và trình độ của từng cá nhân được nâng cao, mọi người càng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe của mình. Sản phẩm Number One là loại thực phẩm tiêu dùng – tác động trực tiếp đến vấn đề sức khỏe của khách hàng – do đó việc đảm bảo chất lượng là rất cần thiết. Chính vì thế, chất lượng sản phẩm đóng vai trò then chốt mà nơi chịu trách nhiệm cho chất lượng là bộ phận QC của từng nhà máy – Ơû thị trường Việt Nam và ở Nhà máy bia và NGK Bến Thành thì phòng QC đóng vai trò quan trọng, nhiệm vụ của phòng QC là phải tìm cách để đảm bảo sản phẩm đầu ra hội đủ các tiêu chuẩn chất lượng. Qua thời gian thực tập tại bộ phận QC, mặc dù thời gian ngắn ngủi nhưng em đã học được tính nghiêm túc, chính xác và tác phong công nghiệp của phòng QC. Tuy nhiên, em cũng có một vài kiến nghị nhằm đóng góp ý kiến cho Nhà máy. 6.2.1. Đối với nguyên vật liệu Nguyên vật liệu mà Nhà máy sử dụng cho quá trình sản xuất đều phải nhập từ nhiều nguồn khác nhau. Do đó, cần phải có mối quan hệ cộng tác với nhà cung ứng, nghĩa là, phải lựa chọn các nhà cung ứng và hợp nhất họ vào chương trình chất lượng của Nhà máy. Mối quan hệ lâu dài được phát triển để làm cho các nhà cung ứng cung cấp những nguyên vật liệu có chất lượng hồn hảo. Sau khi đã tạo dựng mối quan hệ, trong quá trình làm việc cần phải có sự trao đổi thông tin hai chiều với nhà cung ứng, nghĩa là cần phản ánh liên tục với nhà cung ứng về các vấn đề chất lượng của nguyên vật liệu, lập ra các đề nghị, điều kiện, tiêu chuẩn khi mua hàng, gửi các báo cáo chất lượng cho nhà cung ứng. Nếu khắc phục được nguyên nhân này thì sẽ giảm được nhiều lỗi gây ra khuyết tật cho sản phẩm. 6.2.2. Đối với con người Khuyến khích các thành viên trong Nhà máy tìm hiểu sâu về bảy công cụ quản lý chất lượng, nhất là các hình thức như tự nghiên cứu hay đào tạo bên ngồi. Tăng cường đội ngũ nhân viên hiểu rõ về bảy công cụ này tại bộ phận QC. Dùng biện pháp ít tốn kém nhất là khuyến khích, động viên và luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho những nhân viên tự đi học. Đối với nhân viên, ban giám đốc cần đôn đốc, hỗ trợ và tạo ra không khí cùng hợp tác xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. Các nhân viên phòng QA cần thực hiện các cuộc điều tra theo định kỳ. Để thực hiện công việc trên cần phải đẩy mạnh đội ngũ nhân viên phòng QA như những chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ, phân công đội ngũ này kết hợp làm việc trong từng phòng ban. Đội ngũ này sẽ: Tìm ra những trục trặc trong hệ thống quản lý chất lượng. Tìm ra những nguyên nhân gây ra trục trặc, sai sót và từ đó sẽ đề ra những biện pháp khắc phục, phòng ngừa. Đồng thời theo dõi và báo cáo các quá trình khắc phục phòng ngừa. Tất cả các báo cáo của các chuyên gia đánh giá phải được gởi cho phòng QA lưu giữ. Hồn thiện hệ thống kích thích nhân viên: Trong tình hình hiện nay của Nhà máy thì yếu tố lãnh đạo là một trong những yếu tố tích cực trong việc cải tiến quá trình. Với việc xây dựng hệ thống kích thích nhân viên sẽ góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm đồng thời cũng khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên trong các sáng kiến cải tiến, góp phần dần dần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Nhà máy bia và NGK Bến Thành. Có rất nhiều biện pháp kích thích nhân viên hăng hái trong công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm để từ đó nâng cao ý thức tự kiểm sốt. Để làm được điều này thì Nhà máy phải thực sự chứng tỏ Nhà máy hướng vào nhân viên, phải thể hiện cho nhân viên hiểu những gì cần phải làm, đồng thời phải cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho họ làm việc và quan trọng là phải tạo ra môi trường làm việc sôi nổi, đề cao giá trị con người. Khi mà giá trị của nhân viên trong Nhà máy tăng cao thì tinh thần trách nhiệm của họ trong đóng góp của Nhà máy cũng tăng cao hơn. Chương trình công nhận khen thưởng: Đây là công việc lâu dài ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nhân viên cũng như của Nhà máy, nhưng hiện nay Nhà máy chưa có chương trình khen thưởng một cách chính thức. Tuy nhiên, nếu việc công nhận, khen thưởng không đúng khả năng của mỗi người thì chương trình sẽ không mang lại hiệu quả mà thậm chí còn có tác dụng ngược lại với mong muốn của Nhà máy. Muốn việc công nhận, khen thưởng đạt hiệu quả thì khi xây dựng chương trình phải đảm bảo các yêu cầu sau: Thường xuyên và ổn định. Phải dựa trên những nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên. Công nhận phải xuất phát từ sự thừa nhận của các đồng sự. Người cung cấp chương trình công nhận khen thưởng phải có khả năng sử dụng những kỹ năng giao tiếp tốt để đưa ra những thông tin cá nhân và cụ thể những thành tích đạt được. Việc công nhận phải đúng lúc. Phải để lại cho người nhận ấn tượng gợi nhớ về lý do được công nhận. Phải được cấp trên phê duyệt việc khen thưởng. Nhân viên là nguồn động lực phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, do đó Nhà máy cần phải có chính sách thưởng phạt cụ thể, rõ ràng đối với từng nhân viên nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, động viên và khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc. Đồng thời Ban Giám đốc của Nhà máy cần tạo môi trường và điều kiện để phát huy tính năng động, sáng tạo và ý thức hợp tác, gắn bó trong công việc của nhân viên. 6.2.3. Đối với máy móc thiết bị Cần phải cũng cố hơn nữa công tác vệ sinh các thiết bị như nồi nấu, nồi chứa, … khi đã khắc phục được tình trạng này sẽ giảm được đáng kể tỷ lệ sản phẩm lỗi, vì đây cũng là một trong những nguyên nhân gây ra ba loại lỗi nghiêm trọng cho sản phẩm nước tăng lực Number One. Xưởng sản xuất nên phối hợp với phòng kỹ thuật làm tốt khâu kiểm tra và bảo quản máy. Trang bị thêm một số máy chuyên dùng có mức chính xác cao hơn nhằm cải tiến chất lượng và nâng cao uy tín. Đồng thời bộ phận sản xuất nên kết hợp chặt chẽ với bộ phận QC để có thể nắm bắt tường tận các loại lỗi xảy ra trên dây chuyền và đưa ra những biện pháp khắc phục phù hợp nhất, hiệu quả nhất. 6.2.4. Đào tạo nguồn nhân lực Nhà máy phải quán triệt được rằng: Con người là tài sản vốn quý nhất của Nhà máy. Việc cải tiến chất lượng, cải tiến sản xuất, giảm chi phí, … đều có thể thực hiện được nếu có sự cộng tác đắc lực của những người trực tiếp sản xuất. Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về năng lực và trí tuệ. Chính vì vậy, các nhà quản lý cần khơi gợi khả năng sáng tạo và tạo điều kiện cho một sự hợp tác của người lao động. Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng của Nhà máy, tất cả các cán bộ, nhân viên trong Nhà máy cần thiết phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể. Khác với các công tác đào tạo khác, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng phải được tiến hành một cách có kế hoạch, thường xuyên để đáp ứng được những thay đổi không những về công nghệ mà còn thích ứng được với những yêu cầu về sản phẩm ngày một đa dạng, phong phú của thị trường. Dù sử dụng thiết bị và công nghệ cao như thế nào đi chăng nữa thì con người vẫn là yếu tố quyết định, hơn nữa lao động lại là một thứ “hàng hóa” mà chúng ta không thể nhập khẩu tồn bộ để làm quản lý chất lượng. Đào tạo là một hoạt động rất cần thiết và quan trọng để duy trì và phát triển một tổ chức, qua đó cũng tạo cho mọi cấp nhân viên ý thức việc tự kiểm sốt quá trình và cải tiến chất lượng. Quá trình duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng của Nhà máy bia và NGK Bến Thành sẽ được cải tiến liên tục nếu như việc đào tạo và huấn luyện nhân viên ở mọi cấp được tiến hành thường xuyên và có hiệu quả cả về chuyên môn lẫn kiến thức liên quan đến quản lý chất lượng. Để công việc có hiệu quả hơn, Nhà máy cần tiến hành các bước sau: Lập kế hoạch đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo được xác định từ các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn, những vấn đề gây trở ngại cho hoạt động cải tiến chất lượng của Nhà máy. Nếu được thì phòng nhân sự có thể thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau qua phiếu thăm dò hay phỏng vấn. Sau đó sẽ xác định nhu cầu cần đào tạo. Nhu cầu đào tạo của Nhà máy hiện nay cần tập trung ở các kỹ năng sau: Cách áp dụng phương pháp luận PDCA trong công việc. Kỹ năng hoạt động nhóm. Các biện pháp làm đúng ngay từ đầu. Các kiến thức để thực hiện việc cải tiến. Các biện pháp khắc phục và phòng ngừa. Xác định đối tượng đào tạo Người đào tạo phải là người có nguyện vọng được đào tạo, bởi vì các hình thức đào tạo áp đặt khó có thể mang lại hiệu quả như mong muốn. Nhà máy bia và NGK Bến Thành cần xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên của mình cần bao nhiêu loại hình đào tạo. Những nhân viên được đào tạo phải đạt đến một kiến thức nhất định nào đó tùy thuộc vào nội dung đào tạo. Nội dung đào tạo Nội dung đào tạo được xác định từ nhu cầu đào tạo, các nội dung đào tạo trong thời gian tới của Nhà máy bia và NGK Bến Thành là: Đối với cấp trưởng phòng, phó phòng: Được đào tạo về cách thức áp dụng vòng tròn PDCA trong công việc, hoạt động của nhóm chất lượng, cách áp dụng các kỹ thuật thống kê và một số loại hình khác mà họ thấy cần thiết trong công việc hàng ngày hay trong tương lai. Đối với nhân viên: Nâng cao tinh thần trách nhiệm, làm đúng ngay từ đầu và những nhận thức về trách nhiệm đối với công việc. Tiến hành đào tạo Khi tiến hành đào tạo tại Nhà máy cần phải tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên theo học. Thời gian đào tạo cần hợp lý và đảm bảo nội dung cần đào tạo. Cần kiểm tra khả năng áp dụng vào thực tế thông qua tình huống cụ thể tại Nhà máy. Trong thời gian đào tạo phải có biện pháp theo dõi tiến độ học tập của từng học viên, … Đánh giá hiệu quả đào tạo Trong quá trình học cũng như sau khóa học, cần phải có chương trình kiểm tra và theo dõi mức độ áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế trong một vài tuần hay một vài tháng tùy theo công việc. Khảo sát những người được đào tạo về hiệu quả của khóa học bằng các phương pháp như: phỏng vấn, gởi phiếu thăm dò, … 6.2.5. Trách nhiệm quản lý và sự lãnh đạo Lãnh đạo Nhà máy phải truyền đạt và cam kết tạo ra môi trường cải tiến liên tục với sự triển khai nguồn lực hợp lý. Ban Giám đốc lãnh đạo việc cải tiến chất lượng bằng việc xây dựng mục đích, mục tiêu, chính sách chất lượng cho tồn thể nhân viên. Vì thế Ban Giám đốc cần hoạch định chính xác và hợp lý các tiêu chuẩn sau: Phân phối nguồn lực phải đủ mức cần thiết để đảm bảo hồn thành công việc được giao. Điều kiện về thời gian, môi trường làm việc và chỉ tiêu chất lượng không bị mâu thuẫn với nhau. Hợp lý hóa các tiêu chuẩn, định mức thao tác và thời gian làm việc theo năng lực của mỗi thành viên và đặc biệt là tăng cường sự ủy quyền, đề bạt những người tham gia vào công tác quản lý. Các cấp lãnh đạo nên khuyến khích, động viên và giúp đỡ nhân viên (đào tạo, giải thích, …) và điều quan trọng là hãy lắng nghe nguyện vọng của họ, dần dần từng bước hồn thành một chế độ thông tin báo cáo, truyền tin hữu hiệu hơn. 6.2.6. Các yếu tố khác Đảm bảo vệ sinh khu vực của Nhà máy. Trách nhiệm vệ sinh phải được tổ vệ sinh phân công rõ ràng. Phải kiểm tra môi trường thường xuyên. Hiện tại Nhà máy đang gặp rất nhiều khó khăn khi áp dụng kỹ thuật thống kê. Để khắc phục hạn chế trên đòi hỏi phải có công tác kiểm tra thường xuyên. Việc kiểm sốt số liệu và những ghi chép cần phải nêu rõ việc kiểm sốt và tham chiếu ở quy định nào, thuộc quy trình nào và thuộc bộ phận nào.