Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007 - 2015

nh các ứng viên phù hợp để tuyển dụng; - Qua việc phân tích, đánh giá thực trạng các chính sách đảm bảo nhân lực của Công ty than Mạo Khê tại mục “ 2.2.1. Chính sách tuyển dụng lao động ”, cho thấy công tác tuyển dụng lao động còn nhiều hạn chế. Nội dung biện pháp Theo tôi công ty cần đổi mới, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động, áp dụng giải pháp quy trình tuyển dụng 5 bước. Muốn vậy cần thực hiện tốt 05 bước công việc sau: Bước 1: Xác định yêu cầu công việc - Mục đích tuyển dụng, vị trí cần tuyển, các kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và đặc điểm cá nhân cần có (khả năng sáng tạo, động cơ, phong cách…); - Trình độ học vấn và kinh nghiệm là hai tiêu chí nền tảng quan trọng nhất khi đánh giá ứng viên; - Xây dựng bảng mô tả công việc (sơ lược về công việc, các chức năng, quan hệ…) để làm cơ sở đánh giá, tuyển chọn, đăng thông báo tuyển dụng. Bảng 3.9: Bảng mô tả công việc TT Diễn giải Nội dung Ghi chú 1 Vị trí 2 Cấp bậc 3 Kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết/ưu tiên 4 Trình độ học vấn 5 Nhiệm vụ công việc cần thiết 6 Các nhiệm vụ khác 7 Mức lương Bước 2: Tuyển chọn - Sàng lọc hồ sơ là một phần chủ yếu của bước này; - Công thức tuyển dụng là “ học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá tính có thể tương thích = người phù hợp “. Bước 3: Phỏng vấn - Nhằm mục đích cung cấp cho cả người phỏng vấn lẫn ứng viên tìm việc cơ hội có được thông tin mà họ cần để ra quyết định khả dĩ nhất; - Xây dựng ngân hàng câu hỏi dùng để phỏng vấn các ứng viên, làm cơ sở để so sánh và đánh giá ứng viên. Bước 4: Đánh giá ứng viên - Khi tất cả các ứng viên đã được phỏng vấn, người tuyển dụng phải thực hiện việc đánh giá khách quan từng ứng viên; - Ma trận ra quyết định giúp cho doanh nghiệp hệ thống các ghi chú thực hiện trong phỏng vấn, thông tin cần thiết, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất. Bảng 3.10: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động Tên công việc: Đánh giá từng lĩnh vực chính Tên ứng viên Học vấn Kinh nghiệm Thành tích công việc Kỹ năng và kiến thức Tính cách Khen thưởng hay đánh giá trước đây Tổng cộng Ghi chú Ghi chú … Bước 5: Bố trí thử việc, đánh giá, ra quyết định tuyển dụng chính thức - Hồ sơ xin việc, phỏng vấn, kiểm tra người tham khảo, kết quả thử việc… đều là những cơ sở để xem xét ra quyết định tuyển dụng chính thức; - Phân tích, rút kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bản, nhận diện các. BIỆN PHÁP 06: Xây dựng chính sách tuyển dụng hấp dẫn, hiệu quả Căn cứ (lý do) lựa chọn biện pháp Kết quả phân tích thực trạng (ở mục 2.2.) hệ thống chính sách đảm bảo nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê cho thấy có những tồn tại sau: - Chính sách, sức thu hút lao động vào làm việc tại công ty không hấp dẫn; - Công tác tuyển dụng do Phòng Tổ chức lao động tham mưu, đề xuất, chủ yếu xem xét hồ sơ, rất dễ xét theo cảm tính…; - Công tác tuyển dụng lao động chưa mang tính chiến lược; - Ưu tiên tuyển dụng vợ (chồng), con của cán bộ quản l, cán bộ chủ chốt trong công ty dẫn đến tình trạng: Không bình đẳng trong tuyển dụng; - Chất lượng lao động được tuyển dụng chưa cao, mức độ đáp ứng yêu cầu sản xuất thấp, khó bố trí công việc sau khi tuyển dụng vì vấn đề xã hội…; - Những người làm công tác tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo chuyên môn về quản trị nhân lực, kiến thức về quản lý doanh nghiệp và kinh nghiệm quản lý rất hạn chế…so với các yêu cầu tại mục “1.1.2.4- Các yêu cầu đối với nhân viên quản lý nguồn nhân lực ” thì chưa phù hợp; - Khó tuyển dụng được lực lượng lao động có chất lượng cao, khả năng đáp ứng nhiệm vụ công tác và yêu cầu của sản xuất kinh doanh bị hạn chế… Nội dung biện pháp - Xây dựng phương án tuyển chọn lao động theo các nội dung: Số lượng, cơ cấu, thời gian, tiêu chuẩn, trình độ bậc thợ từng loại nghề, trách nhiệm, quyền hạn của người lao động và các yêu cầu cần thiết khác cho tuyển dụng. - Tuyển chọn lao động theo đúng nguyên tắc và thứ tự ưu tiên: Ngoài các tiêu chuẩn bắt buộc (trình độ, sức khoẻ, đạo đức...), đảm bảo khách quan, chính xác cần ưu tiên cho lao động là thân nhân của những công nhân bị tai nạn trong sản xuất (công tác) tại công ty; - Công nhân viên chức thuộc diện dôi dư về nghỉ chế độ, thì có thể xem xét tuyển dụng thân nhân của họ vào công ty làm việc để tạo sự ràng buộc xã hội; - Bỏ chế độ ưu tiên vợ (chồng), con cán bộ quản lý trong tuyển dụng lao động; - Nâng cao chất lượng cán bộ làm công tác quản lý nhân lực. 3.3.3. Giải pháp 03 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong công ty:: - Hiện nay, không còn phải tranh luận là chúng ta muốn hay có nên phát triển nguồn nhân lực hay không, mà phải khẳng định rằng “phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta ”; - Trong công ty sức lao động là một nguồn tài nguyên vô cùng quý giá; - Người lao động không được đào tạo, không có trình độ thì dù máy móc và thiết bị có tinh vi đến đâu cũng là vô nghĩa; - Đào tạo, phát triển nhân lực là để đưa những người có năng lực vào vị trí mới khi có nhu cầu. Là phương án thay thế việc tuyển dụng lao động mới, chuẩn bị nhân lực cho vị trí mới, đảm nhận công việc hiệu quả hơn; - Đặc biệt trong tiến trình hiện đại hoá ngành Than, nhiều công nghệ, thiết bị hiện đại được sử dụng thì nhu cầu công nhân kỹ thuật ngày càng cao hơn. Vì thế cần hướng công nhân viên chức vào việc học tập, quản lý, sử dụng và tiếp cận với công nghệ, thiết bị hiện đại mới trong tương lai; - Xác định đào tạo là một khâu quan trọng của chính sách nhân lực, cần thiết phải ban hành chiến lược đào tạo nhân lực đến năm 2015 và tầm nhìn 2025, trong đó đối tượng đào tạo có thể phân chia thành hai loại chính, đó là đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật “ lao động cơ bắp ”; - Từ nhiều năm qua, công ty đã ban hành quy chế đào tạo tương đối cụ thể đối với các đối tượng là cán bộ Đảng, đoàn thể, cán bộ quản lý…do vậy, cần phải bổ sung một số điểm vào chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, ban hành chính sách đào tạo nghề cho người lao động. Để thực hiện tốt giải pháp này cần thực hiện các biện pháp sau: BIỆN PHÁP 07: Nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý cấp công ty Căn cứ (lý do) lựa chọn biện pháp - Hầu hết cán bộ quản lý của công ty xuất thân là những cán bộ kỹ thuật hoặc kinh tế chuyên ngành hẹp (ngành mỏ). Qua thực tế công tác, họ được đề bạt làm giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng ban…; - Khi được đặt vào cương vị lãnh đạo, họ còn rất thiếu kiến thức về quản lý, khó tránh khỏi những vấp váp, thất bại vì không thạo quản lý tài chính, hiểu biết ít về các báo cáo kế toán, tầm nhìn chiến lược hạn chế, ít am hiểu về cơ chế thị trường… - Đối với cán bộ quản lý thấp hơn như quản đốc, phó quản đốc, tổ trưởng sản xuất hầu như chưa được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về quản lý; - Trình độ quản lý yếu kém ảnh hưởng đến chất lượng công tác, ảnh hưởng chất lượng sản phẩm, khả năng tăng năng suất lao động bị hạn chế… Nội dung biện pháp: - Nhu cầu bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ là điều không thể thiếu và phải được xem như việc làm thường xuyên; - Để thực hiện tốt công việc quản lý, phải có một chính sách đào tạo nâng cao trình độ cho đối tượng này. Trước hết, mục tiêu, yêu cầu của chính sách là lựa chọn, đào tạo một tập thể lao động đồng bộ về số lượng và trình độ cao; - Hoàn thiện, mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức, đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp…nhằm có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. BIỆN PHÁP 08: Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên Căn cứ (lý do) lựa chọn biện pháp Kết quả phân tích thực trạng (ở mục 2.2.2) chính sách đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty than Mạo Khê cho thấy có những tồn tại sau: - Công tác định hướng nghề nghiệp còn hạn chế: Vừa thừa lại vừa thiếu. - Đối với đối tượng đi học theo nguyện vọng thì bắt buộc “ngành đăng ký học đúng với nghề đang làm” đây là hạn chế trong việc khuyến khích học tập nâng cao trình độ; - Trong thời đại nền kinh tế tri thức, việc đặt ra điều kiện người đi học phải có thời gian công tác từ 36 tháng trở lên và tuổi đời không quá 30 là chưa hợp lý; - Mức hỗ trợ người được cử đi học còn thấp (hưởng lương cơ bản hoặc không có lương). Nội dung biện pháp: - Coi trọng lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng thông qua nhiều kênh khác nhau; - Tổ chức các khoá đào tạo nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật nghiệp vụ; - Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ theo một chương trình bắt buộc được định sẵn cho từng ngạch, bậc, từng loại ngành nghề; - Sử dụng nguồn kinh phí đào tạo hợp lý, ưu tiên theo ngành nghề đào tạo, đắp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh ở từng thời kỳ; - Lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng phải có chiến lược, tức là phải kế hoạch hoá công tác đào tạo nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cho chiến lược kinh doanh của công ty; - Chú trọng đầu tư cho đào tạo đội ngũ lao động có chất lượng cao, xác lập quan hệ tỷ lệ hợp lý giữa các ngành nghề, bậc thợ, trình độ (công nhân kỹ thuật, sơ cấp, trung cấp, đại học và sau đại học). BIỆN PHÁP 09: Đào tạo bổ sung, nâng cao trình độ cho người lao động Căn cứ (lý do) lựa chọn biện pháp - Nhằm bảo đảm kết cấu nghề nghiệp, chuyên môn của người lao động phù hợp với những biến động của sản xuất, sự thay đổi kỹ thuật công nghệ, và chính bản thân người lao động… Nội dung biện pháp - Ngoài đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp, công ty cần đào tạo bổ sung về ngoại ngữ, tin học, tác phong công nghiệp, hợp tác với những người có liên quan, kiến thức về thị trường chứng khoán… - Cần có quy định là tất cả những người mới được tuyển dụng đều phải qua khoá đào tạo bổ sung 3-6 tháng, nhằm trang bị những kiến thức, quy định, quy trình – quy phạm…bắt buộc phải thực hiện trong nội bộ công ty. Giáo viên là những chuyên gia, nhà khoa học, cán bộ và có thể là những công nhân có thâm niên, giàu kinh nghiệm… BIỆN PHÁP 10: Hoàn thiện và nâng cao hiệu lực của hệ thống chính sách phục vụ tốt công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực a- Hoàn thiện hệ thống chính sách đào tạo, phát triển cán bộ nhân viên quản lý công ty: Nếu xem cán bộ nhân viên quản lý của công ty là một đối tượng đào tạo thì đối tượng này có những đặc điểm sau: - Đây là đối tượng rất không đồng nhất. Vì xét theo quy mô, chức năng và nhiệm vụ thì trong công ty có ba cấp quản lý: Công ty, phòng ban và phân xưởng. Cán bộ ở mỗi cấp lại có nhu cầu về kiến thức khác nhau; - Cùng một cấp quản lý, nhưng có người đã qua đào tạo đại học về kinh tế, có người chưa qua đào tạo; - Dù một khoá đào tạo có 20-35 người thì cũng gồm rất nhiều trình độ, xét về từng loại kiến thức. Dù xuất thân từ đâu, kiến thức của họ về kinh tế và quản lý cũng không xem giống như sinh viên; - Ngoài nhu cầu bổ túc kiến thức, đặc biệt là số cán bộ quản lý, họ cần được thông báo kịp thời về những động thái mới của thị trường, những ý tưởng mới về chiến lược và sách lược kinh doanh, những phương pháp quản lý mới; - Không thể đưa họ nguyên xi chương trình đào tạo cử nhân quản lý kinh doanh. Họ chỉ cần một số môn trong chương trình đó, thậm chí chỉ cần một số điểm mới của các môn ấy. Cần phải nhận biết được trong kiến thức của họ thiếu cái gì thì mới thiết kế được chương trình đào tạo thích hợp; - Thời gian của họ rất hạn hẹp, họ chỉ có thể dự được những lớp học 3-4 ngày đến một tuần. Nội dung gồm nhiều môn thì phải chia ra làm nhiều đợt. Vì thời gian hạn hẹp, nên nội dung của chương trình học phải súc tích, cô đọng. Họ đòi hỏi qua mỗi kỳ học phải thu được cái gì thật bổ ích, thật thiết thực cho công tác trước mắt và lâu dài của họ; - Đây là một sức ép rất lớn đối với những người thiết kế chương trình, những người thực hiện chương trình và cả công ty. Nhưng muốn đảm bảo quy trình đaò tạo thì phải bố trí thời gian rất sát sao. Để khắc phục tình trạng trên, công ty nên thực hiện các biện pháp: - Phân tích các đối tượng đào tạo, mỗi đối tượng phải mang tính đồng nhất tương đối về nghề nghiệp, trình độ quản lý, về nhu cầu kiến thức; - Phải xác định được nhu cầu về kiến thức cần bổ túc, nâng cao cho đối tượng đào tạo. Nếu chỉ nhằm vào một số kiến thức lẻ tẻ cần bổ túc nâng cao, thì không thể hình thành chương trình đào tạo. Nhưng nếu quá nhấn mạnh tính hệ thống của kiến thức thì sẽ có nhiều kiến thức chưa thật thiết thực đối với học viên. Vì vậy, phải chọn môn học, lựa chọn quy trình đào tạo. Xác định thời lượng cho mỗi khâu, trên cơ sở đó hình thành chương trình đào tạo; - Không thể có một chương trình đạo tạo cho mọi cán bộ quản lý, mà phải có nhiều chương trình, mỗi chương trình nhằm vào một đối tượng xác định; - Nơi tổ chức học tập cần phải làm tốt công tác thiết kế, tổ chức chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhằm đáp ứng với đối tượng học; - Xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt, gồm các nội dung: + Chương trình đào tạo về quản lý kinh doanh cao cấp cho giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng và cán bộ quản trị doanh nghiệp kế cận: Thời gian từ 2 đến 3 tháng, chia làm nhiều đợt; + Chương trình đào tạo về quản trị doanh nghiệp cho đối tượng là trưởng, phó các phòng ban công ty: Thời gian 2 tuần; + Chương trình bổ túc về quản lý sản xuất cho quản đốc, phó quản đốc, lò trưởng, tổ trưởng SX: Thời gian 1 tuần. - Kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa phải, đó là một thực tế trong nền kinh tế thị trường (điều này, ở công ty đang làm trái ngược lại). - Tuyển chọn học viên cần phải đảm bảo các tiêu chuẩn: + Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế; + Người có năng khiếu về điều khiển người khác, hợp tác với người khác; + Người có trí tuệ, tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu. - Về phương pháp đào tạo: Tập trung đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập, vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra. Vì vậy, cần đào tạo theo một cách thức riêng thích hợp. Chẳng hạn: + Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, quản lý qua bài giảng; + Thảo luận qua nhiều kiểu khác nhau; + Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý; + Sử dụng các phương pháp mô phỏng; + Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý. b- Đào tạo kỹ năng: Là nền tảng của phát triển nhân lực với hai mục đích là giúp người lao động có được kỹ năng phù hợp với công nghệ tiên tiến; giúp người lao động làm chủ được các kỹ năng cần thiết để phát triển trong công tác. Đào tạo kỹ năng có thể ở dạng chính thức hoặc không chính thức. Đào tạo không chính thức thông qua hình thức đào tạo tại chỗ, là phương pháp thông dụng nhất, công ty nên áp dung vì các lý do: + Doanh nghiệp điều chỉnh được việc đào tạo nhân lực theo chiến lược kinh doanh, giảm khó khăn thiếu hụt kỹ năng ở các vị trí chính yếu; + Đảm bảo nâng cao kiến thức liên tục, hiệu quả nhưng ít tốn kém. c- Đào tạo trực tuyến (hay đào tạo từ xa): Phương pháp này có tác động mạnh đối với chương trình đào tạo chính thức, với lý do: Chi phí thấp, ít chi phí di chuyển và thời gian sản xuất, đáp ứng được bất kỳ mức độ nhu cầu nào. Song giải pháp tốt nhất vẫn là kết hợp hài hoà giữa đào tạo trực tuyến với đào tạo kỹ năng chính thức và không chính thức. d- Phát triển nghề nghiệp: Là chiến lược nhằm mục đích giữ những người lao động có giá trị nhất và bù đắp vào những vị trí trống do về hưu, rời bỏ công ty... Điều đó, tạo ra điểm tựa vững chắc cho những người mà một ngày nào đó sẽ dẫn dắt công ty với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp, đó còn là hình thức “tuyển dụng nội bộ”, tạo sức hấp dẫn hơn để thu hút các ứng viên tiềm năng có suy nghĩ nghiêm túc về việc xây dựng sự nghiệp của họ, tránh trạng thái “dậm chân tại chỗ”. + Phát triển nghề nghiệp tạo ra những “nấc thang nghề nghiệp”, là một chuỗi lôgíc các giai đoạn thăng tiến một người tài năng và tận tuỵ lên từng vị trí thử thách hơn và nhiều trách nhiệm hơn; + Đào tạo chính thức kết hợp với các nhiệm vụ cụ thể, sự cố vấn thường xuyên từ các nhà quản lý giỏi là một yếu tố quan trọng đối với các cấp bậc khác nhau của nấc thang nghề nghiệp, như được trình bày ở hình 3. Khoảng trống đo được Kỹ năng và kinh nghiệm cần cho vị trí mới Các kỹ năng và kinh nghiệm hiện có - Đào tạo kỹ năng - - Bài tập nâng cao chất lượng - Cố vấn Hình 3.1: Lấp đầy khoảng trống về kỹ năng và kinh nghiệm e- Chính sách đào tạo nghề: + Sự nghiệp CNH, HĐH là nhiệm vụ trước mắt và lâu dài; đòi hỏi phải có nhân lực tay nghề cao; có kỹ năng, kỹ sảo, đạo đức nghề nghiệp và tác phong công nghiệp để tiếp cận với kỹ thuật công nghệ hiện đại; + Đặc biệt quan tâm đào tạo công nhân kỹ thuật, giải quyết được vấn đề này là giải quyết bài toán khó đặt ra đối với công ty trong hiện tại và tương lai; + Đào tạo nghề, một trong những yếu tố không thể thiếu đó là máy móc, thiết bị phục vụ cho dạy học, nhất là khâu thực hành, thực tập. Thời gian thực hành, thực tập trên máy, thực tập tại công trường lý tưởng nhất chiếm tỷ lệ không dưới 50% tổng thời gian đào tạo; + Hiện nay, máy móc, trang thiết bị dạy nghề thiếu, không đồng bộ, nếu có thì đã cũ, lạc hậu…do đó, công ty cần có chính sách đầu tư thiết bị dạy nghề như: Kêu gọi các tổ chức phi chính phủ, các Tập đoàn đầu tư nước ngoài (Nhật Bản, Ba Lan…) hỗ trợ, giúp đỡ, tính một khoản chi phí thoả đáng trong chi phí đào tạo để đầu tư trang thiết bị cho trung tâm đào tạo của công ty. f- Đẩy mạnh xã hội hoá trong đào tạo: + Để tạo cơ cấu lao động qua đào tạo hợp lý và tạo cơ hội cho người lao động tiếp tục học tập, nâng cao trình độ, cần có chính sách phân luồng và lưu thông trong hệ thống đào tạo; + Tham gia liên doanh, liên kết trong đào tạo với các trường, trung tâm đào tạo trên địa bàn theo hướng gắn với thị trường lao động. Đây là một chủ trương về chiến lược kinh doanh đa ngành của công ty. g- Chính sách đào tạo CNKT: + Đây là mục tiêu không kém phần quan trọng, bởi đào tạo công nhân kỹ thuật, chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động và đào tạo về khả năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia quản lý. Việc đào tạo nhằm đáp ứng sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ mới; + Các chính sách đào tạo cần theo cơ cấu kiến thức hợp lý ở từng giai đoạn phát triển. Đa dạng hoá hình thức đào tạo, tuy nhiên có thể theo một trong hai hình thức là đào tạo tại các trường dạy nghề và đào tạo kèm cặp tại doanh nghiệp. h- Đầu tư, nâng cao hiệu quả hoạt động của trung tâm đào tạo: + Đầu tư cải tạo, nâng cấp trung tâm đào tạo, xây dựng hệ thống trung tâm đào tạo đa dạng, tăng nhanh tỷ lệ người lao động qua đào tạo, với phương châm “ giỏi một nghề, biết nhiều nghề ” để đáp ứng yêu cầu sản xuất; + Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, tổ chức các lớp vừa học lý thuyết vừa thực hành, dạy nghề theo hình thức kèm cặp tại nơi sản xuất, chủ yếu rèn kỹ năng thực hành nghề, chuyển giao công nghệ, sử dụng công nghệ mới trong sản xuất; + Tham gia liên kết với các cơ sở đào tạo, doanh nghiệp chuyên doanh xuất khẩu lao động để nâng cao chất lượng đào tạo, bổ túc tay nghề, giáo dục định hướng, ngoại ngữ, tin học, pháp luật cho người lao động… i- Đảm bảo hấp dẫn, hiệu quả các chính sách đối với người lao động học nghề: + Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần có cơ chế khuyến khích những người được chọn cử đi học bằng cách trả lương trong thời gian đi học phải cao hơn hoặc bằng với tiền lương như khi tham gia sản xuất công tác, nhất là đối với những công việc nặng nhọc, độc hại hoặc khó tuyển dụng; + Xây dựng và ban hành những quy định về trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động đối với đào tạo nghề, tạo điều kiện cho người lao động được tiếp cận và thực hành sản xuất; + Bên cạnh đào tạo nghề cho người lao động cần quan tâm nâng cao dân trí, đời sống vật chất, thể lực, tinh thần cho người lao động; + Tuyển chọn những người lao động có khả năng và năng lực cho đi đào tạo ở nước ngoài (Nhật Bản, Trung Quốc…) là những nước có quan hệ truyền thống, giàu kinh nghiệm trong khai thác than với công ty; + Tổ chức thường xuyên phong trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề, có cơ chế thưởng khuyến khích động viên những người đạt tiêu chuẩn thợ giỏi các cấp; + Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, nhất là năng lực quản lý, tổ chức, ý thức, trách nhiệm và tác phong công nghiệp; + Khuyến khích, nhân rộng những nhân tố điển hình trong lao động sản xuất và học tập đạt thành tích xuất sắc; j- Tạo nguồn và nâng cao hiệu quả sử dụng kinh phí đào tạo: Cần có chính sách huy động các nguồn có thể huy động, huy động người lao động đóng góp xây dựng quỹ, xây dựng quỹ khuyến học trong doanh nghiệp… 3.3.4. Giải pháp 04 ĐỔI MỚI, NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA CÁC CHÍNH SÁCH SỬ DỤNG, ĐÃI NGỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp - Chính sách sử dụng nhân lực phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện cho phù hợp với thực tế và xu hướng phát triển của thời đại; - Tập trung lựa chọn, bồi dưỡng tài năng nhằm tạo ra động lực, khơi dậy trí tuệ, sáng tạo, nâng cao tay nghề, thành thạo công việc, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh tế, khuyến khích tiếp cận nhanh chóng tri thức và công nghệ mới của thời đại; - Xây dựng hệ thống công vụ hợp lý dựa trên quan niệm về “công quyền”, gắn chặt với nguyên tắc “công trạng”, tức là tạo lập cho người lao động “quyền hạn” thực thi nhiệm vụ, đánh giá đãi ngộ người lao động qua “công trạng”; - Cần có chính sách phân định quyền hạn, xác lập các chức danh công tác và thiết lập vững chắc nguyên tắc “công trạng”. Nội dung giải pháp: * Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của công ty. Các chức danh được xây dựng tiêu chuẩn bao gồm: Nhân viên; cán sự, kỹ thuật viên; chuyên viên, kinh tế viên, nghiên cứu viên, kỹ sư; chuyên viên chính, kinh tế viên chính, nghiên cứu viên chính, kỹ sư chính. * Nội dung và kết cấu tiêu chuẩn chức danh gồm 4 phần sau: + Chức trách: Quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng viên chức; + Hiểu biết: Quy định kiến thức cần thiết và kinh nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo hoàn thành được các nhiệm vụ theo chức trách; + Làm được: Quy định công việc cụ thể phải làm được theo yêu cầu; + Yêu cầu trình độ: Quy định trình độ cần thiết của từng viên chức để thực hiện được công việc theo yêu cầu. Ví dụ: Tiêu chuẩn chức danh chuyên viên chính tổ chức - cán bộ. 1. Chức trách Là viên chức chuyên môn nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện các công việc có mức độ tương đối phức tạp trong lĩnh vực tổ chức, cán bộ. Cụ thể là: - Tổng hợp, xây dựng quy hoạch và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ; đề xuất phương án đề bạt, sắp xếp, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương cán bộ; đề xuất việc thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ (theo phân cấp quản lý); - Tổ chức hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện quy trình quản lý cán bộ và thực hiện chính sách cán bộ. Giúp giải quyết những vướng mắc về công tác cán bộ ở cơ sở thuộc diện quản lý. - Lập và tổ chức thực hiện các đề án, kế hoạch, biện pháp kiện toàn tổ chức, quản lý của đơn vị; lập các phương án thành lập, tổ chức lại, đổi mới, chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước; - Nghiên cứu, tham gia xây dựng các phương án hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của các đơn vị trực thuộc; - Chủ trì hoặc tham gia thực hiện các chương trình, đề tài nghiên cứu khoa học, đổi mới cơ chế quản lý và phát triển ngành; - Tổng hợp, đánh giá, lập hồ sơ xếp hạng doanh nghiệp của đơn vị, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt; - Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức, hướng dẫn và tổ chức thi nâng ngạch viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của đơn vị; - Tổ chức xây dựng các quy chế, quy định về công tác cán bộ, tổ chức quản lý và phân cấp quản lý giữa đơn vị cấp trên với các đơn vị trực thuộc; - Tham gia biên soạn tài liệu, bồi dưỡng và giảng dạy, hướng dẫn nghiệp vụ cho viên chức nghiệp vụ ngạch thấp hơn; - Tổng kết đánh giá chuyên đề về công tác tổ chức cán bộ, tổ chức quản lý sản xuất - kinh doanh. 2. Hiểu biết: - Nắm chắc chủ trương, phương hướng về công tác cán bộ; - Nắm vững các văn bản quy phạm pháp luật, chế độ chính sách của Nhà nước, của ngành về công tác tổ chức cán bộ; - Am hiểu tình hình tổ chức sản xuất - kinh doanh của Tập đoàn TKV; - Thông thạo nguyên tắc thủ tục hành chính Nhà nước theo quy định; - Có năng lực nghiên cứu khoa học - quản lý kinh tế; - Có trình độ tổng hợp, phân tích đánh giá và tổ chức chỉ đạo, kiểm tra, phối hợp triển khai công tác nghiệp vụ thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ. 3. Làm được: - Thực hiện được các công việc theo đúng chức trách; - Tổng hợp, xây dựng được quy hoạch, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ của đơn vị. Xây dựng được các quy định, quy chế về công tác cán bộ, công tác tổ chức quản lý và phân cấp quản lý giữa đơn vị cấp trên và các đơn vị trực thuộc, tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ; - Thực hiện được các công việc trong quy trình quản lý cán bộ; - Lập được đề án, kế hoạch, biện pháp kiện toàn tổ chức, quản lý của đơn vị lập phương án thành lập, tổ chức lại, đổi mới, chuyển đổi công ty nhà nước; - Thực hiện được đề tài nghiên cứu khoa học, đổi mới cơ chế quản lý và phát triển ngành; - Tổng hợp, đánh giá xếp hạng được các doanh nghiệp. 4. Yêu cầu trình độ: + Tốt nghiệp đại học kinh tế hoặc đại học kỹ thuật, đã qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý kinh tế và công tác tổ chức, cán bộ; + Có thâm niên ở ngạch chuyên viên ít nhất 6 năm; + Đã qua lớp bồi dưỡng quản lý hành chính Nhà nước; + Sử dụng được một ngoại ngữ ở trình độ đọc hiểu, nghe và giao tiếp được trong lĩnh vực chuyên môn; + Có trình độ tin học văn phòng thành thạo. Để thực hiện tốt hệ thống tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ, công ty cần thực thi chế độ tuyển dụng thông thường với thi tuyển nghiêm ngặt, thực hiện việc theo dõi và ghi lại quá trình công tác của cán bộ nhân viên và người lao động trong từng giai đoạn, coi đó như là một chứng chỉ nghề nghiệp. * Phân loại, đánh giá lao động nên tiến hành 6 tháng một lần thay cho hiện nay là mỗi năm một lần và theo các tiêu thức: Khả năng lập kế hoạch; năng lực nhận thức; trách nhiệm; tính quyết đoán; khả năng lãnh đạo...đánh giá theo phương thức cho điểm và làm cơ sở để đề bạt và nâng lương; * Thu nhập của cán bộ nhân viên ngoài mức lương Nhà nước quy định, cần được xây dựng trên cơ sở mức sống hàng ngày, mức lương trong khu vực, mức độ phức tạp trong công việc và trách nhiệm chức vụ cũng như cấp bậc chức vụ; * Giao khoán biên chế và chi hành chính tạo điều kiện cho người lao động tiết kiệm chi, tăng thu nhập…có tác động khuyến khích và là công cụ đắc lực cho việc giám sát và quản lý cán bộ theo các nội dung trên, nhờ vậy chất lượng đội ngũ lao động và CBNV quản lý được nâng cao; * Cơ chế điều động, phân công cán bộ, thực hiện nhiều phương thức điều phối cán bộ, lấy việc tuyển mộ là chính; * Chế độ sát hạch cán bộ, thực hiện thăm dò ý kiến quần chúng, bình xét và đánh giá cán bộ một cách dân chủ; * Chế độ bổ nhiệm cán bộ, theo phương thức sử dụng cán bộ, sử dụng đồng thời chế độ uỷ nhiệm. Quy định cán bộ mới đảm nhận chức vụ lãnh đạo phải qua thời kỳ tập sự; * Đề ra các quy định và biện pháp tạm thời về quản lý nhân sự, điều tra phân tích chức vụ của các nhân viên, đưa ra những quy định tương đối chi tiết về chế độ chịu trách nhiệm theo cương vị của các loại, cấp cán bộ (công ty; phòng ban, và phân xưởng); * Để người lao động mang hết khả năng làm việc, nên tuyển dụng lâu dài, có chế độ trả lương thích đáng dựa trên sự cống hiến thực tế của mỗi người, gián tiếp khuyến khích người lao động không ngừng học tập để nâng cao trình độ và năng lực công tác. BIỆN PHÁP 11 Làm tốt công tác “ sử dụng, đãi ngộ “ người lao động Nội dung biện pháp + Thủ trưởng doanh nghiệp, đơn vị quản lý cán bộ nhân viên sắp xếp bố trí, quản lý, sử dụng nhân lực và nhân tài đúng người, đúng việc, đúng năng lực và sở trường của họ; + Chú trọng ưu tiên xây dựng quy hoạch cán bộ, lãnh đạo, quản lý; + Thực hiện luân chuyển cán bộ từ 3-5 năm một lần đối với cán bộ quản lý và cán bộ một số lĩnh vực như quản lý vật tư, tài chính, hợp đồng kinh tế… + Cơ chế hợp đồng lao động đối với những người làm công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật hết tuổi lao động nhưng vẫn còn khả năng cống hiến. Có thể thuê cán bộ lãnh đạo như Giám đốc, Trưởng phó phòng ban... + Tạo điều kiện học tập, đào tạo, bồi dưỡng, trao đổi kinh nghiệm trong nước và nước ngoài cho các tài năng quản lý và người lao động giỏi; + Xét ưu đãi về vật chất, ưu tiên về chính sách: Thi đua, đề bạt, luân chuyển (đặc biệt ở những đơn vị hoặc công việc thường có nhiều khó khăn trong sản xuất). BIỆN PHÁP 12 Làm tốt công tác khen thưởng, động viên và đãi ngộ thoả đáng đối với lao động giỏi và cán bộ tài năng Nội dung biện pháp: + Quy định tiêu chuẩn, thủ tục xét công nhận danh hiệu và một số chế độ ưu đãi đối với thợ giỏi, cán bộ tài năng; + Chế độ đối với thợ giỏi: Điều chỉnh tăng mức phụ cấp từ 0,1 hệ số hiện nay lên 0,3 hệ số. Ưu tiên được tham gia thi thợ giỏi cấp Tập đoàn và Bộ Công nghiệp; + Chế độ đối với cán bộ tài năng: Được ưu tiên, khuyến khích trong việc chọn cử tham gia các lớp bồi dưỡng, học tập trong và ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; tạo cơ hội thăng tiến trong công tác; chế độ tiền lương khuyến khích. 3.3.5. Giải pháp 05 THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC GIẢI QUYẾT LAO ĐỘNG DÔI DƯ Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp: - Lao động dôi dư là một trở ngại rất lớn trong sự nghiệp CNH, HĐH; - Hiện đại hoá ngành Than, sắp xếp , chuyển đổi doanh nghiệp đồng thời là vấn đề nhạy cảm, bức xúc của xã hội nhất là của xã hội vùng mỏ Quảng Ninh nơi mà người ta đã quen làm than, làm cơ khí, chưa có truyền thống làm công nghiệp nhẹ và dịch vụ; - Không thể lựa chọn giải pháp giảm người ồ ạt như thời kỳ 1989-1992 (thực hiện quyết định 176 TTg). Nội dung biện pháp 13: - Mở rộng thị trường, tăng thị phần ở các thị trường truyền thống để tăng nhanh sản lượng than tiêu thụ; - Phát triển các ngành nghề khác (nhiệt điện, cơ khí, vật liệu xây dựng...); - Trích từ 1-2% quỹ lương của công ty để thành lập quỹ sắp xếp, giải quyết lao động dôi dư của công ty; - Giải pháp này đã áp dụng tại nhiều doanh nghiệp mỏ của Trung Quốc và đang đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội rõ rệt: Doanh nghiệp phát triển, đảm bảo bình đẳng về chế độ, người lao động có việc làm ổn định, lực lượng lao động được cơ cấu lại, đổi mới, ổn định chính trị xã hội. 3.3.6. Giải pháp 06 ĐỔI MỚI, NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp: - Chiến lược xuyên suốt của Tập đoàn TKV là trở thành Tập đoàn kinh doanh đa ngành trên nền sản xuất than. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yêu cầu không thể thiếu và đã trở thành quy chế hoạt động của Tập đoàn; - Đổi mới tổ chức và phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng, luôn được ưu tiên xem xét, giải quyết một cách có hệ thống; - Vấn đề chất lượng cán bộ luôn được đặc biệt quan tâm, đây là động lực của những bước đột phá trong thực hiện chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của Tập đoàn nói chung và Công ty than Mạo Khê nói riêng. Nội dung biện pháp 14: - Hoàn thiện quy chế quản lý cán bộ: Gồm các tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ (đã đề cập mục 3.3.3), điều kiện, nguyên tắc tổ chức , quy định đề bạt, cách chức…làm cơ sở để quản lý và sử dụng cán bộ; - Thực hiện cơ chế quản lý kinh tế bằng cách ký kết hợp đồng trách nhiệm giữa Giám đốc công ty với thủ trưởng các phòng ban, quản đốc phân xưởng ( như Tổng giám đốc Tập đoàn đang ký kết với Giám đốc các công ty con), nhằm tăng cường sự giám sát và ràng buộc trách nhiệm giữa cấp trên và cấp dưới, bình đẳng và phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc đối với người quản lý; - Lập quy hoạch cán bộ theo ngành nghề cho từng giai đoạn, có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, thử thách qua thực tế công tác, để cán bộ tự rèn luyện, có cơ sở để chọn lọc và sử dụng đúng người, đúng việc. Tránh tình trạng quy hoạch nửa vời, bị động về công tác cán bộ, sử dụng sai cán bộ; - Cần xác định công tác quy hoạch là nhằm tạo nguồn cán bộ. Qua việc phát hiện các tài năng ban đầu để đưa vào quy hoạch. Từ quy hoạch, đào tạo, luân chuyển (đào tạo kinh nghiệm). Vì quy hoạch là để tạo nguồn và phát triển tài năng nên cần chú trọng nhiều hơn đến cán bộ trẻ, không sợ trẻ quá có ít kinh nghiệm; - Không phải cứ vào quy hoạch là đương nhiên được bổ nhiệm vào chức vụ cao hơn. Công tác quy hoạch là một công tác động, “có vào, có ra” không phải đã vào quy hoạch rồi thì cứ phải giữ như vậy từ năm này qua năm khác; - Phải mở rộng dân chủ hơn nữa trong công tác xây dựng quy hoạch cán bộ. Hiện nay, việc xây dựng quy hoạch cán bộ mới được thực hiện trong Ban thường vụ (BTV), Ban chấp hành (BCH) Đảng uỷ cơ sở; - Công tác quy hoạch cán bộ cần phải được thực hiện từ dưới lên qua nhiều lần, nhiều vòng giới thiệu (từ công trường, phân xưởng, các tổ chức), sau đó thông qua BTV, Ban chấp hành Đảng uỷ cơ sở cân nhắc, quyền quyết định sẽ là Giám đốc doanh nghiệp. 3.3.7- Giải pháp 07 TẠO DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ, HẤP DẪN, AN TOÀN Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp: Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong quyết định nhận việc hoặc quyết định gắn bó lâu dài với công ty của người lao động. Đó là các yếu tố: Văn hoá công ty; nhuệ khí làm việc; sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Do vậy, công ty cần phải phát huy và khai thác tốt các yếu tố đó. - Văn hoá công ty: Tuỳ theo đặc điểm lao động, có thể tạo ra môi trường văn hoá trang trọng hoặc thân mật hơn, thoải mái hơn hoặc có nhịp điệu nhanh hơn, hoà đồng và giải toả càng nhiều càng tốt những mâu thuẫn nội bộ vốn ảnh hưởng tiêu cực đến những người làm việc hiệu quả. - Nhuệ khí làm việc: Là tình trạng tinh thần làm việc của người lao động. Có thể tình trạng này do cá nhân gây ra, làm việc quá tải, thành tích cá nhân ít được thừa nhận, khen thưởng không kịp thời, nhiều trường hợp đó là kết quả của văn hoá nơi làm việc… - Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Tạo ra nơi làm việc mà người lao động có thể cân bằng một cách hiệu quả giữa yêu cầu công việc và cuộc sống riêng tư của họ thì việc duy trì nhân lực sẽ ít khó khăn hơn, hấp dẫn hơn trong việc thu hút nhân lực chất lương cao hơn. CÁC BIỆN PHÁP Nội dung biện pháp 15: Bố trí lao động sáng tạo, khoa học và hợp lý - Công tác nhân sự chỉ giao cho Phòng Tổ chức lao động thường trực, dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty. Tránh tình trạng để nhiều phòng ban (Tổ chức lao động, cơ điện) cùng làm công tác nhân sự như hiện nay; - Đảm bảo nhân lực được đào tạo tốt: Biện pháp là làm tốt công tác quy hoạch và phát triển nghề nghiệp; - Phân quyền ưu tiên trong thực hiện công việc: Đó là biện pháp phân công lại nhiệm vụ trong các phòng ban, trường hợp thiếu nhân sự nhưng không thể bổ sung thêm người; - Bố trí lại nhân viên quản lý (luân chuyển): Cho phép tổ chức của công ty linh hoạt hơn, vẫn đảm bảo chất lượng nhân lực. Quan trọng không kém, điều này giúp nhân viên có cơ hội học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng mới; - Tạo ra sự đa dạng nơi làm việc: Tức là giao bổ sung hoặc luân phiên chuyển giao nhiệm vụ giữa các cá nhân với nhau; - Tuy nhiên, công tác nhân sự phải được định kỳ kiểm tra để xem xét công việc tiến triển như thế nào, và đề ra các giải pháp khắc phục khó khăn nếu có. Nội dung biện pháp 16: Khống chế tình trạng cạn kiệt nhuệ khí làm việc - Thường xuyên kiểm soát khối lượng công việc, đặc biệt là công việc của những bộ phận sản xuất chính, bộ phận quan trọng. Có biện pháp thay đổi công việc của họ một cách kịp thời, phù hợp với năng lực và sức khỏe của họ; - Tuyên dương, khen thưởng, động viên kịp thời đối với người có nhiều thành tích, và đặc biệt xuất sắc trong lao động sản xuất - công tác; - Xem xét việc thiết kế lại công việc: Điều chỉnh lại chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc của một người hoặc nhóm người cho phù hợp với năng lực của họ và điều kiện sản xuất thực tế của công ty. Nội dung biện pháp 17: Tạo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống + Giao cho người lao động những mục tiêu phấn đấu cụ thể, giao cho họ quyền tự quyết về cách thức đạt được mục tiêu đó, tức là tạo điều kiện thuận lợi để người lao động làm việc sáng tạo, đạt kết quả cao; + Quan tâm đến kết quả hơn là cách thức, nơi chốn và thời gian thực hiện công việc; + Tìm hiểu khía cạnh riêng tư của người lao động có thể tác động đến đạo đức và động cơ của họ; + Khuyến khích mọi người tìm ra các cách thức mới (sáng kiến) để hoàn thành công việc tốt hơn; + Sắp xếp lịch làm việc linh hoạt (trong giờ, theo mùa vụ, thời gian biểu thu gọn…) 3.3.8. Giải pháp 08 QUAN TÂM VÀ CHĂM LO NGÀY CÀNG TỐT HƠN ĐỜI SỐNG CNVC Để đảm bảo nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển KT-XH của công ty, theo tôi cần phải làm tốt công tác chăm lo đời sống CNVC cả về vật chất và tinh thần. Theo tôi để thực hiện giải pháp 08, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp mới khả thi. Nội dung biện pháp tổng hợp 18: - Xây dựng các công trình phục vụ như nhà ăn tự chọn, nhà tắm; - Nâng cấp trung tâm y tế lên hạng III, tạo quỹ đất làm nhà ở; - Thường xuyên tổ chức các phong trào văn thể, vui chơi giải trí; - Cải thiện điều kiện lao động (tiếng ồn, nhiệt độ, thông gió…); - Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, điều trị bệnh, điều dưỡng; - Tổ chức cho CNVC có thành tích xuất sắc trong sản xuất công tác đi tham quan, học hỏi trong và ngoài nước... Tóm lại: Thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp, biện pháp cơ bản nêu trên, sẽ thực hiện thành công chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho chiến lược kinh doanh của Công ty than Mạo Khê . 3.4. Tổ chức thực hiện Sau khi được phê duyệt chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty than Mạo Khê có trách nhiệm triển khai thực hiện từ cấp công ty đến các tổ đội sản xuất, người lao động, bám sát việc thực hiện các nội dung, phân công rõ ràng nhiệm vụ cho từng phòng, ban, phân xưởng, tổ đội, cá nhân. Thường xuyên kiểm tra, giám sát, sơ tổng kết kinh nghiệm thực tiễn và điều chỉnh kịp thời, bám sát cơ sở, nắm bắt và khắc phục khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện chiến lược. Đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động sản xuất (công tác) trong toàn công ty; chỉ đạo xây dựng, sơ tổng kết, nhân rộng các gương điển hỉnh tiên tiến, tạo ra phong trào thi đua sôi nổi, rộng khắp góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu và lợi của doanh nghiệp, cũng như không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn lao động là hạnh phúc của mọi người – mọi nhà. 3.5. Kiến nghị Để chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển nguồn nhân lực thành công, đạt kết quả cao nhất, chúng tôi kính đề nghị Công ty than Mạo Khê thực hiện tiếp các công việc sau: - Xây dựng, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của doanh nghiệp (giải pháp 4), để làm cơ sở tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ người lao động, phát triển chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp; - Xây dựng ngân hàng câu hỏi để làm cơ sở, phục vụ cho công tác phỏng vấn các ứng viên khi tuyển dụng mới, cũng như kiểm tra trình độ và năng lực của cán bộ khi được đề bạt hoặc luân chuyển vị trí công tác (giải pháp 02); - Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện đồng bộ hệ thống chiến lược của doanh nghiệp, có như vậy chiến lược phát triển nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ GIAI ĐOẠN 2007-2015 (Từ trang 73 đến trang 117) Những nội dung chủ yếu đã trình bày là: - Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007 – 2015: Những quan điểm về chiến lược; định hướng chiến lược kinh doanh; mục tiêu phát triển chủ yếu; quy hoạch phát triển sản xuất kinh doanh (SXKD); những chỉ tiêu chủ yếu trong giai đoạn 2007 - 2015. - Nhiệm vụ và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015. - Đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển KT-XH đến năm 2015: + Chính sách và chủ trương của Nhà nước, quan điểm và định hướng của Tập đoàn TKV về phát triển nguồn nhân lực; + Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê; + Mục tiêu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Dự báo khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. - Dự báo nhu cầu nhân lực cho giai đoạn từ năm 2007 – 2015: Căn cứ để dự báo; phương hướng quy hoạch cán bộ kế cận; nhu cầu nguồn nhân lực... - Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cho chiến lược phát triển KT-XH của Công ty than Mạo Khê đến năm 2015: Được cụ thể hoá thành 8 giải pháp và 18 biện pháp thực hiện chiến lược. - Tổ chức thực hiện. - Một số kiến nghị . KẾT LUẬN Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế Thế giới của Việt Nam, tăng nhanh tốc độ phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp là yêu cầu tất yếu. Để thực hiện được điều đó hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các tổ chức kinh tế – xã hội nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Hoạch định hệ thống chính sách đảm bảo nhân lực và quản trị nhân lực là công tác không thể thiếu đối với các tổ chức kinh tế – xã hội. Khi nguồn nhân lực được xem là quí giá thì quản trị nhân lực được xem là một nghệ thuật. Chính sách nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt các mục tiêu. Từ đó, tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để thu hút nhân lực chất lượng cao, có phương án đào tạo, phương án sử dụng và đãi ngộ, để người lao động vừa có thể phát triển được hết khả năng của bản thân, vừa mang lại lợi ích cho mình và mang lại lợi ích cho tổ chức kinh tế, doanh nghiệp. Những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty than Mạo Khê đã đạt được một số kết quả quan trọng, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế chung của đất nước. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh còn có những điểm yếu, chậm đổi mới, chưa tận dụng được tối đa các lợi thế của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác quản trị nhân lực. Để đạt được các mục tiêu phát triển kinh tế – xã hội, doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng bộ các chiến lược với những hệ thống giải pháp hữu hiệu, trong đó vấn đề quản trị nhân lực là một trong những công việc quan trọng nhất của quá trình phát triển kinh tế – xã hội của công ty. Luận văn “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015” nhằm góp phần thực hiện những mục tiêu đó. Trên cơ sở tổng hợp lý luận của phân tích về đảm bảo nhân lực phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp và xuất phát từ việc phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty, luận văn góp phần: - Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cho thấy cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực, thực trạng thực thi các chính sách về thu hút nhân lực, đào tạo nhân lực, sử dụng và đãi ngộ, vai trò và những đóng góp cho kinh tế của doanh nghiệp, cho thấy bức tranh toàn cảnh về nhân lực, nêu ra những nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực. Đồng thời, làm rõ những tồn tại về vấn đề nhân lực của doanh nghiệp. - Từ sự tổng hợp, phân tích lý luận và đánh giá thực trạng nhân lực của Công ty than Mạo Khê, luận văn đã nghiên cứu đề ra các luận cứ để hoạch định hệ thống chính sách để đáp ứng nhân lực cho chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của công ty. Đề xuất một hệ thống giải pháp nhằm phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê, đảm bảo cho các mục tiêu phát triển của công ty trong những năm tới. Hy vọng rằng, với những lợi thế, tiềm năng sẵn có, cùng với một hệ thống chính sách đảm bảo nhân lực hoàn chỉnh; sự nghiệp CNH, HĐH của Công ty than Mạo Khê sẽ thu được kết quả tốt, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu xây dựng ngành Than thành một ngành kinh tế mũi nhọn, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam thành Tập đoàn kinh tế mạnh, góp phần vào sự phát triển đi lên của đất nước. Đây là một đề tài phức tạp, phạm vi nghiên cứu rộng, mang tính đặc thù cao, khó thu thập thông tin, thời gian nghiên cứu có hạn, hơn nữa do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế… nên luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên được sự giúp đỡ của các thầy cô là giảng viên của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Văn Nghiến, đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và các bạn. Xin chân trọng cảm ơn ! TÓM TẮT LUẬN VĂN Những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty than Mạo Khê đạt mức tăng trưởng cao, so với năm 2000 sản lượng than khai thác của năm 2005 tăng 151%, doanh thu tăng 219%, năng suất lao động (giá trị) tăng 150,45%, thu nhập bình quân tăng 216%, giải quyết việc làm và ổn định thu nhập cho gần 6000 lao động... góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh năng lượng của đất nước. Là công ty khai thác than hầm lò ở độ sâu 150m, có khí nổ thuộc loại siêu hạng, điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, mức độ rủi ro về tai nạn lao động cao…việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho những năm tới là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với công ty. Cho nên, tôi đã quyết định chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê đến năm2015“ làm luận văn Thạc sỹ của mình. Luận văn gồm 3 phần với những nội dung cơ bản sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Các đặc điểm và tình hình chung về công ty. Các tác nhân ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực; các chính sách về thu hút, tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ, đào tạo, phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Tạo dựng bức tranh toàn cảnh nguồn nhân lực, nguyên nhân, tác động, ảnh hưởng đến quản lý nhân lực. Những tồn tại cần phải khắc phục, sự cần thiết và những vấn đề bức thiết cần giải quyết tiếp trong xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp... Chương 3: Khái quát về chiến lược kinh doanh đến 2015 (quan điểm, định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp…) của công ty; tổng hợp, phân tích dựa trên lập luận, đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh nói chung và thực trạng nguồn nhân lực nói riêng, đề ra các luận cứ để hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo chiến lược kinh doanh đến 2015. Đề xuất một hệ thống (08) giải pháp, 18 biện pháp tập trung vào các trọng điểm: Thu hút, tuyển dụng lao động; nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng; đào tạo, phát triển nhân lực; sử dụng và đãi ngộ; giải quyết lao động dôi dư; nâng cao chất công tác tổ chức sản xuất và tổ chức cán bộ; các đòn bẩy kinh tế (tiền lương, thưởng, thăng tiến...); văn hoá doanh nghiệp; chăm sóc sức khoẻ người lao động… Những vấn đề khác: Tổ chức thực hiện chiến lược; một số kiến nghị với doanh nghiệp về những nghiên cứu tiếp theo của đề tài. Kết cấu của luận văn: 111 trang (không bao gồm mục lục, danh mục bảng-biểu, phần mở đầu, kết luận, tóm tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục), trong đó: Chương1 có 26 trang, chương 2 -39 trang, chương 3 - 46 trang. Tổng số 16 bảng, 12 hình vẽ. . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2005), “Chiến lược kinh doanh”, Đại học Bách khoa Hà Nội. 2. PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp ”, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 3. PGS.TS. Đỗ Văn Phức (2004), “Quản lý nhân lực của doanh nghiệp”, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 4. Ths. Nguyễn Tấn Thịnh (2003), “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp”, Nxb Lao động và xã hội, Hà Nội. 5. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam – Một số vấn đề lý luận và thực tiễn”, Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội. 6. Phạm Đình Tân, Đặng Huy Thái (2000), “ Hoạch định chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá doanh nghiệp công nghiệp”, Đại học Mỏ địa chất, Hà Nội. 7. GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), “ Chiến lược kinh doanh”, Nxb Thống kê, Hà Nội. 8. PGS.TS Ngô Doãn Vịnh (2003), “ Nghiên cứu chiến lược và phát triển kinh tế xã hội ở Việt Nam ”, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội. 9. DAVID H.BANNGS,JR (2004), “ Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh“, Nxb Thống kê, TPHCM. 10. Cẩm nang kinh doanh Harvard – Harvard Business Essentials.Nxb Tổng hợp TP.HCM (2006). 11. Báo cáo tại Đại hội Đảng bộ Than Quảng Ninh lần thứ II. 12. Tạp chí Than Việt Nam. 13. Các quyết định, Báo cáo Đại hội, quy chế, quy định, báo cáo kinh tế: - Quyết định số 2306/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2005 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty than Việt Nam “ V/v phê duyệt phương án chuyển Công ty than Mạo Khê thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê “. - Báo cáo chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2005 của Công ty than Mạo Khê. - Báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty than Mạo Khê. - Quyết định số 749/QĐ-TCLĐ ngày 24/2/2006 của Chủ tịch Công ty than Mạo Khê “ V/v ban hành Quy chế tuyển lao động” . - Quyết định số 1130/QĐ-TCLĐ ngày 11/4/2006 của Chủ tịch Công ty than Mạo Khê “ V/v ban hành Quy chế đào tạo” . - Báo cáo Tài chính (đã kiểm toán), Báo cáo thống kê các năm 2000-2005. - Quy chế trả lương số 289/QĐ-TCLĐ ngày 23/01/2006 của Công ty than Mạo Khê. - Báo cáo “ Xây dựng cơ sở dữ liệu địa chất khoáng sàng than Mạo Khê” do Công ty phát triển tin học, công nghệ và môi trường lập năm 2003. - Tổng sơ đồ và quy hoạch phát triển Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2005-2025 và tầm nhìn 2050. - Quy hoạch phát triển giai đoạn 2006-2015 và tầm nhìn đến năm 2025 ban hành kèm theo văn bản số 4719/TTr-TCLĐ ngày 30/8/2006 của Công ty than Mạo Khê. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI = = = = = = = O = = = = = = = LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ GIAI ĐOẠN 2007 - 2015 NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: VŨ VĂN ĐĂNG Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN VĂN NGHIẾN HÀ NỘI 2006