Quá trình hình thành phát triển của công ty TNHH Tân Mỹ

Mở đầu Thực tập là việc đưa các sinh viên vào các cơ sở thực tế để sinh viên vận dụng các kiến thức lý thuyết đã được trang bị trong suốt quá trình học tập trong trường đại học vào thực tế công việc ở các cơ sở đó. Thông qua quá trình thực tập sinh viên sẽ kết hợp được giữa lý thuyết và thực hành từ đó hiểu sâu sắc hơn các kiến thức đã được học và biết cách vận dụng chúng vào thực tế cuộc sống một cách hợp lý, đồng thời đây cũng là thời gian để sinh viên rèn luyện các kỹ năng, tác phong, nền nếp sinh hoạt của mình, tạo cho sinh viện khả năng tự lập, nâng cao năng lực, sự sáng tạo, tính năng động của mình, làm quen dần với công việc sau này. Vì vậy việc thực tập là hết sức cần thiết và quan trọng đối với mỗi sinh viên nói chung và càng trở nên thiết thực hơn đối với sinh viên kinh tế nói riêng Trên cơ sở những kiến thức đã được trang bị, kế hoạch thực tập của nhà trường, cùng với điều kiện và khả năng của bản thân, em đã lựa chọn thực tập ở Công ty TNHH Tân Mỹ Nội dung Như đã phân tích ở phần trước, việc đi thực tập được coi là việc làm thiết thực và có ý nghĩa đối với mọi sinh viên. Thông qua quá trình thực tập điều quan trọng nhất là mỗi sinh viên cần phải nắm rõ tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, hoạt động marketing của công ty và những hoạt động nào của công ty phù hợp với chuyên ngành đào tạo của mình, từ đó vận dụng những kiến thức đã học để giải quyết các công việc thực tế ở công ty liên quan đến kiến thức đó, so sánh giữa những kiến thức lý thuyết và kiến thức thực tế để rút ra kinh nghiệm cho bản thân, đồng thời làm sâu sắc, phong phú hơn kiến thức đã học được. 1. KHáI QUáT Về CƠ Sở THựC TậP CÔNG TY TNHH TÂN Mỹ Tên giao dịch : Tân Mỹ company limited Được thành lập theo quyết định 4372 – GP/TLDN ngày 26/5/1999 do sở kế hoạch đầu tư cấp. Địa chỉ đăng ký kinh doanh : -Trụ sở giao dịch : 77 Lê Văn Hưu – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội -Văn phòng công ty : 69 Vũ Trọng Phụng- Thanh Xuân-Hà Nội ĐIện thoại : 04 8589746 Fax: 045580276 Email: Tanmy.co@fpt.vn Giám đốc : Ông Lê Quốc Việt Là một Doanh nghiệp ngoài quốc doanh, thị trường chính của Công ty TNHH Tân Mỹ là thị trường nội địa với đối tượng khách hàng thuộc mọi thành phần kinh tế và các cá nhân có nhu cầu. 2. Quá trình hình thành phát triển của công ty tnhh tân mỹ. 2.1. Quá trình hình thành phát triển. Được thành lập theo quyết định 4372 – GP/TLDN ngày 26/5/1999 do sở kế hoạch đầu tư cấp. Sau khi thành lập , công ty đã chính thức đI vào hoạt động và nhanh chong tiếp cận thị trường bằng cách xây dựng hệ thống cửa hàng trực thuộc và đại lý tại Hà Nội và các tinh phía Bắc. Giai đoạn đầu công ty chỉ tập trung sản xuất bồn chứa nước inox. Sau đó công ty đã quyết định sản xuất thêm đồ nội thất inox 2.2. Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động 2.2.1. Cơ cấu tổ chức Hiện nay công ty có một giám đốc , một phó giám đốc chịu trách nhiệm về lỉnh vực kinh doanh , một giám đốc chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm , một phóng đại lý tỉnh , một phòng đại lý Hà Nội , một phòng tiếp thị . một phòng kinh doanh đồ nội thất, phòng kỹ thuật , phòng tàI chính kế toán , phòng vận tảI , phòng đIều hành Giám đốc Phòng Đại lý tỉnh Phòng Đại lý Hà Nội Phòng Tiếp thị Phòng Kinh Doanh nội thất Phòng đIều hành Phòng tàI chính kế toán Phân xưởng sản xuất bồn nớc Phân xưởng sản xuất đồ nội thất Phòng kỹ thuật P.Giám Đốc sản xuất P.giám Đốc Kinh doanh Giám đốc : + Xây dựng và công bố chính sách chất lượng, phê duyệt mục tiêu chất lượng. + Điều hành các cuộc họp xem xét của lãnh đạo đối với hệ thống chất lượng theo định kỳ. + Cung cấp nguồn lực cần thiết để xây dựng, áp dụng và duy trì Hệ thống chất lượng Công ty. + Xây dựng chiến lược, mục tiêu phát triển Công ty. Chỉ đạo điều hành toàn Công ty thực hiện những mục tiêu, chiến lược đã đề ra. + Phân công trách nhiệm cho các trưởng đơn vị, uỷ quyền chỉ đạo điều hành cho các Phó giám đốc trong các hoạt động sản xuất, kỹ thuật nghiên cứu phát triển... Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động kế hoạch vật tư, tiêu thụl dịch vụ kỹ thuật, tổ chức nhân sự va tài vụ, uỷ quyền chỉ đạo khi vắng mặt. + Phê duyệt các hợp đồng kinh tế, các quyết định về nhân sự, các kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên chức, các cam kết về chất lượng. + Phê duyệt các chương trình cải tiến chất lượng, dự án phát triển Công ty. Phó giám đốc kỹ thuật : + Chỉ đạo công tác kỹ thuật và là đại diện lãnh đạo về chất lượng . + Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ, nghiên cứu chế thử sản phẩm. + Phê duyệt kế hoạch kỹ thuật, quy trình công nghệ, định mức kỹ thuật và tiêu chuẩn sản phẩm, các quy trình trong hệ thống nhất chất lượng của công ty. + Xây dựng các chương trình đào tạo và chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên tại phân xưởng và phòng ban. + Trợ lý cho Giám đốc việc nhập khẩu vật tư, giao dịch, đàm phán, dự thảo hợp đồng kinh tế với các đối tác nước ngoài. + Ra lệnh tạm ngừng sản xuất trong trường hợp nguyên liệu đưa vào sản xuất không đạt yêu cầu, không tuân thủ quy trình công nghệ, sản phẩm không đảm bảo chất lượng. + Ký duyệt các văn bản thuộc phạm vi được phân công và uỷ quyền Phó giám đốc kinh doanh: + Lập kế hoạch mở rộng thị trường tiêu thụ, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tháng. + Triển khai kế hoạch mở rộng thị trường, kế hoạch tiêu thụ toàn bộ hệ thống sản phẩm của Công ty. Chuyển các dữ liệu về dịch vụ, tư vấn kỹ thuật (nếu có) tới phòng Giám đốc và dịch vụ kỹ thuật hoặc kết hợp xử lý để thoả mãn các yêu cầu tiêu thụ và dịch vụ. + Tổ chức thực hiện bán hàng tại cửa hàng của Công ty và quản lý hệ thống quản lý. + Tiếp nhận mọi nhu cầu cung cấp sản phẩm từ khách hàng cũng như từ phòng Marketing và dịch vụ kỹ thuật. Xem xét tồn kho để đảm bảo cung cấp đầy đủ cho khách hàng. Lập nhu cầu sản phẩm giử cho các phòng có liên quan như vật tư kế hoạch, kỹ thuật, đảm bảo chất lượng để kịp thời sản xuất (nếu thiếu). + Quản lý và bảo quản sản phẩm trong quá trình vận chuyển, lưu kho và giao hàng. Quản lý phương tiện vận chuyển. + Trực tiếp báo cáo Giám đốc về hoạt động tiêu thụ sản phẩm + Kết hợp với phòng Marketing và dịch vụ kỹ thuật trong công tác tiếp thị mở rộng thị trường, hội thảo, hội chợ... Phòng tàI chinh kế toán: + Tổ chức hệ thống kế toán - hạch toán quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty thống nhất với hệ thống kế toán của Nhà nước. + Tổ chức thực hiện cập nhật số liệu, hạch toán, theo dõi và phản ánh mọi phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc hạch toán phải đảm bảo.: - Tính trung thực - Tính chính xác - Tính kịp thời + Đảm bảo các nguồn vốn để phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và phát triển cho chất lượng, đào tạo và đời sống cán bộ, nhân viên. + Duy trì thực hiện các chế độ nguyên tắc về quản lý tài chính, bảo đảm phát triển vốn, chỉ tiêu tài chính. + Độc lập về nghiệp vụ, trực tiếp dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, làm tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực tài chính. Phòng đIều hành: +ĐIều hành việc phân phối các sản phẩm đến các đại lý tại Hà Nội và các tỉnh khác +Tiếp nhận các hàng hoá trả lại của khách hàng +Lập các báo cáo bán hàng của các phòng đại lý hàng ngày phòng đại lý tỉnh : + giao hàng cho các đại lý ở các tỉnh + Theo dỏi các hoạt động kinh doanh ở các đại lý các tỉnh + GiảI đáp mọi thác mắc của các đại lý về sản phẩm , về quyền lợi , giá cả hay chất lượng… +Tiếp nhận hàng trả lại của các đại lý phòng đại lý hà nội: + Quản lý các đại lý ở Hà Nội. Nhiệm vụ cũng tương tự như phòng đại lý tỉnh phòng tiếp thị: +Bán hàng trực tiếp cho khách hàng +Giới thiệu sản phẩm của công ty +Mở rộng thêm thi phần của sản phẩm và tạo cho khách hàng tin tưởng và chọn sản phẩm . phòng kinh doanh nội thất : Mặt hàng chính la đồ nội thất bằng inox . Nên phòng có nhiệm vụ cung cấp tất cả đồ nội thất bằng inox cho khách hàng hay tổ chức có nhu cầu. Các phân xưởng sản xuất: + Tổ chức thực hiện sản xuất theo kế hoạch với những yêu cầu kỹ thuật quy định nêu trong định mức kỹ thuật. + Thực hiện kiểm soát quá trình sản xuất tại chỗ đúng quy trình kỹ thuật công nghệ và hướng dẫn kiểm tra. + Quản lý lao động, sử dụng lao động hợp lý theo ngành nghề, bậc thợ phù hợp với quy trình công nghệ; Giáo dục nâng cao trách nhiệm cho người lao động. + Quản lý và sử dụng mọi tài sản được giao như: Nhà xưởng, máy móc thiết bị sản xuất và phục vụ sản xuất. Bảo đảm an toàn trong sản xuất bao gồm an toàn về người, máy móc thiết bị, phòng chống cháy nổ, vệ sinh công nghiệp trong và ngoài phân xưởng. + Quan hệ chặt chẽ về nghiệp vụ với các phòng ban, phân xưởng để thực hiện tốt nhiệm vụ chung và riêng của phân xưởng. Chịu chỉ đạo về nghiệp vụ của các phòng kỹ thuật, kế hoạch. + Được đính chỉ tạm thời công việc trong trường hợp công nhân thuộc quyền không chấp hành kỷ luật lao động, không tuân thủ sự phân công, khi đang chờ ý kiến của cấp quản lý cao hơn. Theo dõi và thực hiện chế độ cho người lao động theo quy chế. + Báo cáo trực tiếp các phó Giám đốc sản xuất, kỹ thuật về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, về chất lượng sản phẩm, sự cố thiết bị khi đã được các sử lý nghiệp vụ của kế hoạch và kỹ thuật, chất lượng nhưng chưa đáp ứng được. + Quản lý, duy trì thực hiện kiểm soát tài liệu, hồ sơ chất lượng được phân công. Đội vận tảI và sửa chữa: + Vận chuyển các sản phẩm đến các đại lý ở các tỉnh và đến từng khách hàng trong phạm vi Hà Nội . + Sửa chữa và khác phục những sản phẩm hỏng mà khách hàng trả lại .Đồng thời lắp đặt sản phẩm cho khách hàng. 2.2.2. Lĩnh vực hoạt động : +Cung cấp bồn nước INOX cao cấp và đồ nội thất INOX +Xử lý nước giếng khoan +Xử lý mềm nước cho nồi hơI +nhận lắp đặt , cung cấp vật liệu lọc nước +Xử lý nước thảI công nghiệp +Tư vấn miễn phí về bồn nước INOX và lọc nước sạch cho sinh hoạt. 2.3. Các đặc điểm về nguồn lực của công ty TNHH TÂN Mỹ Tổng số cán bộ, công nhân viên của Công ty hiện nay là 90 người trong đó nữ 14 người chiếm 15% và nam là 76người chiếm 85% Độ tuổi Số người Tỉ lệ % Dưới 30 15 17,7 31 đến 40 34 38 41 á 50 35 38,5 51 trở lên 6 5,8 - Số trình độ đại học : 19 người, chiếm 21,7%. - Công nhân thợ bậc cao : 29 người, chiếm 31,8%. - Độ tuổi dưới 40 : 50 người, chiếm 55,7%. 3. Các môI trường ảnh tới hoạt động kinh doanh của công ty 3.1. . Môi trường chính trị và pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Môi trường chính trị và pháp luật quy định bởi các luật lệ, các quy định của Nhà nước và chính quyền các cấp mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được. Các luật lệ và quy định này sẽ ảnh hưởng tới quyết định của các doanh nghiệp. Ví dụ quyết định cấm quảng cáo thuốc lá, rượu, quy định về thời gian và số lần quảng cáo xuất hiện trên truyền hình có ảnh hưởng tới các quyết định trong chính sách quảng cáo của một doanh nghiệp. Luật kinh doanh có một số mục đích sau: Thứ nhất là bảo vệ các Công ty trong quan hệ bình đẳng, tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh hoặc liên kết với nhau để nâng giá có hại cho người tiêu dùng. Thứ hai là bảo vệ người tiêu dùng trước tình trạng kinh doanh giả dối. Ví dụ như quảng cáo sai sự thật đánh lừa bằng bao bì và dùng giá để câu khách. Thứ ba là bảo vệ lợi ích của xã hội, chống lại những hành vi tiêu cực trong kinh doanh. Ví dụ như sản xuất gây ô nhiễm, ảnh hưởng đến đời sống và sinh hoạt của người dân ở khu vực xung quanh. Như vậy ta thấy rằng môi trường luật pháp điều chỉnh hành vi của doanh nghiệp trong kinh doanh. Điều này mang lại ý nghĩa thiết thực cho cả người sản xuất và tiêu dùng. Môi trường chính trị luật pháp ổn định thì các doanh nghiệp mới yên tâm sản xuất kinh doanh, mới tạo ra được các sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tóm lại để thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp phải phân tích dự đoán về chính trị và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó bao gồm: - Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao. - Sự cân bằng các chính sách của Nhà nước. - Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ. - Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ và đời sống kinh tế. - Sự phát triển và các quyết định bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Hệ thống luật pháp, sự hoàn thiện và hiệu lực thi hành Ngoài việc hoàn thành tốt các mục tiêu kinh doanh của nhà nước, của ban lãnh đạo công ty đề ra, công ty cũng luôn chú ý, nắm băt các chủ trương của đảng và của nhà nước giao phó cũng như các chủ trương của ban lãnh đạo Thành Phố, luôn có mối quan hệ tốt giữa nội bộ công ty và các tổ chức khác nhằm tạo ra một môi trường chính trị từ trong nội bộ của công ty đến môi trường chính trị bên ngoài thuận lợi. 3.2. Môi trường kinh tế. Một sản phẩm tiêu thụ được tức là thị trường có nhu cầu về sản phẩm đó. Tuy nhiên, khối lượng sản phẩm được tiêu thụ nhiều hay ít lại phụ thuộc rất lớn vào sức mua. Đây là một yếu tố quan trọng đối với thị trường. Sức mua bản thân nó lại phụ thuộc vào mức thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất, khả năng vay nợ, xu hướng đóng mở cửa, tỉ lệ thất nghiệp... Hay nói cách khác sức mua phụ thuộc rất lớn vào môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay là khá thuận lợi với sự tăng trưởng kinh tế đều đặn, ổn định, tỉ lệ lạm phát ở mức kiểm soát được, giá trị của đồng tiền Việt Nam tương đối ổn định, thu nhập của người dân ngày càng cao. Điều này cho thấy sức mua đối với các hàng hoá là rất lớn nghĩa là khối lượng sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ mạnh. Phân phối thu nhập có ảnh hưởng lớn đến quyết định chi tiêu cho hàng hoá dịch vụ của người tiêu dùng. Có 5 kiểu phân phối thu nhập. (1) Thu nhập rất thấp (2) Phần lớn có thu nhập thấp (3) Thu nhập rất thấp, rất cao (4) Thu nhập thấp, trung bình, cao (5) Phần lớn có thu nhập trung bình. Cơ cấu thu nhập ở Việt Nam hiện nay thuộc kiểu (2), tuy nhiên trong những năm qua, cùng với sự phát triển kinh tế và quá trinh đô thị hoá đã dẫn việc hình thành một bộ phận lớn những người có thu nhập trung bình và cao ở thành thị. Đây chính là một bộ phận đòi hỏi phải có những hàng hoá mới đa dạng và phong phú để đáp ứng nhu cầu của họ. Việc chi tiêu của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của tiết kiệm, nợ nần, khả năng vay tiền và thói quen mua sắm. Ví dụ, người Nhật Bản tiết kiệm khoảng 18% thu nhập của mình, do vậy các ngân hàng Nhật có thể cho các Công ty Nhật vay tiền với lãi suất thấp, điều này giúp cho các Công ty Nhật phát triển nhanh hơn. Như vậy môi trường kinh tế thuận lợi còn giúp cho các doanh nghiệp đầu tư sản xuất tốt hơn, chất lượng sản phẩm được nâng cao, chủng loại sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Tất cả các yếu tố đều dẫn đến sự thay đổi trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Đối với công ty TNHH TÂN Mỹ , việc theo dõi, nghiên cứu về môi trường kinh tế là một công việc hết sức quan trọng. Nó không chỉ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở thị trường trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài. Bởi vì công ty luôn phải nhập thường xuyên nguyên vật liệu ở nước ngoài. Việc theo dõi diễn biến tình hình ngoại tệ một cách thường xuyên để có biện pháp kíp thời trong việc định giá thị sản phẩm ở thị trường trong nước. 3.3. Khoa học kỹ thuật: Ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ quyết định cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để khai thác tiềm năng của mình. Khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ ở chỗ: - Quy trình sản xuất kinh doanh với trình độ khoa học công nghệ cao thì khả năng sản xuất sản phẩm với các cấp chất lượng, năng suất lao động, khả năng cạnh tranh, được lựa chọn thiết bị công nghệ... - Khoa học công nghệ hiện đại với phương tiện hiện đại tạo điều kiện cho quá trình mua bán nhanh gọn, quá trình thanh toán cũng được thuận lợi làm cho vốn quay vòng nhanh. - Khoa học công nghệ cao tạo điều kiện cho việc thử nghiệm và chế tạo những loại sản phẩm mới trong thời ngan ngắn, khả năng cạnh tranh cao và có tính tiên phong., vì nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng dễ dàng và nhanh chóng, làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng nhanh. 4.Thực trạng tình hình họat động đầu tư và sản xuất kinh doanh ở công ty Tnhh tân mỹ 4.1.Thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh: 4.1.1.Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của công ty. Mục tiêu trước hết là kinh doanh có hiệu quả, đem lại lợi nhuận ngày càng nhiều, gia tăng quy mô vốn, và mở rộng phạm vi sản xuất, mở rộng thị trường. Đối với khách hàng, mục tiêu phục vụ tốt nhất, đem lại lợi ích và sự hài lòng tối đa cho mọi đối tượng khách hàng là mục tiêu hàng đầu và quan trọng nhất mà công ty hướng tới. Về mặt sản phẩm, công ty luôn kiên trì việc tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất, hoàn hảo nhất, phù hợp với mọi đối tượng khách hàng. Trong thời gian tới, công ty sẽ không ngừng nỗ lực cải thiện và kiện toàn mô hình tổ chức, ổn định và phát triển các ngành hàng kinh doanh truyền thống và sẽ cố gắng đưa những ngành hàng mới như các đồ dùng nội thất bằng inox cao cấp…trở thành ngành hàng kinh doanh chính, đẩy mạnh đầu tư vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tập trung vào việc thăm dò tìm kiếm phát triển thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh, cải thiện hơn nữa đời sống của cán bộ công nhân viên, … 4.1.2.Tình hình kinh doanh của công ty Biểu 2:Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TÂNMỹ: Đơn vị tính: 1000đ Chỉ tiêu Năm Năm Năm So sánh 01/02 So sánh 02/03 2001 2002 2003 Số tiền tăng (giảm) Tỉ lệ Số tiền tăng (giảm) Tỉ lệ Tổng doanh thu 28.888.632 35.210.219 42.285.565 6.321.587 21,88 7.075.346 20,10 Các khoản giảm trừ 1.747.116 394.656 436.206 - - Doanh thu thuần 27.141.516 34.815.563 41.849.359 7.674.047 28,27 7.033.796 20,20 Giá vốn bán hàng 19.773.058 24.827.559 29.694.451 5.054.501 25,56 4.866.892 19,6 Lãi gộp 7.368.458 9.988.004 12.154.908 2.619.546 35,55 2.166.904 21,7 Chi phí bán hàng 2.857.307 3.832.250 4.102.312 974.943 34,12 270.062 7 Chi phí quản lý 3.287.227 4.427.422 5.799.554 1.140.195 34,69 1.372.132 31 Lãi thuần 1.223.924 1.728.332 2.253.042 504.408 41,21 524.710 30,36 Lãi từ HĐ TC - 8.240 - - - - - Lãi bất thường - - (22.854) - - - - Tổng LN trước thuế 1.223.924 1.736.572 2.230.188 512.648 41,89 493.616 28,42 Thuế thu nhập DN 305.981 434.143 557.547 128.162 41,89 123.404 28,42 Lợi nhuận sau thuế 917.943 1.302.429 1.672.641 384.486 41,89 370.212 28,42 Qua biểu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm (2001-2002-2003) ta có một vài nhận xét như sau: Tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng lên: Năm 2001: 28.888.632 nghìn đồng Năm 2002: 35.210.219 nghìn đồng Năm 2003: 42.285.565 nghìn đồng Doanh thu từ 28.888 triệu đồng (2001) lên 35.210 triệu (2002) và 42.285 triệu (2003). Đây là thành tích của tập thể Công ty nói chung và phòng tiêu thụ + dịch vụ marketing nói riêng. So sánh tổng doanh thu của Công ty năm 2002 tăng hơn so với năm 2001 là 6.321.587.000đ tương đương với 21,88%. Năm 2003 tăng hơn so với 1999 là 7.075.346.000đ tương đương với 20,1%. Để so sánh mức độ tăng qua các năm ta nên so sánh doanh thu bán hàng hoặc doanh thu thuần (là doanh thu đã trừ thuế). Cụ thể như sau: Năm 2002 tăng hơn so với 2001 là 28,27%. Năm 2003 so với năm 2002 là có tăng nhưng không đạt 28,27% mà chỉ đạt 20,2%. So sánh về giá vốn hàng bán ta thấy năm 1999 tăng hơn so với năm 1998 là 25,56%. Nhưng năm 2000 so với 1999 mức tăng này đã giảm xuống còn 19,6%. Việc tăng giá vốn là đương nhiên do tăng doanh thu nhưng mức tăng bao nhiêu là hợp lý thì cần phải xem xét. Tuy nhiên từ 25,56% xuống còn 19,6% cũng là thành tích của Công ty. Xem xét về chi phí bán hàng và chi phí quản lý ta thấy mức tăng của khoản chi phí này có chiều hướng tăng ít đi, đặc biệt là chi phí bán hàng. Lợi nhuận năm 2002 so với năm 2001 tăng 384.486.000đ tương đương với 41,89%. Năm 2003 so với năm 1999 tăng 370.212.000đ nhưng tỉ lệ chỉ tăng là 28,42%. Để so sánh rõ hơn về một số chỉ tiêu ta dùng bảng sau: Biểu 3: Tỉ trọng một số chỉ tiêu so với doanh thu thuần trong năm Đơn vị : % Chỉ tiêu Năm 2001 Năm2002 Năm 2003 So sánh 01/02 So sánh 03/02 Giá vốn 72,85 71,31 70,96 -1,54 -1,89 Lãi gộp 27,15 28,69 29,04 1,54 1,89 Chi phí bán hàng 10,53 11,01 9,80 0,48 -0,73 Chi phí quản lý 12,11 12,72 13,86 0,61 1,75 Lãi thuần 4,51 4,96 5,38 0,45 0,87 Trước hết về giá vốn hàng bán ta thấy nếu lấy năm 2001 làm kỳ gốc và 2002, 2003 là kỳ nghiên cứu ta thấy: Năm 2001: Tỉ trọng giá vốn so với doanh thu thuần chiếm 72,85%. Năm 2002: Tỉ trọng giá vốn so với doanh thu thuần chiếm 71,31% Năm 2003: Tỉ trọng giá vốn so với doanh thu thuần chiếm 70,96% Điều này cho thấy giá vốn hàng bán so với doanh thu thuần giảm đi qua 3 năm là 1,89% và nó đã tiết kiệm được gần 793 triệu đồng, tức là nếu giá vốn hàng bán năm 2001 chiếm tỉ trọng 72,85% so với doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán năm 2003 phải là 30.487 triệu đồng chứ không phải như doanh nghiệp đã thực hiện 29.694 triệu đồng. Do giảm giá vốn hàng bán đã kéo theo tăng lãi gộp lần lượt là 27,15%; 28,69%; và 29,04% so với doanh thu thuần. Về chi phí bán hàng: Năm 2001 tỉ trọng chi phí bán hàng so doanh thu thuần chiếm 10,53%. Năm 2002 tỉ trọng so với doanh thu thuần chiếm 11,01% Năm 2003 tỉ trọng so với doanh thu thuần chiếm 9,8%. Qua đó ta thấy chi phí bán hàng năm 2002 tăng hơn 2001 là 0,48% nhưng 2003 đã giảm đi so với năm 1998 là 0,73%. Tiết kiệm được hơn 305 triệu đồng. Về chi phí quản lý: Năm 2001 tỉ trọng CFQL so với doanh thu thuần chiếm 12,11%. Năm 2002 tỉ trọng CFQL so với doanh thu thuần chiếm 12,72% Năm 2003 tỉ trọng CFQL so với doanh thu thuần chiếm 13,86%. Qua số liệu này ta thấy chi phí quản lý tăng lên qua từng năm. Năm 2002/2001 tăng 0,61% và 2003/2001 tăng 1,75% so với doanh thu thuần cùng năm. Con số này cũng là quá lớn, nó làm lãng phí hơn 732 triệu đồng. Qua đây doanh nghiệp cần phải xem xét lại chi phí quản lý xem lý do tăng để có biện pháp khắc phục ngay. Nếu giá vốn giảm 1,89% và chi phí bán hàng giảm 0,73% so với doanh thu thuần cùng năm thì chỉ tính riêng việc giảm giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng đã làm tăng lợi nhuận 1.096 triệu đồng. Nhưng do chi phí quản lý tăng 1,75 % so với doanh thu thuần, nó làm tổng tiết kiệm giảm đi 364 triệu đồng tương đương 0,87%. Từ những phân tích trên, doanh nghiệp cần phải xem xét lại việc tại sao lại tăng chi phí quản lý so với doanh thu thuần mà lấy kỳ gốc là 2001 để có biện pháp giảm chi phí so với doanh thu thuần. 5. đánh giá tình hình marketing 5.1. Nhận thức của công ty về marketing Trong nền kinh tế thị trường công ty việc đáp ứng ba câu hỏi “Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? là những câu hỏi đặt ra hết sức bức xúc cho ban lãnh đạo của công ty. Nếu trước kia công ty không biết khách hàng của mình là ai? Đánh giá của khách hàng về mức độ thoả mẵn như thế nào? Thì bây giờ ngoài việc duy trì và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng truyền thống của công ty mà công ty không ngừng phải tìm kiến khách hàng mới và định vị cho sản phẩm của mình . 5.2. Định vi thi trường: Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Định vị thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phảI quyết định khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào thì giành cho khách hàng mục tiêu. 5.3. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty + Hoạt động khuyến mại : Nhân dịp các ngày lễ lớn của đất nước công ty đã mở các chiến dịch khuyến mại .Như khi khách hàng mua sản phẩm bồn INOX thì được tặng một chảo chống dính . Hay vào các dịp tết công ty có gửi thư chúc tết và có phần thưởng cho từng đại lý theo từng doanh số mà đại lý đạt được . + Hoạt động quảng cáo :Tổ chức các hoạt quảng cáo bằng băng rôn vào các dịp khuyến mại ,các ngày lễ. Công ty còn tổ chức quảng cáo trên phương tiện vận tảI của công ty bằng các in tên công ty , thương hiệu và thông đIệp của công ty lên các phương tiện chuyên trở của công ty .Hình thức này thu hút được của khách hàng. 6. những nguyên nhân dẫn đến thành công và thất bại. Dựa trên những thông tin thu thập, cũng như quan sát được trong quá trình thực tế tại Công ty thông qua những phân tích cụ thể về mọi hoạt động tiêu thụ sản phẩm phần nào phác hoạ được bức tranh bao quát thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Tân Mỹ * Về công tác nghiên cứu thị trường: công tác nghiên cứu thị trường mới được trú trọng chủ yếu ở một vài thị trường trong điểm như Hà Nội và một vài khu vực khác. Các khu vực còn lại vẫn chưa được nghiên cứu một cách tỷ mỉ nhằm tìm ra giải pháp xâm nhập một cách hiệu qủa của Công ty. Chính vì vậy trong công tác nghiên cứu thị trường sắp tới cần làm rõ một số điểm sau: + Phân tích đánh giá những xu thế thay đổi trong tập quán cũng như xu thế thay đổi của thời đại trong phương thức tiêu dùng sản phẩm INOX. Những xu thế thay đổi này tạo ra những khả năng gì hay đặt ra những thách thức gì cho sự phát triển của thị trường cũng như của Công ty. Trên cơ sở những phân tích đó vạch ra những nhiệm vụ cơ bản mà Công ty phải thực hiện để đáp ứng xu thế đó. + Phân tích đánh giá sự phát triển quy mô thị trường INOXđánh giá mức thu nhập bình quân, sự phát triển của ngành công nghiệp có liên quan tới mặt hằng INOX, dung lượng của thị trường nhằm xác định những thị trường có tiềm năng và triển vọng để có kế sách thâm nhập chiếm lĩnh thị trường. + Phân tích đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các nhà sản xuất đang hoạt động cùng ngành. Đánh giá qui mô, thị phần của các nhà sản xuất cạnh tranh với Công ty. Trên cơ sở những kết quả thu thu được Công ty có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với từng sản phẩm đồng thời có những biện pháp chiến lược trong tiêu thụ sản phẩm. Về hoạt động nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm: Qua quá trình thực tiễn tại Công ty, tôi nhận thấy các hoạt động nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm như công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch tác nghiệp cũng như các hoạt động ký kết hợp đồng, thu thập số liệu thống kê và phân tích đều được các cán bộ có trách nhiệm cao thực hiện tương đối tốt. Những yêu cầu đơn hàng lẻ được các phòng ban phân xưởng tiếp nhận và sản xuất kịp thời, đáp ứng yêu cầu chất lượng cũng như thời gian giao hàng, gây ấn tượng tốt, tạo lòng tin nơi khách hàng. Phòng Marketing có một đội ngũ cán bộ thị trường luôn tìm tòi, bám sát các khách hàng lớn để tiếp cận chào hàng, tìm cách lôi kéo khách hàng dùng thử sản phẩm, hướng dẫn sử dụng, trực tiếp thi công...để gây lòng tin, tăng thị phần. Đặc biệt Công ty đã sử dụng một đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, nhiệt tình và có trình độ là một bước đi táo bạo. Tuy nhiên, do đội ngũ cán bộ còn tương đối trẻ do vậy bị hạn chế về kinh nghiệm, chưa đủ khả năng dự báo hết các tình huống xảy ra trên thị trường cho nên vẫn còn xảy ra tình trạng dự trữ chưa hợp lý, đôi khi bị động không đáp ứng kịp thời sản phẩm cho khách hàng * Về hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Nhìn chung chính sách giao tiếp khuyếch trương của Công ty đã thu được những thành công đáng kể. Tuy vậy vẫn còn một số hạn chế: Chưa cung cấp thông tin cho người tiêu dùng biết rõ hơn về sản phẩm ví dụ như rất ít người tiêu dùng biết rằng sản phẩm của Công ty được sản xuất bằng thiết bị nhập từ Mỹ và nguyên liệu INOX SUS304 nhập từ Châu Âu , Nhật Bản. Nếu người tiêu dùng biết tới điều này thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty là rất tốt. Công ty đã có những chiến dịch khuyến mại , tặng quà cho các đại lý . Nhằm khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm của công ty . Và công ty cũng đá nhận được thành công bằng chứng là lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên . 7.chiến lược và định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới 71. Định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty những năm tới + Tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Những thị trường chưa được mở hoặc tự phát. Đặc biệt công tác tiếp thị của Công ty. +Đối với các đại lý phải tác động vào một cách có hiệu quả. Những thị trường đã mở, các cán bộ tiếp thị phải có trách nhiệm thường xuyên qua lại thông báo chính sách giá cả, mẫu mã, kiểm tra tình hình tiêu thụ v.v...động viên các cửa hàng ủng hộ và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Công tác mở rộng thị trường và thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm đi đôi với công tác thu hồi công nợ và xử lý vi phạm. Công ty có văn bản quy định cụ thể về số dư nợ của từng đại lý để cân đối việc sản xuất kinh doanh cũng như nhắc nhở các đại lý thực hiện nghiêm túc các quy định đặt ra. Những đại lý vi phạm quy chế tiêu thụ của Công ty cần phải xử lý kịp thời tuỳ theo đặc điểm cũng như địa điểm đại lý, phù hợp với chiến lược thị trường của Công ty. + Công ty tích cực tiếp thị tới những công trình lớn tại các tỉnh thành trong cả nước, khuyến khích đặt hàng theo mẫu với số lượng lớn, liên hệ với các nhà đầu tư, tư vấn để đưa sản phẩm của Công ty vào các công trình lớn. Sẵn sàng các điều kiện cơ sở vật chất và con người để thực hiện việc đấu thầu cung cấp đồ nội thất INOX cho các công trình. 7.2. Những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty 7.2.1. Biện pháp đối với sản phẩm: Song song với việc duy trì và hoàn thiện hơn các sản phẩm truyền thống với mức tiêu thụ lớn, Công ty cần có sản phẩm mới tăng khả năng cạnh tranh, tiêu thụ mở rộng thị trường hay đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng tránh sai sót về chất lượng, kỹ thuật, hạ chi phí sản xuất, luôn luôn có xu hướng nâng cấp đổi mới thiết bị công nghệ. Chính vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý phù hợp với xu hướng thời đại, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì vấn đề công nghệ sản xuất đối với Công ty là rất cần thiết. Chúng ta có hướng giải quyết đối với vấn đề công nghệ của Công ty. Thứ nhất là đối với công nghệ cũ hiện có ta cần đánh giá lại nếu thấy quá lạc hậu, không còn có thể khai thác được nữa và đã khấu hao hết thì cần khẩn trương thanh lý. Còn nếu thấy có thể nâng cấp cải tạo đổi mới thì cần nghiên cứu về mặt kỹ thuật hoặc liên kết với các đơn vị nghiên cứu khoa học để có biện pháp cải tiến công nghệ và tiếp tục khai thác nó. Biện pháp thứ hai là tiếp tục khai thác triệt để công nghệ mới , nhanh chóng khấu hao trong thời gian ngắn nhất có thể. Biện pháp thứ ba là cần nghiên cứu nhập công nghệ mới sản xuất những sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tránh sai sót kỹ thuật để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Trường hợp nhập công nghệ mới cần nghiên cứu một số vấn đề sau: - Xác định nguồn nhập có độ tin cậy cao. Nếu nhập thẳng ở những hãng nổi tiếng thì không cần nhập qua trung gian. Trước khi nhập cần nghiên cứu nguồn nhập, giá cả đã hợp lý chưa, tính năng kỹ thuật có phù hợp với nước ta và các nước trong khu vực không, không quá hiện đại, thời gian khấu hao công nghệ hợp lý. - Xác định công nghệ phù hợp với tài chính của công ty, trình độ kỹ thuật của các cán bộ trong Công ty, ngoài ra cần có điều kiện bảo hành hướng dẫn, chạy thử, đào tạo sử dụng. Đây là cách làm chủ công nghệ hoàn toàn. - Xác định xem nguồn vật tư cho sản phẩm của công nghệ mới có dễ tìm hay không, giá cả có hợp lý không? - Công nghệ mới có thể cải tiến để sử dụng trong các hoạt động sản xuất khác không? - Công nghệ có được các cấp ngành chấp nhận, có gây ô nhiễm hay không? - Xem xét sau khi sử dụng công nghệ mới một thời gian liệu có thể chuyển giao công nghệ đó cho một nhà máy khác, nước khác hay không? Lực lượng lao động cho công nghệ mới, giá thành sản xuất sản phẩm từ công nghệ mới có quá cao hay không? - Xây dựng kế hoạch nhập công nghệ để tận dụng tiết kiệm vốn: + Có thể liên doanh với nước ngoài cùng khai thác công nghệ: họ góp công nghệ ta góp vốn. + Nghiên cứu cách thức thuê, mua công nghệ. Có thể ban đầu thuê một thời gian sau đó thì mua luôn. + Bằng phương pháp tính toán quản lý dự án đầu tư, tìm ra biện pháp tối ưu nhất. + Liên doanh với một số đơn vị cùng mua công nghệ, cùng khai thác để phòng ngừa rủi ro. 7.2.2. Biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm: Ai cũng biết để bán được hàng phải làm ra sản phẩm có chất lượng tốt. Chất lượng tốt là một thứ quảng cáo tốt nhất cho tất cả các loại sản phẩm. Nhưng nếu chất lượng tốt mà không biết quảng cáo thì người tiêu thụ cũng không biết và nếu biết thì qua lan truyền uy tín rất chậm, như vậy ta có thể thấy ngay được cái lợi ích hữu hình Mặt khác để Công ty có được uy tín trên thị trường, uy tín với ngân hàng, với các nhà thầu phụ thì chúng ta cũng không ngoại lệ coi họ là những khách hàng đem lợ ích đến cho Công ty không qua mua hàng. Mọi người cũng đều biết thông tin là sức mạnh, nếu chúng ta không cập nhật và sử dụng thông tin như một phần công cụ thì chúng ta sẽ bị chậm tiến và khó tháo gỡ. Yêu cầu hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm cho từng khu vực ở từng thời điểm cũng khác nhau. Từ đó Công ty có kế hoạch quảng cáo, tiếp thị 7.2.3. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Hiệu quả của chính sách phân phối là khá rõ trong tiêu thụ sản phẩm . Tuy nhiên kênh phân phối của công ty chưa thực sự hoàn thiện. Để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, tiêu thụ sản phẩm, Công ty có thể thực hiện một số giải pháp sau để hoàn thiện kênh phân phối: -Thứ nhất: Cần phải trú trọng nhiều hơn đến kênh phân phối gián tiếp thông qua đại lý góp phần tăng sức cạnh tranh, đưa doanh thu đại lý tăng lên - Thứ hai: Hiện nay có nhiều đại lý bán cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy đã dẫn đến tình trạng các đại lý không quan tâm đến các sản phẩm của Công ty mà chỉ tập trung vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao. Vì vậy cần có biện pháp xử lý để buộc các đại lý phải thực hiện đúng hợp đồng đã ký -Thứ ba: Buộc các đại lý phải quan tâm đến tất cả các khách hàng dù lớn hay nhỏ thuyết, phục khách hàng dùng sản phẩm của Công ty. Nói cách khác là đại lý phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, không thờ ơ theo kiểu chỉ quan tâm đến việc bán các sản phẩm khác,còn sản phẩm của công ty chỉ là bày bán cho đủ các mặt hàng. Tuy nhiên Công ty cũng cần phải hỗ trợ các đại lý bằng cách quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là trên truyền hình địa phương. Ngoài ra cần hỗ trợ các đại lý, ví dụ như khi giao hàng xa theo yêu cầu của khách hàng, cần hỗ trỡ chi phí vận chuyển. Những địa điểm, vùng mà khách hàng chưa quen dùng sản phẩm của Công ty thì cần phải xem xét giảm giá, thưởng khuyến khích đối với việc đại lý đạt doanh thu lớn. Có như vậy thì các đại lý mới có tinh thần trách nhiệm cao đối với việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.Chú ý vấn đề hàng quay ngược từ nơi có giá thấp đến nơi có giá cao. -Thứ tư: để giữ được khách hàng, nâng cao uy tín thì ngoài chất lượng còn cần phải luôn cung cấp đủ hàng cho khách và tinh thần phục vụ tốt, luôn coi khách hàng là "thượng đế". Riêng về khâu luôn cung cấp đủ hàng theo tiến độ của khách hàng thì vẫn chưa đáp ứng thật tốt. NgoàI ra Công ty cần bổ sung cán bộ phụ trách thị trường ở những thị trường còn chưa được mở và những cán bộ này cứ 15 ngày phải có báo cáo thị trường, hàng tháng phải có biên bản kiểm kê và biên bản đối chiếu công nợ của các đại lý. Đội ngũ marketing phải có thu thập thông tin về các khách hàng sẽ có nhu cầu dùng sản phẩm để có kế hoạch tiếp cận, chào hàng 7.2.4. Biện pháp tăng cường sức cạnh tranh của công ty : "Thương trường là chiến trường", mọi doanh nghiệp đều nhận thức rõ điều này. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển doanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng mọi cách mọi phương tiện như sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyếch trương. ở các phần trên tôi đã đề cập đến chính sách sản phẩm, phân phối, khuyếch trương của Công ty. Phần này xin trình bày thêm về chính sách giá cả của Công ty nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Công ty nên có biện pháp chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát giá bán của các đại lý, tránh tình trạng bán giá cao hoặc giá thấp, chiếm dụng vốn...gây ảnh hưởng đến uy tín và tài chính của Công ty. Tại các tỉnh thành mà sản phẩm của Công ty còn mới mẻ, chưa có uy tín thì Công ty cần có mức giá ưu đãi (chính sách giá thâm nhập) nhằm kích thích tiêu thụ và dễ dàng xâm nhập thị trường mới. Tuy nhiên khi xác định mức giá ưu đãi cần có biện pháp giám sát chặt chẽ lượng hàng, tránh tình trạng hàng quay về những nơi có giá chuẩn. Nếu như Công ty có sự điều chỉnh giá cần thông báo cho các khách hàng và các đại lý bằng văn bản để tránh tình trạng hiểu lầm từ phía trung gian và khách hàng. Những thông báo dạng như vậy không chỉ tránh được sự hiểu lầm từ phía khách hàng mà còn tạo lòng tin nơi khách hàng và mời gọi người mua sản phẩm của Công ty. Nếu tăng giá vì lý do vật tư đầu vào giá tăng thì trước khi ra quyết định tăng giá cần phải cân nhắc kỹ lưỡng xem giá sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không, việc tăng vật tư đầu vào chỉ là tạm thời thì Công ty cần xem xét giảm chi phí để giữ nguyên giá. Bởi vì nếu đối thủ cạnh tranh không tăng giá mà Công ty lại tăng giá thì sẽ có nguy cơ mất khách hàng. Còn trường hợp "bất khả kháng" bắt buộc Công ty phải tăng giá để tồn tại cần phải ra thông báo lý do và có lời cáo lỗi với khách hàng để họ thực sự thông cảm với Công ty về những khó khăn ngoài ý muốn. Sau khi đã có được thế đứng cạnh tranh mạnh, Công ty còn phải tìm cách bảo vệ vị trí của mình và tránh khỏi sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh thông qua biện pháp: giảm nhuệ khí tiến công của đối thủ và tạo nên "hàng rào" chắn sự tiến công của đối phương. * Giảm nhuệ khí tiến công của đối phương: Chiến lược giảm nhuệ khí tiến công của đối phương nhằm mục đích để đối phương thấy rằng: tấn công sẽ gây ảnh hưởng nguy hại đến chiến lược kinh doanh của chính mình. Điều này thường xảy ra khi một doanh nghiệp tung ra một sản phẩm thay thế sản phẩm cũ của đối phương mà sản phẩm cũ này là sản phẩm chính đem lại lợi nhuận cao cho đối phương. Nếu đối phương đáp lại bằng một sản phẩm khác thì chính họ sẽ chôn vùi thị trường hiện nay đang có lợi nhuận của họ. Còn nếu họ đáp lại bằng cách phá giá, điều đó sẽ gây nguy hại cho lợi nhuận đối với sản phẩm của chính họ. Cách làm thứ hai làm giảm nhuệ khí tấn công đối phương là: hành động trước bước đi của họ. Nếu một doanh nghiệp thất bại trong việc đầu tư đáp ứng nhu cầu thị trường, tương lai có thể sẽ phải đối phó với thách thức của doanh nghiệp mới gia nhập thị trường. Cách thứ ba là làm cho đối thủ cạnh tranh tin rằng Công ty ta đã có kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng để tiến công. * Xây dựng hàng rào chắn: Cách xây dựng hàng rào chắn là hợp đồng với các khách hàng, các đại lý, các nhà cung cấp sao cho họ thấy rằng quan hệ với các hãng mới khác thì họ sẽ bị thiệt hại. Tuy nhiên, công ty cũng cần xây dựng cho mình các giải pháp tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp áp dụng là: chia tuyến thị trường, ngăn cản sự gia nhập hợp tác. + Phân đoạn thị trường: Cách để cạnh tranh là Công ty chọn các đoạn thị trường, nơi không có các đối thủ cạnh tranh mạnh. Đây là loại chiến lược chiếm ưu thế, giữ đối thủ ở khoảng cách xa, hay Công ty có thể chiếm các "chỗ trống" của thị trường mà ta phục vụ một cách có hiệu quả còn các đối thủ cạnh tranh lớn không để ý tới. Việc lấp chỗ trống thị trường có lợi không những cho doanh nghiệp nhỏ mà có thể cho những chi nhánh nhỏ của các doanh nghiệp lớn có khả năng đạt được chỗ đứng trên thị trường. Những doanh nghiệp này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ trống an toàn và có lợi trên thị trường. Một chỗ trống lý tưởng trên thị trường có đặc điểm sau: - Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng. - Chỗ trống ấy có quy mô và có khả năng sinh lời. - Chỗ trống ấy ít bị các doanh nghiệp lớn để ý đến. - Doanh nghiệp có nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy một cách có hiệu quả. - Doanh nghiệp có thể phòng vệ được mình chống lại cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự ưu chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng được. Khi tìm được chỗ trống trên thị trường doanh nghiệp phải chuyển hoá theo tuyến thị trường, khách hàng, sản phẩm và phương thức tiếp thị. Khi doanh nghiệp đã thành công với chiến lược này những doanh nghiệp khác ắt sẽ nhảy vào thị trường. Nhưng ngày cả khi cạnh tranh bắt đầu mạnh, Công ty vẫn chiếm được ưu thế nhờ tích luỹ thêm tài sản. Công ty có thể thu lợi nhuận cao mà không cần phải mở một thị trường mới toàn bộ. Công ty có thể chọn một tuyến thị trường mà xét thấy đối phương phục vụ chưa tốt. Để tránh cạnh tranh, ban đầu Công ty có thể lựa chọn một đoạn thị trường nhỏ. Để phân đoạn thị trường thành công, Công ty cần phải giải đáp 3 câu hỏi: đoạn thị trường tốt là đoạn như thế nào? làm thế nào để thâm nhập vào đoạn đó? Làm thế nào để bảo vệ vị trí cạnh tranh nếu như chiến lược đó thành công? Công ty nên tìm hiểu lý do tại sao đoạn đó chưa được khai thác. Dĩ nhiên phải có lý do khiến các doanh nghiệp khác chưa thấy hẫp dẫn. Để phát huy tuyến thị trường đó Công ty phải thấy trước những vấn đề đã làm nản lòng các hãng khác. Vấn đề quan trọng là Công ty phải tìm cách bảo vệ thị trường sau khi người ta tìm thấy nó thành công. Trong thị trường mà sự xâm nhập của các doanh nghiệp là dễ dàng thì vị trí của doanh nghiệp đã thành công sẽ rất dễ bị tấn công. + Ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Công ty phải thường xuyên tìm cách làm cho sự xâm nhập của đối phương vào tuyến thị trường của mình trở nên khó khăn, làm cho đối phương không thâm nhập được vào thị trường là thắng lợi lớn của Công ty trong cạnh tranh. Để ngăn cản sự xâm nhập của các đối phương có các cách sau: - Công ty đã biết đối phương có thể xâm nhập như thế nào thì có thể chuẩn bị các sản phẩm của mình thành công. Ngay từ khi đối thủ cạnh tranh tuyến bờ xâm nhập vào thị trường, Công ty có thể giảm giá sản phẩm của mình. Nếu sử dụng các kênh phân phối hiện tại, Công ty có thể sắp xếp các điều kiện hấp dẫn với các đại lý và các khách hàng trực tiếp để họ không còn thời gian hay khoảng trống để tiêu thụ sản phẩm của đối phương. - Dùng hàng rào ngăn cản sự xâm nhập có hai loại hàng rào xuất phát từ tài sản vô hình (khoa học kỹ thuật, hình ảnh nhãn hiệu, nguồn hàng) và hàng rào hành chính (hệ thống kiểm soát, luật của nhà nước ưu đãi với các doanh nghiệp là khác nhau). Công ty phải lưu ý rằng, các đối thủ sẽ xâm nhập thị trường cho dù có dựng nên các hàng rào chắn. Các hàng rào chỉ trì hoãn sự xâm nhập chứ không loại bỏ được sự xâm nhập của đối phương. + Hợp tác: Cạnh tranh trên thị trường không phải bao giờ cũng đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp vì cái giá phải trả không nhỏ. Chẳng hạn các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng cách giảm giá, vì cạnh tranh các doanh nghiệp phải bán với giá thấp hơn của đối phương và các đối thủ đáp lại bằng việc giảm giá hơn thế nữa. Kết quả là làm cho lợi nhuận của các doanh nghiệp này giảm, chỉ có người tiêu dùng được lợi. Để tránh tình trạng này, các doanh nghiệp cần hợp tác với nhau thay cho việc đối đầu. Nếu nền kinh tế càng phát triển, canh tranh càng manh mẽ thì xu hướng hợp tác hoá ngày càng cao. Sự hợp tác thể hiện ở chỗ: các doanh nghiệp cùng hợp thành các hiệp hội sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Hợp tác trao đổi kỹ thuật, xác định các tiêu chuẩn chất lượng đối với sản phẩm thoả thuận lượng hàng cung ứng trên thị trường, hoặc cùng nhau phân chia thị trường để khai thác... 7.2.5. Hoàn thiện chính sách giá của công ty : Định giá cho một sản phẩm của Công ty là công việc mang tính tổng hợp. Trong điều kiện thị trường người bán phải cạnh tranh với nhau thì khi định giá sản phẩm cùng với mục tiêu Công ty đã định ra, Công ty phải biết rõ cần ấn định giá bán sản phẩm của mình như thế nào? Nếu thị trường đã có những sản phẩm tương tự với sản phẩm của Công ty thì khi định giá sản phẩm, Công ty phải dự kiến với mức giá đó sẽ thu hút được những loại khách hàng nào, tổng lượng khách hàng có thể đạt được là bao nhiêu? Mức giá đó có phù hợp với thị trường hay không? Khi định giá sản phẩm Công ty cần xây dựng nhiều mức giá khác nhau, có giá cho người tiêu thụ cuối cùng (giá bán lẻ), giá cho khách hàng truyền thống, giá cho các khâu tiêu thụ trung gian (giá cho đại lý).v.v... Công ty cũng có thể áp dụng một số thủ pháp giá trong kinh doanh. Các thủ pháp này hết sức phong phú đòi hỏi người quản trị có vốn kiến thức, có kinh nghiệm quản trị , sự nhạy cảm và khả năng ứng biến linh hoạt trước thị trường luôn biến động. Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh, vào loại khách hàng, loại sản phẩm trong những điều kiện không gian, thời gian nhất định và bám sát các mục tiêu định giá, nhà lãnh đạo có thể sử dụng cách chiết giá hoặc phân phối giá sau: + Chiết giá sản lượng nhằm khuyến khích khách hàng mua với khối lượng. Có hai loại chiết giá sản lượng. - Chiết giá sản lượng phí tích luỹ: áp dụng đối với tất cả các khách háng mua với khối lượng tuỳ ý không ràng buộc về khối lượng hàng mỗi lần mua. - Chiết giá tích luỹ: ngoài sự ràng buộc về mức sản lượng mua, còn ấn định một khoảng thời gian trong đó nếu khách hàng thực hiện được hợp đồng thoả thuận về khối lượng mua nhất định lúc đó khách hàng mới nhận được chiết giá. + Chiết giá thương mại: đó là một khoản tiền được trích theo tỷ lệ % so với mức giá gốc. Thực chất của chiết này là trang trải những chi phí theo chức năng bán buôn và bán lẻ một phần lợi nhuận nhất định. + Chiết giá tiền mặt: đây là một chiết giá có liên quan đến thời hạn thanh toán hoá đơn của khách hàng. Nói chung khi ấn định mức giá bán hàng hoá, dù áp dụng cách thức định giá hoặc chiết giá đi chẳng nữa thì trong quá trình thực hiện cũng cần thiết sử dụng cơ chế giá mềm và chính sách giá phân biệt để khai thác nhu cầu tiềm năng. Thực chất của cơ chế giá mềm là: Trên cơ sở một khung giá cố định trong đó quy định trong đó quy định với giới hạn tối đa và giới hạn tối thiểu, Công ty sẽ tuỳ điều kiện cụ thể để quy định giá bán. Cùng với cơ chế giá mềm, việc sử dụng giá phân biệt để định những mức giá bán khác nhau cho cùng một loại sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho khách hàng có thể lựa chọn được loại sản phẩm phù hợp với túi tiền của mình, đồng thời tạo cho Công ty bán được nhiều hàng hơn. Tóm lại những biện pháp cơ bản trên sẽ tạo cho sản phẩm của Công ty một uy tín mới trên thị trường, sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững và ngày một phát triển chiếm lĩnh thị trường. 7.2.6. Thực hiện các chiến dịch quảng cáo Quảng cáo là công cụ rất quan trọng . Vì vậy công ty cần quan tâm một cách đúng mức để tạo được sức cạnh tranh trên thị trường. Quảng cáo qua báo chí: tuỳ thuộc vào các thời điểm nhất định trong năm, quảng cáo báo cần rơi vào các thời điểm: - Khi Công ty ra sản phẩm mới - Khi cần thông báo cho các đợt khuyến mại Các báo cần thiết phải quảng cáo là: lao động, kinh doanh thời báo kinh tế, tạp chi chuyên ngành Quảng cáo qua truyền hình và radio; Do quảng cáo trên các đàI trung ương thì chi phí quảng cáo rất lớn nên công ty tổ chức các chiến dịch quảng cáo ở các đàI ở địa phương, để hỗ trợ cho các tổng đại lý tại các tỉnh thành phố trong cả nước. Quảng cáo panô, áp phích. Cần chọn vị trí nút giao thông quan trọng, để thuê đặt biển quảng cáo. Ví dụ như cửa ngõ đường bộ, sông vào Hải Phòng, Hà Nội v.v...Nơi đặt biển cần phải dễ thấy cho người đi trên đường , đi trên đường ở tốc độ cao, nội dung phải ngắn gọn, súc tích cả về hình vẽ cũng như câu chữ, dễ nhớ, gây ấn tượng cho khách hàng. Quảng cáo hội chợ. -Hội chợ thương mại quốc tế Hà Nội. - Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam. Tài trợ: Công ty có thể nghiên cứu tài trợ cho chương trình ca nhạc, tài trợ cho giải thể dục thể thao , tàI trợ cho các chương trình từ thiện , chương trình phát triển tàI năng… Kết luận Trong hơn 5 năm tồn tại và hoạt động, phát triển công ty TNHH TÂN Mỹ luôn không ngừng kiện toàn, phát triển, hoàn thiện bộ máy tổ chức và các hoạt động sản xuất kinh doanh và đã đạt được không ít kết quả đáng khích lệ. Thông qua nghiên cứu về tổ chức, và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, em thấy có nhiều hoạt động gắn bó với các bộ môn mà sinh viên chuyên ngành quảng cáo đã học như quản trị quảng cáo, thương hiệu ,pano apphich…. vậy có thể thấy, hoạt động của công ty có thể đáp ứng được với yêu cầu và mục đích thực tập của bản thân em.