Quá trình hình thành và phát triển của công ty xe đạp xe máy Đống Đa

Phần 1: tổng quan về công ty I. quá trình hình thành và phát triển của công ty xe đạp xe máy đống đa Công ty xe đạp xe maý Đống Đa hiện nay có trụ sở tại 181 Tây Sơn – Đống Đa – Hà Nội, được Nhà nước bỏ vốn thành lập tháng 10 năm 1974 với tên gọi ban đầu là xí nghiệp cơ khí Đống Đa - đây là tiền thân của công ty. Là một tổ chức kinh tế hoạt động độc lập, nhiệm vụ của xí nghiệp lúc này là chuyên sản xuất phụ tùng xe đạp như: phanh, bàn đạp, khung xe đạp. Tháng 6 năm 1981, xí nghiệp cơ khí Đống Đa sáp nhập với xí nghiệp sản xuất phụ tùng xe đạp thành xí nghiệp xe đạp Đống Đa. Ngày 1 tháng 5 năm 1984, xí nghiệp xe đạp Đống Đa lại sáp nhập với xí nghiệp xe đạp Thống Nhất thành xí nghiệp xe đạp Thống Nhất. Lúc này, qui mô của doanh nghiệp đã được mở rộng hơn nên sản phẩm sản xuất ra cũng đa dạng hơn, bao gồm: khung xe đạp, ghi đông, phanh, bàn đạp, nồi trục giữa và lắp ráp xe đạp hoàn chỉnh. Sau một số lần tách nhập nữa giữa hai xí nghiệp trên, cuối cùng vào ngày 1 tháng 7 năm 1989, xí nghiệp xe đạp Thống Nhất lại tách ra thành hai xí nghiệp như ban đầu. Từ sau thời điểm đó, ngoài những mặt hàng truyền thống là phụ tùng xe đạp, xí nghiệp đã nghiên cứu mặt hàng mới là một số loại phụ tùng xe máy. Tên xí nghiệp cũng được đổi lại cho phù hợp với mục đích kinh doanh và mặt hàng sản xuất là xí nghiệp xe đạp xe máy Đống Đa. Tháng 1 năm 1995, xí nghiệp xe đạp xe máy Đống Đa đổi tên thành công ty xe đạp xe máy Đống Đa với sản phẩm chủ yếu là phanh xe, bàn đạp, chân chống. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng và các đối tác kinh doanh, đến tháng 10 năm 1995 công ty ký hợp đồng hợp tác sản xuất gia công theo đơn đặt hàng với công ty Fer (cộng hoà liên bang Đức) để sản xuất các sản phẩm là đèn xe máy, diamô, các loại còi xe máy. Ngày 22 tháng 3 năm 1997, công ty mở rộng hợp tác kinh doanh với công ty Daiwa Plastic của Nhật Bản để sản xuất các sản phẩm nhựa cao cấp phục vụ cho nghành công nghiệp ô tô, xe máy. Tính đến nay, công ty xe đạp xe máy Đống Đa đã trải qua gần 30 năm phát triển và trưởng thành với cái nôi ban đầu là xí nghiệp cơ khí có qui mô nhỏ thì hiện nay, công ty đã lớn mạnh, mở rộng diện tích 15.000 m2, 6 phòng ban, 4 nhà xưởng và một số kho chứa nguyên vật liệu, bán thành phẩm… Công ty là một doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ. Gần 30 năm xây dựng và phát triển, công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm cụ thể là các sản phẩm phụ tùng xe đạp xe máy. Khi bắt tay vào sản xuất, ban lãnh đạo công ty luôn đặt ra câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Giải quyết được 3 câu hỏi này chính là công ty đã sản xuất những gì mà thị trường cần chứ không phải sản xuất những gì mà mình có thể sản xuất. Cùng với các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm thì công ty đã khẳng định được vị trí và mang lại uy tín cho mình nên đã đạt nhiều giải thưởng lớn trong các hội thi do Bộ Công Nghiệp tổ chức. II.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.Sơ đồ tổ chức: Giám đốc Công ty P.Giám đốc (hợp doanh) P. Giám đốc (phụ trách DMC) TP SXKD TP Tài vụ TP Tổng hợp QĐPX PTXM QĐPX Lắp Ráp QĐPX Mạ QĐPX Đột Dập Chú thích: P.Giám đốc: Phó giám đốc TP : Trưởng phòng SXKD : Sản xuất kinh doanh QĐPX : Quản đốc phân xưởng PTXM : Phụ tùng xe máy Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Mô hình quản lý này rất phù hợp với công ty xe đạp xe máy Đóng Đa vì công ty làm việc theo chế độ 1 thủ trưởng, nó góp phần tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của người phụ trách. 2.Vị trí, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban phân xưởng: *Ban giám đốc: gồm một giám đốc và 2 phó giám đốc. Trong đó giám đốc là thủ trưởng cao nhất, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế chính trị, xã hội trong công ty trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu doanh nghiệp. Mọi người trong công ty phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. Một phó giám đốc phụ trách DMC (sản xuất và kỹ thuật) có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc này trực tiếp chỉ huy các phòng ban: phòng sản xuất kinh doanh, phòng tổng hợp, phòng tài vụ. Một phó giám đốc phụ trách hợp doanh( kinh doanh) : phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của công ty từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức, tiêu thụ sản phẩm. Tóm lại, ban giám đốc chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của công ty. *Các phòng chức năng: phòng sản xuất kinh doanh, phòng tài vụ: là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính, kế toán được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý, có nhiệm vụ giúp ban giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý cũng như có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của ban giám đốc đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình. -Phòng sản xuất kinh doanh: phụ trách tổng hợp về các mặt: kỹ thuật, kế hoạch, quản lý chất lượng, kinh doanh do đó nó có chức năng chỉ đạo sản xuất trong công ty, có nhiệm vụ thiết kế sản phẩm, theo dõi kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm trong và sau quá trình sản xuất theo những tiêu chuẩn đã đăng ký với tổng cục đo lường chất lượng; theo dõi áp dụng những kỹ thuật công nghệ mới đồng thời có chức năng tìm hiểu khai thác thị trường, cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, quản lý quá trình tiêu thụ sản phẩm. -Phòng tổng hợp: quản lý về mặt tổ chức lao động tiền lương, hành chính và bảo vệ tức là phòng tổng hợp có chức năng giúp ban giám đốc quản lý các mặt thuộc phạm vi tổ chức nhân sự, thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động (điều kiện lao động, trợ cấp, chế độ ưu đãi…), công tác an ninh trật tự. -Phòng tài vụ: có chức năng quản lý tài chính của công ty, tình hình thực hiện nghĩa vụ ngân sách và phân phối lợi nhuận. Với nhiệm vụ ghi chép lại mọi hoạt động của công ty, hạch toán kinh tế nội bộ, thống kê lưu trữ, cung cấp kịp thời đầy đủ chính xác các số liệu, giám sát và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phòng tài vụ giúp ban giám đốc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình từ đó đưa ra những quyết định kinh doanh tin cậy, nhanh chóng, hiệu quả cao nhất đồng thời là cơ sở để ban giám đốc và các cán bộ có liên quan xây dựng kế hoạch tài chính, giá cả cho các yếu tố sản xuất, tổ chức và sử dụng vốn có hiệu quả. Ba phòng chức năng trên vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với nhau. Mặt khác hỗ trợ nhau theo chức năng nhiệm vụ của mình nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của công ty được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. -Phân xưởng dột dập: có nhiệm vụ chế tạo các bán thành phẩm đầu tiên cho quá trình sản xuất như càng, phanh… bằng các phương pháp đột, dập, gò, hàn. -Phân xưởng mạ: có nhiệm vụ mạ toàn bộ các chi tiết, các bán thành phẩm của phân xưởng đột, dập và phân xưởng cơ khí. -Phân xưởng lắp ráp: có nhiệm vụ lắp ráp các chi tiết thành các sản phẩm hoàn chỉnh như: phanh, bàn đạp, chân chống. -Phân xưởng phụ tùng xe máy: sản xuất các sản phẩm là phụ tùng xe máy như ống bô… III. Những đặc điểm chủ yếu của công ty xe đạp xe máy Đống Đa: Với gần 30 năm kinh nghiệm trong sản xuất phụ tùng xe đạp xe máy, công ty xe đạp xe máy Đống Đa chuyên cung cấp cho thị trường các sản phẩm như: đèn, giá đỡ, mặt kính đồng hồ và một số sản phẩm nhựa khác. Các sản phẩm này được cấu thành bởi nhiều chi tiết. Ví dụ: Phanh cấu thành bởi 16 chi tiết, bàn đạp cấu thành bởi 14 chi tiết… Mỗi chi tiết đó lại phải gia công qua nhiều công đoạn sản xuất và được thực hiện tại các phân xưởng: phân xưởng đột dập, phân xưởng mạ, phân xưởng lắp ráp thành phẩm và phân xưởng phụ tùng xe máy. Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm được khái quát qua sơ đồ sau: Nguyên vật liệu đầu vào Kho khuôn mẫu phụ tùng, dụng cụ kỹ thuật Kho vật tư chinh, phụ và thành phẩm Kho bán TP hoàn chỉnh và dở dang, bán TP mua ngoài Phân xưởng đột dập Phân xưởng mạ Phân xưởng lắp ráp thành phẩm Phân xưởng phụ tùng xe máy Tiêu thụ Đây cũng là qui trình công nghệ sản xuất chính. Nguyên vật liệu đầu vào: bao gồm vật tư chính (sắt, tôn, thép dụng cụ), vật liệu phụ (ga, chất đốt, dầu mỡ…) và bán thành phẩm mua ngoài (cao su) .Các nguyên vật liệu này được phân loại và vận chuyển vào kho vật tư, kho bán thành phẩm hoàn chỉnh và dở dang, kho khuôn mẫu (ta rô, khoan, lưỡi phay, đèn chiếu sáng, mô tơ…). Sau khi đã có khuôn mẫu khuôn cối, dao cụ và vật tư chính, phụ cũng như thành phẩm, tại phân xưởng đột dập sẽ cho ra các sản phẩm cơ khí như: càng, mắt xích… bằng phương pháp đột, là, uốn nóng, các sản phẩm dở dang này được nhập kho bán thành phẩm hoàn chỉnh và dở dang. Có những sản phẩm cần mạ (mạ bền hoặc mạ kẽm) thì được chuyển đến phân xưởng mạ rồi lại nhập trở lại kho để lắp ráp. Sau khi lắp ráp các chi tiết thành thành phẩm thì chúng lại được nhập kho thành phẩm và khâu cuối cùng là tiêu thụ.Đối với những sản phẩm mà công đoạn sản xuất của nó không phải qua đột dập như phụ tùng xe máy thì từ vật tư hoặc bán thành phẩm dở dang, bán thành phẩm mua ngoài ban đầu được chuyển đến phân xưởng phụ tùng xe máy.Tại đây các sản phẩm được sản xuất theo qui trình công nghệ riêng và sau đó cũng được nhập kho thành phẩm để tiêu thụ. Như vậy tuỳ vào đặc điểm sản phẩm có cần đột đập hay không thì cuối cùng khi ra thành phẩm đều phải nhập kho thành phẩm và theo đơn đặt hàng của khách, các sản phẩm được sản xuất ra với số lượng và tiêu chuẩn như đã yêu cầu. Với đặc điểm là doanh nghiệp sản xuất trực thuộc quản lý của Bộ Công Nghiệp, cũng như nhiều doanh nghiệp làm ăn khác công ty xe đạp xe máy Đống Đa lấy mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận làm chính. Do vậy trong suốt quá trình phát triển, công ty luôn tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu khách hàng, thoả mãn lợi ích người tiêu dùng bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, đa dạng hoá sản phẩm. Vì thế công ty đã nâng cao được thị phần và mang lại uy tín cho đơn vị mình. Hiện nay công ty được sự tín nhiệm của rất nhiều khách hàng là các công ty lớn nhỏ trong nước như: công ty Phương Đông và rất nhiều đại lý phụ tùng xe đạp xe máy khác nằm rải rác khắp các tỉnh thành, công ty còn có những khách hàng ở xa (TP Hồ Chí Minh, Nam Định) thường xuyên đặt hàng với số lượng lớn, thời gian giao hàng ổn định. Khi chất lượng cuộc sống được nâng cao thì nhu cầu về vật chất và tinh thần của con người cũng cao lên. Các sản phẩm của công ty là phụ tùng xe đạp xe máy phục vụ nhu cầu đi lại, vận chuyển… của con người nên nó cũng không nằm ngoài qui luật đó. Thời gian qua, việc đa dạng hoá sản phẩm đã được khách hàng chấp nhận và ủng hộ, tuy nhiên trong thực tế người tiêu dùng Việt Nam có xu hướng chuộng hàng ngoại. Vì vậy việc phát triển chủng loại sản phẩm này theo hướng kết hợp với mẫu mã các sản phẩm của Nhật, Đức là cần thiết. Việc hiệp tác kinh doanh với Nhật để sản xuất các sản phẩm nhựa cho xe máy (gọi tắt là hợp doanh DMC- Daiwa Plastic) và với Đức để sản xuất các loại đèn, diamô xe đạp (gọi tắt là hợp doanh DMC- Fer) để mở rộng thị trường cho công ty: từ thi trường là các đại lý nhỏ lẻ trong nước, giờ đây công ty đã có cả thị trường quốc tế; cụ thể bên hợp doanh DMC- Fer trung bình hàng năm xuất khẩu trên 90%. Để có những sản phẩm đạt tiêu chuẩn tốt, thoả mãn nhu cầu khách hàng thì phải có cơ sở vật chất trang thiết bị, công nghệ. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình chế tạo sản phẩm bởi nếu không có nó thì không thể có những sản phẩm hoàn chỉnh được. Mặc dù máy móc chưa phải là loại hiện đại nhưng công ty đã có đủ loại máy cho nhu cầu gia công đột, dập, uốn nóng với trọng lượng và lực nén khác nhau: 600 tấn, 100 tấn, 90 tấn…Một số máy móc ở bên hợp doanh DMC- Fer có tính tự động khá cao. Một số cơ sở vật chất khác phải kể đến nữa đó là: các phòng làm việc, máy tính, ô tô, phương tiện vận chuyển, nhà kho. Được sự quan tâm của lãnh đạo và đầu tư hợp lý nên giờ đây các phòng ban đã được trang bị nhiều thiết bị văn phòng cần thiết. Các phòng ban của công ty chịu trách nhiệm một số việc theo chức năng và quyền hạn của mình song luôn hỗ trợ, phối hợp với nhau tạo ra môi trường làm việc thân thiện, có tinh thần đồng đội cao va luôn giúp đỡ nhau trong công viêc, tập trung tháo gỡ giải quyết những vấn đề vướng mắc.Đó chính là các đặc trưng văn hoá của công ty đã giữ dược nhiều năm qua và nó đóng góp một phần không nhỏ trong sự thành công của công ty. PHầN 2: THựC TRạNG TìNH HìNH SảN XUấT Và PHáT TRIểN CủA CÔNG TY XE ĐạP XE MáY đống đa I. chiến lược và kế hoạch kinh doanh: 1.Thực trạng xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược kế hoạch kinh doanh Là một doanh nghiệp nhà nước nên hình thức sở hửu vốn: thuộc sở hữu Nhà nước. Ban lãnh đạo công ty luôn tâm niệm một điều: sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? và đã tìm ra hướng đi đúng đó là sản xuất các sản phẩm phụ tùng xe đạp xe máy gồm các sản phẩm chủ yếu: phanh bàn đạp, chân chống, ruột phanh xe đạp, dây phanh xe máy, dây công tơ mét và một số sản phẩm khác. Sản phẩm của công ty cung cấp cho các cơ sở lắp ráp xe đạp xe máy hoàn chỉnh, bán cho thị trường tự do nên đối tượng để công ty sản xuất chính là người tiêu dùng hay khách hàng nói chung. Vấn đề khó khăn hơn cả là sản xuất như thế nào?. Giải quyết câu hỏi này tức là công ty phải đưa ra chiến lược và kế hoạch kinh doanh nhằm hoàn thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng đi đôi với hạ giá thành sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Xuất phát từ tính chất sản xuất của doanh nghiệp, công ty đã đầu tư trang thiết bị mới có tính năng công dụng cao với mục tiêu tiếp cận nhiều khách hàng, tiêu thụ nhiều sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. Vì vậy sản phẩm không chỉ tăng về mặt số lượng mà còn tăng cả về chất lượng nên đã ngày càng thu hút được nhiều khách hàng. Có thể nhận thấy kết quả sản xuất kinh doanh của công ty thông qua chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu trong 5 năm trở lại đây: Chỉ tiêu báo cáo Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002 Giá trị SXCN Doanh thu Tr.đ Tr.đ 6541 8303 3474 4163 3728 4441 3975 4219 6591 7273 Mặc dù giá trị sản xuất công nghiệp năm 1999 giảm xuống thấp so với năm 1998 (từ 6541 tr.đ giảm xuống còn 3474 tr.đ tức là giảm 47%) và doanh thu năm 1999 so với năm 1998 giảm từ 8302 tr.đ xuống còn 4163 tr.đ tức là giảm 49%, song nhìn chung giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu tăng dần qua các năm. Điển hình: Năm 2002 so với năm 2001: giá trị sản xuất công nghiệp tăng 66%, doanh thu tăng 72%. Riêng năm 2002: Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch 2002 Thực hiên 2002 Kế hoạch 2003 So sánh Th2002/Kh2002 Kh2003/Th2002 Giá trị SXCN Doanh thu Triệu đồng (tr.đ) 4626 6000 6591 7273 7909 8714 142% 121% 120% 120% Năm 2002 giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu của công ty đều vượt mức kế hoạch. Cụ thể: giá trị sản xuất công nghiệp tăng 42% và doanh thu tăng 21%. Dự kiến kế hoạch năm 2003, hai chỉ tiêu này còn tăng nữa và đều tăng 20% so với thực hiện 2002. Các con số này đã nói lên một điều rằng: công ty từ chỗ sản xuất những sản phẩm truyền thống, qua cải tiến để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì trong 5 năm trở lại đây, sản phẩm của công ty đã nổi trội hơn nhiều. Ban lãnh đạo công ty đã đưa ra chiến lược phát triển về nghành hàng và thực tế các con số đã chứng minh chiến lược mà công ty đang áp dụng là đúng hướng. Nếu công ty chỉ tập trung sản xuất hàng truyền thống thì giá trị sản xuất công nghiệp chỉ ở mức lo đủ công ăn việc làm cho công nhân và số lượng lao động sẽ giảm. Nhờ chiến lược sản xuất kinh doanh của ban lãnh đạo mà 5 năm trở lai đây, thu nhập bình quân của công nhân đã tăng lên đáng kể. Trước đây, thu nhập bình quân mới chỉ ở mức 300-400 nghàn đồng/tháng, nay đã lên tới 700-800 ngàn đồng/tháng. THU NHập bình quân (đơn vị:1000đ) Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 630 582 730 688 720 Công ty dự kiến trong nhiều năm tới sẽ đầu tư thêm dây chuyền thiết bị và đặc năm 2003 kế hoạch đầu tư bằng nguồn vốn thương mại là 2230 tỉ.đ. 2.Hoạt động Marketing và một số chính sách căn bản: Ngày nay không một doanh nghiệp nào bắt tay vào sản xuất kinh doanh lại không muốn gắn việc kinh doanh của mình với thị trường. Vì chỉ có trong cơ chế thị trường doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được. Do đó hoạt động Marketing đóng vai trò không nhỏ trong sự thành công của công ty. Hoạt động Marketing ở công ty xe đạp xe máy Đống Đa cũng không nằm ngoài quan điểm này. Do qui mô và đặc điểm kinh tế kĩ thuật của sản phẩm mà công ty xe đạp xe máy Đống Đa chưa có phòng Marketing riêng mà bộ phận này nằm ngay trong phòng sản xuất kinh doanh do 2 nhân viên nam đảm nhận dưới sự hướng dẫn và chỉ đạo của phó phòng kinh doanh. Từ những ngày đầu mới thành lập, quan điểm Marketing của công ty là định hướng sản xuất tức là công ty cho rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích nhiều sản phẩm được bán rộng rãi với giá hạ. Vì vậy công ty tập trung vào việc tăng qui mô sản xuất và mở rộng phạm vi tiêu thụ. Sản phẩm của công ty thời kỳ đầu là sản phẩm truyền thống như phanh xe, bàn đạp, chân chống. Sau một thời gian đã khẳng định được vị trí của mình trong lòng khách hàng thì công ty đã mạnh dạn mở rộng thêm một số mặt hàng khác như: giá đỡ đèn 39, móc ắc quy, que thăm dầu… và đã thành công bởi công ty luôn chú ý hoàn thiện sản phẩm. Người tiêu dùng luôn ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều công dụng và tính năng mới do đó ban lãnh công ty muốn thành công hơn nữa phải trung nguồn lực vào viêc tạo ra sản phẩm chất lượng hoàn hảo nhất và thường xuyên cải tiến chúng. Ngày nay, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, ngoài việc thu thập thông tin trên báo chí, đài, tivi, công ty tăng cường thu thập thông tin trên mạng Internet. Khi đã có thông tin mới công ty tiến hành xử lý thông tin, tìm hiểu tính chính xác của thông tin vì các đối thủ cạnh tranh luôn theo dõi hoạt động của công ty nên thông tin ảo cũng có thể xảy ra. Có một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường họ cũng sản xuất mặt hàng giống công ty nên việc nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh là rất cần thiết. Công ty phải làm thế nào để sản xuất sản phẩm phanh xe đa chủng loại đa mẫu mã phù hợp với nhiều loại xe, chất lượng phanh phải bền vững, tính cơ năng (nhẹ, gọn, đẹp, an toàn) phải đảm bảo mà lại tiết kiệm được chi phí. Hiện nay công ty đang rất có uy tín trong việc sản xuất phụ tùng xe đạp, xe máy nên sản xuất đến đâu thì vật tư cung cấp đến đấy và lượng tồn kho là thấp ở mức luôn đảm bảo có vốn để tiếp tục có vốn quay vòng cho sản xuất.Trong chiến lược Marketing, công ty có áp dụng chính sách giá cả tức là có hình thức giảm giá, chiết khấu phù hợp từng mặt hàng. Đối với những mặt hàng có lợi thế như chân chống, đèn có chất lượng cao, giá bán lại thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thì không cần áp dụng chính sách nào cả. Còn đối với các sản phẩm khác do phải cạnh tranh mạnh mẽ nên có thể áp dụng tỷ lệ chiết khấu cao hơn với mục đích bán được nhiều hàng hơn. Tỷ lệ chiết khấu, giảm giá này còn tuỳ thuộc vào từng mặt hàng, từng khách hàng, tuỳ thuộc số lượng hàng đặt mua của khách hàng. Chính sách giá cả này đã thu hút được nhiều khách hàng, làm tổng doanh thu của công ty ngày càng tăng. II. quản trị nhân sự: Công tác quản trị nhân sự ở công ty xe đạp xe máy Đống Đa- Hà Nội bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của công ty, đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong công ty và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty hay nói một cách cụ thể hơn: quản trị nhân sự trong công ty là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổư chức có lên quan đến tuyển chọn, đào tạo, phát triển động viên người lao động. Bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người. Công ty xe đạp xe máy Đống Đa cũng vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nhân sự để đáp ứng các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Theo nhu cầu sản xuất từng tháng, từng quý, từng đợt mà bộ phận quản lý nhân sự (phòng tổng hợp) xây dựng kế hoạch nhân sự về số lượng, chất lượng theo cơ cấu nghành nghề đáp ứng nhu cầu của các tổ chức trong công ty ở mỗi thời kỳ kinh doanh đó. Kế hoạch nhân sự thực hiện ở công ty được chia làm 2 loại: Thiếu lao động và Thừa lao động. -Nếu thiếu về số lượng: Công ty sẽ tuyển dụng từ bên ngoài với các điều kiện thoả mãn qui chế tuyển dụng như: tuổi đời, sức khoẻ, trình độ, hộ khẩu… -Nếu thiếu về chất lượng: tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm. Công ty có kế hoạch bố trí, sắp xếp lại hoặc đào tạo bồi dưỡng thêm. Tuy nhiên việc bố trí lao động ở công ty vẫn còn bất cập và chưa hợp lí. Cấp bậc công nhân từ bậc 1 đén bậc 6 nhưng công việc thì bậc 4 là cao nhất, do đó có một số thợ bậc cao vẫn phải đảm nhận công việc bậc thấp, lao động được bố trí theo cấp bậc công việc mà không theo cấp bậc công nhân. -Nếu thừa lao động: công ty giảm giờ làm việc, giảm biên chế (giãn thợ, nghỉ việc không lương) nghỉ việc tạm thời… Trước đây có thời kỳ sản xuất kinh doanh không hưng thịnh, công nhân thiếu việc làm thì biện pháp giảm giờ làm đã được áp dụng. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ lao động. Do đó tuyển chọn có vai trò quyết định tạo điều kiện sử dụng nhân sự. Công tác tuyển chọn nhân sự đặt ra là phải tìm một người phù hợp để giao phó một chức vụ một công việc đang trống. Sau khi đã tuyển chọn được lao động, công ty phải đào tạo đẻ họ tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kĩ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. Về đào tạo lao động thì công ty co áp dụng hai hình thức sau: +Thi nâng bậc: hàng năm công ty có tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để từ đó bố trí lại lao động cho phù hợp. Công việc này được sự phối hợp của phòng sản xuất kinh doanh với phòng tổng hợp căn cứ theo hướng dẫn của thông tư số 05/LĐTBXH-TT ngày 22 tháng 3 năm 1995 của bộ lao động thương binh và xã hội, tuy nhiên phải chú ý các điều sau: .Khi xét phải căn cứ vào tiêu chuẩn đã đặt ra của công ty, tuyệt đối không xét những người tuy có đủ thời gian giữ bậc nhưng không đạt các tiêu chuẩn như đã qui định. Làm nghề nào thì thi và xếp lương theo nghề đó. Nếu thay đổi nghề phải có ít nhất một năm kinh nghiệm làm nghề mới. .Những người năm trước thi không đạt, năm sau nếu có đủ các tiêu chuẩn qui đinh vẫn được đơn vị xem xét đè nghị thi nâng bậc thì chỉ phải thi lại tay nghề. Nếu hệ số lương từ 1.8 trở lên: 3 năm mới được thi nâng bậc. Nếu hệ số lương từ 1.8 trở xuống: 2 năm. Việc thi nâng bậc công nhân cũng có nghĩa là nâng bậc lương cho họ. Công ty đã và đang áp dụng 2 hình thức trả lương chính đó là: +Trả lương theo thời gian (đối với nhân viên văn phòng và nhân viên phục vụ). Người lao động hưởng lương tháng được trả lương cả tháng một lần. +Trả lương theo sán phẩm (đối với nhân viên phân xưởng mạ).Bên cạnh hai hình thức trả lương này, công ty còn áp dụng thêm cả chế độ tiền lương khoán nhưng rất ít.Tiền lương của cán bộ công nhân viên công ty dựa trên thang lương, bảng lương của Nhà nước. Ngoài tiền lương, người lao động còn được hưởng các chế độ như: trợ cấp độc hại, tiền thưởng, nâng bậc lương và các chế độ khuyến khích khác được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể. Ngưòi lao động làm thêm giờ vào ngày thường, lương trả ít nhất bằng 150% ngày làm việc bình thưòng, làm việc ban dêm ít nhất phải trả thêm 30% tiền lương làm việc ban ngày. Để khích lệ tinh thần làm việc và đồng thời tạo động lực cho sản xuất, ban lãnh đạo công ty thường xuyên quan tâm đến ngưòi lao động thể hiện bằng việc làm cụ thể như: thăm hỏi, động viên, tặng quà nhân dịp lễ, tết, ốm đau, hiếu, hỷ, sinh đẻ, tai nạn của bản thân hoặc gia đình người lao động. Từ chủ trương, triết lý của công ty đến cung cách đối xử của ban lãnh đạo đối với người lao động đã tạo ra bầu không khí có văn hoá, thân mật, gắn bó trong đơn vị, cùng lao động cùng hưởng thụ theo sự cống hiến của từng người. Công ty chủ động ký hợp đồng lao động và trả lương cho người lao động gắn với năng xuất, chất lượng và hiệu quả. Phòng tổng hợp chịu trách nhiệm về lao động tiền lương, thực hiện chế độ báo cáo, chịu trách nhiệm và chịu sự kiểm tra của cơ quan quản lý Nhà nước về kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn, đánh giá tiền lương, thực hiện chế độ tiền lương đối với ngưòi lao động. Giám đốc công ty có trách nhiệm giải quyết mọi chế độ đối với người lao động không có việc làm do tuyển dụng vượt quá yêu cầu hoặc do thay đổi sản xuất kinh doanh từ nguồn kinh phí của công ty. III. Quản trị chất lượng: Là một doanh nghiệp sản xuất nên vấn đề chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu và khâu kiểm tra chất lưọng rất quan trọng bởi nếu công ty xuất bán hàng kém chất lượng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến uy tín dẫn đến mất khách hàng, giảm thị phần, giảm doanh thu và tất nhiên sẽ giảm lợi nhuận. Kiểm tra chất lượng là một đòi hỏi cần thiết tất yếu vì không có kiểm tra, không biết được quá trình thực hiện như thế nào. Thông qua kiểm tra chất lượng mà công ty đánh giá được mức độ phù hợp của sản phẩm về các thông số kinh tế-kỹ thuật với tiêu chuẩn thiết kế và với các yêu cầu của hợp đồng mua bán, phát hiện những sản phẩm kém chất lượng, xác định nguyên nhân và loại bỏ. Thực tế công tác kiểm tra chất lượng ở công ty xe đạp xe máy Đống Đa được thực hiện xuyên suốt quá trình từ thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất chuyển hoá đầu vào thành đầu ra cho đến quá trình phân phối và tiêu dùng sản phẩm. Nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chất lượng sản phẩm thiết kế, kiểm tra các điều kiện sản xuất, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong từng công đoạn, sản phẩm cuối cùng và việc bảo quản, vận chuyển sản phẩm. Nguyên vật liệu đầu vào (tôn, sắt, thép) trước khi đưa vào sản xuất chế tạo đã được kiểm tra về cơ tính như : độ dày,độ cứng, độ chịu nhiệt, độ uốn nóng. Đối với việc cung ứng nguyên vật liệu thì yêu cầu đầu tiên là phải đảm bảo đủ về số lượng. Nghĩa là nếu cung cấp với số lượng quá lớn, dư thừa sẽ gây ra ứ đọng vốn do đó dẫn đến việc xử dụng vốn kém hiệu quả. Nhưng ngược lại nếu cung cấp không đủ sẽ ảnh hưởng đến tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Hoạt động kiểm tra chất lượng ở công ty được tiến hành rất chặt chẽ theo chế độ 3 kiểm: công nhân kiểm tra tại chỗ khi hoàn thiện chi tiết, sau đó phân xưởng kiểm tra lại và nhân viên KCS sẽ kiểm tra lần cuối trước khi nhập kho. Nếu đạt tiêu chuẩn kỹ thuật như: hình dạng, kích thước, khoảng cách các lỗ khoan… thì mới kí giấy cho xuất xưởng vì vậy hạn chế được nhiều tỉ lệ phế phẩm. Nguyên nhân sai hỏng do ai làm thì người đó phải chịu trách nhiệm hoàn toàn. Điều này làm tăng tinh thần trách nhiệm cá nhân bởi nếu sản phẩm làm ra không đạt tiêu chuẩn, nhân viên KCS trả lại thì người sản xuất ra sản phẩm đó sẽ bị trừ lương. Khi kiểm tra phát hiện nguyên nhân sai hỏng, nhân viên KCS sẽ báo ngay với phân xưởng và người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hỏng đó để kịp thời có biện pháp khắc phục. Nguyên nhân sai hỏng có thể do chỉ thị công tác, thiết kế sản phẩm sai, do không tôn trọng qui tắc vi phạm kĩ thuật, do nguyên vật liệu đầu vào kém chất lượng, do công nhân làm dối làm ẩu, trình độ tay nghề kém. Nếu nhân viên KCS không báo ngay để kịp thời sửa chữa thì sẽ gây ra hiện tượng cả lô hàng bị hỏng và như vậy thì tốn kém chi phí mặc dầu những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đó sẽ được làm lại. Hình thức kiểm tra chất lượng được sử dụng phổ biến ở công ty là kiểm tra chọn mẫu tức là nhân viên KCS chỉ kiểm tra một lượng sản phẩm rút ra từ lô sản phẩm. Hình thức này có nhiều ưu điểm: giảm số lượng sản phẩm phải kiểm tra, thời gian và chi phí, hạn chế được các sai lỗi trong quá trình kiểm tra nhờ ít lặp lại những thao tác. Hoạt động kiểm tra tiến hành nhanh gọn, cho kết quả sớm, tạo cơ sở cho việc đưa ra các quyết định khắc phục nhanh, kịp thời những sai hỏng. Tuy nhiên hình thức kiểm tra chọn mẫu này luôn gắn với rủi ro trong việc chấp nhận hoặc bác bỏ lô sản phẩm. Hơn nữa, kiểm tra chọn mẫu chỉ có kết quả tin cậy, chấp nhận được cho chất lượng của lô sản phẩm, đảm bảo đúng qui trình lấy mẫu và qui trình kiểm tra không đươc có sai sót. Chất lượng của mẫu chấp nhận phản ánh chất lượng tổng quát của mọi sản phẩm, chi tiết trong lô sản phẩm. Tỉ lệ sản phẩm sai hỏng phải được cả khách hàng và công ty chấp nhận. Trong số các sản phẩm được sản xuất ra: bàn đạp, chân chống, tay phanh, mắt xích, đinh ốc, đèn các loại, diamô…, có sản phẩm tỉ lệ sai hỏng cho phép lên 1%, có sản phẩm tỉ lệ này là 0.5%. Vì sao các sản phẩm đó lại có tỉ lệ sai hỏng cho phép không giống nhau như vậy? Lí do chính là bởi đặc điểm công nghệ chế tạo ra các sản phẩm đó hoàn toàn khác nhau. Ví dụ: đối với mặt kính đồng hồ công tơ mét, tỉ lệ sai hỏng cho phép là 1% vì sản phẩm này được sản xuất ra với trình độ công nghệ cao: mặt kính phải sáng bóng, không có vết xước, không có chấm nhỏ hình bọt, không bị tác động của điều kiện bên ngoài (nhiệt độ, ánh sáng…) ảnh hưởng nhiều làm mờ, làm vẩn đục. Còn đối với các sản phẩm được làm từ kim loại, tỉ lệ sai hỏng cho phép rất nhỏ (0.5%) vì những sản phẩm này yêu cầu tính chính xác cao. Theo khuôn cối có sẵn thì các sản phẩm này phải có kích cỡ, hình dạng, các lỗ có bán kính chuẩn thì mới đảm bảo cho khâu lắp ráp tức là nó có ảnh hưởng đến nhiều khâu tiếp theo. Riêng với sản phẩm phải qua công doạn mạ: càng phanh, đinh ốc, chân chống thì sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn chung dù đó là mạ kền hay mạ kẽm (lớp mạ sáng bóng, không bị dỗ, không bị ố vàng, chiều dày lớp mạ bảo đảm bảo vệ sản phẩm khỏi bị ô xi hoá do tác động của điều kiện bên ngoài. Những tiêu chuẩn chất lượng này tạo nên đặc tính sản phẩm. Xuất phát từ tính cạnh tranh của sản phẩm, chất lượng cung cấp những thuộc tính mang lại lợi thế cạnh tranh nhằm phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Sản phẩm của công ty đưa ra thị trường, trở thành hàng hoá phải thoả mãn được khách hàng về cả 2 mặt: giá trị sử dụng và giá trị vì đặc tính của sản phẩm là giá trị và giá trị sử dụng. Ban lãnh đạo công ty nhận thấy: khi chât lượng sản phẩm cao, ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. Nhờ đó uy tín của công ty được nâng cao, có tác động lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng. Nâng cao vị thế của công ty trên thị trường nhờ chất lượng cao là cơ sở cho khả năng duy trì và sử dụng thị trường, tạo sự phát triển lâu dài cho công ty. Cải tiến, nâng cao chất lượng sẽ góp phần tiết kiệm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm. Do đảm bảo, duy trì và nâng cao chất lượng mà công ty, người lao động và người tiêu dùng đều thu được những lợi ích thiết thực. Công ty tăng khả năng cạnh tranh,phát triển thị trường (nâng cao thị phần), mở rộng sản xuất, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; người tiêu dùng thoả mãn nhu cầu với chi phí hợp lý . IV.Quản trị tài chính: Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản thuộc hoạt động kinh doanh của công ty nhằm giải quyết các mối quan hệ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh biểu hiện dưới hình thái tiền tệ. Trong điều kiện sản xuất và kinh doanh theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển đòi hỏi công ty kinh doanh phải có lãi, công ty phải xác định phương hướng mục tiêu trong đầu tư, phải có biện pháp sử dụng hiệu quả các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy công ty cần nắm được các ảnh hưởng, mức độ và xu hướng tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Điều này chỉ thực hiện trên cơ sở phân tích kinh doanh, phòng tài vụ của công ty sẽ đảm nhận công việc đó. Hàng năm cứ cuối mỗi kỳ báo cáo, phòng tài vụ lại tập hợp tất cả các số liệu có liên quan đến tài chính của công ty để lập bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán…và tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh.Vì thế công ty đánh giá đầy đủ và sâu sắc kết quả kinh doanh của đơn vị mình. Trên cơ sở đó nêu lên một cách tổng hợp về mức độ hoàn thành các mục tiêu _ biểu hiện bằng hệ thống chỉ tiêu kinh tế-kĩ thuật-tài chính của đơn vị mình. Đồng thời phân tích sâu sắc các nguyên nhân hoàn thành hay không hoàn thành trong sự tác động lẫn nhau giữa chúng. Từ đó có thể đánh giá đầy đủ mặt mạnh mặt yếu trong công tác quản lý công ty. Mặt khác, phân tích kinh doanh còn giúp ban lãnh đạo tìm ra các biện pháp tăng cường các hoạt độnh kinh tế và quản lý, nhằm huy động mọi khả năng tiềm tàng về nguồn vốn, lao động, đất đai...vào quá trình thiết kế, sản xuất sản phẩm, nâng cao kết quả kinh doanh của công ty. Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (năm 2002) Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 1.Bố trí cơ cấu vốn -TSCĐ/Tổng TS (%) -TSLĐ/Tổng TS(%) 2.Tỉ suất lợi nhuận -Tỉ suât LN/DT -Tỉ suất LN/Vốn 3.Tình hình tài chính -Tỉ lệ nợ phải trả/Tổng TS (%) -Khả năng thanh toán (%) +Tổng quát: TSLĐ/Nợ NH +Thanh toán nhanh: Tiền hiện có/Nợ NH 22.15 26.86 0.43 0.25 36.78 173.28 24.19 33.19 24.7 1.2 0.64 50.9 158.4 44.21  So sánh các chỉ tiêu năm 2001 và năm 2002, ta rút ra một số nhận xét: -Công ty có xu hướng đầu tư vào tài sản cố định nhiều hơn tài sản lưu động. Cơ cấu vốn tăng về tài sản cố định. Do đó, tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỉ suất lợi nhuận trên vốn năm 2002 tăng lên rất nhiều so với năm 2001: +Năm 2001: cứ đầu tư 100đ thì sau 1 năm thu được 43đ lợi nhuận nhưng sang năm 2002, nếu đầu tư 100đ thì sau 1 năm sẽ thu được 120đ lợi nhuận, tỉ lệ này tăng gần gấp 3 lần. -Từ chỉ tiêu TSLĐ/Nợ NH và chỉ tiêu Tiền hiện có/Nợ NH của 2 năm ta thấy TSLĐ năm 2001 nhiều hơn so với năm 2002 nhưng năm 2002 thì tiền hiện có lại nhiều hơn năm 2001, điều này chứng tỏ tình hình tài chính của công ty rất tốt. Công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn bằng tiền mặt tại quỹ. Phần 3: một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty I.những thuận lơi và khó khăn của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh: 1.Thuận lợi: Đảng uỷ lãnh đạo công ty có sự đoàn kết nhất trí cao độ. Đây là thuận lợi lớn, là tiền đề cho việc tập trung thống nhất lãnh đạo khi ban lãnh đạo đề ra đường lối cho công ty. Ban lãnh đạo luôn hoạt động tích cực, tìm tòi sáng tạo để đưa công ty dần tìm chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Bộ máy lãnh đạo công ty được sắp xếp lại và bổ xung tăng cường thêm đã phát huy tốt trong công tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh. Cán bộ công ty đoàn kết nhất trí cùng nhau quyết tâm phấn đấu đưa công ty đi lên, khắc phục khó khăn. Phạm vi hoạt động của công ty được mở rộng kể cả lĩnh vực liên quan đến xuất nhập khẩu. Công ty đã chú trọng đến việc cung cấp nguyên, nhiên, vật liệu đầu vào nên làm giá trị sản xuất công nghiệp tăng lên, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động do đó khuyến khích họ làm việc tích cực hơn. 2.Khó khăn: Khó khăn lớn nhất hiện nay mà công ty đang phải đối mặt là sức cạnh tranh của nhiều sản phẩm cùng loại còn thấp trong khi đòi hỏi về cạnh tranh lại gay gắt. a.Những khó khăn đối với phát triển công nghiệp: -Sự tăng trưởng của nghành sản xuất phu tùng xe đạp xe máy chủ yếu phụ thuộc và nguồn nguyên liệu, bán thành phẩm mua ngoài. Mặc dù công ty rất quan tâm đến chât lượng nguyên vật liệu đầu vào song giá thành của chúng còn cao và có xu hướng tăng trong nhiều năm qua. -Công ty là một doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ do đó điều kiện tiếp xúc với công nghệ hiện đại còn chưa cao. b.Trình độ công nghệ trang thiêt bị: Đây là vấn đề đáng lo ngại, công ty có những máy móc đã qua sử dụng trên 20 năm, lạc hậu về kỹ thuật, độ chính xác kém. Ngoài ra vấn đề chuyển giao công nghệ còn hạn chế do thiếu sự lựa chọn công nghệ tối ưu, trình độ công nghệ chưa phù hợp và đặc biệt là giá trị chuyển giao phần mềm về bí quyết công nghệ còn thấp. Điều này đã làm giảm đáng kể năng suất và sức cạnh tranh của các sản phẩm khi công ty hội nhập AFTA. c.Chất lượng và năng suất lao động công nhân: Công tác đào tạo và đào tạo lại lực lượng cán bộ, công nhân kỹ thuật chưa được quan tâm đúng mức .Chế độ tiền lương, tiền thưởng bảo hiểm đối với người lao động đặc biệt là lao động có trình độ tay nghề cao còn bất hợp lý nên chưa khuyến khích được sự tích cực, đổi mới, sáng tạo của người lao động có kỹ thuật dẫn đến năng suất chưa cao và làm tăng chi phí sản xuất. II.Những giải pháp giúp tăng cường năng lực và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty xe đạp xe máy Đống Đa: 1.Giải pháp tăng cường năng lực: a. Phát triển tố chất năng lực quản lý của giám đốc và cán bộ quản lý: Giám đốc và cán bộ quản lý là những người trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nên cần phải chú ý đén các kỹ năng hữu ích như: kỹ năng quản trị, kỹ năng và năng lực lãnh đạo, quản lý sự thay đổi và thích ứng với những thay đổi, kỹ năng thuyết trình đàm phán và giao tiếp với công chúng. b. Phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý trong công ty: Cán bộ quản lý có năng lực quản trị chiến lược là những người có tầm nhìn chiến lược rộng lớn. Vì vậy để phát triển năng lự quản trị chiến lược thi cán bộ quản lý cần chú ý những kỹ năng như: kỹ năng phân tích kinh doanh, dự đoán và định hướng chiến lược. 2.Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh: Khi nói tới khả năng cạnh tranh là nói đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Nâng cao khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy, công ty muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cho đơn vị mình thì phải áp dụng chiến lược sản phẩm: chiến lược sản phẩm chiến lược hạ thấp chi phí (phải nâng cao chất lượng công nghệ sản xuất, chất lượng vật liệu), chiến lựoc chuyên biệt hoá sản phẩm tức là tạo cho sản phẩm của công ty những đặc tính riêng nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh và đặc biệt là chiến lược đổi mới công nghệ (xây dựng kế hoạch từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ; thay thế dần công nghệ cũ bằng công nghệ mới để tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm). Tài liệu tham khảo 1.giáo trình quản trị doanh nghiệp 2.giáo trình marketing 3.giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức 4.giáo trình luật kinh tế trường đại học kinh tế quốc dân ÃÃÃ báo cáo khảo sát tổng hợp công ty: xe đạp xe máy đống đa giáo viên hướng dẫn : nguyễn văn phúc Sinh viên thực hiện : nguyễn thị thu hiền khoa : quản trị kinh doanh Lớp : quản trị chất lượng