Quá trình phát triển của công ty vận tải Thuỷ Bắc

ội (GDP) nhiều lần, làm cho đời sống cán bộ, công nhân viên ngày càng được nâng cao rõ rệt, chứng tỏ Công ty đang trên đà phát triển mọi mặt. 2.4.Vốn kinh doanh Công ty vận tải Thuỷ Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước, chuyển sang cơ chế thị trường, không còn được bao cấp về vốn mà Công ty chỉ được cấp vốn một lần khi thành lập xấp xỉ 5 tỉ đồng. Đó là một khó khăn lớn nhất đối với hoạt động SXKD của Công ty. Suốt thời gian qua Công ty phải kinh doanh với vốn vay là chủ yếu (vốn vay chiếm 90-95%), do đó chi phí trả lãi vay ngân hàng rất lớn. Bảng số 4: Cơ cấu vốn và nguồn vốn trong hai năm 2001 và 2002 Đơn vị: VND Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2002 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tăng giảm(+/-) Tỷ lệ tăng giảm (%+/-) Tổng số vốn Vốn cố định Vốn lưu động 94.448.247.139 69.066.198.126 25.382.049.013 100,00 73,13 26,87 116.494.050.501 87.036.282.131 29.457.768.370 100,00 74,71 25,29 22.045.803.362 17.970.084.005 4.075.719.357 +23,34 +26,02 +16,06 Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Nợ khác 88.901.609.281 37.049.961.373 51.123.166.889 368.481.019 94,13 110.440.956.056 34.861.574.366 73.746.313.447 1.833.068.243 94,80 21.539.348.775 +24,23 Nguồn vốn chủ sở hữu 5.546.637.858 5,87 6.053.094.445 5,20 506.456.587 +9,13 Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2002 Ta thấy rằng VCĐ chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng vốn kinh doanh:năm 2001 chiếm 73,13%, năm 2002 là 74,71% với tỷ lệ tăng vốn cố định cũng khá cao 26,02%. Điều này cho thấy Công ty rất chú trọng vào đổi mới TSCĐ, mở rộng kinh doanh. Đó là điều hợp lý vì ta biết rằng cơ cấu vốn chịu sự chi phối bởi đặc điểm của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Công ty vận tải Thuỷ Bắc hoạt động trong lĩnh vực vận tải thuỷ nên cần một lượng lớn tàu thuyền để vận tải hành khách, hàng hoá. Bên cạnh đó nợ phải trả của Công ty chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn. Năm 2002, nợ phải trả của Công ty tăng cao hơn so với năm 2001, do vậy làm cho tỷ trọng nợ của Công ty tăng lên 94,8% và tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu giảm xuống còn 5,2%. Như vậy, tình hình tổ chức và huy động vốn của Công ty vận tải Thuỷ Bắc năm 2002 so với năm 2001 như sau: về cơ cấu vốn là hợp lý, nhưng về cơ cấu nguồn vốn là chưa hợp lý. Công ty cần phải phấn đấu xây dựng một cơ cấu nguồn vốn hợp lý hơn sao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đem lại hiệu quả, tự chủ về tài chính, không phụ thuộc quá nhiều vào các chủ nợ. 2.5. Thị trường Đối với vận tải biển: Mục tiêu chính là cho thuê tàu biển Quốc tế nhằm tạo doanh thu ngoại tệ cao và ổn định. Công ty đã có quan hệ buôn bán với nhiều hãng trên thế giới. Với vận tải hàng hoá, Công ty chủ yếu vận chuyển nội địa than, xi măng từ Hải Phòng, Hòn Gai, Cửa Ông đi miền Trung, Sài Gòn và hàng nông sản từ Sài Gòn đi Hải Phòng. Với vận tải hành khách, Công ty đã nhận thấy việckinh doanh tàu khách cao tốc thu được hiệu quả về kinh tế, chính trị, xã hội, do đó từ năm 2001 Công ty ra sức khai thác hình thức dịch vụ này. Công tyđầu tư 1 tàu khách với sức chở 98 hành khách và 1 tàu khách với sức chở 148 hành khách đưa vào khai thác tuyến Quảng Ninh – Móng cái để việc chở khách du lịch Trung Quốc vào Việt nam và phục vụ khách du lịch Hải Phòng – Cát Bà. 3. Kết quả sản xuất kinh doanh. 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 10 năm hoạt động. Qua 10 năm, với sự nỗ lực của tập thể CBCNV Công ty, dưới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và sự giúp đỡ của Tổng công ty, công ty vận tải Thuỷ Bắc đã thực hện tốt nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Về doanh thu, Công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ SXKD hàng năm được giao với tốc độ tăng trưởng cao. Cụ thể là: Doanh thu năm 1993 đạt 5,247 tỉ đồng. Doanh thu năm 2002 đạt 106,1 tỉ đồng. Như vậy, doanh thu của Công ty đã tăng gấp 20 lần sau 10 năm, với tốc độ tăng trưởng hàng năm tăng trên 200%. Đồng thời hàng năm, Công ty làm nghĩa vụ với ngân sách đầy đủ với mức tăng dần (mặc dù phần kinh doanh vận tải biển thuộc diện không phải nộp thuế GTGT). Số nộp ngân sách năm 1993 là 211 triệu đồng. Số nộp ngân sách năm 2002 là 3.151 triệu đồng. Sau 10 năm, nộp ngân sách tăng gấp 15 lần, tốc độ tăng trưởng hàng năm gần 150%. Đặc biệt lợi nhuận của Công ty đảm bảo năm sau tăng cao hơn năm trước. Lợi nhuận đạt được năm 1993 là 34 triệu đồng. Lợi nhuận đạt được năm 2002 là 505 triệu đồng. Nếu so sánh lợi nhuận của Công ty với các công ty khác trong cùng Tổng công ty còn là một số liệu khiêm tốn, nhưng với công ty vận tải Thuỷ Bắc với 95% vốn kinh doanh là vốn vay, trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường trong nước và thị trường khu vực thì đây là một thắng lợi vô cùng to lớn. Bên cạnh đó, Công ty đã dồn toàn bộ tâm sức vào kinh doanh, trả gốc vay, trả lãi vay, đảm bảo thời gian thu hồi vốn theo đúng kế hoạch vay của Nhà nước và lợi nhuận đạt được năm 2002 so với năm 1993 của Công ty đã tăng gấp 14,9 lần. Bảng số 5: Báo cáo kết quả kinh doanh 10 năm TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 1993 Năm 2002 Độ tăng trưởng (lần) 1 2 3 4 5 6 7 8 Vốn(Chỉ tính vốn nhà nước và vốn vay dài hạn ĐT) Hành khách vận tải Tổng doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận Lao động bình quân Năng suất lao động Thu nhập bình quân Tỉ đồng Hành khách Tỉ đồng Tỉ đồng Triệu đồng Người Triệu Đ/người 1000 Đ/người 14,7 5,247 O,211 34 176 29,812 218 75,12 65,629 106 3,151 505 314 348,68 1.958 5,1 20,2 14,9 14,9 1,78 11,7 8,98 Nguồn: Báo cáo tổng kết thành tích thi đua 10 năm (1993-2002) 4. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty 4.1. Về tình hình cạnh tranh. Hiện nay, nếu so với đội tàu trong nước thì đội tàu của Công ty có nhiều ưu thế do đội tàu trong nước chủ yếu là các tàu già bình quân 19 tuổi. Tuy nhiên khi hoạt động trên các tuyến Quốc tế thì Công ty gặp phải sự cạnh tranh của các hãng tàu nước ngoài với ưu thế hơn về tuổi tác và trang thiết bị trên tàu. Đặc biệt với phương thức kinh doanh chủ yếu của Công ty là cho thuê tàu định hạn thì việc có đội tàu trẻ hoá và trang thíêt bị hiện đại là hêt sức cần thiết để tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay Công ty có các đối tác thuê tàu là Công ty KINGSWAY SHIPPING CO. Ltd và HANARA SHIPPING CO. Ltd. Ngoài ra còn công ty nữa của Hàn Quốc cũng đang muốn thuê tàu của Công ty là Green Shipping Co. Ltd. Có thể nói Công ty có một thị trường đầy tiềm năng trong tương lai, vấn đề đặt ra là cần phải tận dụng được tốt nhất tiềm năng đó để không ngừng phát triển. 4.2. Kế hoạch phát triển của Công ty năm 2003. Về kế hoach năm 2003, Công ty sẽ phấn đấu như sau: Sản lượng: 707.000 tấn, đạt 109% thực hiện năm 2002. Tổng doanh thu theo lãi gộp: 64 tỷ đồng, đạt 110% thực hiện năm 2002. Tổng doanh số đạt 142 tỷ đông, đạt 109% thực hiện năm 2002. Lợi nhuận trước thuế: 600 triệu đồng, đạt 110% thực hiện năm 2002. Chi tiết như sau: Bảng số 6: Kế hoạch năm 2003 TT Hạng mục Kế hoach năm 2003 % So TH năm 2002 (%) Sản lương(người, tấn) Doanh thu (VNĐ) A - - 1 a + + + + b + 2 3 + + + 4 5 6 7 8 9 - - + + - + + - B 1 2 3 C D Tổng số Doanh thu theolãi gộp Doanh thu theo doanh số Vận tải biển Tàu biển VP công ty Tàu Thiền Quang Tàu Quốc Tử Giám Tàu Long Biên Tàu Watrans- Chi nhánh Hải Phòng Tàu Livaso 02 Vận tải sông Đoàn TBắc 03,04 Đoàn TBắc 01,02,05 Vận tải khách Tàu TBắc-Lim Băng Tàu TBắc-Fuling Tàu TBắc-Standríc Trung tâm CKD Doanh thu tính thuế Lãi gộp Trung tâm Đông Phong Doanh thu tính thuế Lãi gộp Trung tâm DV và XKL XKLĐ+ Nhà khách, khác XNSCCK và VLXD Doanh thu tính thuế Lãi gộp Trung tâm Du lịch lữ hành Lãi gộp Du lịch (lãi gộp) Phòng vận tải biển Chi nhánh hải Phòng Doanh số Lãi gộp Chi nhánh Quảng Ninh Doanh số Lãi gộp Chi nhánh TP Hồ Chí Minh Đầu tư XDCB mua tàu cũ Watrans-05 Đóng mới tàu 3.600DWT Mua tàu cũ 6.500-7000T Nộp ngân sách Lợi nhuận Lợi nhuận trước thuế 707.000 557.000 550.000 155.000 140.000 155.000 100.000 7.000 7.000 150.000 50.000 100.000 80.000 15.000 50.000 15.000 64.135.795.856 112.965.795.856 47.735.795.856 47.235.795.856 13.526.319.040 13.824.235.145 12.885.241.671 7.000.000.000 500.000.000 500.000.000 3.850.000.000 1.450.000.000 2.400.000.000 7.500.000.000 1.500.000.000 4.500.000.000 1.500.000.000 1.600.000.000 25.000.000.000 1.600.000.000 1.000.000.000 16.000.000.000 1.000.000.000 800.000.000 800.000.000 50.000.000 130.000.000 50.000.000 800.000.000 800.000.000 800.000.000 150.000.000 550.000.000 9.000.000.000 550.000.000 100.000.000 2.000.000.000 100.000.000 O 91.000.000.000 14.000.000.000 37.000.000.000 40.000.000.000 1.650.000.000 600.000.000 600.000.000 110,34 109,03 113,18 113,34 111,26 110,33 74,42 70,92 120,66 106,38 157,79 87,86 242,94 110,09 Nguồn: Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh năm 2002 Để thực hiện được kế hoạch năm 2003 nói trên, trước hết cần sự nỗ lực cố gắng của các đơn vị thành viên trong Công ty. Công ty cần sử dụng triệt để những thuận lợi sẵn có, phục vụ tốt nhất những thuận lợi đã có phục vụ tốt nhất trong điều hành quản lý để nâng cao hiệu quả SXKD, đồng thời cần kịp thời rút kinh nghiệm khắc phục và giảm đến mức tối thiểu những tồn tại yếu kém. 4.4. Các chính sách và chiến lược hội nhập khu vực và quốc tế. Công ty vận tải Thuỷ Bắc tuy đã có những bước phát triên rõ rệt nhưng vẫn chưa bắt kịp với nhịp phát triển chung của thế giới. Để hội nhập khu vực và quốc tế, Công ty đã đặt ra chiến lược và chính sách khá cụ thể như sau: - Tích cực phát triển đội tàu biển, trẻ hoá đội tàu. Dự kiến từ năm 2003 đến năm 2005, mỗi năm Công ty mua thêm một tàu cũ có trọng tải từ 6500- 1000 tấn. Phát triển đội tàu theo phương châm đổi mới hiện đại là cơ sở hàng đầu để Công tynâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường quốc tế. Một số cảng biển lớn ở Mỹ và Tây Âu đã hạn chế tuổi tàu vao cảng của họ là rất thấp (dưới 12 tuổi), đây là khó khăn đối với đội tàu của Việt nam khi chở hàng đến cảng này. Việc trẻ hoá đội tàu cũng làm cho tàu biển an toàn hơn, khách hàng tin tưởng hơn vào đội tàu của Công ty. - Tích cực áp dụng công nghệ thông tin hiện đại vào quản lý. Cải tiến và nâng cao năng lực xếp dỡ, tiếp nhận hàng hoá tại các cảng biển; phối hợp chặt chẽ với các chủ hàng và các đơn vị chức năng ở cảng biển, đặc biệt là hải quan. - Tiếp tục đào tạo nhân viên giỏi nghiệp vụ giúp cho ban lãnh đạo Công ty thực hiện và đạt mục tiêu đề ra. Công ty dự định sẽ đưa một số nhân viên công ty đi học cao học để nâng cao trình độ và tuyển thêm một số nhân viên có trình độ từ đại học trở lên. 5. Hoạt động Marketing Đối với công ty vận tải Thuỷ Bắc và các chi nhánh Công ty, việc áp dụng chính sách marketing cho đến gần đây mới được chú ý. Với năng lực hiện có, Công ty có thể nhận được lượng hàng hoá xuất nhập khẩu lớn hơn, thế nhưng phần lớn năng lực đội tàu của Công ty lại cho nước ngoài thuê định hạn. Vì vậy việc áp dụng các chính sách marketing cần phải được áp dụng nhanh chóng ở Công ty. Phương thức khai thác sản phẩm theo hình thức cho thuê tàu gồm: cho thuê tàu định hạn hoặc cho thuê theo hợp đồng chuyến. Qua nhiều năm khai thác, Công ty thấy phương thức khai thác tàu định hạn là có hiệu quả hơn, vì vậy hiện nay Công ty thực hiện phương thức cho thuê tàu định hạn. Với hai tàu biển đang hoạt động tốt là tàu Thiền Quang 6.082 tấn cho KINGSWAY SHIPPING. LTD thuê với giá 2.600USD/ngày; Tàu Quốc Tử Giám 7.105 tấn cho HANARA SHIPPING CO. LTD thuê với giá 2.680 USD/ngày; và con tàu mới Long Biên cũng đang được cho thuê định hạn, Công ty dự định con tàu này sẽ đem lại doanh thu của Công ty khoảng 13 tỷ đồng/năm. Công ty tàu biển trở hàng khô đã đem lại lợi ích kinh tế cho Công ty, tăng thêm việc làm cho người lao động, giải quyết một phần chi phí quản lý văn phòng. 6. Quản lý các yếu tố vật chất của công ty vận tải Thuỷ Bắc. 6.1. Tình hình tổ chức và sử dụng vốn cố định. Vốn cố định (VCĐ) là biểu hiện bằng tiền của tài sản cố định (TSCĐ). Vì vậy xem xét cơ cấu TSCĐ có ý nghĩa quan trọng trong đánh giá tình hình hình tổ chức và sử dụng VCĐ tại Công ty. Việc tổ chức và sử dụng VCĐ được thể hiện thông qua cơ cấu TSCĐ, nó ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng VCĐ của Công ty. Phân loại TSCĐ 31/12/2001 31/12/2002 Trong kỳ So sánh năm 2002 với năm 2001 Nguyên giá % Nguyên giá % Tăng Giảm Số tăng giảm (+/-) Tỉ lệ tăng giảm (%) I.TSCĐ đang dùng 77.808.714.931 100 115.156.451.057 100 37.801. 955.726 454.219.600 37.347.336.126 +47,09 1.Nhà cửa, vật kiến trúc 2.Máy móc, thiết bị 3.Phương tiện vận tải 4.Dụng cụ quản lý 1.927.823.800 117.900.509 73.703.866.822 2.059.123.800 2,48 O,15 94,72 2,65 1.936.227.918 36.626.909 110.784.002.253 2.399.593.977 1,68 O,03 96,2 2,09 8.404.118 37.080.135.431 713.416.177 81.273.600 372.946.000 8.404.118 -81.273.600 37.080.135.431 340.470.177 +O,44 -68,93 +50,31 +16,53 II.TSCĐ chưa dùng III.TSCĐ chờ thanh lý IV.Tổng cộng tài sản Tính đến ngày 31/12/2002, tổng số VCĐ của Công ty là 87.036.282.131 đồng, chiếm 74,71% trong tổng số vốn SXKD của Công ty, tăng hơn so với cùng kỳ năm trước 17.970.084.005 đồng, tương ứng với tỉ lệ 26,02% Bảng số 7: Cơ cấu TSCĐ Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình SXKD năm 2002 Nhìn chung cơ cấu TSCĐ của Công ty năm 2001 và 2002 chủ yếu tập chung ở phương tiện vận tải, loại này chiếm tỷ trọng cao: Năm 2001 là 94,72% năm 2002 là 96,2%. Viềc bố trí cơ cấu như vậy là hợp lý thể hiện sự nhậy bén trong kinh doanh của các nhà quản lý. Công ty đã chú trọng đầu tư để mua mới TSCĐ, nhượng bán TSCĐ không đem lại hiệu quả trong kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng VCĐ. 6.2 Tình hình tổ chức và sử dụng vốn lưu động Hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp bên cạnh VCĐ còn phải có VLĐ, VLĐ cũng là yếu tố quan trọng không thể thiếu được trong sản xuất. Việc sử dụng VLĐ có hiệu quả hay không cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của Công ty. Để đánh giá tình hình sử dụngVLĐ, trước hết ta xem xét tình hình VLĐ của Công ty. Bảng số 7: tình hình VLĐ của công ty năm 2002 Nội dung 31/12/2001 31/12/2002 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền % Số tiền % Số tiền (+/-) Tỷ lệ (%+/-) I. Vốn bằng tiền 4.276.674.839 16,85 1.444.078.023 4,9 -2.832.596.816 -66,23 Tiền mặt tại quỹ 324.397.342 1,28 289.580.737 098 -34.816.605 -10,73 Tiền gửi Ngân hàng 3.952.277.497 15,57 1.154.497.286 3,92 -2.797.780.211 -70,79 II.Vốn trong thanh toán 9.002.270.868 35,46 14.939.602.674 50,72 +5.937.331.806 +65,95 1. Phải thu của khách hàng 3.248.359.293 12,79 7.263.934.836 24,66 +4.015.575.543 +123,62 2. Trả trước cho người bán 169.556.844 O.78 1.087.028.552 3,69 +917.471.708 +541,09 3. Phải thu nội bộ 5.011.454.297 19,74 5.808.729.086 19,72 +797.274.789 +15,91 4. Các khoản phải thu khác 572.900.434 2,26 779.910.200 2,65 +351.394.366 +61,34 III.Vốn trong dự trữ 9.349.620.337 36,84 10.477.620.503 35,57 +1.128.000.166 +12,06 1. NL, VL tồn kho 638.244.330 2,69 564.323.102 1,92 -118.921.228 -17,41 2. Công cụ, dụng cụ trong kho 6.962.337 O,03 4.350.000 O,01 -2.612.100 -37,52 3. Chi phí SXKD dở dang 1.889.000 O,01 O O -1.889.000 -100 4. Thành phẩm tồn kho 23.782.511 O,09 8.393.478 O,03 -15.389.033 -64,71 5. Hàng tồn kho 7.018.420.167 27,65 9.873.978.287 33,52 +2.855.558.120 +40,69 6. Hàng gửi đi bán 1.615.322.229 6,36 26.575.636 O,09 -1.588.746.593 -98,35 IV. TSLĐ khác 2.753.482.696 10,85 2.596.467.170 8,81 -157.015.526 -5,70 1. Tạm ứng 910.755.588 3,59 1.756.125.583 5,96 +845.369.995 +92,82 2. Chi phí trả trước 291.296.883 1,15 323.204.261 1,09 +31.907.293.172 +10,95 3. Chi phí chờ kêt chuyển 1.551.430.498 6,11 517.137.326 1,76 -1.034.293.172 -66,67 Tổng vốn lưu động 25.382.049.03 100 29.457.768.370 100 +4.075.719.357 +16,06 Tính đến ngày 31/12/2002, tổng số VLĐ của Công ty là 29.457.768.370 đồng chiếm 25,29% trong tổng số vốn sản xuất kinh doanh, tăng so với năm 2001 là 4.075.719.357 đồng với tỷ lệ tăng tương ứng là 16,06%. Có thể thấy toàn bộ VLĐ của Công ty năm 2002 đã tăng so với năm 2001 là4.075.719.357 đồng, với tỷ lệ tăng là 16,06%. VLĐ của Công ty tăng chủ yếu là do VLĐ trong khâu dự trữ và các khoản phải thu tăng lên một lượng đáng kể. Nguyên nhân là do trong năm Công ty đã đầu tư mua sắm mới TSCĐ nên cần một lương tiền lớn đẻ thanh toán làm cho vốn bằng tiền của Công ty giảm xuống. 7. Đáng giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cũng như bao doanh nghiệp khác khi đất nước chuyển mình sang nền kinh tế thi trường với những thời cơ, vận hội, cũng như thách thức mới, công ty vận tải Thuỷ Bắc cũng có những khó khăn của riêng mình. a) Những thuận lợi Thứ nhất là về vị trí địa lý của Công ty và các chi nhánh, xí nghiệp. Trụ sở chính của Công ty nằm ở ngay trung tâm thành phố Hà Nội, gần với các ngân hàng, đặc biệt là Ngân hàng Công thương Đống Đa và Ngân hàng Đầu tư, đây là hai ngân hàng mà Công ty mở tài khoản. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc vay vốn, giao dịch và thanh toán. Hơn nữa, Công ty có các chi nhánh tại Hải Phòng, Quảng Ninh và TP Hồ Chí Minh Rất thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá cũng như hành khách. Thứ hai là do giao thông vận tải là mạch máu của nền kinh tế quốc dân, lĩnh vực nào của sản xuất kinh doanh, của kinh tế xã hội cũng đòi hỏi phải có giao thông. Nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu về vận tải cũng như nhu cầu về đi lại của hành khách bằng đường thuỷ cũng tăng lên. Điều này tạo cơ hội lớn cho công ty Thứ ba là việc ưu đãi trong đầu tư. Hiện nay nhà nước đang có những ưu đãi về vốn vay và về thuế đối với những dự án đầu tư thu lợi lớn về cho đất nước, mà hiện nay Công ty đang áp dụng cách thức cho đối tác nước ngoài thuê tàu. Thứ tư là Công ty đã được tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tự chủ về tài chính. Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, từ khi chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường, Công ty có quyền tự chủ trong kinh doanh, có quyền tự do lựa chọn phương án, phương thức kinh doanh đem lại nguồn lợi cao nhất cho Công ty. Cùng với việc thay đổi chế độ trích khấu hao của nhà nước, toàn bộ quỹ khấu hao được giữ lại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi để giúp cho Công ty có vốn mở rông đầu tư, mua sắm may móc thiết bị, mở rộng sản xuất kinh doanh. b) Những khó khăn Khó khăn đầu tiên là thiếu vốn kinh doanh. Công ty vận tải Thuỷ Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty không còn được bao cấp vốn mà chỉ được cấp vốn một lần khi thành lập. Trên cơ sở đó, Công ty phải tự quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, lấy thu bù chi và đảm bảo có lãi. Hiện nay, nhu cầu vốn kinh doanh ngày càng tăng, song nguồn tài trợ lại có hạn, vì vậy hầu hết các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nước nói riêng đều gặp khó khăn trong việc huy động vốn. Công ty vận tải thuỷ Bắc cũng nằm trong những khó khăn đó. Hai là vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ quá thấp. Công ty phải vay nợ nhiều gây trở ngại trong việc thực hiện hợp đồng có quy mô lớn. Mặt khác, điều này làm cho chi phí sử dụng vốn lớn, giá tành tăng lên, ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty, kéo theo ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn. Vay nợ nhiều trong khi vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể, từ đó sẽ làm cho hệ số nợ tăng lên, dẫn đến tình hình tài chính của Công ty luôn ở mức căng thẳng. Ba là áp lực cạnh tranh. Sự phát triển của kinh tế thị trường tạo ra cho Công ty có một môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh khốc liệt. Cùng với nhu cầu về vận tải, đi lại hành khách ngày càng gia tăng thì sự cạnh tranh giữa các công ty xí nghiệp ngày càng lớn. Để tồn tại và phát triển được, đòi hỏi Công ty phải luôn đầu tư mua sắm TSCĐ, không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ quản lý và công nhân viên, tìm cách hạ giá thành. Đây là một khó khăn tương đối lớn với bộ máy lãnh đạo của Công ty. Nhu cầu vận tải trong nước và quốc tế trong thời gian gần đây giảm, nhất là khu vực Châu á Thái Bình Dương mà đội tàu của Công ty mới chở hàng ở các khu vực biển gần Đông Nam á và Đông á nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của Công ty. Do cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, khủng bố và tình hình chiến tranh ở Trung Đông đã làm cho nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá bị trì trệ, ảnh hưởng đến chuyên chở hàng hoá quốc tế. Hơn nữa chi phí bảo hiểm chiến tranh tăng cao làm tăng chi phí vận tải của Công ty. Phần 2: Khảo sát chuyên sâu về tình hình quản lý lao động của Công ty Công ty vận tàu Thuỷ Bắc thực sự đi vào sản xuất- kinh doanh mới được gần 10 năm, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn, với thời gian hoạt động chưa lâu nhưng công ty đã phát huy được các chức năng hoạt động sản xuất- kinh doanh của mình. Ngoài nhiệm vụ chủ yếu là vận tàu biển, vận tàu sông và vận tàu khách thuỷ. Công ty còn đẩy mạnh các chức năng nhiệm vụ khác như: XNK vật tư thiết bị chuyên ngành đường thuỷ, dịch vụ tổng hợp xuất khẩu lao động, sửa chữa cơ khí, sản xuất vật liệu dựng… Những chức năng nhiệm vụ đa dạng nói trên đòi hỏi công ty phải nghiên cứu tổ chức sản xuất- kinh doanh một cách hợp lý phù hợp với tình hình lao động hiện có và xây dựng phương án sử dụng lao động một cách tối ưu vừa tận dụng được số lao động cũ của đơn vị để lại vừa phát triển lực lượng lao động mới đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới với chất lượng cao nhằm đem lại hiệu quả kinh tế từ đó thúc đẩy hơn nữa sản xuất- kinh doanh của công ty. Do thời gian và điều kiện có hạn, không thể nêu cụ thể tất cả các mặt trong công tác quản lý lao động của Công ty, nên trong báo cáo này em xin đi sâu vào việc tổ chức sử dụng lao động ở Công ty vận tải Thuỷ Bắc. 1.Công tác tổ chức lao động của công ty. Với đặc điểm hiện tại của Công ty như đã nêu trên để thích ứng nhanh chóng phù hợp với cơ chế đổi mới khắc phục những khó khăn của đơn vị khi mới thành lập, cơ sở vật chất, vốn liếng còn thiếu thốn, cán bộ công nhân viên thiếu việc làm, đời sống khó khăn. Chính vì vậy, ban lãnh đạo Công ty đã tập trung xác định phải củng cố nhanh gọn bộ máy tổ chức, xác lập mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp phù hợp với năng lực thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với khoa học quản lý và thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ của thị trường. Công ty đã thực hiện chủ trương xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, thay vào đó là cơ chế mới. Đó là áp dụng cơ chế quản lý hỗn hợp trực tuyến và chức năng, trong đó: ở các đơn vị sản xuất- kinh doanh thành viên áp dụng cơ chế trực tuyến. - ở công ty áp dụng hỗn hợp cơ chế quản lý theo trực tuyến và chức năng. Cụ thể là công ty trực tiếp điều hành các mặt sản xuất chính như là đội tàu biển, tàu sông và tàu khách. Công ty có bộ máy quản lý hoạt động theo chức năng từng phòng ban, có qui chế qui định rõ chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Còn các mặt sản xuất- kinh doanh khác lúc ban đầu giao cho các xí nghiệp, trung tâm chi nhánh được phân cấp trực tiếp điều hành theo chế độ một thủ trưởng không có phòng ban chức năng. Trong 10 năm thực hiện đã chứng minh chủ trương trên là đúng đắn, đảm bảo tính khoa học, đúng với nguyên tắc tập trung dân chủ mà Nhà nước đề ra. Công ty đã hoàn thành nhiệm vụ trong suốt 10 năm qua, sản xuất- kinh doanh luôn được đáp ứng do cán bộ công nhân viên chủ động sáng tạo, khắc phục được mọi vướng mắc nảy sinh, sản xuất luôn được thông suốt, ổn định và phát triển liên tục. 2. Tình hình lao động ở công ty. 2.1 Cơ cấu lao động của công ty. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty là 314 người. Trong đó: Nam : 269 người chiếm 85,67% tổng số lao động Nữ : 45 người chiếm 14,33% tổng số lao động Tổng số lao động gián tiếp và lao động trực tiếp phục vụ là 62 người. Trong đó: Lao động gián tiếp : 55 người chiếm 88,71% Lao động trực tiếp phục vụ : 7 người chiếm 11,29% Lao động nam : 40 người chiếm 64,52% Lao động nữ : 22 người chiếm 35,48% Tổng số lao động trực tiếp là 259 người, trong đó : Thuyền viên tàu biển: 145 người chiếm 55,98% Thuyền viên tàu sông : 64 người chiếm 24,71% Công nhân cơ khí, vật liệu xây dựng : 20 người chiếm 7,81% (trong đó có 04 nữ ) Công nhân trực tiếp khác : 30 người chiếm 11,58% (trong đó có 2 nữ) Theo báo cáo thống kê của phòng tổ chức, lao động độ tuổi 40 trở lên của lực lượng sỹ quan thuyền viên chiếm 85%, độ tuổi 40 trở lên của bộ máy quản lý lãnh đạo công ty chiếm 90% và riêng tuổi bình quân của cán bộ từ phó phòng trở lên là 51 tuổi. Nguyên nhân của đặc điểm này là do Công ty chuyển đổi từ văn phòng Tổng công ty vận tải sông I (Cục đường sông cũ ) có số cán bộ lớn tuổi nhiều, số lao động sau này tăng lên là từ số cán bộ cũ trong đơn vị đường sông nhập về từ đơn vị Hải Phòng Ship giải thể sang. Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty ta thấy rằng lao động nam chiếm đa số do đặc thù riêng của công việc. Điều này có tác động tích cực đến chất lượng hoạt động sản xuất- kinh doanh do công việc đòi hỏi người lao động phảu có sức khoẻ tốt và làm việc với cường độ căng thẳng trong thời gian dài. Từ những phân tích trên ta thấy ở công ty hiện chưa có được cơ cấu lao động tối ưu. Muốn có được cơ cấu lao động tối ưu là khi lực lượng lao động được cân đối hợp lý cả giai đoạn trước mắt hiện tại và giai đoạn kế tiếp. Lao động phải đủ về số lượng chất lượng, ngành nghề, chức danh đáp ứng được yêu cầu của sản xuất. Mọi lao động trong công ty được bố trí đúng, được phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ quyền hạn mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và cá nhân với nhau. Như vậy muốn tạo ra cơ cấu lao động tối ưu, một mặt Công ty phải tìm mọi biện pháp chuyên môn hoá và hiệp tác lao động. Trước hết bố trí sử dụng lao động dôi dư cho hợp lý vừa đảm bảo về mặt xã hội vừa nâng cao hiệu quả sản xuất. Sau đó thực hiện tuyển lao động mới vào theo chế độ hợp đồng. Chế độ hợp đồng lao động tạo đuềi kiện cho Công ty hình thành cơ cấu lao động hợp lý, đề cao tính trách nhiệm kỷ luật của cả người lao động và người sử dụng lao động. Đồng thời đảm bảo quyền dân chủ cho người lao động trong việc lựa chọn nơi làm việc, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề nghiệp. 2.2 Chất lượng nguồn lao động của công ty. + Đội ngũ quản lý của công ty có 55 người, trong đó: Tiến sỹ : 1 người chiếm 1,82% Kỹ sư, cử nhân, cao đẳng : 47 người chiếm 85,45% ( trong đó nữ chiếm 9 người ) Trung cấp : 7 người chiếm 12,73% + Đội ngũ chuyên viên vận tải biển và tàu khách cao tốc. Tổng số thuyền viên boong có 85 người trong đó : Sỹ quan boong có 30 người chiếm 35,3%. Bao gồm : Thuyền trưởng : 10 người ( trong đó : Hạng một có 2 người, hạng hai có 3 người, hạng ba có 5 người ) Thuyền phó : 20 người ( trong đó : Hạng một có 2 người, hạng hai có 8 người, hạng ba có 10 người ) Số còn lại bao gồm 55 người chiếm 64,7%, trong đó : Thuỷ thủ trưởng :10 người Đài trưởng : 4 người Quản trị trưởng : 2 người Thuỷ thủ : 39 người Phần thuyền viên máy : tổng số có 30 người, trong đó : Máy trưởng : 8 người ( trong đó : hạng một có 2 người, hạng hai có 3 người, hạng ba có 3 người ) Máy phó : 22 người ( trong đó : hạng một có 2 người, hạng hai có 9 người, hạng ba có 11 người ) Thợ điện tàu biển : 3 người Thợ máy tàu biển : 17 người Trong tổng số thuyền viên nói trên có bằng : Kỹ sư : 34 người Trung cấp : 20 người Số còn lại là sơ cấp Đội ngũ thuyền viên vận tải sông có 45 người, trong đó : Sỹ quan boong : 10 người ( trong đó : thuyền trưởng 5 người, thuyền phó 5 người ) Sỹ quan máy : 10 người ( trong đó : máy trưởng 5 người, máy phó 5 người ) Còn lại thuỷ thủ : 20 người, thợ máy : 5 người Nhìn vào đội ngũ cán bộ quản lý của công ty ta thấy rằng đây là một đội ngũ cán bộ có trình độ tương đối cao và đồng đều, do đó cần bố trí sắp xếp hợp lý để tận dụng hết thế mạnh này. Về bậc thợ tay nghề phải nói về trình độ chuyên môn, bằng cấp của số lao động của công ty không phải là kém, số lao động có bằng cấp cao đẳng trở lên chiếm 30%, nếu tính cả trung học trở lên chiếm 40% . Song vấn đề hiện nay số lao động có bậc thợ cao, bậc lương cao nhưng chỉ quen với chế độ bao cấp, quen đường sông nội bộ, 20% lao động được đào tạo chuyển từ sông sang biển nên tay nghề kém, ngoại ngữ yếu do đó chưa đáp ứng tốt công việc. Khi cần đi làm thuê ở tàu nước ngoài, đa số qua thẩm vấn kiểm tra không đạt yêu cầu. Dó đó phải chú trọng tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ cho lao động trẻ, có trình độ giỏi đáp ứng tốt công việc đang cần thiết, nhất là chú trọng đến các chức danh sỹ quan boong , máy tàu biển, tàu sông, lực lượng kỹ sư hàng hải, cử nhân thương mại quản trị kinh doanh, có như vậy mới xây dựng được đội ngũ lao động giỏi, có tay nghề bậc thợ cân đối hợp lý, khuyến khích cán bộ công nhân viên yêu nghề, quí công ty xây dựng công ty ngày càng phát triển. 3. Công tác bố trí sử dụng lao động ở công ty. Từ mô hình tổ chức của công ty nêu trên, việc bố trí sử dụng lao động ở công ty được triển khai để phù hợp với yêu cầu sản xuất- kinh doanh là vấn đề quan trọng. Để phân tích cụ thể ta cần xem xét tình hình bố trí lao động ở công ty ra sao. 3.1 Với tàu biển và tàu sông. Với số phương tiện vận tải công ty hiện có, theo lao động định biên của Nhà nước hiện hành, số lao động kế hoạch cần bố trí sử dụng như sau: Tàu vận tài biển: Tàu Thuyền Quang 6000 tấn định biên : 22 người Tàu Quốc Tử Giám 7000 tấn định biên : 21 người Tàu Long Biên 6000 tấn định biên : 14 người Tàu khách cao tốc: Tàu Thuỷ Bắc- Lim Bang 103 nghế định biên : 6 người Tàu Thuỷ Bắc- Fulling 150 nghế định biên : 9 người Tàu Thuỷ Bắc- Standrich 85 nghế định biên : 7 người Tàu vận tải đường sông: Tàu Thuỷ Bắc - 01 định biên : 9 người Tàu Thuỷ Bắc – 02 định biên : 9 người Tàu Thuỷ Bắc - 03 định biên : 9 người Tàu Thuỷ Bắc – 04 định biên :09 người Tàu Thuỷ Bắc – 05 định biên : 9 người Vậy tổng số thuyền định biên cần thiết 145 thuyền viên, theo qui định của Nhà nước để đảm bảo các chế độ nghỉ ngơi của thuyền viên, số lao động cần bố trí trên bờ là 20%. Vậy cần thêm 29 thuyền viên dự trữ. Tổng số thuyền viên cần thiết là 174 người, với nhu cầu đó Công ty đã tuyển dụng 180 thuyền viên như vậy là không hợp lý. Như vậy vấn đề lãng phí hoặc trục trặc sử dụng lao động đã phát sinh 6 thuyền viên. 3.2. Với cán bộ quản lý thương mại. Ban giám đốc Công ty gồm hai người: 01 Tổng giám đốc có trình độ tiến sỹ. 01 Phó tổng giám đốc có trình độ đại học phụ trách nội chính và giúp giám đốc chỉ huy công việc tại hiện trường. Tại 17 đầu mối được tổ chức dưới hai hình thái của yêu cầu nhiệm vụ: 08 phòng ban làm nhiệm vụ SXKD, trong đó co 03 phòng ban trực tiếp điều hành các tàu biển, tàu sông và tàu khách. Đa số trưởng phó phòng có trình độ đại học (90%) còn lại là cán bộ trung cấp. Còn 09 đơn vị xí nghiệp, trung tâm, chi nhánh được bố trí 16 cán bộ đều có trình độ đại học làm giám đốc, phó giám đốc điều hành quản lý đơn vị kiểu trực tuyến nên đem lại hiệu quả tốt. Chỉ riêng đơn vị cơ khí còn đang phải củng cố lại vì chưa năng động. Ngoài ra, Công ty có thành lập Đảng bộ có ban chấp hành gồm 06 người, chỉ đạo 10 chi bộ Đảng để lãnh đạo chủ trương, đường lối của Công ty. Công ty cũng tổ chức công đoàn là đơn vị cơ sở của công đoàn Tổng công ty cùng với ban lãnh đạo Công ty tham gia vào quá trình quản lý công ty. Ta thấy toàn bộ cán bộ tham gia ban chấp hành Đảng uỷ và ban chấp hành công đoàn đều là bán chuyên trách. Do cán bộ Công ty có uy tín, có khả năng nên từ khi thành lập, ban giám đốc trúng kiêm bí thư đảng uỷ và chủ tịch công đoàn, đây là điểm tương đối thuận lợi trong việc lãnh đạo. Còn các thuyền viên tàu biển, tàu khách và tàu sông và các chức danh làm viếc theo quy định của bộ Hàng hải, pháp lệnh tàu sông do nhà nước ban hành. Đây là kỉ cương bắt buộc phải thực hiện nghiêm chỉnh, tạo điều kiện nâng cao nhanh việc tạo dựng tác phong công nghiệp trong lao động. 4. Đánh giá hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty. Sau một thời gian củng cố và kiện toàn bộ máy tổ chức SXKD của Công ty được củng cố và tưng bước được hoàn thiện. Doanh thu và năng xuất lao động rong những năm gần đây không ngừng tăng và điều đó đã chứng minh cho được hiệu quả do công tác quản lý lao động của Công ty đem lại. 4.1. Công tác quản lý lao động với những thành công trong hoạt động SXKD của Công ty. Với việc bố trí sử dụng lao động nêu trên nên kết quả là các bộ phận tổ chức đến mỗi người lao động đã được phân công tổ chức và hiệp tác lao động hợp lý, nâng cao trình đọ tay nghề, đề cao kỷ luật lao động, định mức lao động luôn đạt cao, năng suất lao động giữ vững và tăng không ngừng. Bảng số 9: Doanh thu và năng suât lao động toàn Công ty đạt kết quả từ năm 1999-2001 Năm Doanh thu Năng suất lao động thực hiện trên 01 Lao động/năm 1999 27.279.990.235 112.684.466đ/người/năm 2000 32.200.000.000 128.800.000đ/người/năm 2001 37.835.000.000 146.182.130đ/người/năm (Nguồn: trích báo cáo tình hình SXKD của Công ty từ năm 1999-2001) Nhìn vào bảng số 9 ta thấy: Về doanh thu: Doanh thu năm 2000 so với năm 1999 đạt 120,72% tăng 20,72% Doanh thu năm 2001 so với năm 2000 đạt 117,55%, tăng 17,55%. Về năng suất lao động: - Năng suất lao động năm 2000 so với năm 1999 đạt 114,30%, tăng 14,30%. - Năng suất lao động năm 2001 so với năm 2000 đạt 113%, tăng 13%. Qua việc phân tích trên ta thấy rằng doanh thu và năng suấng lao động của Công ty mấy năm gần đây luôn có mức tăng trưởng tương đối cao. Điều đáng nói ở đây là do cuộc khủng hoảng kinh tế Châu á đã làm cho giá cước tàu Tràng An giảm 26%, từ 2500USD/ngày xuống còn 1850 USD/ngày tàu, làm Công ty thiệt hại ước tính 2,7 tỉ đồng. Nhưng do chỉ đạo tốt việc kinh doanh thương mại máy thuỷ bù đắp lại nên doanh thu vẫn đạt mức độ khá. Tuy nhiên năm 2001 việc vận tải đặc biệt là vận tải sông gặp nhiều khó khăn cho nên doanh thu chung của Công ty bị giảm mặc dù hoạt động tàu khách đạt hiệu quả tương đối cao. Về năng suất lao động bình quân của Công ty từ năm 1999 đến năm 2001 tăng tương ứng tỷ lệ thuận với doanh thu của Công ty và điều này cho thấy việc bố trí lao động ở Công ty là hợp lý và cần được phát huy trong những năm tiếp theo. 4.2. Công tác về yếu tố tiền lương và kích thích tinh thần đối với người lao động của Công ty. a)Yếu tố tiền lương. Trong những năm qua, Công ty luôn là một đơn vị giữ vững và phát huy cao độ ý thức tự lực, tự cường, tự thân vận động, lo đủ việc làm thường xuyên. Từ đó Công ty xác định yếu tố tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc tự tạo động lực khuyến khích người lao động. Công ty luôn chú trọng đến việc thực hiện nguyên tắc “Hưởng theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều…”. Công ty đã xây dựng quy chế tiền lương trả cho người lao động, đảm bảo nguyên tắc công bằng, dân chủ. Quy chế trả lương được đưa ra hội thảo dân chủ trước khi ban hành. Để thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước về tiền lương, Công ty dựa vào những quy định sau: Chế độ tiền lương ban hành theo quy định 26/CP ngày 23/5/1993 của Chính phủ. Nghị định 28/CP ngày 28/3/1997 của Chính phủ về đổi mới quản lý tiền lương thu nhập trong doanh nghiệp Nhà nước. Từ các quy định trên, Công ty đã xây dựng điều chỉnh hàng năm về mức độ lao động vận tải. Xây dựng đơn giá tiền lương toàn Công ty và trong lĩnh vực vận tải, dịch vụ thương mại…trình Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam duyệt, lấy đó làm căn cứ để phân phối tiền lương theo kết quả sản xuất – kinh doanh. Để việc phân phối tiền lương cho trong cán bộ hay tập thể đợn vị, Công ty đã ban hành quy chế lương cụ thể: Quy chế trả lương cho văn phòng Công ty. Quy chế trả lương cho tàu biển đi định hạn nước ngoài. Quy chế trả lương cho tàu biển đi vận tải nội địa. Quy chế trả lương khoán cho đoàn tàu sông. Quy chế trả lương cho thuyền viên dự trữ. Quy chế trả lương cho tàu khách cao tốc. Quy chế trả lương cho thuyền viên làm việc ngoài chức trách. Do thời gian và điều kiện có hạn, không thể nêu cụ thể tât cả các quy chế trả lương cho các phòng ban xí nghiệp, trung tâm của Công ty nên em xin đi sâu vào việc trả lương cho khối văn phòng làm công tác quản lý và phục vụ. Với các quy chế đều đảm bảo nguyên tắc kích thích cán bộ công nhân viên làm việc tốt, Công ty luôn thực hiện quan điểm mà Đảng và Nhà nước đề ra là cán bộ CNV phải gương mẫu, đặt lợi ích tập thể lên trên hết. Từ đó hàng tháng, quý ở văn phòng Công ty luôn đánh giá, xếp hạng A, B, C theo chức năng, nhiệm vụ có hệ số lương đi kèm. Vì vậy cán bộ CNV luôn nhất trí, đoàn kết, thông cảm với Công ty trong điều kiện khó khăn. Tuy thu nhập chưa cao song vẫn hết sức làm việc với nhiệt tình cao để tương lai có kết quả sáng sủa. Việc trả lương thu nhập cho cán bộ CNV văn phòng Công ty được xác định theo Công thức sau: Trong đó: Qi là tiền lương trả cho cá nhân tháng hoặc quý. (kcbi + Fci) là hệ số lương cơ bản được xếp và phụ cấp lương nếu có. Kcv là hệ số lương cấp bậc theo chức trách, nhiệm vụ được giao. + Lãnh đạo Công ty (3 chức danh) : hệ số lương bậc 2/2 theo chức danh. + Trưởng phòng, ban: 3,82. + Phó phòng, ban: 3,54. + Chuyên viên, kỹ sư: 3,23. + Nhân viên thừa hành khác: 2,68. Fc là phụ cấp trách nhiệm và ngoại ngữ (nếu có): phụ cấp trách nhiệm vẫn áp dụng ở 3 mức O,3; O,2; O,1 lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước và Công ty công bố. O,98 là hệ số trích từ 2% quỹ lương để Tổng giám đốc trả lương đột xuất. Kcht là hệ số hoàn thành mức doanh thu kỳ tính lương phần sản xuất chính của Công ty. Kdv là hệ số thu nhập thêm theo lợi nhuận dịch vụ đem lai khi phân chia cho cá nhân. là hệ số trách nhiệm và hệ số điều hành theo việc, theo tuyến của từng chức danh, từng phòng ban. Qua việc trả lương cho CBCNV như vậy tôi thấy Công ty đã thực hiện đúng nghị định 28/CP của Chính phủ ban hành, là căn cứ vào quỹ lương được duyệt theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ của tháng, quý, năm và mức chi phí lương được duyệt… Ưu điểm nổi bật của cách trả lương này là: Phân phối lương theo tuyến đã thể hiện sự phân phối lương theo lao động: tuyến 01 là tuyến lao động vất vả, là tuyến đem lại doanh thu chính cho Công ty nên của tuyến 01 luôn cao hơn của tuyến 02 là tuyến phục vụ. Việc phân phối lương theo cấp bậc xếp lương và cấp bậc công việc thể hiện sự công bằng trong việc trả lương của Công ty, xoá bỏ chế độ sống lâu lên lão làng, không chịu học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn. Việc trả lương của Công ty tuy đát được những kết quả nêu trên, nhưng còn bộc lộ một số nhược điểm sau: Việc xây dựng lương cấp bạc công việc của nhân viên và chuyên viên vào một hệ số vẫn thể hiện sự cào bằng, chưa chú ý đến thâm niên công tác, bằng cấp của hai loại chức danh này. Chưa chú trọng đến việc thưởng phạt qua lương, do đó làm hạn chế tính tích cực của chính sách tiền lương đối với người lao động Có một số phòng ban sản xuất hưởng chung chế độ lương của văn phòng, nhưng khi họ không hoàn thành kế hoạch, họ vẫn được hưởng theo hệ số chung của Công ty. Phân tích nguyên nhân cụ thể về các nhược điểm này, ta thấy do các nguyên nhân sau: Do chế đọ tiền lương của Nhà nước chưa hoàn thiện, luôn luôn thay đổi, cho nên công tác lao động tiền lương của doanh nghiệp nhiều khi cũng gặp không ít khó khăn. Trong nền kinh tế thị trường luôn biến động, chỉ số giá cả thay đổi liên tục cũng làm cho đồng lương thay đổi giá trị, ảnh hưởng đến công tác tiền lương là không thay đổi chế độ kịp thời. Là doanh nghiệp nhà nước, mới thành lập , hoạt động luôn thiếu vốn trầm trọng, do đó ảnh hưởng đến sản xuất- kinh doanh và điều tất yếu là ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động. Qua việc phân tích những nguyên nhân, nhược điểm nêu trên, tôi kiến nghị với Công ty sửa đổi, bổ sung vấn đề trả lương cho người lao động hợp lý hơn. b)Yếu tố tiền thưởng. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, nhằm kích thích người lao động làm tốt công việc. Nhiều doanh nghiệp theo quy định của Nhà nước thường áp dụng các hình thức: Thưởng hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch. Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu. Thưởng lao động giải lao động xuất sắc… Song từ khi có Nghị định 59/CP của Nhà nước, quy định tiền thưởng chỉ được hoạch toán từ quỹ khen thưởng trích từ lợi nhuận đã làm cho việc thưởng rất hạn chế. Về tiền thưởng, đây là vấn đề yếu của Công ty, hiện nay số tiền thưởng chi hàng năm rất thấp. Chủ yếu là thưởng 06 tháng đầu năm và cuối năm khi sơ kết thi đua, mức thưởng bình quân khoảng 8% quỹ tiền lương. Bởi vì công ty là đơn vị trong tình trạng 90% là vốn đi vay, Công ty phải ưu tiên trả gốc và lãi vay vốn đầu tư và còn phải phòng các rủi ro xảy ra đối với các loại tàu, bảo hiểm tàu và thuyền viên là những khoản chi phí không nhỏ. Nhưng dù sao vấn đề là muốn khuyến khích người lao động siêng năng, làm việc hết mình, Công ty phải nghiên cứu lại chế độ tiền thưởng, có vậy mới nâng cao hiệu quả quản lý lao động. c) Yếu tố kích thích về tinh thần Ngoài nhu cầu vật chất, con người còn có nhu cầu về tinh thần. Những biện pháp đáp ứng nhu cầu tinh thần của người lao động có tác dụng quan trọng, khuyến khích họ hăng say lao động, yêu quý tập thể, gắn bó hết mình với Công ty. Ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đến các biện pháp đáp ứng một cách cố gắng nhất đến tinh thần người lao động như: Công ty đảm bảo điều kiện ăn ở, thông tin liên lạc cho những cán bộ công nhân viên đi công tác. Công ty đã nâng cấp nơi làm việc, hội trường tạo không gian sạch đẹp thoáng mát, lịch sự… tạo tâm lý thoải mái khi làm việc. Chú trọng quan tâm đến việc hiếu hỷ các gia đình cán bộ công nhân viên, đặc biệt quan tâm đến gia đình thuyền viên đi công tác xa. Công ty và công đoàn Công ty còn quan tâm đến cả người thân bị ốm đau, tạo nơi chữa bệnh cho người thân gia đình một cách tốt nhất. Đây là điểm rất tình người mà công ty giữ được lao động mặc dù lương công ty trả còn rất thấp. Công ty còn tạo mọi điều kiên học tập, đào tạo nâng cao trình độ thuyền viên sỹ quan tầu biển, tàu sông nhằm tránh sự tụt hậu trong việc nâng cao chất lượng nguồn lực… Công ty khuyến khích và hướng dẫn các gia đình con em đi học những nghề mà công ty có nhu cầu và ưu tiên tuyển dụng con em họ khi đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ. Để động viên tinh thần đối với người lao động, hàng năm công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên và gia đình đi thăm quan nghỉ mát. Một điều đáng nói ở đây là cán bộ CNV cũng như ban lãnh đạo công ty luôn ưu tiên chú trọng đến việc đào tạo sử dụng và đề bạt nữ cán bộ. Trong năm qua công ty đã ưu tiên đầo tạo 8 nữ cán bộ có đủ trình độ năng lực để bố trí vào chức lãnh đạo. Một nửa số phòng ban chủ chốt của công ty như: Phòng kỹ thuật, Phòng Tài chính kế toán, Phòng TCCB-LĐ, Phòng vận tải biển đều do cán bộ nữ giữ chức vụ chủ chốt như trưởng- phó phòng. Số cán bộ này làm việc xuất sắc, được mọi người tín nhiệm vì đem lại hiệu quả cao trong công việc. Tất cả các việc làm nói trên đều có một phần đóng góp rất lớn của bộ phận quản lý lao động và điều này một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của việc công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp. 5. Công tác sử dụng lãnh đạo quản lý. Chúng ta dều hiểu rằng, đối với mỗi doanh nghiệp cho dù có đầy đủ điều kiện vật chất trong kinh doanh , vẫn không đảm bảo rằng sản xuất kinh doanh sẽ thành công nếu không coi trọng công tác sử dụng lãnh đạo quản lý. Cán bộ đóng vai trò trung tâm, là tác nhân chủ yếu làm sống động mọi hoạt động của doanh nghiệp. Lãnh đạo phải nhận thức, nhìn nhận và phát huy mặt tích cực, các khả năng có được của mỗi con người. Đánh giá đúng, sử dụng đúng người, đúng việc thì sẽ phát huy được vai trò cán bộ. Ngược lại đánh giá và sà sử dụng cán bộ sai sẽ gây tác hại nghiêm trọng. Để lãnh đạo Công ty cũng như lãnh đạo các bộ phận sản xuất và quản lý hoạt động được một cách thông suốt, thống nhất có kết quả. Ban lãnh đạo đưa cơ chế hoạt động của tổ chức bộ máy lãnh đạo quản lý Công ty là: Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý, cán bộ công nhân viên làm chủ. Tôn trọng và phát huy vai trò quản lý chuyên môn trên cơ sở chế độ thủ trưởng. Mọi hoạt động trong công ty đều dựa trên cơ sở quy chế, nội quy và theo đúng quy định của pháp luật. Tập trung dân chủ gắn liền với phân công, phân cấp rõ ràng và trách nhiệm cụ thể của mỗi tổ chức , mỗi cá nhân… Từ những cơ chế cơ bản nêu trên, kết hợp với tình hình cụ thể, Công ty đã xây dựng được các quy định phân cấp quản lý lãnh đạo các bộ phận riêng lẻ, đồng thời quy định mối quan hệ giữa các bộ phận trong công việc, tạo điều kiện cho cán bộ phát huy vai trò của mình trong công việc. Việc đề bạt cán bộ trong Công ty luôn đề cao mặt tích cực chủ yếu là uy tín, năng lực chuyên môn, năng lực lãnh đạo của cán bộ. Đồng thời phải nghiêm túc xem xét các mặt hạn chế, tồn tại, đảm bảo không lấy tài năng để che lấp những vi phạm đạo đức, không lấy sự trung thành để thay cho năng lực yếu kém. Trước khi quyết định, Công ty chỉ đạo việc đánh giá cán bộ qua bước tham khảo là thăm dò bỏ phiếu tín nhiệm các cán bộ hiện tại cũng như sắp bổ nhiệm. Vừa qua Công ty tổ chức thăm dò tín nhiệm bằng bỏ phiếu kín. Kết quả cho thấy các cán bộ lãnh đạo chủ chốt đều đạt 90-99% tín nhiệm. Đó chính là kết quả của việc bố trí sử dụng cán bộ đúng đắn của công ty vận tải Thuỷ Bắc là đúng. 6. Những vấn đề tồn tại trong quản lý lao động ở Công ty. 6.1 Vấn đề về công tác quản lý sử dụng lao động. Trong công tác tổ chức cán bộ tuy đạt được những kết quả nêu trên nhưng hiện trạng công tác tổ chức bố trí, sử dụng cán bộ của Công ty còn bộc lộ một số mặt yếu sau: Đội ngũ cán bộ chủ chốt trong quản lý điều hành sản xuất – kinh doanh của Công ty chưa được bồi dưỡng đúng mức để nâng cao năng lực làm việc. Thực tế vẫn cho thấy thiếu cán bộ có đủ tiêu chuẩn để thay thế, bổ nhiệm. Số cán bộ thiếu hiểu biết về luật pháp quốc tế, quan hệ giao dịch với các đơn vị Quốc tế còn chưa rộng, trình độ ngoại ngữ tin học còn yếu. Do đó nhiêm vụ đại lý môi giới hàng hải còn yếu kém, sản xuất tại xí nghiệp cơ khí còn bấp bênh, thiếu việc làm, lương thấp. Những năm gần đây, mặt trái của cơ chế thi trường đã ít nhiều tác động tiêu cực đến tư tưởng cán bộ, biểu hiện ở chỗ một số cán bộ có lối sống không lành mạnh. 6.2 Vấn đề về công tác tổ chức ở Công ty. Qua mô hình tổ chức hiện nay của Công ty bộc lộ một số vấn đề là không ít ý kiến cho rằng tổ chức như vậy là phân tán, lãng phí, tăng quá nhiều đầu mối: Một câu hỏi đặt ra là nên chăng tập trung nhiệm vụ điều hành vận tải sông nội địa (vận tải hàng hoá và vận tải hành khách) vào một đầu mối tổ chức sẽ tiết kiệm, hợp lý hơn. Hiện nay Công ty có hai trung tâm XNK làm ăn có hiệu quả, có nên nhập hay vẫn duy trì như vậy. 6.3 Vấn đề tình hình lao động ở Công ty. Việc bố trí sử dụng lao động ở công ty đã phát sinh lãng phí và trục trặc về 06 thuyền viên và số thuyền viên dự trữ. 6.4 Vấn đề tiền lương ở Công ty. Chúng ta cần xem xét lại vấn đề trả lương cho công nhân và yếu tố kích thích tinh thần người lao động sao cho hợp lý hơn nữa. Từ thực trạng trên ta thấy công tác quản lý sử dụng lao động của Công ty vận tải Thuỷ Bắc có những ưu điểm rất căn bản nên tình hình sản xuất kinh doanh là ổn định và phát triển. Song vẫn còn không ít nhược điểm với những phát sinh mới phức tạp đòi hỏi Công ty phải tiếp tục đổi mới để đảm bảo những yêu cầu và nhiệm vụ mà Công ty đề ra. Muốn vậy phải sớm cần những biện pháp quản lý, sử dụng lao động hợp lý khả thi để ngày càng hoàn thiện tốt bộ máy quản lý lao động. Kết luận Trong điều kiện nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế trong mọi thành phần kinh tế diễn ra hết sức gay gắt và quyết liệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự chủ trong sản xuất kinh doanh, phải sáng tạo, năng động, phát huy nội lực, tự mình khẳng định vị trí trong xã hội bằng cách tạo nguồn vốn thu hút từ bên ngoài, áp dụng tiến bộ khoa học- kỹ thật công nghệ, cải tiến kỹ thuật và tăng cường công tác quản lý để phát triển vững mạnh hoà vào nhịp phát triển chung của đất nước. Việc quản lý sử dụng lao động trong doanh nghiệp thực chất là môn khoa học không đơn giản, áp dụng có vào thực hiện lại càng khó khăn hơn. Do đó việc phân tích, đánh giá hiệu quả của việc quản lý sử dụng lao động ở Công ty vận tải Thuỷ Bắc cũng rất khó khăn và phức tạp. Tuy nhiên khi nhận thức được tầm quan trọng của nó em đi sâu vào nghiên cứu tổ chức công tác quản lý sử dụng lao động tại Công ty vận tải Thuỷ Bắc. Kết quả đã đạt được cho thấy đây là một doanh nghiệp tuy vô dùng khó khăn nhưng do đơn vị quản lý và sử dụng có hiệu quả việc bố trí, tuyển chọn, sử dụng lao động đã thực hiện đúng hướng, đời sống cán bộ công nhân viên tuy chưa cao nhưng ổn định và ngày càng được cải thiện, sản xuất kinh- doanh đã phát triển rõ rệt. Do thời gian nghiên cứu đề tài và trình đọ bản thâncòn nhiều hạn chế, nên bài viết khó tránh khỏi những sai sót và khuyêts điểm nhất định. Vì vậy em rất mong được sự góp ý chân thành của các thầy cô và các chú lãnh đạo của công ty để bài viết được hoàn thiện hơn. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Phần 1: Khảo sát tổng hợp 2 1. Quá trình hình thành và phát triển 2 1.1. Quá trình hình thành Công ty 2 1.2.Các giai đoạn phát triển 3 1.3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất của Công ty 3 2. Đặc điểm chung của công ty vận tải Thuỷ Bắc 4 2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật 4 2.2. Công nghệ thông tin 5 2.3 Đặc điểm tổ chức kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý 5 2.4. Vốn kinh doanh 10 2.5. Thị trờng 11 3.Kết quả SXKD 11 4. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty 13 4.1. Về tình hình cạnh tranh 13 4.2. Kế hoạch phát triển của công ty năm 2003 13 4.3.Các chính sách và kế hoạch hội nhập khu vực và quốc tế 15 5. Hoạt động Marketing 15 6. Quản lý các yếu tố vật chất 16 6.1. Tình hình tổ chức và sử dụng vốn cố định 16 6.2. Tình hình tổ chức và sử dụng vốn lưu động 19 7. Đánh giá những thuận lợi, khó khăn của Công ty 20 Phần 2: Khảo sát chuyên sâu về tình hình quản lý lao động 22 1. Công tác tổ chức lao động của Công ty 22 2.Tình hình lao động 23 2.1. Cơ cấu lao động 23 2.2. Chất lượng nguồn lao động 24 3. Công tác bố trí sử dụng lao động ở Công ty. 26 3.1. Với tàu biển và tàu sông 26 3.2. Với cán bộ quản lý thương mại 27 4. Đánh giá hiệu quả công tác quản lý 28 4.1. Công tác quản lý lao động với những thành công trong hoạt động SXKD 28 4.2 Công tác tiền lương và yếu tố kích thích tinh thần 29 5. Công tác sử dụng lao động quản lý 34 6. Những vấn đề còn tồn tại trong quản lý lao động 35 Kết luận 37