Quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn 9001: 2000

tuổi trên 40 chiếm 75%. Nhìn chung, trình độ của CBCNV của công ty chưa cao. Khi thực hiện ISO 9001: 2000, để nâng cao trình độ lao động nhằm đáp ứng đủ yêu cầu của sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã chú ý đến tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện nhưng số người đào tạo chưa nhiều lắm và đặc biệt việc đào tạo ngoại ngữ, tin học (hai yếu tố rất quan trọng trong xu hướng hội nhập) vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng (chủ yếu là tự đào tạo). Hiện tại, số người có khả năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài trong công ty chỉ đếm trên đầu ngón tay. Hơn nữa, việc đánh giá kết quả đào tạo ở công ty thường chỉ căn cứ vào kết quả kiểm tra đạt hay không đạt trong từng khóa đào tạo, còn việc đánh giá khả năng ứng dụng cũng như việc đánh giá khả năng chia sẻ kiến thức của người lao động chưa được quan tâm và thực hiện một cách thích hợp. Về nhận thức, phần lớn người lao động còn thụ động, có tâm lý trông chờ, ỷ lại vào cấp trên, chưa thức sự nhận thức rõ vai trò của họ trong hoạt động quản lý chất lượng của công ty nên tính tự nguyện, tự giác trong công việc chưa cao, chưa hình thành được thói quen cải tiến chất lượng trong các hoạt động hằng ngày. Tác phong làm việc còn bị ảnh hưởng lớn bởi nền văn hóa nông thôn Việt Nam, chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất công nghiệp. Nguyên nhân chủ yếu là ban lãnh đạo chưa chú trọng công tác giáo dục nhận thức cho công nhân viên, chưa tạo điều kiện thuận lợi để cho công nhân viên chủ động giải quyết những vấn đề phát sinh trong phạm vị trách nhiệm và giới hạn của họ cũng như chưa tạo điều kiện và khuyến khích các hoạt động nhóm. Tất cả các khía cạnh được đề cập ở trên đã và đang làm cho việc tuân thủ các quy trình đã được thiết lập chưa triệt để, ảnh hưởng đến hoạt động quản lý chất lượng của công ty, đồng thời hạn chế khả năng tiếp thu những phương pháp quản lý như TQM, ISO 14000cũng như khả năng tiếp nhận và vận hành an toàn những công nghệ, kỹ thuật cao, một lực cản trong việc tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao. 3.3.2. Vấn đề tổ chức và thông tin nội bộ Một cơ cấu tổ chức năng động, thích hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc quản lý chất lượng có hiệu quả. Đi đôi với một cơ cấu tổ chức năng động thì thông tin chính xác, kịp thời thông suốt trong toàn công ty là một nguồn lực không thể thiếu đối với bất kỳ công ty nào bởi vì thông tin làm cơ sở cho mọi quyết định và mọi hoạt động trong kinh doanh. Thời gian qua, vấn đề tổ chức và thông tin nội bộ là một trong những yếu tố gây trở ngại cho công tác quản lý chất lượng tại công ty, thể hiện ở các khía cạnh sau: Cơ cấu tổ chức chú trọng mối quan hệ theo chiều dọc nên thiếu linh hoạt. Cụ thể là thông tin được truyền đạt qua nhiều nấc trung gian nên không đảm bảo kịp thời và chính xác, ảnh hưởng đến việc ra quyết định đúng đắn của lãnh đạo cũng như gây ra chậm trễ trong quá trình tiếp nhận và thực hiện các quyết định, những sự cố xảy ra trong quá trình hoạt động không được giải quyết nhanh chóng và triệt để. Bên cạnh đó, từng bộ phận riêng lẻ chỉ quan tâm đến việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình nên có xu hướng bảo thủ về mặt tổ chức, e ngại và chống đối sự thay đổi và ít quan tâm đến bộ phận khác, gây khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận để giải quyết các vấn đề của công ty. Ví dụ: Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng tại công ty bao gồm các bước cơ bản như: tiếp nhận khiếu nai, xem xét, xác nhận nội dung khiếu nại, đề nghị giải pháp, lấy ý kiến của lãnh đạo, tiến hành giải quyết khiếu nại và thông báo với khách hàng. Mỗi bước công việc trên do những người thuộc các bộ phận khác nhau đảm trách như: việc tiếp nhận khiếu nại và thông báo với khách hàng do nhân viện bán hàng và nhân viên tiếp thị thực hiện; việc xem xét, xác nhận nội dung khiếu nại và đề xuất giải pháp do trưởng/phó phòng kinh doanh và nhân viên phòng kỹ thuật, phòng KCS thực hiện; qui định thực hiện giải pháp khiếu nại do giám đốc hoặc phó giám đốc phê duyệt; thực hiện giải pháp do bộ phận được phân công cụ thể và trưởng/phó phòng kinh doanh đảm trách. Trong các quy trình giải quyết khiếu nại của công ty hầu như không có quy trình cụ thể về thời gian tối đa phải giải quyết xong khiếu nại. Do đó, khoảng thời gian từ khi tiếp nhận cho đến khi giải quyết xong khiếu nại dài hay ngắn là tùy thuộc vào tính chất nghiêm trọng của các khiếu nại và nhất là tùy thuộc vào sự phối hợp giữa các thành viên tham gia thực hiện quy trình thuộc các bộ phận với các cấp bậc khác nhau. Quá trình thu thập, xử lý, phân tích, truyền đạt và sử dụng thông tin chưa hiệu quả. Việc thu thập thông tin thường giao cho nhiều bộ phận khác nhau thực hiện nhưng các thông tin thu thập được lại nằm riêng lẻ tại từng bộ phận, thiếu sự phối hợp và chia sẻ thông tin cho nhau. Mặc dù công ty đã ứng dụng tin học để thiết lập mạng thông tin nội bộ nhưng hầu như chưa khai thác được triệt để hệ thống mạng này. Phần lớn các thông tin vẫn nằm ở từng phòng, ban chuyên trách. Nguyên nhân chủ yếu của việc sử dụng không hiệu quả mạng nội bộ là: công ty chưa có quy trình cụ thể về việc chuyển tải thông tin lên mạng nội bộ, chưa có bộ phận làm công việc tích hợp, chọn lọc, phân loại và truyền thông tin qua mạng nội bộ, việc chia sẻ thông tin trong nội bộ chưa được khuyến khích; các bộ phận không có thói quen chia sẻ thông tin cho nhau. Chính điều này đã gây khó khăn cho việc phối hợp giữa các bộ phận theo chiều ngang. Với cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, chưa chú trọng theo chiều ngang, hệ thống thông tin chưa được thông suốt sẽ còn gây khó khăn không nhỏ trong hoạt động quản lý chất lượng nói riêng và các hệ thống khác nói chung ở công ty. Thực tiễn quản lý đã chỉ ra rằng để giải quyết triệt để và hiệu quả các vấn đề chất lượng trong một tổ chức đòi hỏi không chỉ có sự phối hợp giữa các cấp, các bộ phận theo chiều dọc mà còn phải đặc biệt chú trọng sự phối hợp theo chiều dọc với một hệ thống thông tin thông suốt trong toàn tổ chức. 3.3.3. Vấn đề kiểm soát chất lượng Từ khi công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, hoạt động quản lý chất lượng đã tiếp cận với phương pháp kiểm soát chất lượng có hệ thống. Các quy trình kiểm soát chất lượng đã được thiết lập theo yêu cầu của tiêu chuẩn, từ việc kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào cho đến kiểm soát quá trình sản xuất, kiểm soát sản phẩm không phù hợp, kiểm soát tài liệuTuy nhiên, việc thực hiện theo các quy trình vẫn chưa được tuân thủ triệt để. Các kỹ thuật kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) còn chưa được ứng dụng rộng rãi trong việc kiểm soát các hoạt động tác nghiệp và các quá trình. Về phía người công nhân trực tiếp sản xuất, vai trò tham gia, kiểm soát chất lượng của họ chưa thực sự được coi trọng, họ làm theo những mệnh lệnh và phục vụ các quyết định của cấp trên. Khả năng tự kiểm tra, kiểm soát và tự điều chỉnh của người lao động trong công việc của mình chưa được các nhà quản lý quan tâm và khuyến khích. Chính những điều này làm hạn chế tính năng động, sáng tạo của người lao động – là yếu tố rất quan trọng để tiến hành thực hiện TQM. Nhìn chung, vấn đề kiểm soát chất lượng tại công ty vẫn chưa huy động được toàn bộ nhân viên vào hoạt động quản lý chất lượng. Qua quá trình tìm hiểu hoạt động quản lý chất lượng tại công ty cổ phần bia Thanh Hóa, cho thấy nhờ việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 nên hoạt động quản lý đã bắt đầu đi vào nền nếp và vận hành theo hệ thống. Thông qua đó, công ty cũng đã nhận được khá nhiều lợi ích do hệ thống mang laị. Tuy nhiên, việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng vẫn chưa được quan tâm và đầu tư. Công ty vẫn chưa chủ động được trong tầm kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, cạnh tranh với bia liên doanh, với bia ngoại nhập lậu thì việc thực hiện một hệ thống đảm bảo chất lượng như ISO vẫn chưa đủ mà còn phải làm thế nào để cải tiến chất lượng không ngừng nhằm thỏa mãn ngày càng nhiều nhu cầu của khách hàng. Xét trên phương diện này thì phương pháp quản lý chất lượng toàn diện có hiệu quả nhất. Mặt khác, xuất phát từ thực tế Nhật Bản, chỉ trong vòng 40 năm, từ một đất nước bại trận, kinh tế bị tàn phá nặng nề các công ty Nhật đã giải quyết thành công yêu cầu quản lý nâng cao chất lượng thì tại sao chúng ta không nghiên cứu kinh nghiệm ấy của họ để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đã có và tiến tới áp dụng TQM tại công ty cổ phần bia Thanh Hoa. Đó cũng là một điều tất yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như hoàn thiện các hệ thống quản lý khác ở công ty. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ TIẾN TỚI ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THANH HÓA 4.1. Căn cứ đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng và tiến tới áp dụng TQM tại công ty 4.1.1. Căn cứ thứ nhất: Định hướng phát triển nền công nghiệp bia Việt Nam Theo báo cáo của Bộ công nghiệp trình thủ tướng về việc điều chỉnh, bổ sung Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Bia- Rượu-NGK Việt Nam đến năm 2010, mục tiêu cho đến năm 2010, xây dựng ngành Bia- Rượu-NGK thành một ngành kinh tế mạnh, khuyến khích sử dụng nguyên liệu trong nước, phát triển sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, có uy tín, thương hiệu hàng hóa mạnh trên thị trường. Để đạt được điều này, định hướng phát triển của ngành đến năm 2010 nêu rõ: Hiện đại hóa công nghệ, từng bước thay thế công nghệ, thiết bị lạc hậu, hiện có bằng công nghệ thiết bị hiện đại, tiên tiến đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, môi trường. Ưu tiên sử dụng thiết bị trong nước tương đương chất lượng thiết bị nhập khẩu. Tập trung đầu tư các nhà máy có công suất lớn, phát huy tối đa năng lực sản xuất của các thiết bị và công nghệ tiên tiến, hiện đại. Quy hoạch và xây dựng các phòng thí nghiệm, trung tâm nghiên cứu ứng dụng, triển khai thực hiện gắn với việc ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất. Hình 4.1. Biểu đồ thể hiện sản lượng sản xuất bia ở Việt Nam Dự kiến phát triển về ngành công nghiệp sản xuất bia như sau: Năm 2008: Đạt sản lượng 2000 triệu lít. Năm 2010: Đạt sản lượng 2500 triệu lít 4.1.2. Căn cứ thứ hai: Mục tiêu và kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty từ 2007 đến 2010 Năm Sản lương (1000 lít) Doanh thu (triệu đồng) 2007 84000 2008 88000 2009 94000 2010 100000 Bảng 4.1. Bảng thể hiện kế hoạch phát triển sản xuất của công ty Bên cạnh những định hướng phát triển của ngành công nghệ bia Việt Nam, công ty đề ra những mục tiêu riêng như sau: Mục tiêu kinh tế: Duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng hiện có Tiếp tục duy trì được mức tăng trưởng ổn định trên cơ sở đảm bảo tính hiệu quả để đủ nhu cầu sản lượng bia phục vụ cho thị trường. Kết hợp hài hòa mục tiêu phát triển với việc khai thác và sử dụng hợp lý hiệu quả, tiết kiệm nguồn tài nguyên trong nước và bảo vệ môi trường. Kết hợp chặt chẽ giữa phát huy nội lực và tranh thủ tận dụng có hiệu quả các nguồn ngoại lực, chú ý tới xu hướng hội nhập Giảm các chỉ tiêu tiêu hao trong sản xuất. Mục tiêu xã hội: Nâng cao nhận thức và kỹ năng về bảo vệ môi trường và đảm bảo an toàn lao động cho toàn bộ CBCNV trong toàn công ty. Chuẩn bị kế hoạch đầu tư công nghệ thích hợp cho bảo vệ môi trường. Từng bước triển khai, áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn liên quan đến môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn, sức khỏe nghề nghiệp, trách nhiệm xã hội nhằm bảo vệ môi trường và đảm bảo an toàn cho người lao động. 4.2. Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng Để tạo điều kiện thực hiện tốt những mục tiêu của công ty trong các năm tới và tiến tới áp dụng TQM, các giải pháp hoàn thiện hoạt động chất lượng tại công ty được đề xuất trên cơ sở các quan điểm định hướng sau: Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm với chi chí tiết kiệm nhất, đồng thời đáp ứng đủ yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm về bảo vệ môi trường sống và an ninh xã hội, thực hiện những cam kết về chất lượng của công ty thể hiện trong các chính sách chất lượng đã nêu ra. Cụ thể, việc nâng cao chất lượng sản phẩm bia sẽ theo hướng: Lấy nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu cải tiến. Gia tăng hàm lượng tri thức trong sản phẩm nhằm tăng giá trị sản phẩm phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế tri thức trên thế giới. Phấn đấu theo các yêu cầu chuẩn mực của khu vực và quốc tế về chất lượng, môi trường và xã hội. Nâng cao chất lượng sản phẩm phải gắn liền với việc bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội. Hoàn thiện hệ thống quản lý trên cơ sở phát huy nôi lực là chính, có tranh thủ sự hỗ trợ của Nhà nước và các ban ngành có liên quan. Hoàn thiện theo hướng gắn liền và đồng bộ với các hệ thống quản lý khác trong công ty, hướng tới tích hợp các hệ thống quản lý khác trong công ty nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đáp ứng đủ yêu cầu của thị trường, hướng tới hội nhập và cạnh tranh bình đẳng với các nước trong khu vực và thế giới. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng là một quá trình diễn ra liên tục, do tính chất động của môi trường kinh doanh, nhằm đáp ứng những nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng và các bên quan tâm. 4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng và tiến tới áp dụng TQM 4.3.1. Nhóm giải pháp huy động nguồn nhân lực vào hoạt động quản lý chất lượng Sản phẩm là kết quả của hệ thống các hoạt động, các quá trình trong doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào tất cả các yếu tố tác động đến hệ thống đó cũng như phụ thuộc vào chất lượng của công tác quản lý, điều hành cả hệ thống. Nhưng suy cho cùng chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, chất lượng quản lý đều do con người quyết định. Chính vì thế, để giải quyết triệt để các vấn đề về chất lượng, trước hết cần giải quyết các vấn đề thuộc con người. Đặc điểm quan trọng và chủ yếu trong TQM theo phong cách Nhật Bản là nhấn mạnh đến “sự tham gia đầy đủ” nghĩa là bằng mọi cách phải “huy động và sử dụng được toàn bộ nhân lực của tổ chức vào quản lý chất lượng”. Vì nền tảng của TQM là hoạt động tập thể, nó đòi hỏi những nỗ lực chung của mọi người. Nói cách khác là phải có sự tham gia của tất cả các bộ phận, của tất cả các thành viên của doanh nghiệp nên đã thực hiện TQM thì phải thực hiện tốt nhất trong điều kiện cho phép về huy động con người. Để giải quyết vấn đề này công ty cần tiến hành các giải pháp sau: 4.3.1.1. Tăng cường giáo dục nhận thức về chất lượng, TQM TQM là một khái niệm còn khá mới ở Việt Nam. Vì vậy, để áp dụng thành công TQM thì tất cả các thành viên trong công ty từ ban lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao, đến nhân viên thừa hành phải thực sự quan tâm và nhận thức đúng đắn về TQM. Để làm được điều đó công ty cần tiến hành các hoạt động sau: Đối với ban lãnh đạo: bản thân những người trong ban lãnh đạo cấp cao cần tích cực tham gia các cuộc hội nghị, hội thảo, các diễn đàn, các câu lạc bộ về chất lượng. Qua đó, ban lãnh đạo có khả năng tiếp cận những quan điểm mới về chất lượng và quản lý chất lượng theo nhiều phương pháp (tiêu chuẩn ISO, TQM, TQC) đồng thời có thể chia sẻ kinh nghiệm quản lý chất lượng với các doanh nghiệp trong ngành cũng như ngoài ngành. Đối với cán bộ cấp quản lý cấp trung gian: lãnh đạo cấp cao cần: Tạo điều kiện cho họ tham gia các cuộc hội thảo, các diễn đàn, các báo cáo chuyên đề về chất lượng Mạnh dạn giao cho họ quyền hạn và trách nhiệm quản lý các nhóm chất lượng. Giáo dục, nhắc nhở thường xuyên về vai trò của các cán bộ quản lý trung gian trong việc đảm bảo sự liên kết giữa các cấp theo chiều dọc và các bộ phận theo chiều ngang. Tiến hành các hoạt động trên sẽ tạo điều kiện cho các cán bộ cấp quản lý cấp trung gian phát huy năng lực, khả năng sáng tạo và làm tốt vai trò của họ, đóng góp tích cực vào công tác quản lý chất lượng của công ty. Đối với nhân viên (công nhân): giới quản lý (nhất là cán bộ quản lý cấp trung gjan) cần: Thường xuyên động viên, giáo dục về vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc của bản thân họ cũng như trong các mối quan hệ với những người, những bộ phận liên quan. Thông báo trong nội bộ công ty một cách thường xuyên và cụ thể về những tổn thất chất lượng do những việc làm không đúng, không phù hợp với yêu cầu như: thiệt hại do không tuân thủ các quy trình kỹ thuật, quy trình an toàn lao động trong sản xuất; do lơ là trong thao tác làm giảm chất lượng sản phẩm, gây tai nạn lao động; do giải quyết chậm các khiếu nại của khách hàng; do tạo ra nhiều sản phẩm loại hai, sản phẩm sữa chữa lại và phế phẩm. Tất cả đều nhằm kích thích sự quan tâm của nhân viên vào việc cải tiến chất lượng liên tục. Chỉ ra những lợi ích cụ thể mà công ty và bản thân người lao động sẽ nhận được nếu có sự đồng tâm hiệp lực của mọi người trong việc nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thường xuyên thực hiện các hoạt động trên, người lao động sẽ dần dần nhận thức rõ vai trò của mình và tự nguyện, sẵn sàng tham gia các hoạt động quản lý chất lượng với tinh thần chủ động, sáng tạo chứ không miễn cưỡng hay cảm thấy bị gò ép. Đây chính là điều quan trọng của TQM. 4.3.1.2. Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện Bên cạnh việc tăng cường nhận thức về chất lượng, TQM, việc đào tạo và huấn luyện là yếu tố hết sức quan trọng để tạo điều kiện thực hiện cải tiến chất lượng theo TQM. Đào tạo, huấn luyện thường xuyên nhằm nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề của toàn thể CBCNV trong công ty, trang bị các công cụ cần thiết để cải tiến chất lượng. Tùy theo yêu cầu của công việc hoặc vị trí công tác, công ty cần xác định những nội dung và hình thức đào tạo thích hợp. Cụ thể là: Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung (ban giám đốc và trưởng phó phòng ban): Nội dung đào tạo: cần tập trung trang bị các kiến thức quản lý, các nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng hiện đại, ngoại ngữ, tin học, các kỹ năng quản lý như kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng truyền đạt, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán. Hình thức đào tạo: nên đào tạo chính thống về quản lý như hệ đại học, cao học, tiến sĩ ở các trường đại học; tham gia các chương trình đào tạo ngắn hạn về quản lý ở các cơ sở có uy tín trong và ngoài nước; đào tạo tại chỗ thông qua việc tham gia các dự án của công ty để phát triển các kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và ra quyết đinh. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở (trưởng, phó tổ/bộ phận): Nội dung đào tạo: cần tập trung trang bị các kỹ năng quản lý gắn với công việc cụ thể của mỗi bộ phận, chẳng hạn: kiến thức chung vể quản lý chất lượng, các kỹ thuật kiểm soát quá trình bằng thống kê, các kỹ năng quản lý nhóm chất lượng, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng giải quyết vấn đề. Hình thức đào tạo: nên phối hợp với các trường đại học, các viên, các trung tâm đào tạo quản lý có uy tín để mở các lớp đào tạo, huấn luyện ngắn hạn và định kỳ hàng quý, hàng sáu tháng hoặc hàng năm tại công ty. Hình thức đào tạo này thích hợp với cán bộ quản lý cấp cơ sở, bỡi lẽ: nội dung đào tạo, huấn luyện tại chỗ được xây dựng phù hợp với đặc điểm riêng của công ty nên khả năng ứng dụng cao, tiết kiệm thời gian đi lại và chi phí. Đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật: Nội dung đào tạo: Cần đào tạo bổ sung và nâng cao kiến thức chuyên môn về quy trình sản xuất bia theo công nghệ hiện đại; kỹ thuật vận hành, sữa chữa máy móc thiết bị mới; kỹ thuật chế tạo máy; đào tạo tin học, ngoại ngữ. Hình thức đào tạo: Gửi cán bộ kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo kỹ thuật về máy móc ở các trường đại học, cao đẳng hoặc trung cấp; tổ chức tham quan, học tập công nghệ sản xuất bia tiên tiến của các nước trong khu vực và trên thế giới; gửi người có năng lực đi đào tạo và thực tập ở nước ngoài hoặc mời chuyên gia giỏi của nước ngoài đến đào tạo tại công ty. Đối với đội ngũ nhân viên (công nhân): Nội dung đào tạo: Cần tập trung đào tạo các kỹ năng cơ thực hiện công việc, các thao tác vận hành máy móc, thiết bị; đào tạo tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, các công cụ thống kê đơn giản, kỹ năng làm việc theo nhóm, 5S, Kaizen và bổ túc văn hóa. Hình thức đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc thông qua sự hướng dẫn trực tiếp của công nhân lành nghề hoặc cán bộ quản lý cấp cơ sở, hoặc thông qua việc văn bản hóa các hướng dẫn công việc dưới dạng lưu đồ đặt tại vị trí làm việc; phối hợp với các cơ sở đào tạo để mở các khóa học tại công ty. Sau mỗi lần đào tạo, huấn luyện, công ty cần chú trọng việc đánh giá kết quả đào tạo thông qua khả năng ứng dụng kiến thức được đào tạo vào công việc, khả năng thành thạo công việc của nhân viên trước và sau đào tạo (xem biểu mẫu đánh giá). Trên cở sở đó, người quản lý phụ trách công tác đào tạo có kế hoạch điều chỉnh chương trình đào tạo trong tương lai cho phù hợp nhằm thúc đẩy những thay đổi trong công việc hoặc nâng cao hơn nữa những trình độ đã đạt được. Đồng thời, công ty cũng cần tạo những điều kiện làm việc thuận lợi, kể cả các chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, thăng tiếnđể người được đào tạo có cơ hội vận dụng những điều đã học được cũng như gắn bó và làm việc lâu dài cho công ty. Việc thường xuyên đào tạo, huấn luyện sẽ mang lại những lợi ích sau: Nâng cao năng lực làm việc của CBCNV trong công ty, từ đó nâng cao chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm với hiệu quả kinh tế cao. Góp phần hình thành văn hóa học tập trong công ty- nền tảng cho mọi ý tưởng và hoạt động cải tiến chất lượng trong công ty. 4.3.1.3. Tuyển dụng, bố trí nhân lực cho phù hợp Cùng với công tác huấn luyện, đào tạo, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp là nhằm khai thác một cách hiệu quả khả năng làm việc của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi người thực hiện tốt các yêu cầu công việc của mình, từ đó góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Để đạt được mục đích trên, trong quá trình tuyển dụng và bố trí nhân lực, công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Xác định đầy đủ và rõ ràng những yêu cầu cụ thể của từng công việc trong quá trình sản xuất kinh doanh, làm cơ sở cho việc xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn, đánh giá kết quả làm việc của CBCNV. Đây cũng là một căn cứ để phân công công việc cho CBCNV phù hợp với khả năng của họ. Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người ở từng vị trí làm việc cũng như xác định sự liên quan giữa các thành viên, các bộ phận trong công ty. Giải thích một cách rõ ràng mục đích, ý nghĩa của công việc cho từng CBCNV của công ty và đảm bảo rằng họ đều hiểu và nhận thức được tầm quan trọng của việc phải đạt được mục đích đó. Xây dựng các chuẩn mực đánh giá CBCNV trong công ty theo các tiêu chí cơ bản như: khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng thực hiện công việc, hành vi, tác phong, thái độĐịnh kỳ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên và tiến hành thuyên chuyển công việc hợp lý. Mạnh dạn bố trí các cán bộ trẻ, năng nỗ, có trình độ và năng lực quản lý vào những cương vị quản lý quan trọng trong công ty. Việc thực hiện những giải pháp trên sẽ mang lại các lợi ích như: các CBCNV của công ty có điều kiện phát huy khả năng, sở trường của mình trong quá trình làm việc; nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc; tăng tính năng động và khả năng thích ứng của CBCNV trong điều kiện môi trường luôn thay đổi. Những yếu tố này sẽ góp phần nâng cao chất lượng công việc của mỗi thành viên và nâng cao chất lượng sản phẩm với hiệu quả kinh tế cao. 4.1.3.4. Thành lập các nhóm chất lượng Tinh thần hợp tác trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng trong TQM vì nó mang lại sự tin cậy, cải tiến việc xử lý thông tin. Vì những lợi ích của nhóm chất lượng, đồng thời việc thành lập, tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm chất lượng hoạt động là không quá khó khăn nên bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể thành lập được. Ở mỗi công đoạn sản xuất, ban lãnh đạo nên chọn ra khoảng 5- 10 người có năng lực thực sự và quan trọng hơn cả là những người đó tình nguyện tham gia vào nhóm chất lượng. Nội dung hoạt động của nhóm chất lượng nhằm vào các mục tiêu: cải thiện chất lượng, bảo vệ môi trường, giảm lãng phí, nâng cao năng suất, đảm bảo an toàn lao độngCụ thể là: Phân tích khó khăn, từ đó tìm cách giải quyết khó khăn. Trao đổi về các tiêu chuẩn, yêu cầu công việc, áp dụng các kỹ thuật SPC để theo dõi, phân tích sản xuất. Yêu cầu phân xưởng hay công ty cung cấp thiết bị, mua máy mới hay đào tạo nâng tay nghề. Tự quyết định hoặc kiến nghị về bố trí nơi sản xuất, tổ chức sản xuất chống nhầm lẫn, chống lọt lưới kiểm tra hay kiểm tra sót, đi sâu vào những thiếu sót mà chỉ có công nhân trực tiếp sản xuất mới thấy được và giải quyết được. Để các nhóm chất lượng hoạt động có hiệu quả, lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian có nhiệm vụ quan tâm, hỗ trợ, hướng dẫn các nhóm chất lượng hoạt động và tạo điều kiện cho các nhóm này duy trì hoạt động một cách thường xuyên. Cụ thể: Thông qua đào tạo, huấn luyện để trang bị cho các nhóm về một số công cụ, phương pháp hỗ trợ cho việc xác định vấn đề, phân tích và giải quyết vấn đề như: các công cụ thống kê (phiếu kiểm tra, biểu đồ Pareto, sơ đồ nhân quả) Bố trí nơi gặp gỡ cho các thành viên trong nhóm. Cải tiến sự trao đổi thông tin giữa các ca làm việc bằng cách dành 15 phút sinh hoạt cho mỗi lần giao ca. Cung cấp thông tin cho các thành viên trong nhóm một cách đầy đủ, chi tiết, kịp thời và đúng cấp bậc của từng cá nhân có liên quan và đảm bảo rằng họ hiểu biết được các thông tin đó. Có chế độ khuyến khích, khen thưởng bằng cách nêu gương trong toàn công ty và một khoản tiền thưởng xứng đáng đối với những nhóm có những sáng kiến cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí. Hàng tháng, lãnh đạo cần họp với các nhóm chất lượng để tổng kết và truyền đạt các kinh nghiệm, biện pháp nâng cao chất lượng cho các nhóm khác. Hoạt động của nhóm chất lượng dựa trên nguyên tắc tự nguyện. Do đó, Ban lãnh đạo không nên can thiệp quá sâu vào công việc của nhóm mà hãy để cho nhóm được quyết định những vấn đề mà họ sẽ giải quyết. Đây là những vấn đề mà họ gặp phải trong công việc hằng ngày, do chính họ nhận thức được và có thể thu nhập được thông tin về chúng. 4.3.2. Nhóm giải pháp tăng cường về phương pháp quản lý 4.3.2.1. Tăng cường tổ chức quản lý theo quá trình Nghiên cứu Thiết kế Mua nguyên vật liêu Sản xuất Kiểm tra Quản lý theo quá trình Marketing KCS Kỹ thuật Cung ứng Xưởng sản xuất Quản lý theo chức năng Khách hàng Hình 4.1. Tổ chức quản lý theo quá trình Khách hàng Tổ chức quản lý theo quá trình nhằm đảm bảo sự hoạt động của công ty trên cơ sở kết hợp mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang của các bộ phận khác nhau. Từ đó, tạo ra sự thuận lợi cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau, làm cho thông tin được thông suốt trong toàn công ty - cơ sở quan trọng để cấp quản lý ra quyết định chính xác và kịp thời. Cách tổ chức này sẽ giúp cho công ty vượt qua cái gọi là “chức năng”, “công đoạn” để thống nhất mọi hoạt động của công ty vào việc làm thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Có thể hình dung rằng, với cách quản lý theo quá trình sẽ dẫn đến không còn các phòng ban cứng nhắc như hiện nay. “Bức tường” ngăn cách giữa các phòng ban dần dần bị phá vỡ, cơ cấu tổ chức của công ty từ dày sang mỏng, từ nhiều cấp bậc sang bằng phẳng. Do đó, vai trò của người lao động thay đổi từ bị giám sát thành được ủy quyền; từ đó thống nhất nỗ lực của mọi bộ phận, mọi thành viện vào hoạt động quản lý chất lượng theo định hướng TQM. Để tăng cường tổ chức quản lý theo quá trình, công ty cần tiến hành các hoạt động sau: Thành lập một Hội đồng quản lý chất lượng (Ban chỉ đạo TQM). Chủ tịch hội đồng là giám đốc công ty, các thành viên trong hội đồng là tất cả các trưởng phòng và quản đốc các phân xưởng. Hội đồng họp định kỳ hàng tháng để phân tích chỉ tiêu đảm bảo chất lượng và phân tích nguyên nhân của các khuyết tật của sản phẩm nếu có. Về cơ chế hoạt động, hội đồng không chụi trách nhiệm trực tiếp về đảm bảo chất lượng của toàn bộ hệ thống sản xuất mà nhiệm vụ này do từng phòng trực tiếp sản xuất trong khuôn khổ cơ cấu dọc. Nhiệm vụ của hội đồng là kết hợp cơ cấu dọc và ngang để hoàn thiện hoạt động của công ty trong việc quản lý chất lượng. Xem xét lại toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh và tập trung thiết kế lại các quá trình sản xuất kinh doanh cơ bản hướng vào thỏa mãn khách hàng, chứ không phải nhằm vào từng bộ phận hay đơn vị tổ chức. Thành lập các đội quá trình khoảng từ 5-10 người có khả năng làm các công việc đa dạng, thực hiện các công việc theo các quá trình đã thiết lập. Ví dụ: Đội công tác quá trình giải quyết khiếu nại khách hàng gồm nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, nhân viên KCS, được trao trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, cùng phối hợp với nhau để thực hiện các công việc như ghi nhận khiếu nại của khách hàng, xác minh khiếu nại, tiến hành giải quyết khiếu nại và thông báo kết quả cho khách hàng. Xây dựng, củng cố và phát triển hệ thống thông tin chất lượng nội bộ hữu hiệu trên cơ sở xây dựng các kỹ thuật tin học nhằm hỗ trợ cho hoạt động của các đội quá trình. Khi công ty tổ chức quản lý theo quá trình thì hiệu quả đạt được sẽ là: Giảm bớt sự sai sót, chậm trễ và làm lại do phải thực hiện công việc qua nhiều khâu, nhiều cấp, Trao quyền cho nhân viên nhiều hơn, từ đó làm cho họ có trách nhiệm với các quá trình hơn cũng như cho phép họ tăng tính chủ động và sáng tạo của mình. Họ tham gia tích cực vào công việc và bắt đầu nghiên cứu các đề xuất và kiến nghị của mình, góp phần quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của quản lý chất lượng, Tạo điều kiện hoàn thiện mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ quản lý, đồng thời mối quan hệ giữa các cán bộ quản lý cũng được cũng cố hơn. 4.3.2.2. Cải tiến phương pháp kiểm soát chất lượng Để việc kiểm soát chất lượng có hiệu quả hơn nhằm giảm thiểu những tổn thất do không phù hợp với các yêu cầu, công ty cần từng bước tiến tới triển khai kiểm soát chất lượng rộng rãi trong tất cả các khâu, tất cả các hoạt động của công ty với sự tham gia của tất cả các thành viên có liên quan. Khi đó, bên cạnh sự kiểm tra của bộ phận KCS ở những công đoạn chính yếu, mỗi người ở từng vị trí làm việc của mình phải tự kiểm tra, kiểm soát lấy công việc của mình và tự điều chỉnh. Để tiến hành kiểm soát chất lượng theo cách này, công ty cần phải huấn luyện cho các thành viên về các kỹ thuật cần thiết để kiểm soát chất lượng tại vị trí làm việc theo các công cụ thống kê (SPC – Statistical Process Control). Các công cụ SPC có thể giúp công ty giải quyết được nhiều vấn đề, chẳng hạn: tập hợp các số liệu một cách dễ dàng, xác định các vấn đề và thứ tự ưu tiên của các vấn đề cần giải quyết, phỏng đoán được các yếu tố có thể là nguyên nhân của vấn đề chất lượng, khẳng định được các yếu tố phỏng đoán đó có thật sự là nguyên nhân hay không, xác định được hiệu quả của sự cải tiến, ngăn ngừa các sai lỗi do vội vã hoặc cẩu thả, điều chỉnh cho phù hợp với tiêu chuẩn Việc kiểm soát chất lượng trong mọi hoạt động, có sự tham gia của tất cả các thành viên sẽ mang lại cho công ty một số lợi ích căn bản sau: Các vấn đề chất lượng được phát hiện và điều chỉnh kịp thời, tạo điều kiện đảm bảo chất lượng, hạn chế tối đa những sản phẩm không đạt yêu cầu và phòng tránh những tổn thất lớn có thể xảy ra. Thông qua việc để cho nhân viên tự kiểm tra và tự điều chỉnh trong phạm vi quyền hạn của mình, dần dần sẽ hình thành một thói quen không ngừng cải tiến trong công việc, phát huy tính năng động sáng tạo của người lao động. Đây là nền tảng để cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng và tiến tới áp dụng TQM. 4.3.2.3. Thiết lập hệ thống thông tin nội bộ Trong quản lý nói chung và quản lý chất lượng nói riêng, thông tin đóng vai trò rất quan trọng vì nó được xem là yếu tố đầu vào không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và là một nguồn tài nguyên tiềm năng của một doanh nghiệp. Do những biến động thường xuyên về môi trường và sự phát triển của doanh nghiệp nên muốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến vấn đề thông tin từ việc thu thập thông tin cho đến xử lý, truyền đạt thông tin giữa các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp. Trong quá trình áp dụng ISO 9001: 2000, công ty đã bước đầu thiết lập mạng thông tin nội bộ. Tuy nhiên, hệ thống mạng thông tin nội bộ hầu như chưa phát huy được tính hữu hiệu của nó nên gây khó khăn cho sự phối hợp giữa các bộ phận trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng, làm hạn chế hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng của công ty. Chính vì vậy, việc củng cố mạng thông tin nội bộ và thiết lập một hệ thống thông tin chất lượng là rất cần thiết đối với công ty nhằm thúc đẩy các hoạt động quản lý chất lượng trong toàn công ty để tiến tới áp dụng TQM. Hệ thống thông tin chất lượng của công ty cần được thiết lập bao gồm các bộ phận như: thu thập thông tin đầu vào, chọn lọc, xử lý, phân loại, lưu trữ và truyền Thông tin vào đạt thông tin đầu ra. Để tạo điều kiện cho hệ thống thông tin chất lượng này phát huy hiệu quả công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Thành lập một bộ phận đóng vai trò là “trung tâm” tổng hợp, chọn lọc, xử lý, phân loại, lưu trữ và truyền thông nội bộ. Từng bộ phận, phòng ban trong công ty phải có trách nhiệm cập nhật và chuyển về “trung tâm” những thông tin do các bộ phận, phòng ban thu nhập. Ban lãnh đạo cần xác định rõ và quy định cụ thể: các loại thông tin nào cần truyền thông rộng rãi trên mạng nội bộ, các loại thông tin nào phải bảo mật và chỉ được gửi đến địa chỉ của người cần nhận thông tin. Tăng cường cập nhật và chuyển lên mạng nội bộ các thông tin liên quan đến chất lượng và quản lý chất lượng như: tỷ lệ sản phẩm loại 2, tỷ lệ phế phẩm, các nội dung khiếu nại của khách hàng và kết quả giải quyết khiếu nại, kết quả thăm dò ý kiến khách hàng, kết quả đánh giá kết quả nội bộ, kết quả xem xét của ban lãnh đạo hệ thống quản lý chất lượng, kinh nghiệm hoạt động của các nhóm chất lượng, sáng kiến cải tiến chất lượng, an toàn lao động, những tổn thất chất lượng Thường xuyên kiểm tra và có những biện pháp phòng ngừa để đảm bảo độ an toàn của hệ thống thông tin chất lượng nội bộ, tránh trường hợp các cơ sở dữ liệu bị những người không có thẩm quyền “tấn công”. Một hệ thống thông tin chất lượng hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động phòng ngừa trong hoạt động quản lý chất lượng của công ty nhờ vào việc: Xác định được các trục trặc, Nhận biết những nguyên nhân gây ra trục trặc, Loại bỏ những nguyên nhân gây ra trục trặc, Liên tục theo dõi quá trình để xem xét trục trặc có tái diễn không; 4.3.3. Giải pháp triển khai áp dụng Kaizen Kaizen ở đây được hiểu là mọi bộ phận, mọi cá nhân đều phải nỗ lực suy nghĩ về cải tiến và cải tiến bất cứ cái gì có thể cải tiến được. Khẩu hiệu là: “Cải tiến rồi lại cải tiến”, “Cải tiến những gì đã tốt đẹp cho tốt đẹp hơn”. Giai đoạn đầu, Kaizen cần thực hiện trước tiên ở Ban giám đốc, tập trung vào cải tiến trong công tác quản lý, điều hành. Ban giám đốc thực hiện trong các vấn đề như: xây dựng các mục tiêu chính sách, phối hợp thống nhất các hoạt động trong công ty, cải tiến cách thức tổ chức công việc, cải tiến hệ thống thông tin, ra quyết định, xử lý thông tin phản hồi. Ban giám đốc nên thống nhất tiến hành trước vừa để thay đổi cách thức quản lý vừa để cho mọi người trong công ty nhìn vào như một tấm gương. Công ty cũng cần có những hình thức khuyến khích cho tất cả mọi người tham gia vào hoạt động Kaizen như: thưởng cho các sáng kiến cải tiến mang lại hiệu quả cao và cả các sáng kiến chưa áp được hoặc có áp dụng nhưng chưa đem lại hiệu quả cao. Tiền thưởng bao nhiêu Ban giám đốc cùng hội đồng sáng kiến sẽ xem xét và công bố công khai. Những sáng kiến mang lại hiệu quả cao có thể cho hưởng tỷ lệ phần trăm trên số lợi ích tăng thêm do sáng kiến này mang lại trong một thời gian nhất đinh, nó tương tự như trả tiền bản quyền phát minh. Lĩnh vực cải tiến là không giới hạn nhưng chú trọng vào các cải tiến làm giảm chi phí, cải tiến quy trình làm việc, đảm bảo an toàn lao động 4.3.4. Giải pháp triển khai áp dụng 5S Kaizen và 5S có mối quan hệ chặt chẽ nên thực tế việc thực hiện Kaizen và 5S ở công ty phải gắn liền với nhau. Công ty nên tiến hành áp dụng 5S cho mọi hoạt động từ sản xuất tới dịch vụ, dịch vụ, văn phòng. Nói cách khác 5S được áp dụng trong toàn công ty tới tất cả các cấp. Ban lãnh đạo có thể ra quy định chung về cách tiến hành 5S trong toàn công ty như sau: Bắt buộc tiến hành 5S trong 3 phút vào trước mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều hàng ngày (các khoảng trống, bàn ghế, máy móc) Mọi người phải tiến hành 5S trong 10 phút vào sau mỗi sáng cuối tuần tại nơi làm việc của mình dưới sự giám sát của lãnh đạo bộ phận (khu vực cá nhân, khu vực chung) Thực hiện 5S trong toàn công ty trong 30 phút mỗi tháng trong giờ làm việc (khu vực chung như văn phòng, chung quanh phân xưởng, nhà ăn, nhà vệ sinh) Công ty có thể gợi ý quy trình thực hiện cụ thể như sau: SERI-Sàng lọc: Loại bỏ đi những cái không cần thiết. Quan sát kỹ nơi làm việc của mình để phát hiện những cái không cần thiết và loại bỏ chúng đi. Nếu không tự quyết định ngay được một thứ nào đó còn cần hay không thì đánh dấu hủy, ghi rõ ngày tháng hủy và để riêng ra một nơi. Sau đó hàng tháng xem xét lại xem có ai cần đến cái đó không. Nếu sau 3 tháng mà không thấy ai cần đến thì tự mình đề ra một thời hạn để xử lý. SEITON-Sắp xếp: Đặt mọi cái đúng chỗ của nó sao cho tiện lợi khi sử dụng. Cần suy nghĩ xem cái gì để ở đâu là thuận tiện cho quy trình làm việc đồng thời phải đảm bảo thẩm mỹ và an toàn. Trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận tiện cho thao tác. Nguyên tắc là cái gì thường xuyên sử dụng thì phải ở gần, cái gì ít dùng hơn thì để xa hơn. Lập danh mục các vật dụng và ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để các đồng nghiệp có thể sử dụng mà không phải hỏi ai. SEISO-Sạch sẽ: Vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc. Dành 3 phút buổi sáng hàng ngày quét dọn vệ sinh nơi làm việc kể cả máy móc, dụng cụ, thiết bịmột cách thường xuyên đồng thời dành thời gian làm vệ sinh trong tuần, trong tháng. Những người làm vệ sinh chuyên nghiệp chỉ chụi trách nhiệm ở những nơi công cộng. Không được vứt rác, khạc nhổ bừa bãi và tạo thành thói quen giữ gìn vệ sinh chung. SEIKETSU-Săn sóc: Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc ở mức độ cao: Duy trì sự ngăn nắp, sạch sẽ nơi làm việc. Kiểm tra việc thực hiện 5S một cách thường xuyên. Khi kiểm tra cần tìm ra cả chỗ xấu kém để phê bình cũng như tìm ra cái hay, cái tốt để động viên, khen thưởng. SHITSUKE- Sẵn sàng: Làm việc trên một cách tự giác. Phải coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của mình, là nơi tạo ra thu nhập cho mình và cho cả gia đình mình. Người phụ trách phải luôn là tấm gương về 5S cho mọi người noi theo. Áp dụng 5S sẽ thu được nhiều lợi ích như: sự nhầm lẫn giảm hẳn nhờ ngăn nắp hơn, tiết kiệm thời gian hơn, môi trường làm việc sạch sẽ thông thoáng tạo ra cho người lao động cảm giác thoải mái khi làm việc. Lãnh đạo cũng dễ kiểm tra vì chỉ cần nhìn qua là có thể biết được ngay đã sản xuất được bao nhiêu, tiến độ đến đâu. Sản phẩm hỏng giảm đi, năng suất lao động tăng nhờ các thao tác hợp lý hơn theo quy trình. 4.3.5. Giải pháp thiết lập hệ thống quản lý tích hợp Hoạt động quản lý chất lượng trong một doanh nghiệp không tồn tại độc lập mà nó có sự liên quan đến nhiều hệ thống quản lý khác trong doanh nghiệp như hệ thống quản lý môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm, kỹ thuật, con ngườiBên cạnh đó, cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, khách hàng và các bên quan tâm ngày càng có những yêu cầu cao hơn về chất lượng, môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm. Do vây, việc hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng của các doanh nghiệp cần phải được gắn liền và đồng bộ với những hệ thống quản lý khác trong doanh nghiệp, nhất là đối với công ty bia Thanh Hoa – thuộc ngành sản xuất rất nhạy cảm với các yếu tố con người và môi trường đó là: Nơi sản xuất nằm gần khu vực dân cư đông đúc. Quá trình sản xuất bia thường tạo ra nhiều chất ô nhiễm cho môi trường. Chính vì vậy, công ty cần thiết lập cho mình một hệ thống quản lý tích hợp theo chuẩn mực quốc tế, nhằm không những hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng để đảm bảo và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm mà còn quản lý tốt các khía cạnh về môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm (hình). Sự thỏa mãn của khách hàng và các bên quan tâm ISO 9001: 2000 ISO 14000 TQM HACCP Hình 4.5. Mô hình hệ thống quản lý tích hợp Công ty có thể thiết lập một hệ thống quản lý tích hợp trên cơ sở các tiêu chuẩn quản lý ISO 9001: 2000, TQM, HACCP, ISO 14001 (phụ lục) bởi các lý do sau: Các hệ thống TQM, HACCP, ISO 14000 đều bắt nguồn từ ISO 9001:2000 hay nói cách khác ISO 9001:2000 là cơ sở, nền tảng của các hệ thống khác. Chính sách trong các hệ thống quản lý đều có yêu cầu “cam kết cải tiến liên tục”, “sự phù hợp với mục đích của tổ chức”, “tuân thủ các luật lệ hiện hành” Cả bốn hệ thống quản lý đều có những yêu cầu về việc thành lập văn bản một số thủ tục trong hệ thống tài liệu như: kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ, chính sách, xem xét của lãnh đạo, đánh giá nội bộ, hành động khắc phục và phòng ngừaDo đó, có thể kết hợp lại, xây dựng thành một hệ thống tài liệu sử dụng cho cả bốn hệ thống. Công ty đang áp dụng hai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 và HACCP và đang tiến hành áp dụng hệ thống quản lý môi trường EMS theo ISO 14000. Khi tích hợp thì hệ thống tài liệu sẽ giảm đi rất nhiều. Quá trình thiết lập hệ thống quản lý tích hợp tại công ty có thể tiến hành qua các bước cơ bản sau: Bước 1: Cam kết của lãnh đạo. Trên cơ sở nhận thức được sự cần thiết và tầm quan trọng cùa việc xây dựng hệ thống quản lý tích hợp trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty, lãnh đạo cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống quản lý tích hợp, xác định mục tiêu và phạm vị áp dụng của hệ thống cũng như cam kết hỗ trợ cho các hoạt động trong công ty nhằm đạt được các mục tiêu của hệ thống – thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm về chất lượng, môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm, trách nhiệm xã hội và an toàn sức khỏe nghề nghiệp, đem lại lợi ích thiết thực cho công ty. Bước 2: Thành lập ban dự án. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý tích hợp được xem là một dự án lớn. Do đó, lãnh đạo công ty cần chỉ đạo một ban dự án được xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn cụ thể nhằm thúc đẩy và đảm bảo việc xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống. Bước 3: Đào tạo và huấn luyện. Để việc triển khai hệ thống có hiệu quả, công ty cần có các chương trình đào tạo, huấn luyện ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo, các thành viên trong ban dự án và tất cả các CBCNV của công ty về ý nghĩa, mục đích của việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp, cách thức thực hiện và vai trò, trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống đó cũng như cách xây dựng hệ thống tài liệu. Bước 4: Phân tích, đánh giá Công ty cần tiến hành phân tích, đánh giá các quá trình hoạt động của công ty liên quan đến chất lượng, môi trường và con người nhằm xác định trình độ hiện tại của các quá trình đang thực hiện tại công ty. Việc phân tích, đánh giá cần tập trung vào các quá trình chủ yếu như quá trình quản lý (hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát), quá trình tạo sản phẩm từ khâu nghiên cứu thiết kế đến sản xuất và sử dụng, quá trình hỗ trợ (đào tạo, huấn luyện, bảo trì, bảo dưỡng). Từ đó, so sánh với các yêu cầu của các tiêu chuẩn để tìm ra các “lỗ hổng” và lập kế hoạch bổ sung cần thiết. Bước 5: Soạn thảo hệ thống tài liệu. Hệ thống tài liệu phải bao gồm tài liệu mô tả khái quát hệ thống quản lý tích hợp, các thủ tục/quy trình, các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu, các kế hoạchliên quan đến chất lượng, môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm, trách nhiệm xã hội và an toàn sức khỏe nghề nghiệp. Bước 6: Triển khai thực hiện. Sau khi đã soạn thảo hệ thống tài liệu xong thì công ty cần triển khai thực hiện theo hệ thống đó. Công ty cần phổ biến cho mọi bộ phận, cá nhân có liên quan về các phương pháp và qui định đã được thiết lập thành văn bản hay đã được thống nhất và quyết tâm thực hiện theo hệ thống đó. Bước 7: Đánh giá hệ thống quản lý tích hợp. Sau khi hệ thống đã được thực hiện một thời gian, công ty cần tiến hành đánh giá toàn bộ hệ thống nhằm xem xét sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống, đồng thời có những hành động khắc phục, phòng ngừa thích hợp và liên tục cải tiến hệ thống. Việc tích hợp một hệ thống quản lý sẽ thu được một số lợi ích sau: Hệ thống tích hợp cho phép công ty xem xét các chính sách, mục tiêu của mình trên phường diện tổng thể, đề cập đầy đủ các yêu cầu của khách hàng và các bên hữu quan cả về chất lượng, môi trường lẫn các vấn đề an ninh xã hội, giảm các mâu thuẫn nảy sinh khi có nhiều hệ thống cùng xem xét về những vấn đề giống nhau (khách hàng chẳng hạn) nhưng lại từ các góc độ khác nhau. Với một hệ thống quản lý tích hợp, công ty sẽ dễ quản lý hơn. Sự đồng bộ và nhất quán của hệ thống quản lý tích hợp sẽ làm cho việc hoạch định, giám sát hệ thống được dễ dàng hơn, đồng thời cơ cấu tổ chức của ban chỉ đạo, của nhóm chuyên trách cũng trở nên gọn nhẹ hơn. Mặt khác, với một hệ thống văn bản tích hợp, các quy trình hướng dẫn công việc sẽ nhất quán, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm, tra cứu và áp dụng. Toàn công ty sẽ hoạt động trong một hệ thống thống nhất cùng hướng tới một mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn khách hàng (cả nội bộ lẫn bên ngoài) và các bên quan tâm. Tuy nhiên, quá trình thiết lập hệ thống quản lý tích hợp đòi hỏi công ty phải có sự chuẩn bị để vượt qua thử thách. Đó là: Việc thiết lập một hệ thống quản lý tích hợp phải đảm bảo tính thuận tiện trong quá trình triển khai áp dụng và tuân thủ hệ thống, đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu của các tiêu chuẩn thành phần trong hệ thống. Điều này cần có sự tham gia, hợp tác của các cán bộ chuyên trách, cũng như tranh thủ các ý kiến của các chuyên môn về vấn đề kỹ thuật của các hệ thống. Công ty nên nhờ sự hỗ trợ của các tổ chức tư vấn để vượt qua trở ngại này. Việc thiết kế hệ thống quản lý tích hợp biểu mẫu và các hồ sơ của hệ thống quản lý tích hợp sao cho thuận tiện cho việc giám sát, đánh giá và kiểm soát hệ thống là một công việc khó khăn và rất phức tạp. Tuy nhiên, với phương pháp định hướng vào quá trình, việc tích hợp hệ thống và theo đó là tích hợp các biểu mẫu sẽ trở nên dễ dàng hơn. Việc hiểu và thống nhất với nhau của các cán bộ quản lý thuộc các chức năng khác nhau như chất lượng, một trường, an toàn không phải dễ dàng làm được. Tuy nhiên, khó khăn này có thể vượt qua khi có sự cam kết của các thành viên mà trước hết là lãnh đạo cấp cao của công ty trong việc theo đuổi lâu dài các mục tiêu của hệ thống. Việc đánh giá chứng nhận có thể gặp khó khăn do sự khác biệt về quan điểm của các chuyên gia đánh giá thuộc các tổ chức chứng nhận khác nhau. Do vây, công ty cần nhận thức rõ việc xây dựng hệ thống quản lý tích hợp là để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của bản thân công ty chứ không phải nhằm vào mục đích có chứng chỉ. Mặc dù có rất nhiều khó khăn nhưng việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn thành một hệ thống thống nhất tại công ty là việc nên làm. Bởi lẽ, so với những gì mà một hệ thống quản lý tích hợp có thể mang lại cho công ty thì việc đầu tư công sức đề vượt qua những khó khăn đó là rất xứng đáng. 4.4. Kiến nghị về quản lý nhà nước 4.4.1. Đối với nhà nước Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước không nên can thiệp quá sâu vào hoạt động quản lý chất lượng, môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩmmà chỉ thông qua các chính sách. Nhà nước đóng vai trò hỗ trợ cho các hoạt động quản lý tại các doanh nghiệp nhất là trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế như hiện nay. Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp và hệ thống quản lý của họ theo nhiều cách: Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện các chính sách vĩ mô như chính sách đầu tư, chính sách tài chính, thuế khóa, các quy định xuất nhập khẩunhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt là chiến lược chất lượng sản phẩm, môi trường Nhà nước cần mở rộng quan hệ hợp tác trong nước và ngoài nước nhằm kịp thời nắm bắt thông tin khoa học, kỹ thuật, giúp cho các doanh nghiệp không bị lạc hậu so với thế giới. Nhà nước cần có chính sách cho vay vốn ưu đãi, giảm thuế trong một số năm cho các doanh nghiệp có đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như công tác bảo vệ môi trường. Nhà nước cần tuyên truyền mạnh mẽ hơn nữa cho công tác quản lý chất lượng và môi trường. Phải tuyên truyền thông qua nhiều hình thức cụ thể để làm sao các doanh nghiệp hiểu rằng không thể tồn tại được trong giai đoạn hiện nay nếu không chú ý quản lý chất lượng và môi trường. Đồng thời, thông qua các cơ quan quản lý chất lượng, môi trường, các phương tiện thông tin, mở các khóa đào tạo về quản lý chất lượng, môi trường chuyên ngành riêng cho từng đối tượng cụ thể: giám đốc, quản đốc, công nhân. Ngoài ra cần hình thành giải thưởng quốc gia về chất lượng, môi trường để làm mục tiêu cho các doanh nghiệp phấn đấu. 4.4.2. Đối với Tổng Công ty Rượu Bia Việt Nam Mở rộng hơn nữa quyền tự chủ của công ty: Như đã trình bày ở phần trước, TQM đòi hỏi sự tham gia tích cực với tinh thần trách nhiệm cao của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thành công của TQM phụ thuộc nhiều vào trình độ quản lý, khả năng, tinh thần trách nhiệm, sự phối hợp của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp. Để thực hiện tốt chiến lược huy động nguồn lực, Tổng công ty cần cho công ty được tự chủ hơn nữa trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong việc đề bạt, bố trí, thuyên chuyển cán bộ, trả lương, khen thưởng công nhân Hỗ trợ về kinh phí tư vấn: TQM và hệ thống quản lý tích hợp là một khái niệm còn khá mới ở Việt Nam. Chính vì vậy Tổng công ty cần có quỹ trợ về kinh phí tư vấn để công ty có thể hiểu rõ và tiến hành áp dụng. Quỹ này Tổng Công ty sẽ thu lại khi công ty làm ăn có hiệu quả cao. Tài liệu tham khảo 1. TCVN: ISO 9000: 2000 – Hệ thống quản lý chất lượng .