Quản trị chiến lược Công ty Gemadept

về mảng vận tải trong năm 2010, Gemadept đã duy trì được hệ số sử dụng tàu ở mức 75%, sản lượng vận tải chung các tuyến đạt 214 ngàn Teu chỉ giảm 8.5%, doanh số cũng đạt 51 triệu USD giảm 4,5% so với năm 2008. Với dự báo thị trường năm 2011 vẫn còn tiếp tục xấu, xu thế khó khăn và giảm cước đang dịch chuyển từ các tuyến vận tải đường dài sang hầu hết tuyến ngắn, nên GMD Shipping đã xác lập kế hoạch năm 2011 theo hướng thận trọng với sản lượng 251 ngàn Teu, doanh số cước vận tải 55 triệu USD và đảm bảo mục tiêu lợi nhuận cho hoạt động này. Là một doanh nghiệp vận tải container chuyên tuyến nối các cảng của Việt Nam với Đài Loan, Hongkong, Singapore, Malaysia, Philipine, Indonesia, Thailand, Campuchia… Gemadept Shipping là một trong những đơn vị vận tải chủ lực của Việt Nam và sẽ đóng góp phần quan trọngvào kết quả kinh doanh của GMD trong năm 2010. Vận tải container nội thủy trên các tuyến Bắc - Trung - Nam và đồng bằng sông Cửu Long, Campuchia là một trong những thế mạnh của Gemadept. Do tình hình sụt giảm vận tải trên thị trường quốc tế và khu vực nên nhiều hãng tàu đã tập trung tái chiếm lĩnh thị trường nội địa. Năm 2010 đã xuất hiện thêm nhiều tàu chạy tuyến nội địa, song cũng chứng kiến một số công ty phải ngừng dịch vụ trên tuyến này sau vài tháng hoạt động. Do những nỗ lực và lợi thế của mạng lưới vận tải nội thủy kết hợp vận tải quốc tế mà Gemadept đã duy trì được mức sản lượng đáng kể trên 50 ngàn TEU. Tuyến Bắc – Trung – Nam vượt 7% sản lượng, tuyến Cần Thơ tiếp tục đạt thị phần dẫn đầu. Cũng như Việt Nam, kim ngạch xuất nhập khẩu của Campuchia cũng bị ảnh hưởng mạnh. Sản lượng hàng hóa thông qua cảng Phnompenh năm 2009 ước chỉ đạt 42,293 Teus, bằng 89.25% so với cả năm 2009. Từ quý 3/2010, thị trường này đã có những dấu hiệu hồi phục sản lượng. Các cảng nước sâu tại Cái Mép-Thị Vải đi vào hoạt động đã thu hút thêm hàng hóa Phnompenh, thêm tàu, thêm hãng vận chuyển.. Với sự chủ động về tải trọng tàu, kể cả lượng tàu S1, S2 Gemadept Shipping đặt mục tiêu tăng trưởng cao hơn về cả 4 chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thị phần trên tuyến Campuchia trong năm 2011. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tàichính, nhiều dự án lớn ở Việt Nam đã bị chậm hoặc ngừng triển khai trong năm 2010. Tình hình đó khiến mảng vận tải hàng siêu trường siêu trọng của Gemadept năm qua chủ yếu tập trung vào thực hiện các hợp đồng và dự án cũ. Năm 2010 Gemadept đã thực hiện vận chuyển thiết bị hạng nặng cho 18 công trình lớn. Trong đó có những dự án đòi hỏi trình độ kỹ thuật, thiết bị và tính chuyên nghiệp cao như: di dời hệ thống dây chuyền thiết bị nhà máy bánh kẹo Kinh Đô từ Tp.HCM ra Hải Dương, vận chuyển các thiết bị máy móc siêu trường siêu trọng gia công tại nhà máy thép Nam Vang, nhà máy Viglacera Bắc Ninh, nhà máy đóng tàu Sài Gòn, nhà máy Phân Đạm Ninh Bình, Nhiệt điện Hải Phòng, và 10 máy phát điện nặng 220T/máy của Nhà máy điện Diesel Cam Ranh được vận chuyển vượt qua mọi bất lợi về thời tiết, các địa hình phức tạp chuyển đến nơi lắp đặt an toàn tuyệt đối. Những năm gần đây, lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng đã có sự cạnh tranh mạnh, nhất là phân khúc vận tải hàng nặng dưới 100 tấn. Nhiều công ty mới được thành lập và chấp nhận mức giá thấp để cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn là Gemadept, Viettranstimex, Tranaco. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến tỷ suất lợi nhuận của nhóm ngành này không cao. Với những dấu hiệu hồi phục kinh tế và việc tái khởi động nhiều công trình lớn trong năm 2011, Gemadept sẽ tiếp tục đầu tư, nâng cao tính chuyên nghiệp và cạnh tranh để có các hợp đồng vận chuyển cho các công trình thuộc lĩnh vực điện, đạm, xi măng, công nghiệp nặng, giao thông. Tăng hiệu quả sử dụng thiết bị đặc chủng; giữ vững vị trí hàng đầu; gia tăng lợi nhuận là những mục tiêu chính của Gemadept về lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng trong năm 2011. 3.1.1 Phân tích ma trận EFE STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 0.10 3 0.3 2 Gia nhập WTO / AFTA 0.08 4 0.32 3 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 0.08 3 0.24 4 Vị trí địa lý thuận lợi 0.10 4 0.4 5 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 0.04 2 0.08 6 Giá dầu TG tăng cao 0.10 3 0.3 7 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 0.10 4 0.4 8 Biến động tỷ giá 0.06 3 0.18 9 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 0.08 2 0.16 10 Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 0.08 3 0.24 11 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 0.10 3 0.3 12 Tiềm năng thị trường 0.08 3 0.24 TC 3.16 Nhận xét: Với tổng điểm 3.16 cho thấy Gemadept phản ứng rất tốt với các yếu tố bên ngoài. Với cơ hội lớn là vị trí địa lý thuận lợi cho sự phát triển lâu dài, cùng các chiến lược vận dụng tối đa chính sách ưu tiên của Nhà nước để tránh sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác sẽ giúp Gemadept tiến những bước dài hơn trong tiềm năng thị trường tương lai. Với những biến đổi khí hậu ngày càng thất thường thì thông tin về khí hẫu càng ngày càng được coi trọng trong hoạt động vận tải của GMD. Cần có những mối quan hệ với các trung tâm khí tượng trong và ngoài nước để có những bước ứng phó trong hiện tại và kế hoạch trong tương lai. Một doanh nghiệp vận tải muốn phát triển mạnh thì cơ sở hạ tẩng là một trong những nhân tố quyết định, đối với GMD cũng như những doanh nghiệp khác thì điều kiện đó chưa được đáp ứng, để hoàn thiện cơ sở hạ tầng thì ngoài phát huy hết khà năng nội lực hiện có thì doanh nghiệp cần tận dụng và phát huy tối đa các chính sách ưu đãi của Nhà nước. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao trong hiện tại và dự báo tiếp tục phát triển trong tương lai thì chiến lược tăng trưởng tập trung cần được tính đến và phải sử dụng tối đa các nguồn lực nhằm đảm bảo sức tăng trưởng của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai 3.1.2 Phân tích ma trận IFE. STT Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Đội ngũ quản lý 0.13 4 0.52 2 Tiềm lực tài chính 0.15 4 0.6 3 Chất lượng dịch vụ 0.12 3 0.36 4 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 0.1 3 0.3 5 Uy tín thương hiệu 0.1 3 0.3 6 Bộ phận R&D chưa phát huy hết diểm mạnh. 0.08 3 0.24 7 Thị phần 0.12 3 0.36 8 Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, khả năng giao tiếp tiếng Anh chưa tốt 0.05 3 0.15 9 Quy mô và chất lượng đội tàu biển chưa lớn mạnh. 0.1 3 0.3 10 Hệ thống thông tin quản trị 0.05 2 0.1 Tổng cộng 3.23 Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy thế mạnh của Gemadept là mạnh với tổng điểm 3.23. Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam nên khả năng tài chính mạnh cũng như đội ngũ quản lý ở trình độ cao đã khẳng định uy tín thương hiệu vững mạnh. Với thế mạnh nổi bật là dịch vụ khép kín cùng với cạnh tranh về giá là bàn đạp đẩy Gemadept vươn cao hơn nữa trong tương lai. Tuy nhiên, bước vào nền kinh tế hội nhập, công ty cần chú trọng kỹ hơn trong việc tuyển chọn, tìm kiếm nhân lực dày dạn kinh nghiệm cũng như đầu tư mạnh tay hơn nữa vào hệ thống thông tin quản trị và phủ sóng hình ảnh rộng hơn thông qua marketing. Việc huy động vốn từ trong và ngoài nước cũng cần được thực hiện tỉ mỉ và hiệu quả để tạo thế mạnh vững vàng hơn cho công ty. Hệ thống thông tin quản trị chưa phát huy hết khả năng và vai trò của mình đã gây khó khăn cho việc truyền và tiếp nhận thông tin trong nội bộ cũng như thông của donh nghiệp đối với khách hàng và đối tác. Tiếp tục đầu tư, phát triển nhân lực cho bộ phận quản trị hệ thống thông tin là một bước mà doanh nghiệp cần hoàn thiện. 3.1.3 Phân tích ma trận CPM Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng GMD Vinaship VOSCO Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Sự trung thành của khách hàng 0.10 3 0.3 2 0.2 2 0.2 Khả năng phát triển loại hình chuyên chở 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 Thị phần 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 Cạnh tranh về giá 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 Chất lượng dịch vụ 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 Khả năng định vị thương hiệu 0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3 Trình độ quản lý 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 Khả năng hợp tác với các công ty nước ngoài. 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 Nguồn vốn từ công ty mẹ 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 Tổng cộng 1.0 3.37 3.01 2.75 Nhận xét: Với số điểm phân tích trên ta có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau: đứng đầu là Gemadept với 3.25 điểm, tiếp theo là Vinaship với số điểm 3.24 và với số điểm 3.1, VOSCO ở vị trí cuối cùng. Nhìn chung Gemadept vẫn có vị thế nhất định trong lĩnh vực vận tải biển với các chiến lược phát triển các lọai hình chuyên chở và khả năng nắm bắt thời thế qua việc hợp tác với công ty nước ngoài và hỗ trợ vốn từ công ty mẹ, Gemadept cần thực hiện các chiến lược chiếm lĩnh thị phần ở mức cao nhất để vượt qua đối thủ. Với số điểm 3.24, Vinaship là một đối thủ đáng chú ý trong nay mai với sự vượt trội về thị phần vận tải cũng như khả năng hợp tác, huy động vốn ở mức ngang bằng Gemadept. Đối thủ VOSCO với số điểm 3.10, Gemadept cần đề ra chiến lược tăng cường hợp tác với các công ty nước ngoài uy tín để nâng cao vị thế của mình trong ngành. 3.1.4 Phân tích IE 3.1.5 Phân tích BCG 3.1.6 Phân tích SOWT Những điểm mạnh Strengths S1: Đội ngũ quản lý tốt S2: Tiềm lực tài chính mạnh S3: Chất lượng dịch vụ S4: Uy tín thương hiệu S5: Thị phần cao S6: R&D Những điểm yếu Weaknesses W1: Mạng lưới kho vận và cảng W2: Giá dịch vụ cao W3: Quản trị marketing W4: Hệ thống thông tin quản trị Những cơ hội Opputinities O1: Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước O2: Vị trí địa lý thuận lợi O3: Tiềm năng thị trường lớn O4: Tốc độ tăng trưởng của ngành cao O5: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển Kết hợp SO S1,2,3,4 ,6+ O1,2,3,4→ Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường. S2,6 + O5 → Đa dạng hóa hàng ngang. Kết hợp WO W1 + O1,2,3 → Kết hợp về phía trước, Liên doanh, liên kết. W2 + O1,4 → Chiến lược cạnh tranh về giá. Những đe dọa Threats T1: Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện T2: Biến động tỷ giá T3: Đối thủ cạnh tranh T4: Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên T5: Gia nhập WTO / AFTA T6: Tình hình kinh tế TG chưa ổn định T7: Giá dầu TG tăng cao Kết hợp ST S2 + T1 → Kết hợp về phía sau. S1,2,3,4,5 + T3,5 → Liên doanh, liên kết. Kết hợp WT W1 + T1,5 → Liên doanh, liên kết. W2 + T2,3,5 → Cắt giảm chi phí để giảm giá. W4 + T3,5 → Tái cấu trúc lại tổ chức của hệ thống thông tin quản trị. W3+ T3 ---> Tăng cường hoạt động Marketing 3.1.7 Phân tích QSPM Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TS AS TS Đội ngũ quản lý 4 4 16 3 12 Tiềm lực tài chính 4 4 16 4 16 Chất lượng dịch vụ 3 4 12 3 9 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 4 12 Uy tín thương hiệu 3 4 12 3 9 Bộ phận R & D phát huy tốt vai trò và ngày càng hoàn thiện 3 3 9 4 6 Thị phần 3 3 9 2 6 Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, tay nghề chưa cao, chưa được tăng cường các lớp tập huấn 3 3 9 2 6 Quy mô và chất lượng đội tàu biển ổn định và ngày càng hoàn thiện 3 4 12 3 9 Hệ thống thông tin quản trị 2 2 4 2 4 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 3 4 12 3 9 Gia nhập WTO / AFTA 4 3 12 3 12 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 3 2 6 1 3 Vị trí địa lý thuận lợi 4 2 8 3 12 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 2 1 2 1 2 Giá dầu TG tăng cao 3 1 3 1 3 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 4 1 4 1 4 Biến động tỷ giá 3 1 3 1 3 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 2 1 2 - - Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 4 8 3 6 Tiềm năng thị trường lớn 3 3 9 2 6 186 161 Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Kết luận: với số điểm tổng kết của chiến lược thâm nhập thị trường là 186, so với chiến lược phát triển thị trường là 161, để thưc hiện chiến lược này thành công GMD nên nêu cao tinh thẩn chất lượng dịch vụ, an toàn trong vận chuyển nhằm lấy được niềm tin của các doanh nghiệp như ICD phước long: “Nhanh chóng – chất lượng-hiệu quả”, ngoài ra GMD nên tập trung vào phân khúc siêu trường siêu trọng của mình chuyên chở >100 tấn, và khu vực miền nam trong thời kì phát triển như vũ bão ngay nay,tăng cường maketing, ngoài ra GMD còn đang mỡ rộng tuyến vận tải xuống các tỉnh miền tây, tây nguyên . Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng thông qua sự tập trung bên ngoài Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Cạnh tranh về giá Tăng trưởng Marketing AS TS AS TS Đội ngũ quản lý 4 3 12 4 16 Tiềm lực tài chính 4 4 16 4 16 Chất lượng dịch vụ 3 3 9 4 12 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 2 6 Uy tín thương hiệu 3 3 9 4 12 Bộ phận R&D phát huy tốt vai trò và ngày càng hoàn thiện 3 3 9 4 12 Thị phần 3 2 6 3 9 Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, tay nghè chưa cao, chưa được tăng cường các lớp tập huấn 3 - - Quy mô và chất lượng đội tàu biển ổn định và chất lượng 3 1 3 1 3 Hệ thống thông tin quản trị 2 1 2 2 4 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 3 2 6 3 9 Gia nhập WTO / AFTA 4 1 4 2 8 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 3 1 3 1 3 Vị trí địa lý thuận lợi 4 - 3 12 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 2 - - Giá dầu TG tăng cao 3 1 3 1 3 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 4 1 4 1 4 Biến động tỷ giá 3 1 3 1 3 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 2 - - Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 3 6 4 8 Tiềm năng thị trường lớn 3 4 12 4 12 125 155 Với 155 điểm cho chiến lược tăng cường phát triển Marketing. GMD sử dụng những thế mạnh về đội ngủ quản lý, tiềm lực tài chính, uy tín thương hiệu và thế mạnh về chất lượng dịch vụ, nhờ vào tiềm năng thị trường lớn cùng với đội ngũ R&D thì GMD đang đầu tư cho Marketing ngày càng nhiều và trong tương lai khi Marketing được cải thiện và phát triển thì GMD sẽ vượt qua những khó khăn trong tình hình ngày càng khắc nghiệt. Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tập trung vào công tác marketing Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Liên doanh Mua lại AS TS AS TS Đội ngũ quản lý 4 3 12 4 16 Tiềm lực tài chính 4 4 16 3 12 Chất lượng dịch vụ 3 4 12 - Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 4 12 Uy tín thương hiệu 3 4 12 - Bộ phận R&D chưa phát huy hết diểm mạnh. 3 2 6 2 6 Thị phần 3 4 12 - Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, tay nghè chưa cao, chưa được tăng cường các lớp tập huấn 3 3 9 - Quy mô và chất lượng đội tàu ổn định và chất lượng 3 3 9 - Hệ thống thông tin quản trị 2 2 4 2 4 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 3 4 12 4 12 Gia nhập WTO / AFTA 4 3 12 3 12 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 3 1 3 1 3 Vị trí địa lý thuận lợi 4 2 8 2 8 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 2 - - Giá dầu TG tăng cao 3 - - Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 4 3 12 3 12 Biến động tỷ giá 3 1 3 1 3 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 2 2 4 2 4 Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 3 6 4 8 Tiềm năng thị trường lớn 3 4 12 4 12 182 130 Nhận Xét: với số điểm của chiến lược liên doanh là 182 cao hơn so với chiến lược mua lai với 130, vì thế doanh nghiệp nên ưu tiên thực hiện chiến lược liên doanh hơn là chiến lươc mua lại, thực tế cũng đã chứng minh GMD hiện tại đang đẩy mạnh việc liên doanh hơn là mua lại như: liên doanh với MISC của petronas, OOLC, ISS của anh quốc……. Trong 3 chiến lược được ưu tiến phát triển: tăng cường marketing, liên doanh, thâm nhập thị trường thì thâm nhập thị trường là thích hợp với điều kiện hiện tại. thích hợp với nguồn nội lực của GDM là tài chính vững, 20 năm tồn tại, chất lượng sản phẩm và trình độ càng ngày càng cao, cùng với xu thế hội nhập ngày càng rộng và sâu trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Và trong tương lai, với chính sách ưu tiên thâm nhập thị trường thành công thì chiến lược liên doanh và tăng cường marketing sẽ tiếp tục được triển khai và tầm nhìn đến 2020, GMD sẽ là donh nghiệp vận tải hàng hóa lớn nhất Việt Nam và nâng tầm khu vực và quốc tế. 3.2 MẢNG KINH DOANH DỊCH VỤ KHAI THÁC CẢNG VÀ KHO BÃI. Do tốc độ phát triển mạnh của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, ngành vận tải biển, khai thác và dịch cụ cảng cũng có tốc độ tăng trưởng đều đặn, bình quân khoảng 16% trong suốt thập niên qua, cá biệt có 1 số doanh nghiệp, tốc độ tăng trưởng ấn tượng đạt khoảng 50% năm. Nhận thức được vai trò quan trọng của ngành, chính phủ đã đẩy mạnh và khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng cảng biển, phát triển các ngàng công nghiệp phụ trợ như đóng mới, sửa chữa tàu biển… nhằm nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh của hệ thống cảng biển, đội tàu..trong nước. Tuy nhiên, hiện tại thì cơ sở hạ tầng của Việt Nam vẫn chưa đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của ngành vận tải biển. Ngành hàng hải thế giới đang có cơ hội tăng lớn nhờ sự phát triển kinh tế và thương mại toàn cầu, trong đó Châu Á là khu vực năng động nhất. Thương mại châu Á chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng xuất nhập khẩu thế giới. Ngành vận tải biển Việt Nam đứng trước cơ hội phát triển do sự hội nhập kinh tế ngày càng tăng (gia nhập WTO) và tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam. Thách thức lớn nhất cho ngành hàng hải Việt Nam là phải cạnh tranh ngay trên sân nhà với các hãng vận tải lớn trên thế giới khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO. Thế mạnh của GMD là có hệ thống dịch vụ vận tải khép kín bao gồm đại lý tàu biển, đại lý vận tải container, khai thác cảng, vận tải, kinh doanh kho bãi, giao nhạn ngoạii thương, bảo hành container lạnh;;; Đây là cơ sở để GMD định hướng phát triển hệ thống Logistic Supply Chain trong tương lai. GMD đứng hàng thứ 2 ở Việt Nam về vận tải siêu trường siêu trọng, có khả năng vận chuyển các loại máy móc thiết bị đặc biệt nặng hàng trăm tấn như dàn khoan, turbin, thiết bị điện hạng nặng. Trong lĩnh vực khai thác cảng, đối thủ cạnh tranh của GMD là công ty Tân Cảng Sài Gòn và công tyliên doanh phát triển tiếp vận số 1 (FLDC). Hai đối thủ này có ưu thế là các cảng đường sông nên tàu có thể cập trực tiếp vào cảng, tiết kiệm được chi phí trung chuyển so với ICD Phước Long của GMD. Trong lĩnh vực đại lý tàu biển và đại lý giao nhận hàng hóa, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của GMD là Vetfracht, Vinatrans, Safi, Sotrans, Inlaco. Đây là hoạt động chính và là nguồn thu chủ yếu của hãng này, trong khi đó GMD phát triển các dịch này không phải dịch vụ chủ chốt mà nhằm mục đích cugn cấp các dịch vụ trọn gói. Trong lĩnh vực vận tải đa phương thức, GMD có thế mạnh của hệ thống dịch vụ vận tải khép kín nên có khả năng giảm chi phí kinh doanh, tạo nên sức cạnh tranh cao. TỔNG QUAN VỀ CẢNG VÀ KHO VẬN Việt Nam sở hữu gần 3.200km bờ biển và khoảng 198.000km sông ngòi dọc theo khắp miền đất nước tạo điều kiện thuận lợi cho vận tải biển phát triển. Với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của thương mại hàng hóa, lĩnh vực khai thác cảng là một hoạt đọng kinh doanh hấp dẫn ở Việt Nam. Lĩnh vực này thường có mức sinh lời cao so với các ngành sản xuất và dịch vụ công nghiệp khác. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động Logistics tại Việt Nam được đánh giá là kém phát triển và chưa đáp ứng nhyu cầu thị trường. Theo Cục hàng hải Việt Nam, cả nước có hơn 150 cảng nhưng đa số là cảng nhỏ. Đối với cảng Cái Mép của Gemadept thì trọng tải tàu cho phép là 9000 TEUs và năng lực bốc dỡ là o,6 triệu TEUs/năm ( so với Tân cảng – Cát Lái: trọng tải tàu cho phép 2000 TEUs nhưng năng lực xếp dỡ đạt 2,5 triệu TEUs/năm). Đầu năm 2010, theo quyết định của Bộ tài chính, Gemadept đã trả lại phần diện tích cảng ICD Phước Long 2 trong khi phần cảng ICD 3 chưa kịp mở rộng. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu mảng kinh doanh cảng cạn vốn là thế mạnh của Gemadept trong khu vực phía Nam. Tuy nhiên việc triển khia và mở rộng cảng ICD 3 theo dạng cuốn chiếu từ 5,5 ha lên 12 ha (ICD 3 được cho là có vị trí thuận lợi hơn nhiều so với ICD 2 vì ICD 3 là cảng sông, tàu có thể ra vào được còn ICD 2 là rạch sông chỉ cho phép xà lan vào) sẽ góp phần đem lại doanh thu cho Gemadept. Tuy nhiên Gemadept đang sở hữu hơn 60% vốn của cảng quốc tế Dung Quất – Quảng Ngãi và gần 50% vốn của cảng Nam Hải - Hải Phòng cũng đang hoạt động tương đối thuận lợi với công suất vào khoảng 150% dự kiến sẽ góp phần tăng lợi nhuận của Gemadept trong năm 2010. Ngoài ra tháng 9/2010 Gemadept đã khánh thành và đưa vào hoạt động Cảng quốc tế hàng không Tân Sơn Nhất tại Tp. Hồ Chí Minh (Gemadept chiếm 23% vốn) thu về 23 triệu USD trong năm đầu. Hoạt đọng này khả năng sẽ mang lại một phần nhỏ lợi nhuận cho Gemadept trong năm 2010 và nhiều hơn trong các năm tiếp theo khi cảng đi vào vận hành ổn định. Đầu tư kho bãi cũng là một lĩnh vực kinh doanh tiềm năng song hành cùng với khai thác cảng. Hiện nay 90% kho bãi thuộc quyền quản lý của Nhà Nước nhưng vịệc sử dụng các kho này không có hiệu quả. Gemadept đã đầu tư hệ thống kho bãi đáp ứng nhu cầu lưu giữ và vận tải hàng hóa ngày càng gia tăng. Để cung cấp cho khách hàng các giải pháp sang tạo, toàn diện về quản lý chuỗi cung ứng và tiếp vận, Gemadept cùng hợp tác vbowis công ty Schenker Việt Nam xây dựng Trung tâm tiếp vận Schenker Gemadept (SGL) với diện tích 10.000m2 tại khu công nghiệp Sóng Thần 1 cung cấp dịch vụ kho vận, tiếp vận và thông quan cho các doanh nghiệp. Gemadept Logistics đang khai thác 2 kho hàng ngoại quan tại tỉnh Bình Dương với diện tích hơn 60 ngàn mét vuông. Các dịch vụ chính là: gia công chế biến hàng hóa, café, bốc xếp, lưu kho, đóng gói, phân loại, sắp xếp, giao nhận, vận chuyển xuất nhập khẩu cho các khách hang trong ngoài nước. Dịch vụ Logistics cho hàng cà phê xuất khẩu năm 2009 đạt sản lượng thông qua kho trên 55.000 tấn, chủ yếu là các hợp đồng với những công ty buôn bán cafe lớn trên thế giới. Sản lượng hàng có bị giảm do mùa vụ café vừa qua của cả nước bị ảnh hưởng bởi hạn hán. Đối với hàng bách hóa, năm 2009 sản lượng hàng hóa xuất nhập khẩu đã tăng vào những tháng cuối năm. Kho hàng luôn đạt công suất khai thác 100% với các mặt hàng chính là nguyên liệu công nghiệp, hàng tiêu dùng, cao su, đồ gỗ xuất khẩu. Năm 2010, với việc phục hồi kinh tế trong nước, các ngân hàng Châu Âu nới lỏng tín dụng cho vay trữ hàng, kim ngạch xuất nhập khẩu gia tăng trở lại và sự cố gắng của Gemadept Logistics tìm kiếm thêm khách hàng mới, tăng cường mảng thị trường nội địa, phát triển mảng forwarding Công ty đặt kế hoạch tăng sản lượng kho café lên thêm 40% và tăng sản lượng kho hàng bách hóa thêm 12% so với năm 2009. 3.2.1 Phân tích ma trận EFE Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thủ tục hành chính hải quan rườm rà 0,10 2 0.2 Hạ tầng cảng và kho vận chưa hoàn thiện 0,12 4 0.48 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 0,07 2 0.14 Định hướng thành lập hiệp hội logistics Việt Nam 0,10 3 0.3 Hệ thống thông tin cho dịch vụ 3PL kém phát triển 0,07 3 0.21 Vị trí trung chuyển hàng hóa 0,12 3 0.36 Sản xuất công nghiệp trong nước và thương mại quốc tế tăng nhanh 0,10 3 0.3 Sự gia tăng đầu tư của nước ngoài trong ngành 0,07 4 0.28 Định hướng phát triển của ngành do chính phủ đề ra 0,10 3 0.3 Sự phát triển của các khu công nghiệp tập trung 0,07 3 0.28 11. Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ Logistics 0,07 3 0.21 TC 1,00 3.06 Nhận xét: Với mức điểm 3.06 cho thấy GMD phản ứng tốt với sự thay đổi của các yếu tố mội trường. trong đó GMD phản ứng rất mạnh với sự đầu tư của yếu tố kinh tế nước ngoài thông qua việc bán cổ phần, tăng room cho nhà đầu tư nước ngoài; đối với vấn đề hạ tầng cảng kho vận chưa hoàn thiện thì GMD cũng tăng cường liên doanh, mua cổ phần dự án và hợp tác xây dựng cảng và kho vận mặc dù những dự án này vẫn chưa hoàn thiện và hoạt động hết công suất thiết kế. bên cạnh đó GMD phản ứng rất yếu với những yếu tố sau: - Thủ tục hải quan rườm rà phức tạp: GMD chưa tăng cường công tác R&D để tạo gói sản phẩm vượt trội( có thể là dịch vụ trọn gói) giải quyết vấn đề này thông qua uy tín và thế mạnh của mình do đó GMD cần thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm để thích ứng với yếu tố này. - Tốc độ tăng trưởng của ngành cao : GMD chưa tập trung đa phần vốn cho lĩnh vực này,GMD đang đầu tư lượng vốn lớn cho các dự án bất động sản, đầu tư tài chính –lĩnh vực không thuộc chuyên môn của mình. Do đó GMD cần thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung để tận dụng cơ hội này. 3.2.2 Phân tích ma trận IFE STT Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chất lượng đội ngũ quản lý cao 0.1 4 0.4 2 Tiềm lực tài chính mạnh 0.15 4 0.6 3 Chất lượng dịch vụ tốt 0.11 3 0.33 4 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 0.1 3 0.3 5 Uy tín thương hiệu 0.09 3 0.27 6 Mạng lưới kho vận và cảng yếu 0.12 2 0.24 7 Thị phần 0.1 3 0.3 8 Giá dịch vụ cao 0.08 2 0.16 9 R&D mạnh 0.1 3 0.3 10 Hệ thống thông tin quản trị 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1,00 3.00 Nhận xét: với tổng điểm đạt 3.00 chứng tỏ GMD có môi trường nội bộ tương đối mạnh, đặc biệt mạnh về tài chính và đội ngũ quản lý. tuy nhiên vẫn còn tồn đọng 3 yếu tố gây trở ngại lớn cho công ty. - Mạng lưới kho vận và cảng còn ít và yếu. ta cần thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau thông qua các giải pháp như kiểm soát chặt chẽ các cảng và kho vận đang khai thác, liên doanh với các đối tác xây dựng thêm hệ thống cảng và kho vận. - Giá dịch vụ cao. Ta nên thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng giá trị của gói dịch vụ và giảm chi phí nhằm tối đa hóa lợi nhuận. tuy nhiên GMD có thể gặp khó khăn trong chiến lược này vì bộ phận R&D chưa thực sự mạnh như các đối thủ đến từ nước ngoài - Hệ thống thông tin quản trị kém, đều này thể hiện thông qua việc cung cấp thông tin về quy trình thủ tục và quản lý số hàng chưa tốt. GMD nên thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản trị thông tin cho công ty. 3.2.3 Phân tích ma trận CPM Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng GMD Cảng Đình Vũ DVP Cty CP Vận tải biển VOS Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hệ thống, chất lượng cảng biển và kho vận 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 Sự phản ứng từ các chiến lược của đối thủ cạnh tranh 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 Thị phần 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 Giá sản phẩm 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 Chất lượng dịch vụ 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 Uy tín thương hiệu 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48 Sự đa dạng về các loại hình dịch vụ 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 Trình độ quản lý 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 Khả năng hợp tác với các công ty nước ngoài. 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Tiềm lực tài chính của công ty 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 Tổng cộng 1.0 3.02 2.65 3.12 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của của công ty cp vận tải biển VOS là 3.12 cho thấy đây là đối thủ cạnh tranh rất mạnh, nếu xét theo khía cạnh Chiến lược thì công ty này ứng phó rất tốt với các yếu tố bên trong và bên ngoài đặc biệt là sức mạnh về thương hiệu và trình độ quản lý cao, Cảng Đình Vũ với mức điểm 2.65 thấp hơn GMD tuy nhiên có một số thế mạnh về trình độ quản lý tốt nhưng yếu về mặt thị phần do đây là công ty có mức vốn trung bình. Thông qua các đặc điểm phân tích như trên GMD nên tận dụng các điểm mạnh như khả năng liên kết với công ty nước ngoài để áp dụng chiến lược tấn công với VOS; bên cạnh đó giá sản phẩm còn cao và trình độ quản lý còn kém nên công ty nên nghiên cứu phát triển sản phẩm, cắt giảm chi phí để phòng thủ trước sự tấn công của DVP và VOS; GMD cần phải cải thiện về mặt quản lý nhằm phòng thủ trước sự tấn công cảu các đối thủ cạnh tranh. 3.2.4 Phân tích IE 3.2.5 Phân tích BCG 3.2.6 Phân tích SOWT Điểm mạnh (S) S1: Chất lượng đội ngũ quản lý cao. S2: Tiềm lực tài chính mạnh S3 Chất lượng dịch vụ tương đối tốt S4: Uy tín thương hiệu S5: Thị phần. S6: R&D Điểm yếu (W) W1: Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước W2: Mạng lưới kho vận và cảng còn ít, yếu W3: Giá dịch vụ cao. W4: Hệ thống thông tin quản trị yếu. Cơ hội (O) O1: Tốc độ tăng trưởng của ngành cao O2: Định hướng thành lập hiệp hội logistics Việt Nam O3: Vị trí trung chuyển hàng hóa O4: Sản xuất công nghiệp trong nước và thương mại quốc tế tăng nhanh O5: Định hướng phát triển của ngành do chính phủ đề ra O6: Sự phát triển của các khu công nghiệp tập trung O7: Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ Logistics SO O1, 4, 5, 7+S2, 3, 4, 6 → Thâm nhập thị trường. O2+S1, 2 .6 → Hội nhập ngang (liên doanh cty nc ngoài). O3, 6+S2, 4, 6 → Phát triển thị trường . O1+S2, 6 → Đa dạng hóa. O1, 2, 5, 7+S1.2.6 → hội nhập dọc cùng chiều WO W1, 3+O1, 2, 4, 5, 6, 7 → Hội nhập ngang (liên doanh). W2+O 5, 6 → mua cổ phần dự án đầu tư xây dựng cảng biển. W3+O1,4, 6 → Chiến lược cạnh tranh về giá. W4+O2, 5 → Phát triển nguồn nhân lực. Thách thức (T) T1: Thủ tục hành chính hải quan rườm rà T2: Hạ tầng cảng và kho vận VN chưa hoàn thiện T3 Hệ thống thông tin cho dịch vụ 3PL kém phát triển T4: Sự gia tăng đầu tư của nước ngoài trong ngành làm xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn ST T1+S1, 3, 4,6 → Phát triển sản phẩm, hội nhập dọc trái chiều. T2+S1, 2, 6 → Hội nhập dọc trái chiều T4+S1, 2, 5, 6 → liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài WT W1, 3+T 4 → bán cổ phần, làm đại lý cho DN nước ngoài. W2+T 2 → Hội nhập dọc trái chiều. W4+T1, 3 → Phát triển nguồn nhân lực, tham gia các hiệp hội có liên quan. 3.2.7 Phân tích QSPM Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng kết hợp. Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía sau Kết hợp ngang AS TAS AS TAS AS TAS 1. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 3 6 3 6 4 8 2. Định hướng thành lập hiệp hội logistics Việt Nam 3 4 12 1 3 2 6 3. Sản xuất công nghiệp trong nước và thương mại quốc tế tăng nhanh 3 4 12 3 9 4 12 4.Định hướng phát triển của ngành do chính phủ đề ra 3 3 9 3 9 4 12 5.Sự phát triển của các khu công nghiệp tập trung 3 4 12 4 12 4 12 6. Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ Logistics 3 4 12 3 9 2 6 7.Hạ tầng cảng và kho vận VN chưa hoàn thiện 4 1 4 4 16 3 12 8. Thủ tục hành chính hải quan rườm rà 2 - 0 - 0 3 6 9. Hệ thống thông tin cho dịch vụ 3PL kém phát triển 3 - 0 - 0 2 6 10. Chất lượng đội ngũ quản lý cao. 4 4 16 4 16 4 16 11. Tiềm lực tài chính mạnh 4 4 16 4 16 4 16 12. Chất lượng dịch vụ tương đối tốt 3 1 3 - 0 2 6 13. R&D mạnh 3 4 12 4 12 4 12 14. Uy tín thương hiệu 3 3 9 2 6 3 9 15. Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 3 9 4 12 16. Giá dịch vụ cao. 2 4 8 4 8 2 4 TC 140 131 155 Nhận xét: với tổng điểm đạt 155 thì GMD nên tập trung nguồn lực cho chiến lược kết hợp ngang thông qua một số chiến lược như sáp nhập, liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài, trong đó đặc biệt lưu ý đến chiến lược liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài để tận dụng sức mạnh về nhân sự, tài chính và kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực khai thác cảng và kho vận nhằm tăng cường sức mạnh của mình. Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS 1. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 4 8 1 2 4 8 2. Định hướng thành lập hiệp hội logistics Việt Nam 3 4 12 2 6 3 9 3. Sản xuất công nghiệp trong nước và thương mại quốc tế tăng nhanh 3 4 12 4 12 4 12 4.Định hướng phát triển của ngành do chính phủ đề ra 3 4 12 2 6 3 9 5.Sự phát triển của các khu công nghiệp tập trung 3 3 9 4 12 3 9 6. Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ Logistics 3 4 12 3 9 4 12 7.Hạ tầng cảng và kho vận VN chưa hoàn thiện 4 0 0 0 0 4 16 8. Thủ tục hành chính hải quan rườm rà 2 2 4 1 2 4 8 9. Hệ thống thông tin cho dịch vụ 3PL kém phát triển 3 1 3 2 6 1 3 10. Chất lượng đội ngũ quản lý cao. 4 3 12 3 12 3 12 11. Tiềm lực tài chính mạnh 4 4 16 4 16 4 16 12. Chất lượng dịch vụ tương đối tốt 3 4 12 3 9 2 6 13. R&D 3 3 9 4 12 4 12 14. Uy tín thương hiệu 3 4 12 2 6 4 12 15. Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 4 12 3 9 16. Giá dịch vụ cao. 2 2 4 1 2 4 8 TC 146 124 161 Nhận xét: với tổng điểm 161 thì trong nhóm chiến lược này GMD nên chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhằm giảm chi phí và gia tăng giá trị sản phẩm từ đó tăng mức lợi nhuận cho GMD. Với chiến lược này GMD có thể tận dụng tối ưu thế mạnh về R&D, tài chính để gia tăng thị phần trong ngành và giữ thị phần vì thực tế các doanh ngiệp hoạt động trong lĩnh vực khai thác cảng và kho vận vẫn chưa lưu ý đến việc phát triển những gói sản phẩn toàn diện mà chỉ đơn thuần là mô phỏng dịch vụ từ nước ngoài để kinh doanh tại Việt Nam Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng. Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Đa dạng hóa đồng tâm (4PL) Đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược duy trì theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 3 6 4 8 3 6 Định hướng thành lập hiệp hội logistics Việt Nam 3 3 9 3 9 2 6 Sản xuất công nghiệp trong nước và thương mại quốc tế tăng nhanh 3 2 6 3 9 2 6 Định hướng phát triển của ngành do chính phủ đề ra 3 4 12 3 9 2 6 Sự phát triển của các khu công nghiệp tập trung 3 3 9 4 12 2 6 Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ Logistics 3 3 9 4 12 3 9 Hạ tầng cảng và kho vận VN chưa hoàn thiện 4 1 4 1 4 2 8 Thủ tục hành chính hải quan rườm rà 1 1 1 1 1 1 1 Hệ thống thông tin cho dịch vụ 3PL kém phát triển 3 2 6 2 6 4 12 Chất lượng đội ngũ quản lý cao. 4 4 16 4 16 3 12 Tiềm lực tài chính mạnh 4 4 16 4 16 3 12 Chất lượng dịch vụ tương đối tốt 3 2 6 3 9 4 12 R&D 3 4 12 4 12 3 9 Uy tín thương hiệu 3 4 12 3 9 4 12 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 3 9 2 6 Giá dịch vụ cao. 2 1 2 2 4 4 8 TC 135 145 131 Nhận xét: với mức điểm 145 thì GMD nên chọn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang trong nhóm chiến lược này. Trong 3 chiến lược kết hợp ngang, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hàng ngang thì GMD nên ưu tiên chọn chiến lược kết hợp ngan trong ngắn hạn ( giai đoạn 2011-2016 ) vì rào cản gia nhập ngành về mặt chính sách tương đối mạnh thông qua việc đến năm 2014 mới mở của hoàn toàn cho ngành khai thác cảng chính vì thế các doanh nghiệp ngoại muốn tham gia ngành này pahi3 thực hiện chiến lược liên doanh. Trong tầm dài hạn từ 2011-2020 thì GMD nên tập trung cho chiến lược phát triển sản phẩm thông qua sức mạnh nội tại của mình và những điều đã tiếp thu học hỏi từ chiến lược liên doanh trong gaii đoạn 2011-2016 vì chỉ khi phát triển dựa trên sức mạnh của nội bộ công ty thì mới tạo sự paht1 triển lâu dài. Trong tầm nhìn dài hạn này GMD cũng nên xem xét thực hiện cùng lúc hai chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa hàng ngang nếu điều kiện nội tại mạnh và gặp các yếu tố thuận lợi. 3.3 MẢNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VÀ ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH. Tóm tắt tình hình hoạt động qua từng năm: Năm 2009 Đầu tư bất động sản: Cho thuê cao ốc văn phòng: Từ 6/2008, GMD đã có tên trong danh sách những nhà kinh doanh bất đống sản tại TPHCM với cao ốc văn phòng hiện đại 22 tầng. Cao ốc GMD được thiết kế bởi công ty DCM Studios (Hongkong) với nhiều tiện ích nổi trôi, được cung cấp các văn phòng dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế bởi The Nomad, và đã được nhiều công ty lớn như Đạm Phú Mỹ, HSBC Insurance, Ngân hàng Bảo Việt, Petrovietnam, Chứng khoán Bảo Việt... cơ quan ngoại giao (Sứ quán Bỉ) thuê làm trụ sở,... Tính đến hết năm 2009, Cao ốc văn phòng GMD Tower đã khai thác được 16 tháng. Mặc dù nguồn cung văn phòng tăng cao do xuất hiện thêm nhiều cao ốc mới, nhưng GMD Tower vẫn khai thác kín diện tích với giá thuê trung bình tương đối tốt so với những cao ốc đồng hạng. Trong tình hình các mảng khác đều gặp khó khăn, hoạt động cho thuê văn phòng tại GMD Tower đã giúp duy trì được thu nhập. Hầu như 100% diện tích sàn cho thuê đã được ký hợp đồng thời hạn 3 năm với giá cố định 50USD/m2. Nguồn thu khoảng 100 tỷ này kỳ vọng sẽ ổn định trong vài năm tới. Nhờ chi phí đầu tư thấp ( khoảng 275 tỷ đồng), tỷ suất lợi nhuận gộp lên đến gần 90%. Vì vậy, 6 tháng đầu năm, bất động sản chỉ đóng góp 6.6% doanh thu nhưng lại chiếm đến hơn 33% lợi nhuận gộp. Dự án Lê Lợi Plaza diện tích 5650m2 với giá trị sổ sách được ghi nhận là 800 usd/m2 nhưng giá thị trường hiện tại là hơn 20000usd/m2. Tổng kinh phí dự kiến 250 triệu usd, dự án dự kiến sẽ bắt đầu khởi công vào quý 1/2010, hoàn thành sau đó 2 năm và đưa vào khai thác như một trung tâm thương mại và cao ốc cho thuê văn phòng. Từ năm 2004, với tổng chi phí 42.761 tỷ đồng, GMD đã sở hữa 45% trong cty TNHH Quả cầu vàng, cty này sở hữu lô đất gần 3600m2 tại đại lộ Lê Lợi. Cty Quả cầu vàng đã đàm phán hợp đồng hợp khối với các đối tác có đất liền kề dể thành lập cty mới, trong đó QCV chiếm 70% cổ phần, cty mới này sẽ sở hữu gần 5650 m2 tại đại lộ Lê lợi. Như vậy GMD sở hữu 31.5% trong công ty mới này. Đầu tư tài chính, kinh doanh chứng khoán, góp vốn vào ngân hàng, cty chứng khoán, cty quản lý quỹ,...: Với mục tiêu đa dạng ngành nghề kinh doanh, Gemadept đã đầu tư tài chính khoảng 525 tỷ đồng chiếm khoảng 21% giá trị tổng tài sản. Song, do tham gia thị trường tài chính với tư cách là “người ngoại đạo” nên Gemadept chưa thu được nhiều thành tựu. GMD đầu tư ngắn hạn 236.99 tỷ đồng đầu tư vào chứng chỉ Quỹ đầu tư cân bằng Prudential. Đối với khoản đầu tư tài chính dài hạn, GMD trích lập dự phòng cho năm 2008 là 102.51 tỷ. Trong 9 tháng đầu năm 2009, GMD chưa trích lập dự phòng hoặc hoàn nhập dự phòng tài chính cho khoản đầu tư này. Danh mục đầu tư tài chính dài hạn của GMD ( theo số liệu báo cáo tài chính quý 3.2009) là hơn 765 tỷ, trong đó 163.53 tỷ đầu tư vào công ty con, 229.43 tỷ đầu tư vào công ty liên kết – liên doanh, 372.04 tỷ đầu tư dài hạn khác với hơn 350 tỷ đầu tư vào cổ phiếu. Năm 2010 Đầu tư bất động sản: Do ảnh hưởng của xu hướng giảm giá thuê văn phòng hạng A, GMD đã điều chỉnh giá cho thuê văn phòng từ mức 55-56 usd/tháng/m2 trong năm 2008 xuống còn 40-45usd/ tháng/m2 hiện nay nhằm giữ chân khách hàng. Doanh thu mảng kinh doanh bất động sản giảm do thị trường cho thuê văn phòng tại TPHCM diễn ra tình trạng thừa cung và GMD đã phải chiết khấu bình quân 10% cho khách hàng để duy trì được tỷ lệ lấp đầy là 95%. Tiền thuê tính bằng USD và tỷ giá đã tăng 6% so với cùng kỳ năm trước. Lợi nhuận gộp đạt 218 tỷ đồng, giảm 6% và tỷ suất lợi nhuận gộp chỉ đạt 14.9%, giảm mạnh từ mức 17.6% đạt được trong cùng kỳ năm trước. Dự án xây khách sạn và trung tâm thương mại: trên mảnh đất nằm tại đại lộ trung tâm của thủ đô Vienchang Lào với tổng vốn đầu tư 35 triệu USD dự kiến triển khai vào quý 4.2010 và hoàn thành vào quý 2.2012. GMD dự kiến lập một liên doanh với một đối tác tại Lào để xây dựng một tòa nhà phức hợp bao gồm một khách sạn 5 sao, một trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và căn hộ cao cấp. Tỷ lệ đóng góp của các bên vẫn chưa được xác định, tuy nhiên, có khả năng GMD sẽ là cổ đông thiểu số với cổ phần dưới 50%. Tổng số vốn đầu tư dự kiến là 35 triệu USD. Ba dự án trên sẽ chưa đem lại doanh thu lợi nhuận cho GMD ít nhất cho tới năm 2012. Do vậy trong năm 2011, sự tăng trưởng chủ yếu của công ty vẫn phụ thuộc chủ yếu vào các hoạt động kinh doanh hiện tại cộng thêm lợi nhuận bất thường nếu có. Đầu tư tài chính: Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 31% so với cùng kỳ năm trước, từ 111 tỷ đồng lên 151 tỷ đồng từ lãi các liên doanh, chủ yếu là liên doanh Cảng Nam Hải và Schenker logistics (doanh thu từ hoạt động tài chính từ các liên doanh này tăng từ 8 tỷ đồng lên 41 tỷ đồng, tương đương tăng 413%). Lãi từ đầu tư chứng khoán trong 9 tháng đầu năm là 45,783% Lãi từ liên doanh liên kết là 40.876% Lỗ từ đầu tư chứng khoán là 14.886% GMD đã phát hành thành công 51.8 tr cổ phiếu phổ thông vào tháng 7, cty đã huy động tổng cộng khoảng 1389 tỷ đồng, trong đó 518 tỷ đồng là vốn điều lệ mới và 862 tỷ đồng là thặng dư. 3.3.1 Phân tích ma trận EFE Các yếu tố môi trường bên ngoài Trọng số Phân loại Điểm Tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng 0.05 3 0.15 Thị trường cho thuê đang có xu hướng bão hòa tại TPHCM 0.10 1 0.10 Thị trường tài chính đầy biến động 0.10 2 0.20 Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh 0.15 3 0.60 Xu hướng liên doanh của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực đầu tư BĐS 0.10 2 0.10 Mức lợi nhuận của ngành cao 0.15 2 0.30 Chính sách thắt chặt tín dụng đối với lĩnh vực phi sản xuất 0.10 2 0.20 Sự điều hành chính sách vĩ mô chưa ổn định 0.05 2 0.10 Giá nguyên vật liệu ngày càng tăng 0.15 1 0.15 Xu hướng sáp nhập 0.05 2 0.10 Tổng cộng 1 1.95 Nhận xét: với mức điểm 1.95 chứng tỏ GMD phản ứng kém trước sự biến đổi của môi trường bên ngoài lĩnh vực bất động sản và đầu tư tài chính . Việc thị trường cho thuê v8n phòng ở HCM đang dần bão hòa là một thách thức lơn, để thích ứng với trường hợp này GMD nên áp dụng chiến lược phát triển thị trường, tuy nhiên GMD ali5 phản ứng kém trước việc thắt chặt tín dụng cho lĩnh vực BDS nên khi phất triển thị trường sẽ gặp khó khăn rất lớn về huy động vốn. Để đối phó với giá nguyên vật liệu ngày càng tăng thì GMD nên áp dụng chiến lược hội nhập về phái trước để ổn định nguồn cung cho mình. Xét ở những yếu tố GMD pahn3 ứng tốt như tốc độ đô thị hóa thị trường tăng nhanh thì GMĐ đã tận dụng được cơ hội này nhanh chân nhảy vào lĩnh vực bất động sản, bắt đầu với phân khúc thị trường văn phòng cho thuê tại khu vực các trung tâm thành phố lớn (Chiến lược xâm nhập thi trường). Trước sức ép của nhiều ông lớn trong lĩnh vực bất động sản như ( HAGL , Bitexco, Vincom, Nam Cường, Geleximco,… ) GMĐ vẫn tìm được chỗ đứng cho bản thân mình khả năng thích với các đối thủ cạnh tranh là khá tốt . Nhìn chung lĩnh vực bất động sản là một trong những lĩnh vực amng lại lợi nhuận cao nhưng chứa đựng nhiều rủi ro lớn và GMD lại phản ứng chưa tốt tốt với những biến đổi này do đó chiến lược tối ưu cho GMD ở lĩnh vục này là chiến lược duy trì : không nên tiếp tục đầu tư phát triển nhiều dự án bất động sản lớn nữa , chỉ đầu tư vào khâu quản lý các sản phẩm , đầu tư vừa phải vào ngành để phục vụ công tác quản trị rủi ro cho GMD. 3.3.2 Phân tích ma trận IFE STT Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tiềm lực tài chính mạnh 0.15 3 0.45 2 Vị trí cao ốc thuận lợi, chất lượng cao 0.15 4 0.6 3 Giá cả cạnh tranh 0.08 3 0.24 4 Chi phí vận hành thấp 0.05 3 0.15 5 Thị phần nhỏ 0.1 2 0.2 6 Quản trị rủi ro chưa hiệu quả 0.05 2 0.1 7 Công tác R&D kém 0.1 2 0.2 8 Uy tín ở BĐS chưa cao 0.12 2 0.24 9 Chiến lược marketing yếu 0.1 1 0.1 10 Khả năng huy động vốn từ khách hàng cho các dự án còn yếu 0.1 1 0.1 Tổng cộng 1.00 2.38 Nhận xét: Qua kết quả phân tích, tổng số điểm đạt được là 2,38 cho thấy sức mạnh nội bộ của SBU Bất Động Sản và đầu tư tài chính ở dưới mức trung bình. Do đó, doanh nghiệp không những cần phải phát huy những điểm mạnh hiên có tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ mạnh mà còn phải khắc phục những điểm yếu. Với điểm yếu về chiến lược marketing thì GMD cần áp dụng những biện pháp cải thiện năng lực marketing ( một phần trong chiến lược thâm nhập thị trường) Đối với các yếu tố khác nhưng uy tín, quản trị rủi ro, R&D và việc huy động vốn khó khăn thì GMD nên áp dụng chiến lược liên doanh với các doanh nghiệp nước ngoài thông qua lợi thế của daonh nghiệp địa phương để tận dụng điểm mạnh từ dn nước ngoài khặc phục yếu kém nội tại. 3.3.3 Phân tích ma trận CPM Nhân tố ảnh hưởng Mức quan trọng GMD HAGL Group Sacomreal Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1.Sản phẩm đa dạng 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.2 2.Chính sách thắt chặt tín dụng trong lĩnh vực phi sản xuất 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3.Uy tín thương hiệu 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6 4.Khả năng cạnh tranh về giá 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 5.Thị trường tài chính đầy biến động 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 6.Lợi thế về vị trí 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 7.Mức độ am hiểu thị trường 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36 8.Chất lượng đội ngũ nhân sự 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18 9.Phát triển thị trường 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 10.Thuận lợi trong việc cung ứng vốn từ ngân hàng và công ty mẹ. 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 Tổng cộng 1.0 2.65 3.49 2.85 Nhận xét: GMD chọn kinh doanh bất động sản vì ngành này đầy tiềm năng ,có thể nói trong những năm 2010 thị trường bất động sản đã có nhiều chuyển biến tích cực .Bắt đầu sự hâm nóng dần lên là sự phân khúc của BĐS du lịch ,những chính sách của nhà nước đối với Việt kiều . Điều đó đã được chứng minh khi có nhiều dự án hàng tỷ đô la đầu tư khắp đất nước .Thu hút nhiều nhất là miền Trung mà điển hình là đà nẵng ,với ưu thế bờ biển đẹp , Đà Nẵng đã xuất hiện hàng loạt căn hộ, biệt thự cao cấp với nhiều khu nghĩ dưỡng giá trị vốn đầu tư hàng chục triệu USD như dự án Ocean Villas 260ha của VinaCapital, dự án Olalani Resort… GMD mới tham gia vao kinh doanh bất động sản năm 2008 nên còn nhiều vấn đề khó khăn phải đối mặt với các công ty kinh doanh bất động sản khác . Bất động sản là ngành mới với GMD nên kinh nghiệm công ty không nhiều nhất là tuyển chọn chất lượng đội ngũ nhân sự ,uy tín ,loại hình đầu tư . Với hai công ty chủ yếu kinh doanh bất động sản lớn như HAGL Group và Sacomreal thực sự GMD không cạnh tranh ngang bằng trên thương trường . GMD chỉ mới đầu tư BĐS ở lĩnh vực đầu tư Cao Ốc văn phòng cho thuê với Cao ốc Gemadept Tower với mỗi năm mang lại lợi nhuận hơn 100 tỉ đồng mang lại tỷ lệ lợi nhuận gộp biên ở mức 86,4% năm 2008 . công ty đang góp vốn đầu tư vào dự án tổ hợp khách sạn và cao ốc văn phòng Lê Lợi Tower với vị trí gần chợ Bến Thành dự kiến khởi công vào năm 2011. Tổng giá trị đầu tư 75 triệu USD .Ta có thể nhận thấy BĐS là một ngành tiềm năng với GMD nhưng công ty gặp khó khăn rất nhiều , nếu không đầu tư sáng suốt và có hiệu quả mảng kinh doanh BĐS sẽ mang lại thiệt hại không nhỏ cho công ty 3.3.4 Phân tích BCG 3.3.5 Phân tích IE 3.3.6 Phân tích SOWT O Tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng Xu hướng liên doanh của các doanh nghiệp nước ngoài trong đầu tư BDS Mức lợi nhuận của ngành cao Xu hướng mua lại và sáp nhập T Thị trường cho thuê đang có xu hướng bão hòa tại tp.hcm Thị trường tài chính đầy biến động Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh Chính sách thắt chặt tín dụng đối với phi sản xuất Điều hành chính sách kinh tế vĩ mô chưa ổn định Giá nguyên vật liệu ngày càng tăng S Tiềm lực tài chính mạnh Vị trí cao ốc thuận lợi, chất lượng cao. Giá cả cạnh tranh Chi phí vận hành thấp SO O1,3 + S1,4 => Phát triển sản phẩm O2 + S4,2 => liên doanh O4+ S1 => mua lại ST T1,3,4 + S3,4,2 => phát triển sản phẩm T1 + S1,3,4 => phát triển thị trường T6+ S1 => kết hợp về phía sau W Thị phần nhỏ Quản trị rủi ro chưa hiệu quả Công tác R&D kém Uy tín ở BĐS chưa cao Chiến lược marketing yếu. Khả năng huy động vốn từ khách hàng cho các dự án còn yếu WO W1 + O3 => chiến lược thâm nhập thị trường W2,3 + O2,4 => Liên doanh với các doanh nghiệp nước ngoài W1,4,5 + O1,3 => giải pháp hoàn thện marketing( một phần của chiến lược thâm nhập thị trường) WT W1+ T1,2,3 = Cắt giảm chi phí W2,3 + T1,4,5,6 = Thu hồi vốn đầu tư 3.3.7 Phân tích QSPM Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược liên doanh và mua lại. Các yếu tố Phân loại Liên doanh Mua lại Hội nhập về phía sau AS TAS AS TAS AS TAS Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh 3 4 12 3 9 3 9 Thị trường tài chính đầy biến động 2 3 6 2 4 2 4 Xu hướng liên doanh với các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực BĐS 2 4 8 1 2 1 2 Xu hướng sáp nhập 2 1 2 4 8 1 2 Thị trường cho thuê đang có xu hướng bão hòa 1 3 3 3 3 1 2 Tiềm lực tài chính mạnh 3 3 9 4 12 3 9 Vị trí cao ốc thuận lợi, chất lượng cao 4 4 16 1 4 - - Thị phần nhỏ 2 3 6 3 6 2 4 Uy tín BĐS chưa cao 2 4 8 2 4 1 2 Quản trị rủi ro chưa hiệu quả 2 4 8 1 2 - - 78 54 44 Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung. Các yếu tố Phân loại Phát triển sản phẩm Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TS AS TS AS TS Tốc độ đô thị hóa cao 3 4 12 2 6 3 9 Mức lợi nhuận của ngành cao 2 3 6 2 4 4 8 Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh 3 3 9 4 12 2 6 Xu hướng liên doanh của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực đầu tư bất động sản 2 3 6 4 8 1 2 Thị trường cho thuê đang có xu hướng bão hòa tại TPHCM 1 3 3 4 4 1 1 Tiềm lực tài chính mạnh 3 4 12 4 12 4 12 Thị phần nhỏ 2 2 4 2 4 4 8 Chi phí vận hành thấp 3 4 12 4 12 3 9 Giá cả cạnh tranh 3 2 6 3 9 4 12 Chiến lược Marketing yếu 1 1 1 1 1 1 1 TC 71 72 68 Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược suy giảm Các yếu tố Phân loại Thu hồi vốn đầu tư Cắt giảm chi phí AS TS AS TS Thị trường cho thuê đang có xu hướng bão hòa tại TPHCM 1 4 4 3 3 Thị trường tài chính đầy biến động 2 4 8 3 6 Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh 3 3 9 4 12 Sự điều hành chính sách vĩ mô chưa ổn định 2 4 8 3 6 Chính sách thắt chặt tín dụng đối với lĩnh vực phi sản xuất 2 2 4 3 6 Công tác R&D kém 2 2 4 4 8 Chiến lược marketing yếu 1 1 1 4 4 Quản trị rủi ro chưa hiệu quả 2 3 6 2 4 Giá nguyên vật liệu tăng 1 1 1 3 3 Khả năng huy động vốn từ khách hàng cho các dự án còn yếu 1 - - - - TC 45 52