Quản trị phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần Tràng An

quyết định chung để đối phó lại đối thủ cạnh tranh. Người quản trị kênh phải tạo nên một môi trường hoạt động kênh tượng trưng cho môi trường bên trong kênh tác động đến sự thoả mãn, đến động cơ thúc đẩy và kinh nghiệm để hạn chế mâu thuẫn của từng thành viên riêng lẻ trong mối tương quan với tiến trình và các kết quả trong kênh. môi trường hoạt động trong kênh bao gồm : sự phối hợp, sự hợp tác, mâu thuẫn, quyền lực và sự phụ thuộc.giữa các thành viên trong kênh. 2. Các đặc tính về quyền lực và sự phụ thuộc tác động đến xung đột kênh như thế nào? Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên trong kênh tạo ra một sự thay đổi về hành vi của một thành viên khác. Một mâu thuẫn về những lợi ích hay giá trị giữa hai hay nhiều thành viên trong kênh trước hết là do quan hệ quyền lực xuất hiện. Giả sử 2 thành viên trong kênh A va B đều đã đồng ý, A sẽ phải chấp nhận hoạt động được ưa thích hơn của B, trong nhiều trường hợp như vậy, các quan hệ quyền lực sẽ có ít cơ hội phát triển. Sức mạnh của một thành viên kênh sinh ra từ những cơ sở quyền lực. Cơ sở quyền lực đối với các thành viên trong kênh bao gồm: · Sức mạnh cưỡng chế: · Sức mạnh chuyên môn · Sức mạnh pháp lý · Sức mạnh liên kết · Sức mạnh tưởng thưởng Theo truyền thống, 5 cơ sở sức mạnh này được gộp thành 2 nhóm: nhóm cưỡng chế và không cưỡng chế. Loại cưỡng chế liên hệ đến việc áp dụng hình phạt đối với một thành viên khác để họ thực hiện hay không công việc đó. Loại không cưỡng chế liên hệ đến việc sử dụng một số loại sức mạnh hướng đến tưởng thưởng. Hình thức này bao gồm những nguồn sức mạnh tưởng thưởng, sức mạnh pháp lý, sức mạnh liên kết và sức mạnh chuyên môn Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng mỗi một nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được sử dụng theo cách cưỡng chế bởi các thành viên có sức mạnh hơn (đặc biệt là ở quyền hợp pháp). Chẳng hạn, nhiều quầy bán lẻ được định vị trong các trung tâm mua sắm bị ép buộc phải mở cửa theo giờ mở cửa ở trung tâm mua sắm thông qua một số điều khoản hợp đồng được thêm vào. Các nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được áp dụng để tạo ra sức ảnh hưởng hay sự kiểm soát lớn trong quan hệ kênh. Quyền lực có thể được xem xét ở mức độ một thành viên này phụ thuộc gì vào một thành viên kia. Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền lực quy phục. Sự phụ thuộc của 1 thành viên kênh có thể dùng để đo lường sức mạnh quan hệ. Sự phụ thuộc và quyền lực luôn biến thiên không ngừng. Tất cả các thành viên trong kênh đều có khuynh hướng phụ thuộc lẫn nhau bởi vì mỗi thành viên đều có một số quyền lực nhất định. Sự phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh với nhau cũng có thể tạo ra xung đột. 3. Hãy xác định tiến trình giải quyết xung đột kênh. Tiến trình này bao gồm các bước: (1) Phát hiện mâu thuẫn, cả những mâu thuẫn tiềm ẩn (2) Đánh giá những ảnh hưởng có thể có của mâu thuẫn (3) Giải quyết mâu thuẫn kênh a. Phát hiện mâu thuẫn Thông thường, người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển, nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết. Vì vậy nhà quản lý kênh nên trang bị "một hệ thống báo động" các mâu thuẫn xảy ra trong kênh. Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn - Các thành viên trong kênh: Có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện mâu thuẫn tiềm ẩn bởi cuộc điều tra thường xuyên về nhận thức kênh và hiệu quả các công việc của các thành viên - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại, tạp chí kinh doanh. Tiến hành điều tra quan điểm của các nhà sản xuất với nhà bán buôn về các vấn đề khác nhau và ngược lại... để phân tích xem hiện có mâu thuẫn tiềm ẩn nào đang tồn tại không. - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh: bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhóm này gặp gỡ thường xuyên để thảo luận, nghiên cứu chiến lược và các vấn đề trong kênh. b. Đánh giá tác động của mâu thuẫn kênh Một số phương pháp nghiên cứu đã đưa ra để đo lường cường độ mâu thuẫn và tần số xuất hiện các mâu thuẫn trong kênh. Qua đó, nhà quản lý kênh có thể phân tích tác động ảnh hưởng là tiêu cực hay tích cực đến hiệu quả kênh và đưa ra hướng giải quyết. c. Giải quyết mâu thuẫn Mặc dù chúng ta đã nhấn mạnh tính tiêu cực về hậu quả của các xung đột xung quanh điều này, hãy luôn nhớ rằng xung đột có thể hiểu theo nhiều cách, có thể dẫn đến các kết quả mang tính xây dựng đối với các thành viên trong kênh. Khi xung đột là không thể tránh khỏi trong các quan hệ kênh, thì các kết quả tích cực nên được theo đuổi thông qua các chiến lược giải quyết xung đột. Có hai hướng tiếp cận phương pháp giải quyết mâu thuẫn: -Thứ nhất là liên quan đến các cơ chế hành chính như các thành viên tham gia bằng các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân xử/ hòa giải. -Cách tiếp cận khác liên quan đến chiến lược định hướng về hành vi. Những chiến lượcnày có thể được phân loại thành bốn quy trình riêng biệt. Đó là: giải quyết vấn đề, thuyết phục, đàm phán và hoạt động chính trị. Khi những hành vi giải quyết xung đột bằng chiến thuật giải quyết vấn đề được sử dụng, thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên, cùng lúc những nỗ lực hướng đến giải quyết mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc, nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin này. Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên trong kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung. Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới. Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trong kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. Thuyết phục tương tự như chiến thuật giải quyết vấn đề, xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao (như trao đổi thông tin) và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao. Đàm phán bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo, những lời hứa, những cam kết về địa vị, và tài trí giữa các bên. Chiến lược này tìm kiếm sự hòa hợp tương đối giữa được và mất cho mỗi bên. Mô tả thực tế hoặc giả định một vài trường hợp xung đột kênh xảy ra trong hệ thống kênh của công ty và hướng giải quyết. CÔNG TY CỔ PHẤN TRÀNG AN Vào dịp lễ trung thu vừa qua nhiều tiệm bánh trung thu trên các tuyến đường Cộng Hòa, Trường Chinh (Tân Bình), Hương Lộ 2 (Bình Tân), khu vực Q.9, Thủ Đức… đã bắt đầu treo biển “đại hạ giá”, “mua 1 tặng 1”… dù còn tới 2 tuần nữa mới đến ngày Rằm Trung thu. Từ ngày 30.8, các điểm bán bánh tại khu vực Q.9, Thủ Đức đã trưng biển hạ giá 30 - 40% với bánh trung thu Tràng An. Thương hiệu Kinh Đô tuy không thông báo hạ giá bằng biển hiệu, nhưng khách sẽ được thông báo giảm giá tại quầy, mức giảm cũng 30% với khách mua lẻ. Tại nhiều điểm bán trên đường Cách Mạng Tháng Tám, dù không trưng biển đại hạ giá nhưng lại được thay thế bằng những mức chiết khẩu khủng, lên tới 40 – 50% khi mua với số lượng nhiều. Theo giải thích của các cửa hàng, từ nay đến ngày rằm là thời điểm khách mua đông nhất, nên việc đại hạ sớm không phải…ế, mà nhằm mục đích cạnh tranh thu hút người mua giữa các cửa hàng. “Khuyến mại vào đúng thời điểm nhu cầu tiêu thụ cao có lợi hơn là “siêu khuyến mại” sau ngày rằm….”, nhân viên bán bánh trước doanh trại quân đội, đường Cộng Hòa cho biết. +Nhiều người còn thắc mắc, tại sao cùng một nhà sản xuất mà có điểm chưa khuyến mại, có điểm lại khuyến mại sớm với mức khủng (?). Hình thức mua 1 tặng 1, giá bánh chỉ còn ½ giá bánh gốc, một chiếc bánh có mức giá rẻ nhất khoảng 30.000 đồng, được tặng thêm 1 chiếc tính ra chỉ còn 15.000 đồng/chiếc, nếu theo tính toàn của các nhà sản xuất công bố từ đầu mùa trung thu (chi phí đầu vào tăng 20 – 25% so với năm trước), thì mức giá khuyến mại này thấp hơn cả giá thành để làm bánh! Dẫn đến tin tưởng của người tiêu dung về nhãn hiệu bánh Tràng An ở những cửa hàng khác, người tiêu dung mất long tin vào chất lượng sản phẩm è mâu thuẫn giữa người bán lẻ và nhà sản xuất Chưa kể đến việc, các điểm bán lẻ vì cạnh tranh khách hàng với nhau đã tự ý tung ra những chiêu bài khuyến mãi, hạ giá sản phẩm để giành giật è mâu thuẫn giữa chính những người bán lẻ với nhau Các biện pháp xử lý Tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẩn : đó là việc tranh giành khách hàng, giành giật doanh số, cũng như mong muốn mang lại lợi ích cao nhất về cho cửa hàng mình, đã dẫn đến việc mâu thuẫn giữa các của hàng, mâu thuẫn giữa các của hàng với chính nhà sản xuất- công ty cổ phần Tràng An Do đó, công ty sẽ tiến hành xử phạt với những trường hợp vi phạm hợp đồng ban đầu. Thống nhất lại mức giả sàn và giá trần cho phép đối với các cửa hang, bởi mỗi cửa hàng ở những vùng miền khác nhau sẽ được nhích giá trong phạm vi cho phép Chương 4 THIẾT KẾ KÊNH MARKETING TRUYỀN THỐNG Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh? Mục tiêu của tổ chức Đảm bảo bầu không khí trong kênh Đảm bảo được lợi ích của các thành viên trong kênh Mục đích thiết kế kênh là gì : * Phát triển một sản phẩm mới hay một họ sản phẩm mới. Nếu kênh hiện tại không phù hợp với sản phẩm mới thì một kênh mới được thiết lập hoặc điều chỉnh lại kênh hiện tại cho phù hợp. * Sản phẩm hiện tại thâm nhập vào thị trường mới * Thiết lập hãng mới từ việc thôn tính hay sát nhập công ty khác. * Sự thay đổi chính sách của các trung gian hiện tại hạn chế khả năng đạt mục tiêu của hãng. * Sự thay đổi số lượng các loại trung gian: nhà sản xuất hàng cao cấp Yves St. Laurent đối diện với quyết định thiết kế kênh tại thị trường Mỹ khi số cửa hàng bán lẻ danh tiếng giảm xuống bởi làn sóng thu mua và sát hợp diễn ra trong khu vực nhà bán lẻ cuối những năm 80. * Mở rộng khu vực địa lý * Có sự thay đổi môi trường (kinh tế, văn hoá ... xã hội, công nghiệp ...) * Khi mâu thuẩn và các vấn đề liên quan đến hành vi kênh nảy sinh dẫn đến cải tạo kênh hoặc thay thế kênh hiện có bằng những kênh mới hiệu quả hơn 2. Làm thế nào để đánh giá một cấu trúc kênh ? 1. Phân tích đầu ra của các kênh lựa chọn Để chọn kênh tốt nhất, trước tiên tổ chức cần phải hiểu tại sao khách hàng mục tiêu của họ mua chúng. Các quyết định mua của khách hàng có thể được chia thành các phân loại cơ bản gọi là những tiện ích đầu ra của kênh. Những kênh marketing khác nhau cung cấp nhiều hơn hay ít hơn những tiện ích này : a. Tiện ích về sự tiện lợi (về mặt không gian và thời gian) Thời gian chờ đợi- là khoảng thời gian mà khách hàng phải đợi để nhận hàng hoá. Đây là thông số trực tiếp của sự tiện lợi tức thời. Thông thường thì khách hàng thích những kênh phân phối nhanh. Việc phân phối nhanh hơn này đòi hỏi mức dịch vụ cao hơn. Sự thuận lợi về không gian thường phản ánh việc nới lỏng với những sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp. Công ty môtô Ford là 1 ví dụ, hãng cung cấp những thuận lợi về không gian lớn hơn Công ty Merades Benz thông qua các kênh marketing. Bởi số lượng các nhà trung gian là sẵn có ở cấp độ nhà bán lẻ, những khách hàng của Ford có thể tiết kiệm chi phí khi mua và vận hành xe hơi. b. Tiện ích về quy mô lô hàng Số lượng các sản phẩm được khách hàng yêu cầu trong suốt một cuộc giao dịch gọi là quy mô lô hàng. Ford đã hình thành những kênh phân phối khác nhau cho những người mua xe hơi. Kích cỡ lô hàng càng nhỏ, tiện ích của dịch vụ mà thiết kế kênh cung cấp cho là càng lớn. c. Tiện ích về sự chọn lọc Sự chọn lọc là sự phân tầng sản phẩm qua kênh Marketing. Thông thường, khách hàng doanh nghiệp và khách hàng hộ gia đình thích có một sự chọn lọc hàng hoá lớn hơn bởi vì các nhu cầu của họ dễ được thoả mãn hơn, sau đó sẽ được cải thiện hơn. Vì lí do đó, những người mua xe hơi thường thích mua bán với những ai có thể mang đến một sự đa dạng các nhãn hiệu của nhà sản xuất . d. Tiện ích về dịch vụ Là khía cạnh giá trị gia tăng mà thị trường mang lại (ví dụ như thẻ tín dụng tiện lợi, giao hàng miễn phí, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt...) do một kênh nào đó mang lại. Dịch vụ càng lớn, số lượng các chức năng marketing do kênh cung ứng càng cao. 2. Phân tích mục tiêu của kênh và đặc tính sản phẩm Theo lẽ thường, các kênh nên đổi mới theo cách giúp các hãng đạt được các mục tiêu phân phối của họ - các đầu ra hướng đến những gì mà các nỗ lực phân phối mong muốn làm. Những mục tiêu này nên bao gồm chiến lược marketing tổng thể của hãng. Để thiết lập mục tiêu phân phối phù hợp với chiến lược và mục tiêu của công ty và các biến số khác, người quan lý kênh phải thực hiện ba nhiệm vụ sau: (1) Phù hợp hoá mục tiêu và chiến lược trong phân phối với các biến số khác và với chiến lược, mục tiêu khác của công ty. (2) Thiết lập mục tiêu phân phối rõ ràng. (3) Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác của công ty. a. Mục tiêu phân phối phải phù hợp với mục tiêu chung và mục tiêu marketing Khi thiết lập mục tiêu phân phối, người ta phải xem xét chiến lược, mục tiêu hiện tại của các biến số trong marketing ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu sắp thiết lập này. Ngược lại, khi xác lập mục tiêu của các biến số khác người ta cũng xem xét liệu mục tiêu đó có phù hợp với mục tiêu phân phối hiện tại không ? b. Mục tiêu phân phối thay đổi phụ thuộc vào đặc tính sản phẩm Mục tiêu phân phối là bản mô tả phần mà phân phối đóng vai trò trong việc đạt mục tiêu marketing tổng thể. Một số mục tiêu phân phối: c. Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác của công ty. Kiểm tra ở đây là kiểm tra chiến lược phân phối sẽ không mâu thuẫn với các mục tiêu, chiến lược khác trong công ty. Để thực hiện được điều này, ta phải kiểm tra quan hệ tác động giữa các mục tiêu và thứ bậc mục tiêu, chiến lược trong hãng. Trong công ty có 3 bậc chiến lược: - Chiến lược tổng thể của hãng - Chiến lược marketing chung - Chiến lược của từng biến số marketing – mix Các thành phần của marketing được liên kết bằng mũi tên 2 chiều, điều đó có nghĩa các biến số này có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Vì vậy, bất kỳ mục tiêu chiến lược nào cũng phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược của các biến số còn lại. Có thể thấy mục tiêu, chất lượng mỗi biến số marketing - mix phải phù hợp với bậc cao hơn đó là mục tiêu, chiến lược marketing chung. Mục tiêu, chiến lược chung này phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược tổng thể của hãng. Các mục tiêu phân phối thay đổi phụ thuộc vào các đặc tính sản phẩm khác nhau. Chúng bao gồm : * Trọng lượng: Một sản phẩm nặng và cồng kềnh đòi hỏi chi phí chuyên chở rất cao. Nhà sản xuất phải cố gắng cực tiểu hoá chi phí này bằng cách chuyển theo lô lớn đến một số ít địa điểm. Với những sản phẩm như vậy thì cấu trúc kênh nên ngắn nhất có thể (thường là kênh trực tiếp từ nhà sản xuất đến người sử dụng) trừ trường họp khách hàng thường mua lượng nhỏ nhưng rất cần vận chuyển nhanh chóng thì cần phải sử dụng trung gian. * Tính dễ hỏng: Sản phẩm mà độ phân huỷ nhanh hoặc dễ bị lỗi mốt được xem là sản phẩm có tính dễ hỏng cao. Điều kiện tiên quyết của thiết kế kênh là chuyển nhanh chóng từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng để cực tiểu hoá rủi ro do tính dễ hỏng cao. Khi khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng ngắn nên sử dụng cấu trúc kênh ngắn. Nếu khoảng cách xa thì phải cần tốc độ vận chuyển nhanh cần thiết qua các trung gian là kinh tế và hiệu quả nhất. * Giá trị đơn vị: Một sản phẩm có giá trị thấp bao nhiêu thì kênh nên dài bấy nhiêu. Giá trị đơn vị thấp chỉ có thể trích một phần nhỏ cho chi phí phân phối. Những sản phẩm thông thường trong thị trường tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung trong thị trường công nghiệp như vậy thường được sử dụng nhiều hơn một trung gian vì như vậy chi phí phân phối nhỏ hơn do được chia sẻ với nhiều sản phẩm khác mà các trung gian vận chuyển và bán tạo nên hiệu quả theo quy mô. Chỉ có thể dàn trả chi phí phân phối cho số lượng sản phẩm khổng lồ được thầu bởi các trung gian bán sỉ, bán lẻ thì chúng ta có thể mua một thỏi kẹo chewing gum với giá 50 cent. * Độ tiêu chuẩn: Mức độ tiêu chuẩn được biểu diễn ở trục hoành từ sản phẩm theo đơn đặt hàng của người tiêu dùng đến sản phẩm được thiết kế sẵn của nhà sản xuất tung ra thị trường. * Có chứa hàm lượng kỹ thuật hay không ? Ở thị trường tiêu dùng lẫn thị trường công nghiệp, một sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao thường được phân phối qua kênh ngắn và chỉ có nhà sản xuất mới có đủ chuyên môn cần thiết để giới thiệu, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng tiềm năng lẫn khách hàng mục tiêu và tiếp tục cung cấp dịch vụ khác cho người sử dụng sau khi bán như dịch vụ sửa chữa, bảo hành ... * Tính độc đáo, mới lạ: những sản phẩm mới cần cổ động nhanh và mạnh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm để kích thích nhu cầu. Nếu kênh quá dài, hiệu quả cổ động sẽ giảm đi. Vì thế, trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, cấu trúc kênh ngắn thì thuận lợi cho việc đạt được sự chấp nhận của thị trường. Và đối với sản phẩm mới, các trung gian có xu hướng chọn lọc cao để cung cấp xúc tiến bán tích cực hơn. 3. Phân tích các hành vi và phân đoạn thị trường Các hành vi người mua hiện tại và tiềm năng cũng cần phải được đánh giá. Sự thật rằng đánh giá hành vi người mua là công việc đầu tiên của nhiều ông chủ trong hệ thống marketing truyền thống. Vấn đề “Ai” đang thực hiện việc mua mang tính quyết định . Ví dụ, nếu người vợ hay chồng hay một thành viên khác có ảnh hưởng trong quyết định mua, câu trả lời cho vấn đề này nên để nhà trung gian thực hiện các nhu cầu này. Việc sử dụng nhân viên bán hàng của một công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các thành viên tham gia vào quyết định mua đều được liên hệ đến. Những vấn đề khác liên quan đến là người tiêu dùng mua khi nào, ở đâu và như thế nào cũng cần được trả lời. 3.Giả sử có một sản phẩm mới (tự chọn 1 sản phẩm hợp lý theo công ty của bạn), bạn chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm đó ra thị trường. Hãy thiết kế kênh phân phối cho dòng sản phẩm đó. Giới thiệu sản phẩm mới Công ty có sản phẩm mới là : bánh trứng phong cách Việt Tràng An từ xưa đến nay mạnh ở khâu phân phối sản phẩm ở các tỉnh phía Bắc, nó còn được gọi với một tên khác là “ Bánh Hà Thành” đủ để cho chúng ta thấy là nó có một vị thế lớn trong tâm trí người tiêu dung miền Bắc. Miên Bắc, thủ đô Việt Nam, nơi mà văn hóa ẩm thực phát triển mạnh mẽ, nhu cầu thưởng thức các loại bánh hảo hạng, chất lượng quốc tế nhưng vẫn giữ được phong cách Việt là một điều quan trọng. Do đó, công ty tung ra sản phẩm Bánh trứng Việt, với công thức mới, đậm đà phong vị Việt, một điểm khác biệt so với các loại bánh trứng trước đây, hy vọng có thể thu hút một lượng lớn khách hàng. Tràng An có thể làm một set : bánh trứng + bánh quế+ kẹo để bán cho khách hàng Đặc điểm bánh trứng: thời gian sử dụng lâu ( khoảng 6 tháng ) Sản phẩm sẽ được phân phối qua cả 3 kênh Trong giai đoạn đầu giới thiệu sản phẩm ( 1 tháng) sản phẩm sẽ được bán chính thức tại cửa hàng của công ty, kèm theo những logo, băng rôn, quảng cáo giới thiệu về sản phẩm. Tiếp đó sản phẩm sẽ được phân phối trải rộng khu vực miền bắc thông qua tất cả các kênh phân phối Và cuối cùng phân phối ra các tỉnh, thành phố miền Nam ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI Phân tích đầu ra của các kênh phân phối Kênh 0: SX àCửa hàng công ty tiện ích về sự chờ đợi : nhanh chóng do đến ngay cửa hàng kh sẽ được phục vụ trực tiếp ( không bị chi phối bởi các sp của các công ty khác) tiện ích về dịch vụ: giao hàng,thanh toán nhanh gọn… Kênh 1: hệ thống các siêu thị bán lẻ à người tiêu dùng Tiện ích chờ đợi : khách hàng lựa chọn thoải mái Tiện ích dịch vụ : hàng hóa được trưng bày ở nơi bắt mắt; thanh toán hiện đại, phòng ốc trang bị dịch vụ hiện đại, phục vụ được số lượng lớn khách hàng( ở các siêu thị ) Mục tiêu kênh và đặc tính sản phẩm Sự phù hợp giữa mục tiêu kênh và mục tiêu marketing +Xuất phát điểm là doanh nghiệp nhà nước chuyển sang hình thức cổ phần, công ty cổ phần Tràng An đã xác định cho mình chiến lược kinh doanh dài hạn : Không ngừng nâng cao lợi ích của cổ đông; Tăng tích luỹ, phát triển sản xuất kinh doanh;  Làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước; Nâng cao thu nhập của người lao động trong Công ty. Trong những năm gần đây công ty đã đạt được những thành công nhất định và bước tiếp những thành công đó, công ty đã xây dựng cho mình những kế hoạch phương hướng phát triển trong giai đoạn tới nhằm mở rồng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao vị thế công ty trên thị trường. Lĩnh vực bánh kẹo thuộc ngành hàng tiêu dùng rất có triển vọng phát triển tuy nhiên cũng chứa đựng nhiều thách thức.  +Mục tiêu phân phối Cung cung đầy đủ sản phẩm cho người tiêu dung mọi lúc sản phẩm có tính đại trà à kênh phân phối dài và rộng là hoàn toàn hợp lý, khi đó sản phẩm sẽ đến đượt tay của hầu hết mọi người dân Chương 5 PHÁT TRIỂN MỐI QUAN HỆ KÊNH TÍCH CỰC Các biện pháp để thúc đẩy các thành viên kênh làm việc tích cực? Thúc đẩy các thành viên kênh là những hoạt động mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của họ. Thảo luận trong phần này sẽ xoay quanh 3 vấn đề: Phát hiện các nhu cầu và các vấn đề của thành viên kênh Nhà quản lý kênh có thể sử dụng 1 trong 4 cách tiếp cận sau để nhận biết nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh: (1) Các nghiên cứu về thành viên kênh của nhà sản xuất. (2) Các nghiên cứu về thành viên kênh của các tổ chức bên ngoài. (3) Kiểm tra kênh marketing (4) Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối Hỗ trợ các thành viên kênh Hỗ trợ là nỗ lực của nhà sản xuất trong việc giúp các thành viên này thoả mãn các nhu cầu vàgiải quyết các vấn đề của họ. Việc hỗ trợ như vậy tạo ra động cơ thúc đẩy cao cho nhóm các thànhviên kênh. Nhưng không may, việc hỗ trợ như vậy từ nhà sản xuất không thườ ng xuyên. Vì vậy nhà quản lý kênh lập tức phải tăng sự hình thức hỗ trợ như sử dụng giá khuyến khích, đẩy mạnh quảng cáo... khi phát hiện thấy biểu hiện thiếu sự chú ý thúc đẩy nơi các thành viên trong kênh. Do đó, muốn đạt được sự hợp tác cao từ các thành viên đòi hỏi nhà quản lý kênh phải hoạch định chương trình hỗ trợ một cách kỹ lưỡng. Những chương trình như vậy được chia thành 3 loại: - Giao kết hỗ trợ - Liên minh - Chương trình phân phối (3) Quản lý thông qua việc sử dụng các cơ sở sức mạnh hiệu quả. Các tiêu chí để tuyển dụng, đánh giá thành viên kênh làm việc hiệu quả? Vì cần thiết phải đánh giá những gì trung gian tiềm năng có thể thực hiện việc bán hàng, tồn kho, cung ứng tín dụng, sản phẩm và dịch vụ khách hàng để mang lại hiệu quả cho. Cuối cùng, chất lượng các mối quan hệ mà trung gian tiềm năng thiết lập với các cấp trong kênh cũng sẽ được xem xét một cách cẩn thận. Sau khi trả lời câu hỏi lý thuyết, sinh viên vận dụng lý thuyết vào tình huống thực tế của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng hoạt động kênh và các hướng giải pháp tại công ty. CÔNG TY CỔ PHẦN TRÀNG AN Như chúng ta biết, trong kênh phân phối của công ty bánh kẹo tràng an, qua cả 3 cấp thì bao gồm nhà bán lẻ, các đại lý phân phối, các cửa hàng nhỏ lẻ. Do đó, việc mâu thuẫn lợi ích giữa các thành viên là vấn đề không tránh khỏi. Các nhà bán sĩ có thể mâu thuẫn lẫn nhau về doanh số, lợi ích..hay mâu thuẫn giữa công ty và những nhà phân phối. Do đó công ty luôn phải có những chiến lược quản lý, điều hòa các thành viên để tạo môi trường kênh tích cực. Như: Công ty còn có những chính sách khuyến mại hấp dẫn định mức chiết khấu % theo doanh số bán hàng cho từng mặt hàng cụ thể(thường là 2%).Khi khách hàng mua số lượng các thùng bánh kẹo nhất định, ngoài phần chiết khấu được hưởng họ còn được nhận thêm một phần thưởng nữa là một thùng cùng loại tùy theo số lượng mua. Chương 6 QUAN HỆ KÊNH VỚI CÁC BIẾN SỐ TRONG MARKETING-MIX Xác định mối tương quan giữa quản trị kênh phân phối và bán hàng với các biến số khác trong M-M tại doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết việc quản lý kênh hiện tại để đảm bảo sự hợp tác của các kênh thành viên trong việc đạt mục tiêu phân phối của hãng, lại không chỉ liên quan để vấn đề thúc đẩy, khuyến khích các thành viên trong kênh . Ngay cả một chương trình khuyến khích được hoạch định toàn diện và cẩn thận thì cũng chưa thể đảm bảo cho hãng sẽ tạo ra sự hợp tác hiệu quả cao từ đội ngũ các thành viên kênh. Hơn nữa, các nhà quản lý kênh mong muốn đạt được hiệu quả kênh bằng cách sử dụng các yếu tố marketing - mix để tạo điều kiện thuận lợi cho vấn đề điều hành quản lý kênh. Trong phần này, các biến số marketing - mix được xem như những nguồn tài nguyên: Tàinguyên sử dụng sẽ tác động như thế nào đến hiệu suất của các thành viên theo hướng tăng hay kìm hãm hoạt động của họ. Do đó quản trị kênh phân phối và bán hàng có liên quan mật thiết với các biến số trong MM của doanh nghiệp. Quản trị sản phẩm mới và quản trị kênh :hoạch định sản phẩm mới, chu kì sản phẩm mới và quản trị chiến lược sản phẩm Họach định và phát triển sản phẩm mới : bên cạnh các yếu tố mang lại thành công cho 1 sp mới ra đời như sự cải tiến sản phẩm thì nếu không có sự hợp tác tư các thành viên kênh thì nhà sản xuất sẽ vấp phải những khó khăn hơn nhiều để đạt được sự chấp nhận của thị trường về sản phẩm mới. Vì vậy, nhà quản lý kênh nên tập trung vào phân tích cấu trúc kênh có thể được áp dụng trong hoạch định và phát triển sản phẩm mới theo hướng tối đa hoá sự hợp tác chặt chẽ giữa các thànhviên để đạt mục tiêu kinh doanh của Công ty. Có 5 vấn đề cơ bản của quản trị sản phẩm liên quan đến quản trị kênh. (1) Hình thức tham gia của các trung gian vào hoạch định sản phẩm mới. (2) Hoạt động nào cần tiến hành để sản phẩm được các thành viên chấp nhận (3) Sự phù hợp của sản phẩm mới với các dạng sản phẩm khác của các nhà phân phối (4) Đào tạo, hướng dẫn cần thiết cho các thành viên kênh để tiến hành xúc tiến bán sản phẩm mới hiệu quả. (5) Các trở ngại nảy sinh từ các thành viên kênh Khuyến khích các thành viên trong kênh tham gia vào việc phát triển sản phẩm mới è diều này sẽ giúp cho họ tăng sự chấp nhận đối với sản phẩm mới Khuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận sản phẩm mới è một sản phẩm muốn thành công thì phải được chấp nhận, chưa kể nếu được các thành viên chấp nhận thì sản phâm mới có thể đến tay người tiêu dung Tạo sự phù hợp giữa sản phẩm và các thành viên trong kênh,đảm bảo sản phẩm mới không gây răc rối: Tất cả các sản phẩm mà trung gian phân phối gọi là tập hợp sản phẩm. Tập hợp sản phẩm của các trung gian tương ứng với danh mục sản phẩm của nhà sản xuất. Do đó, khi nhà sản xuất phát triển một sản phẩm mới nghĩa là bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình. Vấn đề là phải tìm hiểu xem liệu các trung gian nhận thấy sản phẩm mới này có thích hợp để bổ sung vào tập hợp sản phẩm của họ hay không. Nếu các trung gian băn khoăn về vấn đề này có thể vì sợ thiếu kinh nghiệm trong quản lý bán sản phẩm như vậy thì các nhà quản lý kênh phải tìm cách dập tắt sự hoài nghi đó trước khi giới thiệu sản phẩm. Chu kì sống của sản phẩm và quản trị kênh : tùy vào từng giai đoạn của chu ki sống mà có những chính sách quản trị kênh khác nhau Trong suốt giai đoạn giới thiệu sản phẩm, nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho việc giới thiệu sản phẩm. Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn cho quảng cáo và cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm bán thì mọi nỗ lực bằng 0. Vì vậy, điều bắt buộc đối với nhà quản lý kênh là phải cung cấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ các thị trường mục tiêu. Đây không phải là nhiệm vụ đơn giản mà đòi hỏi việc lập kế hoạch và sự hợp tác từ các nhà sản xuất lẫn các trung gian. Quản trị chiến lược sản phẩm Hầu hết các nhà sản xuất không tự bán trực tiếp sản phẩm cho khách hàng cuối cùng, họ thường sử dụng các trung gian để thực hiện chiến lược sản phẩm. Vì vậy chiến lược sản phẩm của nhà sản xuất có thành công hay không tuỳ thuộc vào kết quả thực hiện chiến lược của các trung gian. Chúng ta sẽ bàn luận những điểm chung giữa quản trị kênh và quản trị chiến lược sản phẩm. Phân biệt hóa sản phẩm- quản trị kênh: Phân biệt hoá sản phẩm không nhất thiết dựa trên sự khác nhau về "vật chất". Nó có thể là đặt một tên khác biệt cho sản phẩm, bao gói khác biệt sử dụng hình thức quảng cáo khác biệt, bán chúng qua các cửa hàng khác biệt hoặc kết hợp những yếu tố này với nhau. Yếu tố then chốt để tạo ra một sản phẩm khác biệt là phải làm cho khách hàng nhận ra đặc điểm khác biệt của sản phẩm. Một khi khách hàng nhận ra đặc điểm khác biệt giữa các sản phẩm thì việc khác nhau về "vật chất" hay không giữa các sản phẩm là không quan trọng. Vì vậy, khi khách hàng không nhận ra sự khác biệt thì cho dù sự thật là sản phẩm có sự khác biệt về "Chất" vẫn không được xem là sản phẩm khác biệt trong tâm trí của khách hàng. Nhiệm vụ tạo ra sự khác biệt không chỉ dành cho nhà sản xuất mà còn cho cả các thành viên kênh. Chẳng hạn: Loại cửa hàng sử dụng để bán sản phẩm, cách thức trưng bày sản phẩm, dự trữ và cung cấp dịch vụ có thể tạo ra sự khác biệt. Sử dụng những hình thức này phải có sự kết hợp cả nhà sản xuất lẫn các trung gian trong kênh thì mới có thể tạo ra sự khác biệt được. Định vị sản phẩm. Chiến lược định vị có thành công hay không phụ thuộc vào nhiều nhân tố: Loại cửa hàng bán sản phẩm, cách cổ động và trưng bày sản phẩm như thế nào. Quản trị kênh có hai vấn đề liên quan đến chiến lược định vị: - Thứ 1: Sản phẩm được trưng bày và bán ở đâu trước khi chiến lược định vị được thực hiện. - Thứ 2: Hình thức nào dùng để hỗ trợ các trung gian bán lẻ trước khi người ta nỗ lực thực hiện chiến lược định vị sản phẩm cho nhà sản xuất. Các nhà quản lý có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như hợp tác quảng cáo quảng cáo, hỗ trợ tài chính, xúc tiến bán... để làm tăng sự hưởng ứng của các thành viên kênh trong việc thực hiện chiến lược định vị này. Vấn đề giá cả trong kênh Có 4 yếu tố cần xem xét khi đưa ra các chiến lược về giá Chi phí bên trong Thị trường mục tiêu Cạnh tranh Vấn đề kênh à nhà quan trị kênh phải tập trung xem xét và thúc đấy sự hợp tác của các thành viên trong quyết định giá. Đây là một trong những thành tố quan trọng, bởi lực lượng trong kênh khó kiểm soát. Mỗi quyết định giá có thể mang lại cho các thành viên trong kênh nhiều phản ứng khác nhau : hy vọng, lo ngại, không bằng long, phàn nàn hoặc bị đe dọa, hoặc cảm thấy chính sách giá là mối quan hệ trong kênh bị đe dọa. + những nguyên tắc chỉ đạo giá trong kênh Oxenfeldt đã đưa ra 8 nguyên tắc chỉ đạo để phát triển chiến lược định giá trong kênh, 8 nguyên tắc này là sự mô tả tổng quát làm cách nào để hình thành một chiến lược định giá có thể giúp tăng cường sự hợp tác của các thành viên và tối thiểu những mâu thuẫn trong kênh,hiển nhiên là không thể đảm bảo tất cả các tình huống trong thực tế đều áp dụng được. Đây chỉ là khung cơ bản và những tiêu chuẩn cho các quyết định giá trong kênh. (1) Mỗi thành viên kênh đều phải có được 1 phần thu trong tổng chi phí (2) Tỷ lệ thu được từ tổng chi phí phải khác nhau tuỳ theo chức năng phân phối của từng thành viên. (3) Ở tất cả các cấp trong kênh, mức giá phải phù hợp với giá của các nhãn hiệu cạnh tranh khác. (4) Những hợp đồng phân phối khác nhau thì có sự hỗ trợ tài chính khác nhau. (5) Có sự thoả thuận về chiết khấu và những thay đổi trong chiết khấu (6) Các trung gian mong muốn sự chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng những mức chênh lệch nên xoay quanh mức thay đổi trên thị trường. (7) Cấu trúc giá nên duy trì ở điểm giá hợp lý (8) Cấu trúc giá của nhà sản xuất phản ánh được sự thay đổi về tính hấp dẫn của sản phẩm. + thay đổi chính sách giá Tùy vào những yếu tố khách quan ( lạm phát, cạnh tranh…) hay các yếu tố chủ quan ( chiến lược công ty, lợi nhuận ..) mà doanh nghiệp đôi khi phải tiến hành thay đổi ( tăng hay giảm) giá của sản phẩm, tuy nhiên việc tăng giá này lại không thể chuyển tự động qua kênh đến người tiêu dung cuối cùng, điều này làm cho các thành viên trong kênh lo lắng vì lợi nhuận, doanh thu. Một số chiến lược và biện pháp thay thế có thể sử dụng để tăng giá: - Thứ 1: Trước khi tiến hành tăng giá nhà sản xuất nên đưa ra ý kiến về sự phát triển dài hạn hay ngắn hạn gây nên sự tăng giá. Có những trường hợp duy trì giá trong ngắn hạn sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của nha sản xuất nhưng lại tốt hơn trong dài hạn, chẳng hạn tạo sự ủng hộ và gắn bó của đội ngũ thành viên kênh. Một số nhà sản xuất ôtô Nhật Bản đã giữ vững gia trong khi chi phí đầu vào tăng thêm thực hiện giá trị đồng Yên tăng so với ngoại tệ. Việc giữ giá làm tăng khó khăn thêm nhưng nó không ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi nhuận trong dài hạn. - Thứ 2: Nếu việc tăng giá là không tránh khỏi, nhà sản xuất nên làm bất kỳ điều gì có thể làm giảm tác động tiêu cực đến thành viên kênh. Ví dụ nhà sản xuất ôtô đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ tài chính cho các trung gian như cho vay với lãi suất thấp, điều kiện thanh toán thuận lợi hơn hay khuyến khích các thành viên kênh mua hàng trước khi giá tăng. - Thứ 3: Nhà sản xuất sử dụng các biến số marketing - mix khác để làm giảm tác động tiêu cực của giá, đặc biệt là chiến lược sản phẩm: thay đổi một số đặc điểm của sản phẩm và giải thích giá cả tăng là thực hiện sự thay đổi về "chất" của sản phẩm hoặc tăng thêm một số dịch vụ kèm theo bán và thị phần. + sử dụng giá khuyến khích Truyền thông cổ động trong kênh: Chiến lược cổ động được định nghĩa là một chương trình thông tin bổ sung được tổ chức nhằm truyền thông về công ty và sản phẩm của nó cho khách hàng tiềm năng nhằm xúc tiến bán mạnh mẽ qua đó đóng góp vào lợi nhuận dài của công ty. Một số công cụ chính để nhà sản xuất tiến hành chiến lược cổ động - Quảng cáo - Bán hàng trực tiếp - Hỗ trợ thành viên kênh - Truyền thông - Khuyến mãi Chiến lược cổ động và sự hợp tác của các thành viên trong kênh Phần lớn các chiến lược cổ động đòi hỏi sự hợp tác của các trung gian. Một số cách tiếp xúc đưa ra một số hình thức hỗ trợ các thành viên kênh nhằm đạt được sự hợp tác ở họ. Kopp và Greyser đã nghiên cứu 9 nhà sản xuất hàng tiêu dùng dẫn đầu tại Mỹ. Họ chỉ ra vai trò lực lượng bán hàng trong khuyến khích sự hỗ trợ mạnh cực đại hoá của các trung gian trong chiến lược đẩy của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, thì lực lượng bán hàng là đội ngũ chuyên gia về nhu cầu thương mại về hành vi tiêu dùng của khách hàng. Những thông tin phản hồi chính xác và kịp thời từ họ được xem như một thành phần quan trọng trong việc hoạch định chiến lược cổ động. Kopp và Greyser khẳng định rằng nếu tận dụng tối đa việc sử dụng lực lượng bán hàng sẽ đảm bảo sự tham gia mạnh mẽ hơn tại các cấp trong kênh. Một nghiên cứu của Curhan và Kopp (nơi nghiên cứu là các siêu thị của các cửa hàng tạp phẩm) về những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định hưởng ứng từ phía các trung gian đến hoạt động khuyến trương của nhà sản xuất. - Tầm quan trọng của mặt hàng - Tính mềm dẻo của chương trình cổ động - Hỗ trợ từ nhà sản xuất - Danh tiến của nhà sản xuất - Tốc độ tăng doanh số khi thực hiện tốt cổ động - Khả năng sinh lời của mặt hàng - Các khoản chiết khấu tương ứng Nói chung khi tiến hành tìm kiếm sự hỗ trợ từ các trung gian, dù trong lĩnh vực kinh doanh nào hay dù cho đặc điểm cấu trúc kênh ra sao thì nhà quản lý kênh nên chú ý: - Các chiến lược đẩy đặc biệt và thường xuyên thì không khuyến khích sự hưởng ứng của các thành viên kênh hơn mức căn bản. - Chiến lược đẩy được xem như là một bộ phận của chiến lược quản trị kênh hơn là được xem như những hoạt động chiến thuật nhằm kêu gọi sự hưởng ứn của các thành viên kênh để bán được nhiều sản phẩm hơn. - Khi biết các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định hưởng ứng kênh có các trung gian thì nhà sản xuất nên nghiên cứu kỹ nhu cầu của họ trước khi tiến hành chiến lược đẩy. - Theo dõi sự hưởng ứng của các thành viên kênh đối với chiến lược đẩy mạnh điều chỉnh kịp thời nâng cao hiệu quả cổ động. Các chiến lược đẩy : Hợp tác Quảng cáo Trợ cấp tài chính Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày Cổ động tại chỗ Chương trính khuyến khích Khuyến mãi đặc biệt Các chiến lược hòa nhã hơn trong kênh - Chương trình đào tạo - Cấp hạn ngạch - Lực lượng tuyên truyền - Trưng bày thương mại Về công ty Tràng An Sản phẩm và quản trị kênh Các sản phẩm bánh kẹo có vòng đời tương đối ngắn, người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng tốt và thay đổi theo thị hiếu, mức thu nhập, điều kiện sống. Do đó công ty cần phải có sản phẩm mới để tung ra thị trường, cũng như  phải cải tiến sản phẩm cũ (về mẫu mã, chất lượng) cho phù hợp với nhu cầu mới của người tiêu dùng. Những công trình nghiên cứu trong phòng thí nghiệm như :Kẹo cứng nhân rượu, vitamin, “Dịch hoa quả tươi”, DHA... Kẹo cao cấp kết hợp dược phẩm; Kẹo ngậm chống ngứa cổ… nếu phát triển lên sản xuất hàng loạt chắc chắn sẽ được thị trường chấp nhận, bởi nó mang tính riêng biệt, tính mới lạ mà các công ty khác không có được. Chính vì vậy công ty cần nhanh chóng đưa những sản phẩm mới ra thị trường, không để những sản phẩm gói gọn trong phòng thí nghiệm, đồng thời đi trước một bước so với đối thủ cạnh tranh, tạo lợi thế của người đi trước. Bên cạnh đó, việc đưa những sản phẩm mới này đẻn tay người tiêu dung một cách kịp thời, nhanh chóng là điều vô cùng cần thiết, Công ty phải có những chính sách cụ thể đối với các đại lý bán lẻ, cũng như các cửa hàng nhỏ để sản phẩm của công ty được trưng bày, bày bán ở những nơi dễ nhìn thấy, dễ lọt vào tầm mắt khách hàng. Nghiên cứu tìm ra qui mô bao gói, kích cỡ, kiểu dáng thuận tiện trong quá trình sử dụng, tìm ra cách thức bao gói không những đáp ứng yêu cầu vệ sinh mà còn có giá trị thẩm mỹ cao, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, mức độ tiện lợi trong việc mua, bảo quản, sử dụng sản phẩm trở thành tiêu chuẩn rất quan trọng để người tiêu dùng  lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Đồng thời đây cũng là biện pháp để chống hàng giả hàng nhái sản phẩm của công ty, tránh được các thiệt hại đáng tiếc xảy ra. Đảm bảo lợi ích cho mọi thành viên trong kênh. Giá và quản trị kênh Công ty nên áp dụng chính sách giá phân biệt theo thời gian thanh toán: chiết khấu 2% cho khách hàng thanh toán ngay, giảm mức chiết khấu theo tăng mức thời gian đại lý thanh toán, mức chiết khấu có thể tăng theo số lượng đơn đặt hàng. Hoặc công ty có thể sử dụng việc định giá sản phẩm như sau: Ví dụ: bánh kem xốp 450g giá 13000 đ/ hộp-> bánh kem xốp 200g giá 6000 đ/ hộp.Về thực chất giá bán tăng nhưng người tiêu dùng vẫn sẵn sang chấp nhận giá. Do đó công ty có thể tăng sản lượng và lợi nhuận trên một tấn sản phẩm bánh kem xốp, đồng thời đa dạng hóa các hình thức bao gói sản phẩm phù hợp với các nhu cầu khách nhau của khách hàng. Cổ động truyền thông trong kênh Hoạt động tiếp thị quảng cáo là hoạt động chủ yếu của công tác đầu tư cho marketing . Công ty đã tiến hành quảng bá thương hiệu tới người tiêu dùng thông qua rất nhiều hình thức : quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, bảng biểu, băng rôn, internet…Quảng cáo trên các tờ báo đặc thù nhằm giới thiệu sản phẩm như báo Nhi Đồng, Thiếu Nhi, báo Tiêu dùng, báo Tuổi Trẻ Thủ Đô…tiếp cận đến từng nhóm khách hàng mục tiêu. . Đầu năm 2007, Cty cũng đã đầu tư hơn 3.000 USD xây dựng bộ nhận diện thương hiệu mới của Tràng An, từ logo, nhãn hiệu, bao bì, giấy tờ, biển hiệu... Cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, việc đầu tư nghiên cứu để cho ra đời những kiểu dáng, bao bì với những chi tiết phức tạp sẽ bảo vệ một cách tốt nhất cho những sản phẩm của mình, tránh được hàng giả, hàng nhái. Công ty đã tiến hành kí kết hợp đồng với các công ty thương mại đặt các biển quảng cáo lớn mang thông tin về công ty : Logo, Slogan, thương hiệu Tràng An để người tiêu dùng có thể nhận biết và phân biệt với các hãng khác. Có thể kế đến các biển quảng cáo lớn tại khu Công nghiệp Quang Minh - cao tốc Bắc Thăng Long Nội Bài,đường cao tốc Pháp Vân-Cầu giẽ, quốc lộ 1A, Đường Trần Phú –TP Vinh…Các biển quảng cáo ở các quầy hàng bán lẻ được đặt ở khắp các tỉnh miền Bắc: Hà Nội, Vĩnh Phúc, Hải Phòng, Bắc Ninh, Thái Bình, Sơn La, Phú Thọ, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An…các biển quảng cáo đặt trên đường sắt, các quảng trường lớn. Chương trình quảng cáo gần đây của công ty là chương trình “ Lời chúc đầu năm” trên kênh truyền hình kĩ thuật số VTC, Chương trình “ Doanh nghiệp chúc xuân” trên đài truyền hình Việt Nam. Ngoài ra là các chương trình quảng cáo trên đài tiếng nói Việt Nam hướng tới lượng thính giả nghe đài. .. Đây thực sự là các chương trình đem lại hiệu ứng tích cực cho công ty. Không những mang thương hiệu tới người tiêu dùng mà nó còn góp phần tích cực làm tăng doanh số bán hàng của công ty. Công ty đang được sở hữu thương hiệu “Tràng An” mang tính chất đặc trưng, truyền thống của Hà Nội mà rất ít công ty đang sở hữu. Chính vì vậy công ty đã nhấn mạnh đến tính chất truyền thống của cả sản phẩm và thương hiệu vốn là lợi thế của công ty. Thông qua công tác quảng cáo tiếp thị , logo và slogan “ Tinh hoa bánh kẹo Việt” đã và đang dần được khẳng định trong lòng người tiêu dùng. Hàng năm đội ngũ marketing của công ty hoạt động rất tích cực vào các hoạt động xúc tiến giới thiệu sản phẩm tại các kì hội chợ, triển lãm ở Hà Nội cũng như các tỉnh thành khác. Có thể kể đến như: Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao. Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp, hội chợ thương mại các tỉnh thành phố…Các hoạt động trên đã góp phần giới thiệu quảng bá sản phẩm & thương hiệu của công ty, nâng cao vị thế công ty trên thị trường nội địa đồng thời thúc đẩy đà tiêu thụ sản phẩm. Tất cả các hoạt động trên không chỉ mang về lợi ích cho công ty đó là sản phẩm nhanh chóng được người tiêu dung biết đến, mà còn tạo thuận lợi cho việc buôn bán sản phẩm cho các thành viên bán sĩ và lẽ. mặt khác bảo đảm được quyền lợi cho người tiêu dùng tránh hàng giả hàng nhái. Chương 7 HỆ THỐNG MARKETING DỌC VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI Hệ thống marketing dọc Có thể nói rằng quyết định phân phối quan trọng nhất mà một tổ chức marketing phải đối mặt là tổ chức đó có thể thực hiện được hay không, bất kì hay tất cả các chức năng này một cách hiệu quả và hiệu suất hơn thông qua việc sử dụng các trung gian hay thông qua tích hợp dọc. Từ viễn cảnh của nhà sản xuất, một quyết định tích hợp dọc liên hệ đến việc hãng nên hay không thiết lập những đại lý bán cho riêng hãng và những kho hàng tiện lợi hay những đơn vị bán lẻ riêng cho hang Các hãng lựa chọn tích hợp dọc bởi hai lý do sau: cơ hội để đạt được sự cắt giảm về chi phí và cơ hội đạt được sự kiểm soát nhiều hơn qua môi trường của hãng hay kênh. Trong hệ thống kênh truyền thống, mỗi thành viên trong kênh là một doanh nghiệp riêng lẻ đang cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của họ. Theo hình thức này, các thành viên cá nhân hoạt động một cách độc lập, nên những lợi nhuận trong kênh do đó thường bị giảm bớt. Về mặt tổ chức thì những nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ xử lý với một thành viên khác bằng hình thức “dài tay” và thương lượng qua những điều khoản chuyển đổi. Đối với hình thức VMS, một thành viên trong kênh hoặc là làm chủ những thành viên khác, nhượng quyền cho các thành viên khác, hoặc có quá nhiều quyền lực hợp đồng hay quyền lực mang tính pháp lý mà các hãng khác buộc phải hợp tác. VMSs được thiết kế để đạt đến hoạt động kinh tế và tối đa hóa tác động của thị trường. Trong VMS, toàn bộ hệ thống kênh được liên kết với nhau như một đơn vị cạnh tranh đơn lẻ, với ít nhất một hãng có đủ quan hệ khăng khít với các thành viên khác để tổ chức các nguồn lực. Và đây sẽ là hãng lãnh đạo trong kênh. Hãng sẽ duy trì viễn cảnh kênh mở rộng và thúc đẩy các thành viên khác thực hiện các chức năng mà họ thực hiện tốt nhất. Điều này đối nghịch với hệ thống kênh truyền thống- là hệ thống trong đó các thành viên độc lập thường đảm bảo rằng các cơ hội cạnh tranh tăng lên theo những hành động tự chủ ở cấp độ kênh. Kênh truyền thống thường gặp phải thất bại khi xem xét toàn cảnh. Đây quả là một sai lầm lớn. Đứng trước những rủi ro về cạnh tranh toàn cầu, về cạnh tranh trong ngành, cạnh tranh trong kênh và cạnh tranh giữa các hệ thống kênh thì cần thiết có một nhu cầu có sức hấp dẫn để vượt qua những mâu thuẫn trong hành động của các trung gian kênh. Cuối cùng, VMSs thường cung cấp những công cụ chiến lược hiệu quả cho các tổ chức đương đầu trên thị trường cạnh tranh. Có ba loại VMS, đó là: VMS quản lý (Administered VMS), VMS hợp đồng (Contractual VMS) và VMS công ty (Corporate VMS). Lợi ích và chi phí của việc liên kết dọc Lợi ích *Giảm chi phí giao dịch Đảm bảo lượng cung ứng Cải thiện sự hợp tác Gia tăng năng lực kỹ thuật Nâng cao rào cản xâm nhập Đảm bảo những hiệu quả kinh tế (bằng sự liên phụ thuộc về công nghệ, loại bỏ những rủi ro, những quan hệ ổn định, đạt được nguồn vốn) * Đảm bảo nguồn cung ứng và/hoặc nhu cầu Đề cao rào cản xâm nhập và rào cản thích ứng Có được bầu không khí thỏa mãn hơn Đạt được sự khác biệt về sản phẩm và giá cả Đạt được sự đa dạng hóa. Chi phí Chi phí khắc phục những rào cản linh động Độ linh hoạt bị giảm xuống trong các thành viên trao đổi Những rào cản rời bỏ cao hơn Những khích lệ chưa được phát huy Những yêu cầu về đầu tư vốn lớn Tổn thất liên quan đến đạo đức Thất thoát của việc tiếp cận nhà cung cấp hay khách hàng/ nghiên cứu thị trường hay bí quyết sản xuất. Làm khác biệt các yêu cầu quản trị qua các cấp độ bên trong kênh. Sự sai lệch thông tin liên lạc Chủ nghĩa cơ hội bên trong Nhu cầu về vốn. Lượng vật liệu đưa vào quá trình không cân bằng . Tính linh hoạt bị giảm xuống Mất đi sự chuyên môn hóa. Mất đi tính thích ứng Làm tê liệt tính quan liêu cho thực tế Nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại là hệ thống marketing dọc trong đó một công ty cung cấp một cá nhân hoặc công ty khác (bên được nhượng thương mại) quyền thương mại để kinh doanh trong một vùng địa lí kèm theo sự hỗ trợ về mặt tổ chức, đào tạo, thương mại và quản lí Lợi ích của nhượng quyền thương mại Đầu tiên hết, nhượng quyền thương mại đem lại cho những người nhượng quyền thương mại cơ hội lựa chọn phát triển đại lý của công ty cũng như cho họ cơ hội nhanh chóng thâm nhập thị trường với chi phí tương đối thấp bằng việc sử dụng các nhà thầu độc lập. Quỹ của người được nhượng quyền thương mại phần lớn sẽ hỗ trợ tài chính để mở rộng thị trường. Những người được nhượng có thể kiểm soát được nhiều thông qua quan hệ pháp lí. Bên cạnh đó, những người nhượng quyền khuyến khích động viên người được nhượng quyền như là đối với nhân viên công ty họ. Điều này là bởi vì người được nhượng quyền thường năng nổ; họ có thể gặp rủi ro trong đầu tư tài chính và có thể hưởng lợi trực tiếp từ thành công của doanh nghiệp. Hơn nữa, quảng cáo hợp tác - thực hiện được thông qua hệ thống nhượng quyền - thường đạt kết quả cao hơn quảng cáo riêng lẻ. Người nhượng quyền còn có những lợi thế như vòng quay tiền mặt tăng (từ phí nhượng quyền thương mại), giảm thiểu chi phí sản xuất trong việc quản trị hệ thống, và chỉ cần vay ít để phát triển mở rộng. Cuối cùng, người được nhượng quyền cũng như các chủ doanh nghiệp địa phương, dễ được cộng đồng chấp nhận nhanh chóng hơn một tổng công ty và họ có thể đem lại cho người nhượng cái nhìn sâu sắc hơn về tình hình kinh doanh ở địa phương. Các hình thức nhượng quyền thương mại - Nhượng quyền sản phẩm/tên thương mại, là hình thức đòi hỏi người được nhượng phân phối sản phẩm dưới thương hiệu của người nhượng. Loại hình nhượng quyền này phổ biến trong lĩnh vực phân phối xe hơi, xăng dầu lẻ và nước ngọt. Loại hình này chiếm hơn 50% doanh số nhượng quyền và khoảng 33% đơn vị nhượng quyền ở Mĩ. - Nhượng quyền mô hình kinh doanh, được giới thiệu vào thế kỉ 20 bởi công ty Nhà hàng A&W. Loại hình nhượng quyền này tìm kiếm người được nhượng bắt chước/sao lại một khái niệm kinh doanh hoàn chỉnh- bao gồm sản phẩm hoặc dịch vụ, thương hiệu và phương thức hoạt động- tại cộng đồng địa phương của họ. Hơn 2000 loại chủ nhượng hoạt động chủ yếu trong ngành công nghiệp dịch vụ hiện đang sử dụng các mô hình kinh doanh. Chương 8 TRUNG GIAN BÁN BUÔN VÀ BÁN LẺ Các thành viên trong kênh Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối: Người sản xuất Nhà trung gian Người tiêu dùng cuối cùng Các trung gian: được chi thành hai nhóm: Thứ nhất là các trung gian phân phối, nhóm này được phân theo cấp độ - trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. Các tổ chức bán lẻ Là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh. Các loại hình bán lẻ: Số lượng dịch vụ Mặt hàng bày bán Chú trọng vào giá cả Bản chất nơi buôn bán Dạng quy tụ cửa hàng Các tổ chức bán sĩ Nhà bán sỉ trước hết cũng là một nhà phân phối, là người trung gian, mua hàng từ các nhà sản xuất và bán lại cho các nhà bán lẻ và các tổ chức. CÔNG TY CỔ PHẦN TRÀNG AN Sản phẩm của công ty được tiêu thụ qua một trung gian phân phối đó là nhà bán lẻ. Tuy nhiên họ không chỉ bán một loại sản phẩm là bánh kẹo mà còn nhiều loại hàng hóa tiêu dùng khác, như ở các siêu thị hay các cửa hàng bách hóa. Hiện nay sản phẩm của công ty được bày bán tại hơn 20 siêu thị lớn nhỏ của Hà Nội và một số siêu thị tại các tỉnh thành phố khác như siêu thị Marko, siêu thị Intimex, siêu thị Fivimart, siêu thị Techsimex….Đối với trung gian siêu thị này họ trực tiếp nhận hàng rồi bán lại cho người tiêu dùng với mức giá cao hơn để hưởng chênh lệch. Kênh 1 cấp này góp phần không nhỏ vào doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty, tuy vậy tỷ trọng còn thấp so với tổng doanh thu do người tiêu dùng đòi hỏi cao về chất lượng mẫu mã. Hiện công ty đang tiếp tục tìm kiếm& kí kết thỏa thuận để đặt sản phẩm tại các siêu thị khác để có thể mở rộng kênh này vừa  để người tiêu dùng có thể tiếp cận với các sản phẩm của công ty một cách thuận tiện nhất vừa giới thiệu được các mặt hàng của công ty. Với hệ thống kênh này công ty đã phát triển trên 100 đại lý lớn nhỏ khác nhau trong khắp các tỉnh thành cả nước, đặc biệt là ở miền Bắc. Ngoài ra công ty còn có những chính sách khuyến mại hấp dẫn định mức chiết khấu % theo doanh số bán hàng cho từng mặt hàng cụ thể(thường là 2%).Khi khách hàng mua số lượng các thùng bánh kẹo nhất định, ngoài phần chiết khấu được hưởng họ còn được nhận thêm một phần thưởng nữa là một thùng cùng loại tùy theo số lượng mua. Tài liệu tham khảo Môi trường kinh doanh Th.s Đỗ Văn Tính Đầu tư nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công ty Tràng An Khoa đầu tư- đại học kinh tế quốc dân