Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm công ty thương mại lâm sản Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường hoạt động kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công thì cần phải có khả năng thích ứng mọi tình huống. Điều này đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải có khả năng quản trị, biết quản lý mọi vấn đề xảy ra. Trong doanh nghiệp, biết cách tổ chức bộ máy doanh nghiệp, tổ chức sản xuất thiết kế sản phẩm cho thích ứng với sự thay đổi của thị trường, tạo ra sự tín nhiệm trong doanh nghiệp và uy tín cho khách hàng, khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Đây chính là vấn đề trong quản trị doanh nghiệp. Công ty Thương Mại Lâm Sản Hà nội có tên giao dịch quốc tế: VINAFOR HÀ NỘI. Trụ sở giao dịch chính của Công ty: 67, Ngô Thì Nhậm, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Trong thời gian thực tập, em đã tìm hiểu được một phần nào về hoạt động của Công ty. Cách thực hiện vấn đề trong quản trị, em xin trình bày tổng quan về Công ty. Trong quá trình viết báo cáo tổng hợp này chắc không tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự góp ý của thầy giáo hướng dẫn Dương Thế Vĩnh,Trần Mạnh Hùng, các thầy bộ môn và ban giám đốc, ban quản lý của Công ty. Em xin chân thành cám ơn! Hà Nội, 2002 Sinh viên: Nghiêm Đình Thơ PHẦN I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1. Giới thiệu chung về công ty thương mại lâm sản Hà Nội. * Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty lâm sản Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 133/TCLĐ ngày 15/03/1993 của bộ lâm nghiệp dưới sự chỉ đạo của tổng công ty lâm sản Việt Nam và mang tên: Công ty kinh doanh lâm sản Hà Nội. Sau khi có sự sát nhập của bộ lâm nghiệp, bộ nông nghiệp, bộ thuỷ lợi thành bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, doanh nghiệp tiếp tục hoạt động với tên là trung tâm thương mại lâm sản Hà Nội dưới quyết định số 384/NN-TCCB/QĐ ngày 28/12/1995 của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn và trực thuộc tổng công ty lâm nghiệp. Uỷ ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp giấy phép chứng nhận kinh doanh cho doanh nghiệp ngày 16/01/1996 với số vốn ban đầu 1.139.540.000 đ bao gồm vốn cố định 427.917.000đ và vốn lưu động 532.585.000đ, doanh nghiệp được quyền tham gia các hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực lâm, nông, hải sản, chế biến gỗ, dịch vụ vật tư, kĩ thuật đời sống. Để phù hợp với tình hình mới, tăng cường tự chủ cũng như đa dạng hoá kinh doanh, ngày 21/08/1998 QĐ/BNN/TCCB của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, doanh nghiệp được đổi tên thành công ty thương mại lâm sản Hà Nội. Và được phép tham gia các hoạt động xuất nhập khẩu, và kinh doanh thêm nhiều ngành khác như vật liệu xây dựng, phương tiện vận tải, và hàng tiêu dùng và vẫn chịu sự lãnh đạo của cơ quan cấp trên trực tiếp: Tổng công ty lâm sản Việt Nam trụ sở giao dịch chính của công ty: 67 Ngô Thì Nhậm-Hai Bà Trưng- Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế VINAFOR Hà Nội. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Sơ đồ tổ chức của công ty thương mại Lâm sản Hà Nội. Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý: Công ty áp dụng chế độ một thủ trưởng. Bộ máy quản lý cấp cao của Công ty bao gồm một giám đốc, hai phó giám đốc và các phòng ban trực thuộc. Như vậy, người quản lý cao nhất là giám đốc, sử dụng tất cả các phương pháp kinh tế, hành chính, tổ chức... để điều khiển quản lý Công ty và chịu trách nhiệm chính về mọi mặt hoạt động của Công ty. Theo mô hình trên ta thấy: + Giám đốc Công ty: Là người điều hành quản lý chung, giữ vị trí quan trọng nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động, quản lý của Công ty trước pháp luật. + Các phó Giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc,được tổng Công ty bổ nhiệm và bãi nhiệm, mỗi phó Giám đốc Công ty được phân công phụ trách một số mặt công tác do Giám đốc Công ty giao. Có một phó Giám đốc thường trực để thay thế điều hành Công ty khi Giám đốc vắng mặt. . Công việc của phó Giám đốc hành chính bao gồm: Quản lý, chỉ đạo công tác xây dựng cơ bản. . Công tác bảo vệ an ninh quân sự, phòng cháy chữa cháy. . Phụ trách đời sống sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên. . Ra quyết định khen thưởng kỷ luật. .Chủ động tìm kiếm hợp đồng .Công việc của phó Giám đốc kinh doanh bao gồm: . Chỉ đạo chung về hoạt động kinh doanh. . Khảo sát thị trường kinh doanh xuất nhập khẩu. . Tìm kiếm bạn hàng, giao dịch kinh doanh. . Ra các quyết định mua bán, trao đổi, xuất nhập khẩu. + Phòng kế toán tài chính: Gồm năm người, có chức năng thực hiện, giám sát bằng tiền thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư cơ sở vật chất, quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn của Công ty dưới sự lãnh đạo của kế toán trưởng Công ty. Giúp việc cho kế toán trưởng là có một phó phòng kế toán, các kế toán viên có nhiệm vụ hoàn thành công việc được giao, đồng thời phối hợp với các nhân viên kế toán dưới các xí nghiệp và các đơn vị kinh doanh. + Phòng kế hoạch kinh doanh: Gồm tám người, có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc tổng hợp kế hoạch toàn diện của Công ty như: Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá, thống kê tổng hợp số liệu thực hiện so với kế hoạch đề, giúp Giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh và thực hiện chế độ báo cáo. Thực hiện hợp đồng trực tiếp mua bán với khách hàng, bán buôn trực tiếp, tìm hiểu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá cho Công ty. Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh trước Giám đốc và phó Giám đốc kinh doanh. + Phòng tổ chức hành chính: Gồm mười người là bộ phận tham mưu về công tác tổ chức kinh doanh, quản lý cán bộ công nhân viên, thực hiện chỉ đạo nghiệp vụ xuống các xí nghiệp,đơn vị, kho tạo thành một sự chỉ đạo hướng dẫn khép kín, đồng bộ và toàn diện tất cả các mặt công tác của đơn vị khi cần thiết. + Phòng xuất nhập khẩu: Gồm bốn người có một trưởng phòng và các nhân viên có nhiệm vụ chuyên đi tìm hiểu, khai thác những thị trường có nhiều lợi nhuận cho Công ty. Hoạch định từng nhiệm vụ cụ thể về mức đầu tư, thu mua và tiêu thụ hàng hoá cho mỗi thị trường tương ứng đồng thời thúc đẩy việc xuất khẩu hàng hoá sang các nước. 2.2 Các đơn vị trực thuộc: Đơn vị 1: Cửa hàng lâm sản 13, Hoà Mã, Hà Nội. Đơn vị 2: Xí nghiệp kinh doanh chế biến và bảo quản lâm sản. Đơn vị 3: Xí nghiệp bảo quản nông lâm sản Hà Nội. Đơn vị 4: Xí nghiệp xuất nhập khẩu và bảo quản nông lâm sản Miền Nam. Đơn vị 5:Chi nhánh công ty tại Bắc Ninh và Quảng Ninh. Các đơn vị trực thuộc trên đều có một cơ cấu tổ chức riêng như một đơn vị kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh của mình trước giám đốc công ty. Giữa các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong phối kết hợp các hoạt động kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao. 3. Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty có chức năng sau. Kinh doanh xuất nhập các mặt nông, lâm, hải sản, sản phẩm thủ công mĩ nghệ. Kinh doanh nhập khẩu các loại hàng lâm sản, vật tư phục vụ sản xuất công nghiệp, sản xuất lâm nghiệp, vật liệu xây dựng, trang trí nội thất, hàng tiêu dùng. Sản xuất kinh doanh các loại thuốc lâm sản... Bên cạnh đó công ty còn có nhiệm vụ tạo công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho người lao động trong công ty kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn vốn do nhà nước cấp, kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ của một doanh nghiệp cũng như hoành thành tốt nhiệm vụ khác của tổng công ty nhà nước giao. 4. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty. Ngành kinh doanh chính của công ty là các sản phẩm của lâm nghiệp Mặt hàng kinh doanh chính của công ty: gỗ, các sản phẩm gỗ, vật tư và hàng tiêu dùng. Ngoài ra, công ty còn tham gia kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, hải sản và các phương thức bảo quản lâm sản... Phương thức tiêu thụ hàng hoá của công ty Công ty tham gia cả hai hoạt động kinh doanh: Kinh doanh xuất nhập khẩu Kinh doanh nội địa Theo cách nhìn khác, công ty tham gia cả hai phương thức kinh doanh là bán buôn bán lẻ. Điều này là rễ hiểu bởi trong chủ trương mở rộng tự do, tự chủ kinh doanh hiện nay, cũng như sự ra đời của luật doanh nghiệp năm 99, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều áp dụng đầy đủ các phương thức hoạt động kinh doanh thu lãi từng đồng một. Tuy nhiên phương thức bán buôn của công ty là chính mà đang được áp dụng. Thị trường tiêu thụ hàng hoá của công ty. Đối với hoạt động xuất nhập khẩu thì thị trường đã được khai thác của công ty là một số nước Đông Nam Á, Trung Quốc, Đài Loan, Singapo, Lào và công ty đang có kế hoạch mở rộng thị trường của mình sang các khu vực mới như Hàn Quốc, Nhật Bản, Tây Âu, Bắc Mĩ... Đối với kinh doanh nội địa thì cũng như phần lớn các doanh nghiệp thương mại khác trên toàn quốc, công ty tham gia cung cấp hàng hoá cho tất cả các khách hàng có nhu cầu về mặt hàng kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, công ty sác định tập trung vào một số khu vực trọng điểm tại Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Tp.HCM... Chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty xác định kinh doanh là hoạt động lâu dài lên luôn mở rộng tìm kiếm thị trường tiêu thụ hàng hoá trong và ngoài nước, thành lập thêm các chi nhánh tại các địa phương chứa đựng nhiều cơ hội nhằm nâng cao việc khai thác thị trường, mở rộng kinh doanh cũng như không ngừng hoàn thiện năng lực kinh doanh cho chính bản thân công ty. Sự nâng cấp và thành lập liên tục hai xí nghiệp, hai chi nhánh của công ty trong năm 98 và 99 chứng tỏ một chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty và kế hoạch khai thác, và tìm kiếm thị trường một cách khốc liệt triệt để nhằm thu lợi nhuận cao. PHẦN II QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT SẢN PHẨM Như đã trình bày ở trên: Công ty Thương Mại Lâm Sản Hà Nội gồm có 6 đơn vị thành viên kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau. Trong đó riêng khối văn phòng Công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu và bao quát toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh mà không tham gia trực tiếp sản xuất nên cơ cấu tổ chức sản xuất của văn phòng là không có. Trong 6 đơn vị thành viên có 3 đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh còn 3 đơn vị thì kinh doanh thương mại dịch vụ. Với hình thức như trên cho nên quy trình công nghệ sản xuất ở mỗi đơn vị có nhiều khác biệt như, hàng mộc, chế biến bảo quản nông lâm sản. Sau đây là quy trình sản xuất của đơn vị về mặt hàng mộc nội thất. Sơ đồ công nghệ sản xuất hàng mộc: Sơ đồ 2 2. Mô tả công nghệ sản xuất hàng mộc. Để sản xuất được một bộ bàn ghế, hay một chiếc tủ... thì cần những vấn đề sau: Nguồn nguyên liệu gồm có gỗ các loại ( là cao cấp, bình thường, trung bình) để làm ra những mặt hàng khác nhau. Công cụ gồm các loại máy. Khâu đầu tiên các loại gỗ này những người làm hàng phải phân ra thành từng loại gỗ khác nhau và phù hợp với từng mặt hàng để có giá trị sau đó lấy mực cho từng loại mặt hàng, xong công đoạn này đưa xuống cho bộ phận xẻ để sẻ ra các mặt hàng đã định. Hết công đoạn này tiếp tục đưa xuống bộ phận lộng lỗ và vanh những sản phẩm cần thiết theo yêu cầu, để tạo kiểu dáng cho mặt hàng theo ý muốn. Tiếp theo đưa xuống bộ phận trà bào, để làm cho bề mặt, các cạnh được nhẵn tạo cho mặt hàng trơn chu. Tiếp bộ phận này đưa xuống bộ phận đục trạm kẻ vẽ để tạo ra những kiểu dáng, mẫu mã theo yêu cầu. Tiếp đưa xuống bộ phận lắp giáp để hoàn thiện những mặt hàng cần thiết đã định. Tiếp đưa xuống bộ phận đánh giấy giáp để làm cho bộ phận nhẵn bóng mặt hàng theo yêu cầu, bước hoàn thiện tiếp theo là bộ phận phun sơn. Tóm lại: Để hoàn thiện một sản phẩm theo ý muốn và yêu cầu đề ra thì, tất cả các bộ phận này phải được liên kết chặt chẽ với nhau theo một mắt xích có như vậy hệ thống sản xuất mới được đảm bảo liên tục và sản phẩm mới được tốt và ngày càng hoàn thiện tốt hơn, với mẫu mã, kiểu dáng đa dạng phong phú. Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mong muốn. PHẦN III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY I PHÂN TÍCH DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các Công ty. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên Công ty cần có chọn lọc để nhận biết được các tác động cụ thể, trực tiếp nhất. Phân tích và dự báo môi trường kinh tế quốc dân. Tỷ lệ lãi suất giữ VNĐ và USD: Từ năm 1999, thực hiện chủ trương kích cầu, khuyến khích đầu tư lên chính phủ liên tục hạ lãi suất đồng Việt Nam, khi đó lãi suất USD trên thị trường quốc tế liên tục tăng dẫn tới lãi suất USD trên thị trường Việt Nam cũng buộc phải tăng theo và có lúc lãi suất hai đồng tiền VNĐ và USD cân bằng nhau. Kết quả là có sự chuyển dịch từ đồng Việt Nam sang đồng USD thể hiện ở các hiện tượng: Các doanh nghiệp không muốn vay USD mà chuyển sang vay đồng Việt Nam. Dân cư và cả các doanh nghiệp không muốn chuyển đổi USD sang đồng Việt Nam, ngược lại muốn gửi USD trên tài khoản. Điều đó làm cho nhu cầu USD tăng lên và cung về USD đã giảm đi. Thị trường Việt Nam có một đặc điểm lớn mang tính truyền thống là chuộng USD. Điều tất yếu xảy ra la ngoại tệ được gửi vào ngân hàng dưới dạng tiền gửi và ít được chuyển đổi ra VNĐ. Dự báo: Về cơ bản sẽ không có sự mất cân đối về ngoại tệ trong những tháng cuối năm 2002 diễn biến tỷ giá hiện nay sẽ có lợi cho nhà xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu, tạo điều kiện cải thiện hơn cán cân thương mại Quốc gia, điều chỉnh cung cầu ngoại tệ. Yếu tố nữa là lãi suất đang có chiều hướng thay đổi có lợi cho VNĐ vì nhu cầu vốn VNĐ đang tăng vào những tháng cuối năm. Công ty đặc biệt là khối văn phòng Công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu nên việc tỷ giá ngoại tệ tăng cao, tỷ lệ lãi suất của đồng USD cao làm cho nhu cầu USD tăng và cung lại giảm làm cho việc nhập khẩu của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Mặc dù, trong những tháng đầu năm Công ty đã chú trọng nhiều tới công tác xuất khẩu nhưng việc thiếu USD để nhập khẩu cũng là một vấn đề khó khăn đối với Công ty.Thêm vào đó tỷ giá giữa USD và VN ngày càng lớn khiến cho hàng hoá nhập khẩu có giá cao khiến người tiêu thụ sản phẩm,.cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp đầu tư nước ngoài là rất khó khăn. Giá cả thị trường và lạm phát: Với các mức giá tăng giá tiêu dùng chỉ có 0,3% trong một tháng năm 2002 và 0,4% tháng 2, đó là những mức tăng thấp chưa từng có, ít nhất là trong vòng tám năm theo số liệu thống kê và chỉ số giá tiêu dùng. Tổng mức lạm phát của giai đoạn cận tết và tết nguyên đán mới chỉ có 0,7% chưa bằng tổng mức lạm phát 0,8% bình quân hai tháng cộng lại. Tổng mức lạm phát thấp nhất trong cùng kì của năm thấp nhất: năm 2001 là 2% năm 1997 là 2,6% năm 1996 là 3,4%. Năm 1993 và năm 2000 đều là 3,6%, năm 1999 là 3,8%. Những năm còn lại cao hơn rất nhiều, năm 1991 kỷ lục là 23%. Năm 1991 mức lạm phát trong hai tháng đầu năm ít nhất cũng bằng 34,1% tổng mức lạm phát của năm. năm 1996 cao nhất chiếm 75,6%, năm 2000 lạm phát hai tháng đầu năm là 2%, nhưng cả năm giảm phát là 0,6%. Vậy nhìn vào thực tế lạm phát trong hai tháng đầu năm luôn tăng rất cao giữ vai trò là bù cho giảm phát trong nhiều tháng tiếp theo như trong năm năm trở lại đây, đặc biệt là năm 2000,2001. nhưng giá cả tiêu dùng hai tháng đầu năm tăng thấp, như vậy là khả năng bù là không đáng kể các chỉ số kinh tế xã hội năm 2002 theo dự báo của viện. Tỷ giá hối đoái danh nghĩa (VNĐ/USD) mất giá 3%. Tỷ giá hối đoái hữu hiệu hiện thực mất giá 2%. Nhịp tăng trưởng kinh tế của các đối tác quan trọng tăng khoảng 3,5%. Xuất khẩu dần dần ổn định như năm 2001. Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng 20%. Đầu tư nhà nước tăng 5%. Mức tăng GDP là 7,3%. Lạm phát của Việt nam ở mức 4,8%, cán cân thương mại thâm hụt ở mức 1,4% GDP. Theo dự thảo chiến lược năm 2000-2010 GDP tăng nên gấp hai vào năm 2010 thông qua tăng trưởng kinh tế hàng năm đạt trên 7%, đầu tư tăng 30% GDP, xuất khẩu tăng gấp hai lần tốc độ tăng GDP tỷ trọng nông nghiệp trong GDP giảm từ 25% xuống còn 16%-17%. Trong báo cáo dự thảo, chính phủ xác định: toạ môi trường hỗ trợ cho doanh nghiệp, chuyển đổi nền kinh tế nông thôn, nâng cao năng lực con người, cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ sở hạ tầng, cải thiện chất lượng môi trường và xây dựng khuôn khổ điều hành quốc gia hiện đại. Hiện nay tỉ lệ đầu tư là 23% mà từ nay đến 2010 tăng 30%, điều này cho thấy được khả năng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam là rất lớn, tuy rằng bên cạnh đó còn nhiều thách thức. Trong mười năm qua, lĩnh vực tài chính tiền tệ đã góp phần duy trì ổn định môi trường kinh tế tài chính vĩ mô, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh phát triển. Tuy nhiên, tài chính tiền tệ cũng bộc lộ ra những yếu kém: môi trường và thị trường tài chính tiền tệ chưa thực sự hấp dẫn đầu tư vào giao lưu vốn. Phân bổ sử dụng các nguồn lực tài chính còn nhiều bất hợp lý. Hiệu quả sử dụng các nguồn lực tài chính thấp... Mục tiêu xây dựng chiến lược tài chính tiền tệ quốc gia trong mười năm tới: Tích luỹ nội bộ nền kinh tế năm 2005 đạt 27% GDP, năm 2010 đạt trên 30% GDP. Trong đó, tiết kiệm trong khu vực dân tăng trung bình 10%/năm, chiếm tỷ trọng 19%-20%. Tổng đầu tư xã hội tăng 19%-22%, chiếm 30%-32% GDP. Duy trì quy mô thu ngân sách 20%-22% GDP tổng phương tiện thanh toán bình quân tăng 15%-20%/năm, đến năm 2010 tăng gấp 4,1-6,2 lần so với năm 2000, tổng tín dụng đạt 40%-50% GDP, thị trường vốn (cổ phiếu và trái phiếu) đạt khoảng 3%-5%GDP. Thị trường thương mại năm 1999 là 1,9%, năm 2000 là 3,5% tăng 1,9% năm 2001 là 4,1% tăng 0,6% so với năm 2000, xu hướng tăng trưởng này có nhiều thuận lợi cho việc mở rộng kinh doanh nhưng cũng là thách thức với chi nhánh vì khả năng cạnh tranh của các đối thủ sẽ mạnh hơn và chi nhánh sẽ phải là đối mặt với các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng. Quan hệ giao lưu quốc tế: Hiện nay, Việt Nam đang mở cửa quan hệ với tất cả các nước trên thế giới không phân biệt chế độ chính trị, chủng tộc, mầu da, thực hiện hợp tác đôi bên cùng có lợi. Việc mở cửa đã tạo nhiều thuận lợi đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, thị trường cũng như nguồn hàng được mở rộng, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn bạn hàng để kinh doanh. Điều này có tạo thuận lợi cho doanh nghiệp nhưng nó cũng tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty. Phân tích môi trường ngành: Sự cạnh tranh của những đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của Công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do vậy những Công ty đang hoạt động tìm mọi cách để có thể hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn nhẩy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Vì hiển nhiên là nhiều Công ty nhảy vào kinh doanh trong một ngành thì nó sẽ trở nên khó khăn hơn đối với các công ty đang hoạt động trong ngành đó. Vì vậy, để đảm bảo vị trí cạnh tranh của mình Công ty thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. II HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN. Đánh giá tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2001. Là một Công ty được thành lập, hoạt động theo nghị quyết 153/TCLĐ và chính thức hoạt động vào ngày 15-3-1993. Cũng như các đơn vị sản xuất kinh doanh khác, Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn của thời kỳ đầu giai đoạn mở cửa của nền kinh tế nhiều thành phần cùng tồn tại, cùng hoạt động và chịu sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cùng với sự phấn đấu lỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty, được sự chỉ đạo quan tâm đúng hướng của lãnh đạo, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty được duy trì với mức tăng trưởng khá. Thu nhập, đời sống của cán bộ công nhân viên được đảm bảo. Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm có mức tăng trưởng khá. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2001 Chỉ tiêu  1998  1999  2000  2001   Tổng kim ngạch(USD) Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng doanh thu (triệu đồng) Hàng mộc Hàng tiêu dùng Gỗ các loại Thuốc chống mối mọt Hàng khác Nộp ngân sách (triệu đồng) Lợi nhuận (triệu đồng) Thu nhập bình quân/tháng  1173997 318647 855349 10546 3100 1350 4862 386 848 1456 112 780000đ  1800000 200000 1600000 12345 3200 1438 6000 432 1275 1662 125 8533000đ  2000000 750000 1250000 50050 5005 31345 6200 500 7000 3187 178 900000đ  1062347 28647 1033700 40494 10500 660 26984 900 1150 2251 400 950000đ   Vấn đề đầu tư phát triển sản xuất: Ngay từ khi thành lập Công ty, lãnh đạo Công ty đã có sự chỉ đạo đối với các đơn vị thành viên trong việc xác định, xây dựng quan điểm định hướng chiến lược. Một trong những định hướng đó là phải đặc biệt quan tâm đầu tư vào phát triển sản xuất kinh doanh, gắn hoạt động thương mại với sản xuất, hạn chế rủi ro và ổn định nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngay cả trong hoạt động xuất nhập khẩu cũng phải vừa kinh doanh đa dạng vừa nghiên cứu chọn ra một vài mặt hàng chuyên doanh, chủ lực để tham gia ngay vào việc đầu tư tạo vùng hàng hoá nông lâm sản xuất khẩu có năng suất, chất lượng cao, tạo thế phát triển ổn định, lâu dài. Một số dự án đầu tư đã hoàn thành, bắt đầu sản xuất kinh doanh. Bước đầu đã tạo ra nguồn hàng mẫu mã, kiểu dáng chất lượng tung ra thị trường trong nước và xuất khẩu ra một số nước với mức doanh số vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng/năm. Tóm lại: Tổng kết kết quả lao động kinh doanh Công ty từ năm1998-2001 là một quá trình liên tục, tăng trưởng với mức khá. Sau bốn năm kết quả thu được đã tăng gấp hai lần doanh thu, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng 1,4 lần. Bình quân hàng năm Công ty đóng góp cho ngân sách hàng tỷ đồng, đảm bảo mức thu nhập cho lao động và công nhân viên trong Công ty đồng thời tạo thêm hàng ngàn việc làm cho xã hội. Tạo đà rút ngắn dần xuất khẩu với sản xuất, thông qua việc tạo ra các sản phẩm chế biến nông lâm sản có chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Góp phần chuyển đổi cơ cấu kinh tế, thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của ngành, góp phần thực hiện công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. . Một số quan điểm định hướng. Để thực hiện tốt vai trò dẫn dắt, chủ đạo của Công ty nhà nước trong thời kì quá độ, đa thành phần hiện nay, Công ty luôn quán triệt quan điểm phấn đấu thực hiện tốt vai trò nòng cốt, đi đầu trong việc xuất nhập khẩu ngành hàng kinh doanh của mình phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Đồng thời lấy hiệu quả làm tiêu trí để phát triển. Hiệu quả hoạt động không chỉ đơn thuần về mặt kinh tế, mà còn bao hàm cả hiệu quả về mặt xã hội. Góp phần thực hiện thành công công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước mà Đảng và nhà nước đề ra. Cụ thể là: Đưa công tác xuất khẩu lên hàng đầu, tập trung phát triển gắn xuất khẩu với sản xuất, tiếp tục phát triển thị trường xuất khẩu ổn định và thị trường trong nước. Chú trọng công tác đầu tư phát triển sản xuất: Đầu tư phải tính toán kĩ lưỡng tính khả thi và khả năng trả nợ của dự án. Đồng thời chú trọng tính đồng bộ của dự án trên mọi lĩnh vực nhất là thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như vùng nguyên liệu cho dự án. . Mục tiêu phát triển: Phấn đấu trong năm năm tới xây dựng Công ty thành một Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu ngành hàng nông lâm sản mạnh của quốc gia. Có các cơ sở chế biến nông lâm sản với công nghệ cao đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Gồm các đơn vị thành viên đủ mạnh, có sản phẩm xuất khẩu ổn định trên phạm vi cả ba vùng lãnh thổ. Cụ thể hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính như sau. Bảng 2: Một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu Diễn giải  Năm 2002  Năm 2003  Năm 2004  Năm 2005   Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu (triệu USD) Xuất khẩu Nhập khẩu  2500000 1300000 1200000  2700000 1500000 1200000  3000000 1700000 1300000  3500000 2000000 1500000   Tổng DT (triệu đồng)  55642  58720  60450  62325   Lợi nhuận (triệu đồng)  133  138  141  150   Nộp ngân sách (triệu đồng)  2500  2864  3115  3425   Thu nhập bình quân/tháng  1000000đ  1100000đ  1250000đ  1350000đ   3.1 Công tác đầu tư: Tập trung đầu tư chế biến hàng nông lâm sản phục vụ xuất khẩu, xây dựng đầu tư vùng cung cấp nguyên liệu lâm sản có năng suất, chất lượng cao cung cấp cho các đơn vị chế biến xuất khẩu, đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Về sản xuất kinh doanh nội địa: Duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ phục vụ các sản phẩm hàng hoá nội địa, không ngừng tăng doanh thu, đảm bảo việc làm, ổn định thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động. Về công tác cổ phần hoá: Song song với thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty tiếp tục tiến hành cổ phần hoá các đơn vị xí nghiệp thành viên của mình theo đúng tiến trình cổ phần hoá nhà nước đặt ra. . Để đạt được mục tiêu đề ra Công ty đã đề ra một số biện pháp thực hiện như sau: Để thực hiện các chỉ tiêu trên, khi triển khai xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển Công ty và từng đơn vị thành viên cần có những giải pháp đồng bộ về đầu tư, thị trường đào tạo cán bộ tương xứng mục tiêu và nhiệm vụ. Tập trung một số giải pháp trọng tâm sau: Công tác thị trường: Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư. Củng cố, phát huy các thị trường truyền thống và tích cực mở rộng thị trường mới như: Nhật, Hàn Quốc, Tây Âu, Bắc Mĩ... Đảm bảo duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng, hàng mộc, gỗ các loại, hàng khác. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phân đoạn thị trường xác định tiềm năng xây dựng định hướng phát triển sản phẩm, thị trường cho các đơn vị. Thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trường một cách qui mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao. Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thị trường, chiến lược đầu tư của Công ty trong điều kiện khu vực và quốc tế. Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa Công ty và các đơn vị thành viên, đầu tư tài chính, nhân sự có năng lực để xây dựng phát triển thị trường. Xây dựng Web side của Công ty, các thành viên, các mặt hàng chiến lược của Công ty. Tiếp tục triển khai các dự án đã được phê duyệt và nghiên cứu triển khai các dự án mới chế biến ngành hàng nông lâm sản có đủ điều kiện. Đẩy nhanh các dự án đó, đặc biệt quan tâm phát triển vùng nguyên liệu cho các dự án. Các chủ đầu tư phải quan tâm bố trí đủ cán bộ tham gia cùng ban chỉ đạo phát triển vùng nguyên liệu để đảm bảo đủ vùng nguyên liệu khi các dự án bước vào kinh doanh, thực hiện một cách có hiệu quả công tác đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Gắn đầu tư với thị trường, đầu tư, đáp ứng được nhu cầu thị trường, chỉ đầu tư vào những ngành hàng mà thị trường đang có nhu cầu cao có khả năng cạnh tranh đứng vững và phát triển trong tương lai. Tăng cường công tác quản lý tài chính. Dà soát phân tích và sử lý rứt điểm công nợ, làm lành mạnh tình hình tài chính các đơn vị. Tăng cường quản lý tài chính các dự án thuộc quản lý của Công ty. Tăng cường công tác bảo toàn vốn đối với vốn vay có bảo lãnh của Công ty. Hiện đại hoá 100% công tác hoạch toán kế toán trên máy vi tính đối với các đơn vị thành viên. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty: Đảm bảo thực hiện tốt vai trò quản lý của Công ty đối với các đơn vị thành viên, tăng cường tính kỷ cương, pháp luật và chế độ trách nhiệm đối với từng đơn vị thành viên và các nhân giám đốc các đơn vị thành viên tiếp tục nghiên cứu và ban hành cơ chế phối hợp hoạt động giữa các đơn vị thành viên, nhằm nâng cao sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có trình độ tin học, ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin phải xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận, đảm bảo tính liên tục phải có hệ thống và thực hiện luân chuyển các bộ. Chú trọng công tác tổ chức và đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và ngắn hạn phù hợp với yêu cầu công tác từng thời kỳ phát triển của Công ty. đảm bảo có đủ lực lượng cán bộ có trình độ cao, phù hợp đáp ứng yêu cầu của tiến trình hội nhập khu vực và thế giới. Tăng cường sự lãnh đạo của tổ chức đảng trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Triển khai thực hiện quy chế dân chủ ở tất cả các đơn vị thành viên trong Công ty. Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, tôn vinh các tập thể cá nhân có thành tích tốt, phát huy tốt vai trò của công tác khen thưởng để có thể trở thành một động lực thực sự cho sản xuất kinh doanh. PHẦN IV. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP. Trong sự phát triển lực lượng sản xuất những năm cuối thế kỷ hai mươi đã đem lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến độ khoa học kĩ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện tiềm năng, thể lực và trí lực của con người. Ngày nay ở các nước phát triển người ta phải thừa nhận vai trò ngày càng cao của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mục tiêu hoạt động xã hội. Có thể khẳng định rằng “Không một hoạt động nào có tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực”. Thông thường quản trị nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức mình. Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này, có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh vì vậy mà thường hay bị động gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Vấn đề lãnh đạo đã quan tâm, tổ chức bộ phận chức năng tham mưu nhưng còn do vướng mắc nhiều khó khăn như tài chính, nguồn lực... Nên vẫn còn có những vấn đề cần phải xem xét. Khái niệm công việc. Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. Những công việc tương tự nhau được thực hiện trong những điều kiện, những trình độ tương đương nhau mà chúng đòi hỏi ở người lao động có thể được tập hợp lại thành “Hoạt động” một nhóm một phần của công việc được thực hiện bởi người lao động riêng được gọi là một vị trí. Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người lao động phải thực hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn và trách nhiệm nhằm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những người có bổn phận về công việc. Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để đào tạo và lựa chọn người lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Nội dung của công việc được tạo nên từ một số loại công việc (Bộ phận) và mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những công việc đó được minh hoạ rõ ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó là những hiểu biết toàn vẹn của người lao động trong công việc. Phân tích công việc. Khái niệm. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Yêu cầu cần thiết của phân tích công việc. Công việc phải được xác định một cách chính xác. Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện có hiệu quả phải được trình bày không thiếu sót. Các bước thực hiện phân tích công việc. Để thực hiện tốt mỗi tổ chức sản xuất kinh doanh phải thực hiện theo tuần tự tám bước sau. Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kĩ năng viết tốt để thực hiện tập hợp tài liệu (hay số liệu) chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kĩ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi. ở bước này đòi hỏi những người lao động, những giám sát viên hoặc cả hai bên phải hoàn thành bảng câu hỏi. Người phân tích công việc, thiết kế bảng câu hỏi và phân phối chúng cho người lao động thông qua người quản lý. Sau khi hoàn thành bản câu hỏi, người lao động đưa trình nó cho người quản lý. Bước 3: Phỏng vấn. Với những câu hỏi thích hợp, những người phân tích công việc được đào tạo có thể có được những thông tin đầy đủ và chính sác hơn thông qua những cuộc phỏng vấn. Một hay nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc, với những người giám sát (quản lý) và những người lao động khác về sửa đổi những chỗ cần sửa và để có được sự chấp thuận: Giải thích mục đích. Thảo luận bàn bạc phương pháp đề nghị để thu được tài liệu thực tế. Đảm bảo sự hợp tác phối hợp. Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn vị tên gọi và số người lao động trong một công việc. Đưa ra được một người lao động tốt nhất (giới thiệu ra) để quan sát trong quá trình nghiên cứu trên cơ sở của hợp tác và có hiệu quả tự giác với những người phân tích Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc. Để thực hiện bước này tốt, khắc phục được sự bỏ sót ở các bước trước mắt cần phải tuân thủ: Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lưỡng một hoạt động được thực hiện. Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều được ghi chép. Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích công việc. Ghi chép những điều kiện làm việc, những phương tiện và những vật dụng cụ đã dùng. Hỏi người công nhân về những hoạt động không thể quan sát được. Cố gắng có được những đánh giá của họ về tỷ lệ % của thời gian đã được dùng trong mỗi hoạt động đã được thực hiện. Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhưng với cấp trên của người công nhân đó. Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của công việc cùng với người công nhân và đề nghị họ cho ý kiến. Xác định xem công việc đó được quan sát và ghi chép đầy đủ không? Sự đánh giá về tỷ lệ % thời gian mỗi hành động đã xác định chưa? Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của xí nghiệp cung cấp? Bước 5: Viết ra những phác thảo mô tả về công việc, tiêu chuẩn cộng về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau khi một công việc được phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó được thu thập và được tổng kết lại. Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao chùm về bổn phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của việc đó với công việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định rõ trình độ chuyên môn của cá nhân người lao động phải có. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dùng để đánh giá người công nhân khi họ làm công việc đó. Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm những yêu cầu của công việc sau. Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo). Những yêu cầu về bằng cấp đào tạo. Những yêu cầu về đào tạo và trách nhiệm. Những yêu cầu về kiến thức. Những yêu cầu về kĩ năng thực hành. Những yêu cầu về thái độ và thói quen. Những yêu cầu về thân thể bên ngoài gồm: Sử dụng sức khoẻ cơ thể và những điều kiện làm việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm: những sản phẩm, những kết quả mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lượng, chất lượng và thời gian trung bình đòi hỏi một công việc. Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực hiện công việc có những nguyên tắc sau: Nên trình bày ngắn gọn và trực tiếp, dùng những từ đơn giản nhất có thể được. Nên nhấn mạnh vào những kĩ năng có liên quan và những phương tiện dụng cụ đã được sử dụng. Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất. + Cho phép tất cả (để cho tất cả) những người quan sát (quản lý) có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc. + Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích, những sửa đổi và những ý kiến phê bình của người tham gia duyệt lại. Bước 7: Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo. Sau khi tất cả những số liệu đã được chỉnh lý về tất cả những công việc của một khu vực phòng ban, phạm vi được phân chia, mô tả công việc cuối cùng trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên đem ra thảo luận một lần nữa. Bước 8: Bước cuối cùng. Khi duyệt lại bản thảo luận cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành viên của hội thảo đưa ra. Viết những nội dung được chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trước khi đem đánh máy cuối cùng. Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan. TUYỂN CHỌN, BỐ TRÍ, SỬ DỤNG NHÂN LỰC. Tuyển chọn, bố trí, để sử dụng nhân lực có hiệu quả là vấn đề rất quan trọng chính vì vậy đảm bảo người ta phải thực hiện tốt chu kỳ này ngay ở khâu đầu tiên. Yêu cầu của tuyển chọn. Tuyển chọn những người có trình độ, chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, thực hiện tốt và công tác tốt. Tuyển chọn dược những người có kỷ luật tốt, trung thực gắn bó với kỷ luật công việc, với doanh nghiệp. Tuyển được người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Căn cứ tuyển chọn. Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc. Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu về người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra. Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp ( phòng quản trị nhân lực ) và người xin việc. Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Các bước tuyển chọn. Gồm các bước sau: Xác định rõ công việc. Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Thông báo yêu cầu về công việc. Tuyển chọn những người xin việc đúng chất lượng. Phát đơn xin việc. Tiếp nhận người xin việc. Thực hiện những trắc nhiệm về việc làm. Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân. Phỏng vấn người xin việc. Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện lựa chọn cuối cùng. Kiểm tra sức khoẻ của người xin việc. Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công việc tiếp theo, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Người lao động cần thời gian thử thách. Đó là thời kì người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta với tổ chức thời kì thử thách sẽ không quá dài kể từ khi thực sự bắt đầu làm việc. Trải qua thử thách thì người lao động sẽ nhận được thông báo chứng nhận anh ta được tuyển chọn(nếu đạt yêu cầu) hoặc bị loại nếu không đáp ứng được công việc. Sau khi tuyển chọn tổ chức sẽ bố trí người lao động vào công việc sao cho phù hợp với khả năng năng lực của anh ta. Nếu bố trí phù hợp giúp tận dụng hết khả năng, năng lực lao động này vì vậy công việc có hiệu quả tốt nhất. III ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG, NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG. Năng suất lao động: Khái niệm: năng suất lao động là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả lao động sản xuất của người lao động trong quá trình sản xuất sản phẩm. Đó là phạm trù kinh tế biểu hiện “Khả năng sản xuất” trong quan hệ sản xuất giữa “Đầu ra và đầu vào” (Kết quả kinh tế mà xã hội đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được hiệu quả đó) theo quan điểm này, tiêu chuẩn đánh giá năng suất nên sản xuất xã hội là đạt được quan hệ tối ưu giữa kết quả kinh tế đạt được và chi phí bỏ ra để đạt kết quả đó, gắn mục đích của sản xuất với phương tiện để đạt được mục đích đó. Năng suất theo quan niệm truyền thống nhấn mạnh đầu vào. Năng suất theo cách tiếp cận mới nhấn mạnh, có định hướng đầu ra. Tăng năng suất lao động và ý nghĩa của nó. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng. Tất cả các chế độ xã hội đều cần quan tâm đến năng suất lao động vì đó là cái quyết định để cho một chế độ xã hội này có thể chiến thắng một chế độ xã hội khác. Tăng năng suất lao động là nhân tố cơ bản nhất để tăng sản phẩm xã hội và tổng sản phẩm trong nước, tăng thù lao, lao động giảm giá thành sản phẩm và giá cả hàng hoá, tăng khả năng cạnh tranh, tăng thu nhập của các doanh nghiệp, cải thiện đời sống của nhân dân. Nâng cao năng suất có ý nghĩa quan trọng đối với yêu cầu tăng trưởng và phát triển kinh tế nói riêng và phát triển của xã hội loài người nói chung. Như vậy tăng năng suất nền sản xuất xã hội là một trong những yêu cầu khách quan trong tất cả các hình thái kinh tế xã hội. Nâng cao năng suất nền sản xuất xã hội càng có ý nghĩa đặc biệt trong một số điều kiện nhất định: khi khả năng phát triển nền sản xuất theo chiều rộng (Tăng nguồn lao động, tài nguyên thiên nhiên, vốn...). bị hạn chế, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường. Định mức lao động: Là lượng thời gian, lượng nguyên vật liệu, lượng chi phí... tiêu dùng tối đa được sử dụng trong công việc dựa trên khả năng của người lao động trong khối lượng công việc được giao thông qua sự tính toán có khoa học của cán bộ xây dựng định mức. * Quản trị nhân lực ở Công ty Thương Mại Lâm Sản Hà nội. I VẤN ĐỀ TỔ CHỨC LAO ĐỘNG VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY. Công ty là một doanh nghiệp thương mại đến năm 1999 có 107 thành viên nhưng lại có 49 người trình độ từ đại học trở lên, 17 người trình độ trung cấp, đặc biệt có 19 công nhân bậc cao lành nghề chứng tỏ một phần nào đó, công ty có một đội ngũ nhân sự đào tạo hẳn hoi. Đến năm 2000 tăng lên 162 thành viên ( 111 nam, 51 nữ). Trong đó: Hợp đồng dài hạn 141 người. Hợp đồng ngắn hạn 21 người. Đến năm 2001 tăng lên 145 thành viên ( 87 nam, 58 nữ). Trong đó: Hợp đồng dài hạn 136 người ( 85 nam, 51 nữ) Hợp đồng ngắn hạn 9 người. Hợp đồng thời vụ 50 người. Với phương châm của công ty luôn cố gắng tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ, đảm bảo ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, đoàn kết phát huy sức mạnh tập thể, quan tâm đến cán bộ bị đau yếu, đặc biệt công ty thực hiện đúng chế độ, chính sách đối với người lao động theo pháp luật hiện hành, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ cho mọi thành viên trong công ty theo quy định của nhà nước. Về cơ bản công ty có đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, quan hệ rộng, luôn cố gắng vượt qua mọi khó khăn và nhất là một ban giám đốc giám nghĩ giám làm. Công ty có một chi bộ Đảng mạnh với 19 đảng viên, luôn là chi bộ trong sạch vững mạnh và một tổ chức công đoàn 100% cán bộ công nhân viên tham gia. Bảng 3: biểu tổng hợp lao động Đơn vị: người Tổng số lao động  Sl  Giới tính  Trình độ     Nam  Nữ  Đại học, sau đại học  Trung cấp hoặc trường dạy nghề  Ngoại ngữ       Nam  Nữ  Nam  Nữ  Nam  Nữ       >45  25-45  <25  >45  25-45  <25  >45  25-45  <25  >45  25-45  <25     I.Toàn công ty:  135  88  47  12  22  2  6  14  1  11  34  5  12  15  1  16  7   trong đó:                    1.Lao động quản lý                    - Lãnh đạo Công ty  2  2   2             1    Phó giám đốc  1  1   1             1    - Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc  8  6  2  1  4   2          4    Phó giám đốc  4  3  1  3    1          2    - Cán bộ xnk  35  30  5  5  25   2  3         8  7   2.Công nhân                    - Kỹ thuật  18  13  5                 - Thủ công  16  9  7                 II VẤN ĐỀ TUYỂN CHỌN CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY. Một công ty thành công hay không thành công đều do chính sách “ Dùng người”. Do đó giai đoạn tuyển dụng người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn đầu tiên hết sức quan trọng trong hoạt động quản trị: Tuyển chọn công nhân viên là hoạt động quan trọng nhất. Một công ty dù có khối lượng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban gián đốc đề ra chiến lược cạnh tranh năng động nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí những công việc không phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty sẽ thất bại. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, xí nghiệp hay công ty đã xác định “ để tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược về lao động ( tức là phải xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc cả về số lượng, chất lượng. Một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài) chính vì vậy công ty rất coi trọng công tác tuyển dụng. Cách thức tuyển dụng. Để tiến hành công tác tuyển dụng công ty sẽ sử dụng phương thức tuyển dụng như sau: + Đầu tiên công ty yêu cầu những người xin việc nộp đơn và sơ yếu lý lịch ( gồm tên tuổi, giới tính, học vấn...) cho phòng phụ trách nhân sự của công ty. + Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ thông báo cho các ứng cử viên được chọn tham dự buổi phỏng vấn sơ bộ. Đây là buổi tiếp xúc đầu tiên của các ứng cử viên với công ty. mục đích của cuộc phỏng vấn là xem xét khả năng làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn của mỗi ứng cử viên. + Bước tiếp theo công ty sẽ cho các ứng cử viên trả lời câu hỏi những bài trắc nghiệm về kỹ năng, tâm lý, thông minh. Mục đích của việc này là công ty muốn tạo cho người đại diện của mình và nhân viên tương lai gặp gỡ, tìm hiểu về nhau đồng thời đánh giá trực tiếp về sắc diện bên ngoài, thái độ dáng vóc, cách cư xử và mức độ thích nghi hoàn cảnh... qua đó công ty sẽ quyết định những ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ, công việc hiện nay đang trống trong công ty. + Khi có điều kiện công ty sẽ tổ chức khám sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên và các nhân viên mới tuyển dụng. Đây là một công việc khá tốn kém nhưng nếu các nhân viên mới không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì quá trình tuyển dụng không còn giá trị. Do vậy công ty rất chú trọng đến công việc này. Ngoài ra công ty còn dùng phương pháp tuyển mộ, phương pháp này có ưu điểm là người được giới thiệu thường có nhiều khả năng phẩm chất tốt và tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty, tuy nhiên tuyển mộ theo cách này dễ dấn đến sự thiên vị, thiếu khách quan hay những cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc ví vậy nhà quản trị cần hết sức chú ý. Tóm lại hình thức tuyển dụng của công ty là: Sau khi đã tuyển vào làm việc với thời gian thử việc nhất định nếu không đủ năng lực và sức khoẻ thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động, còn đối với công nhân có đủ sức khoẻ thì công ty sẽ ký kết hợp đồng lao động. Với những cán bộ công nhân viên giữ vị trí quan trọng lâu năm công ty đưa vào biên chế để ổn định công việc của họ và cả công ty. Mục đích tuyển dụng. Mục đích tuyển dụng lao động hàng năm hoặc định kỳ của công ty là do ban quả trị của công ty mong muốn giảm cơ cấu tuổi của công nhân lao động xuống thấp, thay thế cho những công nhân đã đủ tuổi về hưu và một số công nhân không có đủ điều kiện về sức khoẻ tiếp tục sản xuất kinh doanh trong điều kiện môi trường của công ty. Mặt khác việc tuyển dụng cán bộ công nhân viên lao động mới cũng là một trong những chiến lược nhằm cải tạo, cải thiện tình hình của công ty ngày một tốt hơn. III. VẤN ĐỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY VÀ ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG. Thu nhập của người lao động. Đối với công ty thì lương bình quân của công nhân năm 1999 là 853300 đ./người / tháng. Đến năm 2000 lương bình quân của công nhân toàn công ty là 900.000đ/người / tháng. Thu nhập bình quân 1.100.000/ người / tháng. Đến năm 2001 lương bình quân toàn công ty 950.000/ người / tháng. Thu nhập bình quân 1.200.000đ/ người / tháng. Đây là bước tiến của công ty nó đã nói nên mức thu nhập ngày càng cao chứng tỏ công việc kinh doanh ngày càng phát triển mở rộng trong và ngoài nước để đem lại kết quả tốt cho công ty. Vì thế đối với người lao động thu nhập nói chung và lương nói riêng là mối quan tâm hàng ngày của họ vì đây là mức chính để duy trì và nâng cao mức sống của người lao động cũng như của gia đình họ. Chính vì vậy cũng như rất nhiều công ty trên cả nước, nhưng công ty thương mại lâm sản Hà nội cũng luôn rất quan tâm để ngày một hoàn thiện, nâng cao mức lương thưởng cho các cán bộ công nhân viên trong công ty để đảm bảo nguyên tắc phân phối trong lao động, công khai dân chủ trong việc phân phối và sử dụng quỹ tiền lương ban lãnh đạo của công ty sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm lâm sản đều quán triệt nguyên tắc “ trả lương đúng đủ” xuống công ty và chi nhánh của công ty đã thực hiện việc này như sau: + Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao trong năm các bộ phận sản xuất kinh doanh được sắp xếp theo một quy mô hợp lý để đảm bảo cho người lao động có đầy đủ việc làm và cân đối cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Đơn giá tiền lương cho các tổ chức được tính trên cơ sở đơn giá tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm . Tiền lương và thu nhập phụ thuộc vào số lượng, chất lượng sản phẩm giao nộp và được thị trường chấp nhận nói đúng hơn gây được niềm tin cho khách hàng trên cơ sở kinh doanh mở rộng thị trường. Trên cơ sở quỹ lương được xác định. Công ty đã sử dụng quỹ lương như sau: + Quỹ lương trực tiếp trả cho người lao động theo lương khoán, lương sản phẩm chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng 85% tổng quỹ. + Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao tay nghề giỏi khoảng 8% tổng quỹ. + Quỹ khen thưởng đối với cá nhân tập thể lao động năng suất, chất lượng, có sự sáng tạo, các phát minh sáng kiến trong công việc khoảng 20% tổng quỹ. Cách thức trả lương như vậy đã khiến cho tất cả cán bộ công nhân viên trong tỏ, trong nhóm, phân xưởng đều cố gắng nỗ lực để đem lại kết quả cuối cùng cho tốt muốn đạt được năng suất chất lượng cao người lao động phải nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân, mặc dù vậy cách trả lương này vẫn có một nhược điểm khi lấy sinh khó khăn thuộc về cá nhân lao động thì mọi cố gắng của người đó sẽ bị chững lại dẫn đến năng suất