1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được
3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất
4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả
5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ) nhanh
6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn
27 trang |
Chia sẻ: thanhnguyen | Lượt xem: 1648 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở
để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian
nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn
lưu động.
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh
nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình.
Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên
các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng
làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào
mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang
cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn
nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm
thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và
cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình.
Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản
phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến
chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính
sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu
sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá
trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để
khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền
mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa
sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong
thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp
tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa
sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng
góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của
bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị
bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản
giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải
giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi
thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo
cáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị
của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận
thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá
chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối
khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn
với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết
định của bạn có lợi cho công ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những
công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ
không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có
khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có
động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản
chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.
Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác
của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả
định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30
xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có
của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải
giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh
toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi
nhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu
USD.
Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày
là 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày
sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu
USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10%
(nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư
khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy
sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số
vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi
nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn
2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh
toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận
mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có
thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên
làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các
khoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho
phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám
đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho
khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc
họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ
đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến
khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ
bằng một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ
cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã
thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?"
Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là
có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách
hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi
và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho
khách hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết
quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các
khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang
về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và
giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh
số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu
USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh
toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rất
nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc
hình thức đánh đổi này.
2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ
vì tốc độ tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có
khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong
báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp
dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc
lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị
doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này
cũng có nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký
doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc
nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách
để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng
hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc
những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để
bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng
thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản
phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị
giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được
khích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được
tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết
phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả
những gì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận thức được
công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký
doanh số.
Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim
khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về
các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên
kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng
và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài
chính của khách hàng.
Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có
khả năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn,
thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và
thay đổi hình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng
này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những
khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối
thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng.
Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi
giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD
tiền mặt mỗi năm.
Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản
xuất linh kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng
sản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch
vụ công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị
trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh
số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều khoản
phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toán
vẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề
này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập luận
rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc thường
chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính
sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt
giảm đáng kể.
Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất
vọng dù chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được
duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân
tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung
Quốc. Có vẻ như nguyên nhân chính là phương pháp định
giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo
dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ
hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát
hóa đơn đúng hạn.
Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh
toán sẽ được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản
phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này
mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn
đọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền
mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên
400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải
thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần.
3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản
phẩm trong quá trình sản xuất
Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những
thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành
phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo
ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh
hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan
đến chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm
những chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất,
giam vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công
ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở
châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền
thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có
đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không.
Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng
mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có
chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng
dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sản
xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất
của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.
Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan
tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các
nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản
phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất.
Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng
thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng
khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có
thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó
không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn.
Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên
chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách
hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt
giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí.
Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất
lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại
giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho
bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất
vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành nhưng nhờ giảm
được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20
triệu euro tiền mặt.
Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi
nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này
có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những
sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm
khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi
nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức
trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác
trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất
vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì phải duy
trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng
khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi
nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại
trong danh mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu.
Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới
chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy
trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến
thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả
triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được
hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt
trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như
trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự
khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào
đáng kể.
Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít
ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các
khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng
mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù
khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất
lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến
chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một
phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty
có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng
được một lượng lớn tiền mặt.
4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các
khoản phải trả
Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng
với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung
ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền
mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của
mình.
Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ
của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của
công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh
họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta
thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa
hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng
từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng.
Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách
đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày?
Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện
hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản
lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế
mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành
và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ
vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng
và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như
các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ.
Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhà
cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí
biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì
công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.
Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự
khác biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài
khả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc
các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà
không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất
nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của
chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều,
vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương
tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó
cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng
của mình vào chỗ phá sản.
Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều
công ty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả
nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có
một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ.
Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh
cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng
trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà
một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả
định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàng từ một công
ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng này đơn
phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến
công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy
khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD.
Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là
phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10
ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị
thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao.
Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp
dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán.
Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của
công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống
còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi
nhuận sau thuế trong năm đó.
Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui
rủi và gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để
điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút
ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được
thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách
hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm
các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi
nhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm
đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm
10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu
công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản
phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này.
Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp
chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý
nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn
thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình; và ngay lập
tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân
tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ
đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa
không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các
nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa.
Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong
ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty
có lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của
mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty
lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-
Mart, Carrefour và Metro.
Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu
nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân
khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi
công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặp
khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc
khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành
cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải
trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp
công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân
hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng
năm chưa đến 450 triệu euro của công ty.
5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại
và hệ số thanh toán (nợ) nhanh
Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản
ngắn hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của
công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế
và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính
tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào
tài sản ngắn hạn.
Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen
thuộc với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện
tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc
ngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý
theo một "kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo
rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các
khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công ty
càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả
năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản
càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng
cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể
đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho
phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở
mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ
sử dụng vốn lưu động hợp lý.
Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là
chuẩn so sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản
lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa
bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để
nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượng
hàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích
bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng
ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụng
còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị,
sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng
một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh
chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh
vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính
ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số
thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân
lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đo lường
tính thanh khoản ngắn hạn.
Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công
ty mình theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể
minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn
"có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty
hàng tiêu dùng Pháp: "Nguồn vốn lưu động của chúng tôi
đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số
thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh
toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty
tuyên bố phá sản.
6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn
Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo
làm chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối
tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức
độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các
công ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ
số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.
Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ
lực vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm
những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell
Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell
biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu
xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho,
các khoản phải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư
vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi
nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng
sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh
Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng
nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không
có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng
toàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động.
Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu
ở phần trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản
để tìm hiểu vì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi
các khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho
thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo
luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách
hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu
chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó
nữa.
Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng
chất lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi
ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm
cách thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có
thể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá
một tháng, và để củng cố lập trường của mình, ông chấp
nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến
khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết
khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải thu
từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến thăm Nhật Bản
của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới:
hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty
vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các
khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản xuất,
nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho
thanh toán sớm.
Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công
ty hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ
nam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của mình. Những
nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết
cho các công ty muốn tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực
sự được xem là bước đột phá chỉ có thể xuất hiện khi công
ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát từ tiêu chuẩn
ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạn
khó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh
chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực
sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản
xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó,
công ty bạn sẽ "làm ít được nhiều".
Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị
Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng
hơn. Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ
không bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung
đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần
như việc họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa
đối thoại về giá trị giữa quản lý của tất cả phòng ban chức
năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là
phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích
lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng,
tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy
cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các
thước đo hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện
trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn
còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần
họ nghe được quản lý của mình nói: "Tôi biết làm vậy là
khờ, nhưng nếu không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị
ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống
này."
Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá
trình hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây
dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt
nhất bạn có thể học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài
báo có tính ảnh hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm
1999 với tựa đề "Decoding the DNA of the Toyota
Production System" (Giải mã AND của hệ thống sản xuất
Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear,
lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time không
chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và
phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả
công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục
cải tiến quy trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả
thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công
việc vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không
đi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì.
Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên
đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm với quá
trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc
như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng
một cách hiệu quả nhất có thể.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- sau sai lam trong quan ly nguon von.pdf