Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty

vật tư gửi phòng kinh doanh để có sự chuẩn bị kịp thời các loại vật tư cần thiết. Nếu đơn đặt hàng liên quan đến việc giao nhận hàng hoá hoặc cung cấp dịch vụ đi kèm khác, Trưởng kế hoạch ghi Phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ, vật tư đến các Bộ phận liên quan để liên hệ, bố trí. Giao nhận công việc Sau khi đã có kế hoạch chuẩn bị về thiết bị, dịch vụ vật tư, Trưởng hoặc phó kế hoạch tiến hành giao việc cho các cán bộ điều hành sản xuất để họ trực tiếp triển khai, theo dõi và kiểm soát quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ. Quá trình giao nhận việc được thực hiện thông qua Phiếu giao nhận việc. Trong quá trình giao nhận việc giữa Trưởng kế hoạch và cán bộ điều hành sản xuất, mọi tài liệu của khách hàng liên quan đến việc thực hiện hợp đồng như mẫu, market, film, bản can,... cũng được bàn giao cho cán bộ điều hành sản xuất. Trong trường hợp là những sản phẩm định kỳ đã dược ký hợp đồng nguyên tắc. Trưởng kế hoạch có thể chỉ định cán bộ điều hành sản xuất làm việc giao nhận trực tiếp với khách hàng. Cán bộ điều hành sản xuất được giao việc của Phòng kế hoạc thực hiện viết phiếu sản xuất và giao việc đến các bộ phận sản xuất liên quan, bao gồm: Phiếu sản xuất thiết kế, chế bản cho Tổ vi tính Bộ phận Chế bản Phiếu sản xuất cho Bộ phận chế bản, in Offset, sách Phiếu sản xuất cho bộ phận Giấy, flexo và gia công Các phiếu xản xuất được lập và giao cho các bộ phận thực hiện 1 bản, phòng kinh doanh 1 bản và lưu lại kế hoạch 1 bản. Cán bộ điều hành sản xuất căn cứ vào Phiếu sản xuất để xắp xếp, tính toán và ghi đầy đủ, chi tiết vào các mục yêu cầu của phiếu sản xuất. Sau khi đã kiểm tra kỹ các mục đã viết vào phiếu sản xuất cán bộ điều hành sản xuất nghi đầy đủ các nội dung vào sổ theo dõi sản xuất sau đó chuyển mẫu sản phẩm, market, bản can, mẫu màu, các hướng dẫn cụ thể…cho trưởng bộ phận sản xuất. Tại phiếu sản xuất, cán bộ điều hành sản xuất nghi rõ ngày hoàn thành công việc. Trong trường hợp giải quyết các thứ tự ưu tiên để đáp ứng tiến độ khách hàng, Trưởng kế hoạch ghi bằng mực đỏ ở cột ghi chú. Kiểm soát quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ Trong quá trình các bộ phận sản xuất/cung cấp dịch vụ thực hiện công việc theo yêu cầu của Phiếu sản xuất, cán bộ điều hành sản xuất của Phòng kế hoạch có trách nhiệm giám sát tiến độ thực hiện và chất lượng công việc, thông qua việc kiểm tra trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các Trưởng bộ phận. Trong quá trình kiểm tra, giám sát sản xuất/cung cấp dịch vụ, nếu phát hiện ra những trục trặc Trưởng các bộ phận sản xuất có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với cán bộ điều hành sản xuất hoặc Trưởng phòng kế hoạch. Lập phiếu thực hiện hành động hành động khắc phục phòng ngừa Khi cán bộ điều hành sản xuất của Phòng kế hoạch trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các bộ phận sản xuất, phát hiện ra những trục trặc hoặc những sai lỗi trong quá trình thực hiện hợp đồng. Cần phải xem xét điều tra nguyên nhân, đề ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa. Phiếu đề nghị thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa được cán bộ điều hành sản xuất lập, Trưởng hoặc phó Phòng kế hoạch xác nhận và chuyển tới các bộ phận liên quan. Cán bộ điều hành sản xuất có trách nhiệm tiếp tục theo dõi giám sát tiến độ và chất lượng đến khi sản phẩm được thực hiện hoàn chỉnh và nhập kho sản phẩm. Thông báo cho khách hàng, thanh lý hợp đồng và lưu sản phẩm Sau khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã được hoàn chỉnh, cán bộ điều hành sản xuất có trách nhiệm thông báo cho trưởng KH hoặc trực tiếp cho khach hàng và thu hồi tất cả mẫu, market, các loại tài liệu liên quan đến hợp đồng để bàn giao lại cho khách hàng. Trưởng hoặc phó Phòng kế hoạch có trách nhiệm thông báo và hướng dẫn khách hàng làm các thủ tục nhận hàng. Lưu hồ sơ Sau khi khách hàng nhận hàng và tiến hành làm Bản thanh lý hợp đồng Phòng kế hoạch có nhiệm vụ lưu trữ đơn đặt hàng, hợp đồng và bản thanh lý hợp đồng và các giấy tờ liên quan đến tủ tục pháp lý trong thời hạn 2 năm. Cán bộ điều hành sản xuất có trách nhiệm lưu trữ các phiếu yêu cầu, phiếu sản xuất, phiếu đề nghị, phiếu giao nhận việc trong thời hạn 3 tháng. (Xem thêm Quá trình kiểm soát điều hành sản xuất, cung ứng dịch vụ tại Phụ lục 9) Nội dung công tác điều độ sản xuất tại Công ty Với kế hoạch tác nghiệp được lập trên, bộ máy điều độ sản xuất sẽ thực hiện điều phối quá trình sản xuất tại các phân xưởng với các nội dung sau: Phòng kế hoạch có một cán bộ điều độ sản xuất chịu trách nhiệm theo dõi quá trình thực hiện đơn hàng cho đến khi kết thúc bao gồm cả việc: kiểm tra sự chuẩn bị các nguyên vật liệu cho đơn hàng, tiến độ sản xuất tại từng khâu trong ngày/ca sản xuất; xử lý các sai sót phát sinh trong quá trình sản xuất; Mỗi phân xưởng đều có nhân viên thống kê làm nhiệm vụ ghi chép các kết quả sản xuất của từng khâu theo hệ thống biểu mẫu thống nhất. Kết quả ghi chép này sẽ được chuyển cho Trưởng bộ phận và Trưởng bộ phận kiểm tra, chuyển nộp cho cán bộ điều độ sản xuất tại Phòng kế hoạch để nắm được tình trạng thực hiện đơn hàng. Để thấy rõ hơn công tác điều độ sản xuất (thực hiện kế hoạch tác nghiệp) của Công ty cần xem qua cách thức tổ chức tác nghiệp tại từng phân xưởng như sau: 4.1. Tác nghiệp tại phân xưởng in Phòng kế hoạch sau khi tiếp nhận đơn hàng gửi phiếu đi các phòng có liên quan, và bàn giao công việc cho phân xưởng in Flexo (FL) kèm theo một người của phòng kế hoạch có nhiệm vụ giám sát việc thực hiện đơn hàng. Trưởng Flexo trực tiếp công việc từ phòng kế hoạch. Sau khi hợp đồng có hiệu lực hoặc tiếp nhận phiếu sản xuất của Kế hoạch, trưởng FL hoặc phó FL tiếp nhận và ghi vào sổ nhận việc và lập kế hoạch sản xuất cho phân xưởng mình, theo dõi và triển khai sản xuất. Trưởng FL hoặc người uỷ quyền có trách nhiệm liên hệ kiểm tra khr năng và điều kiện thực hiện công việc của các tổ có liên quan, gửi phiếu sản xuất đi các tổ. Trong cùng thời gian Trưởng xưởng có thể nhận nhiều đơn hàng do yêu cầu của Kế hoạch, Trưởng xưởng phải cân đối kết hợp tổ chức thực hiện gối vụ nhiều đơn hàng cùng lúc dựa theo công suất của máy và năng lực thực tế của các tổ sản xuất. (Xem thêm Quá trình tác nghiệp của cán bộ FL với những đối tượng liên quan được mô tả theo lưu đồ tại Phụ lục10) Tác nghiệp với Chế bản: Chế bản là phân xưởng chuyên chế tạo bản in cho các phân xưởng, kết hợp với phòng Vi tính tạo mẫu. Trưởng FL giao phiếu sản xuất, mẫu và các thông tin khác có liên quan cho tổ trưởng hoặc công nhân kết hợp với chế bản. Tổ trưởng hoặc công nhân căn cứ vào mẫu của khách hàng để lập bảng kê chi tiết nội dung mẫu của khách hàng. Tổ trưởng hoặc công nhân báo cho nhân viên thống kê viết phiếu yêu cầu cấp vật tư để lấy vật liệu sản xuất tại kho của Công ty theo đúng yêu cầu của phiếu sản xuất. Tổ trưởng hoặc công nhân đưa mẫu lên phòng Kế hoạch, Kế hoạch viết phiếu sản xuất cho phòng Vi tính để tiến hành thiết kế. Trong thời gian thực hiện cán bộ FL phải có trách nhiệm kiểm tra quá trình cũng như tiến độ thực hiện việc sắp xếp và tổ chức thực hiện của tổ, đồng thời tổ trưởng và công nhân phải tự kiểm tra những công việc của mình đang thực hiện. Sau khi Vi tính thiết kế xong kết hợp với chế bản tiến hành ra film theo đúng mẫu của khách hàng. Cán bộ FL kiểm tra film, sau đó cho chế tạo bản in đúng theo kích thước film. Kết thúc công việc ở Chế bản sản phẩm là bản in, tổ tiến hành bàn giao cho nhân viên thống kê và giao bản in cho tổ in. Chế bản và thiết kế là khâu quan trọng đảm bảo độ chính xác, chất lượng in, vì vậy công tác tác nghiệp ở khâu này đòi hỏi phải chặt chẽ tránh tình trạng ách tắc đơn hàng. Tác nghiệp tại tổ máy chia cuộn: Chia cuộn là chia một cuộn nguyên vật liệu, thành phẩm có khổ lớn thành nhiều cuộn nhỏ theo nhu cầu sử dụng. Các loại hàng gia công của khách hàng thường không đúng khổ in của máy, do vậy công việc chia cuộn cũng đóng vai trò quan trọng nhằm đẩy nhanh tiến độ sản xuất Quá trình thực hiện tác nghiệp tại Chia cuộn được mô tả ở lưu đồ chia cuộn Phụ lục 12 Tác nghiệp tại tổ in: Phân xưởng giao phiếu sản xuất cho tổ trưởng hoặc tổ phó trong đó ghi các thông tin và các yêu cầu kỹ thuật. Tổ trưởng sắp xếp tổ chức thực hiện sản xuất theo yêu cầu của phiếu sản xuất, báo nhân viên thống kê viết phiếu yêu cầu cung cấp vật tư để lấy vật liệu sản xuất tại kho của Công ty. Tiến hành in thử, kiểm tra, sau đó cho in sản lượng. Trong quá trình in sản lượng cán bộ FL hoặc người được uỷ quền kiểm tra đột xuất, tổ trưởng, công nhân kiểm tra thường xuyên dựa theo mẫu để điều chỉnh kịp thời. Kết thúc công việc kiểm tra sản phẩm, nhân viên thống kê viết phiếu nhập kho thành phẩm. Quá trình in được mô tả ở lưu đồ In phụ lục 13. Tác nghiệp tại tổ thổi màng, tổ bế hộp, tổ cắt dán Công việc ở các tổ này điều được thực hiện trên dây truyền công nghệ, những công việc này trong giai đoạn gia công và hoàn thiện sản phẩm, số lượng công việc thường rất nhiều do vậy công tác quản lý tác nghiệp ở đây phải rất tốt, đôn đốc công nhân thực hiện tốt công việc của mình với cường độ cao. 4.2. Tác nghiệp tại phân xưởng Sách Phân xưởng này hoàn thiện các sản phẩm là sổ, sách các loại sau khi in. Trình tự thực hiện như sau: Kế hoạch nhận những đơn hàng in sổ, sách giao công việc cho phân xưởng Sách dưới dạng phiếu sản xuất và gửi các tài liệu kèm theo. Trưởng bộ phận nhận phiếu sản xuất vào sổ nhận việc và gửi mẫu cho bộ phận in. Sau khi nhận được tờ in trưởng bộ phận kiểm tra chất lượng tờ in, giao cho tổ cắt cắt tờ in thành trang sách công đoạn này được thực hiện trên máy. Sau đó tổ gia công tiến hành bắt kiểm, bắt gấp, bắt lồng tạo thành lõi quyển sách. Bắt sách, vào bìa, trưởng bộ phận kết hợp với tổ trưởng kiểm tra chất lượng sách, bàn giao cho nhân viên thống kê viết phiếu nhập kho. (Quá trình tác nghiệp ở phân xưởng in Offset tương tự như ở phân xưởng in Flexo) 4.3. Tác nghiệp tại phân xưởng Giấy Phân xưởng giấy có nhiệm vụ sản xuất giấy vệ sinh, khăn giấy thơm phục vụ trong và ngoài ngành hàng không. Phân xưởng sản xuất giấy tuân theo lệnh sản xuất của phòng Kế hoạch dưới dạng kế hoạch sản xuất cả năm và phiếu sản xuất. Trưởng bộ phận hoặc phó bộ phận có nhiệm vụ dựa vào kế hoạch năm phân chia công việc theo quý, tháng kết hợp với đơn hàng mới tổ chức triển khai thực hiện công việc. Sau khi nhận phiếu sản sản xuất, nhân viên thống kê của xưởng viết phiếu yêu cầu cấp vật tư: là nguyên liệu giấy vụn và các chất phụ khác nếu sản xuất giấy vệ sinh, là vật tư giấy thơm tại kho của Công ty nếu là sản xuất khăn thơm. Công nhân vận hành máy cho sản xuất thử, trưởng bộ phận kiểm tra đạt yêu cầu của phiếu sản xuất rồi mới cho sản xuất hàng loạt số lượng theo yêu cầu của phiếu sản xuất và của kế hoạch đã giao. Giai đoạn gia công đóng gói: giai đoạn này trưởng bộ phận kết hợp với tổ trưởng kiểm tra hàng đôn đốc thực hiện công việc. Kết thúc sản xuất tổ trưởng bàn giao cho nhân viên thống kê viết phiếu nhập kho thành phẩm. Quy trình tổ chức thực hiện sản xuất tại phân xưởng Giấy được mô tả trong lưu đồ sản xuất Giấy phụ lục 14 Hệ thống điều độ sản xuất của Công ty được thiết kế liên tục từ khi tiếp nhận đơn hàng tại phòng kế hoạch đến khi thực hiện tại các phân xưởng và phản hồi kết quả lại Phòng kế hoạch. Từng công đoạn đều có các nội dung báo cáo, ghi chép cụ thể. Tuy nhiên, kết quả thực hiện còn tuỳ thuộc vào sự phối hợp và thái độ thực hiện của từng vị trí cụ thể có liên quan. Ví dụ khả năng đảm bảo tiến độ của bộ phận in phụ thuộc vào việc bộ phận chế bản có hoàn thành việc bình bản đúng hạn không hoặc chất lượng film thế nào. Tiến độ của bộ phận in lại ảnh hưởng đến tiến độ của bộ phận gia công. Hoặc mức độ kịp thời của nguyên liệu in cũng sẽ ảnh hưởng đến tiến độ in, nhiều trường hợp đã có đủ film và sắp xếp máy in nhưng mực in chưa kịp về gây chậm trễ sản xuất, ... Đánh giá về tình hình lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp của công ty hiện nay Một số kết quả, phân tích: Một số kết quả quan sát về chất lượng công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại Công ty năm 2002: Bảng 5: Kết quả thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công năm 2002 Chỉ tiêu Số đơn hàng nhận được Số đơn hàng chậm tiến độ Số lần phàn nàn của KH Số vụ sai sót hỏng hóc MM Tháng 1 21 3 0 0 Tháng 2 14 0 2 0 Tháng 3 15 1 1 1 Tháng 4 25 0 3 0 Tháng 5 16 0 1 0 Tháng 6 23 0 0 0 Tháng 7 20 3 4 1 Tháng 8 24 0 0 0 Tháng 9 30 5 5 2 Tháng 10 20 2 1 0 Tháng 11 26 0 7 0 Tháng 12 29 3 0 0 Tổng 263 17 24 4 Bảng 6: So sánh kết quả năm 2002 với năm 2001: Chỉ tiêu 2001 2002 Đơn hàng % Đơn hàng % Tổng số đơn hàng nhận được 25 100% 263 100% Số đơn hàng chậm tiến độ 24 9.56% 17 6.46% Số lần phàn nàn của khách hàng 21 8.37% 24 9.13% Số vụ sai hỏng hóc máy móc 5 1.99% 4 1.52% Đánh giá ban đầu: Theo thống kê thu được, nhìn chung số lượng đơn hàng tăng lên do có công nghệ mới, nên có thể đáp ứng được nhiều yêu cầu của khách hàng hơn; Tuy nhiên số lượng đơn hàng chậm tiến độ còn chiếm tỷ lệ cao chiếm 9,56% tổng số đơn hàng nhận được trong năm 2001 và 6.46% năm 2002. Điều này cho thấy, tuy đã đầu tư công nghệ mới nhưng chưa tận dụng hết khả năng có thể còn bị ùn tắc ở một vài công đoạn do sự đồng bộ về máy móc thiết bị thấp, năng lực thực tế của công nhân. Nguyên nhân chủ yếu là khâu thực hiện kế hoạch tác nghiệp chưa nắm được năng lực thực tế của công ty; Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng tăng từ 8,37% năm 2001 lên 9,13% năm 2002, điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến công ty nguyên nhân chính là do khâu kiểm tra trong khi in chưa chặt chẽ. In với số lượng nhiều lỗi có thể có ở một vài sản phẩm dễ dẫn đến thiếu sót. Tuy nhiên, phần lớn sự phàn làn là từ các khách hàng nội bộ do vậy cán bộ quản lý có thể giải quyết khắc phục nhanh chóng; Tỷ lệ hỏng hóc máy móc thiết bị giảm do công tác bảo dưỡng máy móc thiết bị được tuân thủ theo quy định của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO9001: 2000. Tuy nhiên, việc áp dụng này vẫn còn chưa được triệt để. Phân tích hoạt động lập kế hoạch tác nghiệp và điều độ trong tháng 3/2003: Vào ngày 28/02/2003, có các đơn hàng cho phần in phải thực hiện trong tháng 3 như sau: Bảng 7: Số lượng công viêc thực hiện tháng 3/2003 Tên sản phẩm Đv Số lượng Lượt in Ngày trả hàng Yêu cầu/G.chú In offset Thẻ hành lý một chặng Cuốn 30.100 60.200 5/3 D.dang từ 2/03 Sổ tay hàng không Cuốn 800 45.000 14/3 đã có film Nhãn orion Nhãn 200.000 50.000 10/3 Nhãn thuốc Nhãn 300.000 75.000 10/3 Phong bì các loại Cái 10.200 20.400 7/3 Tạp chí hàng không T4 Cuốn 5.000 400.000 31/3 Đã có nội dung film Cuốn bảo hành TOYOTA Cuốn 1.800 36.000 28/3 Sách chùa Yên Tử Cuốn 5.000 50.000 1/4 In gia công bìa, ảnh Mẫu biểu Cuốn 535 97.500 10/3 Đã có mẫu, bình bản. Hoá đơn Công ty Chè Cuốn 550 172.200 18/3 Tài liệu Canon Cuốn 30.000 300.000 10/4 Catalog Bách Khoa Cuốn 2.000 60.000 26/3 In theo mẫu cũ Hộp thuốc Hộp 42.500 42.500 25/3 Catalog Tấn Phát Cuốn 2.000 56.000 15/3 Tờ gấp NHĐT Tờ 20.000 40.000 20/3 Thẻ lên máy bay Tờ 50.000 50.000 10/4 Theo mẫu cũ Phiếu giao nhận đồ uống Tờ 50.000 10.000 5/4 Theo mẫu cũ Sách NXB KHKT Cuốn 1.520 69.200 20/4 Theo chế bản của NXB Phần in FLEXO Sẽ bảo dưỡng định kỳ Máy in Flexo 4150 Thẻ hành lý DCS Thẻ 380.000 380.000 20/3 Mẫu cũ Thẻ lên máy bay DCS Thẻ 79.000 79.000 10/3 Mẫu cũ In xốp Rạng đông Hộp 145.500 145.500 14/3 Đợt 1, (45.500 hộp) Túi nôn Cái 60.000 134.000 10/4 Mẫu cũ Túi rác Cái 200 600 5/3 Mẫu cũ Túi tạp chí Cái 3.000 6.000 18/3 Mẫu cũ Dựa trên các đơn hàng trên, một kế hoạch tác nghiệp cho PX in được lập như sau: Bảng 8: Kế hoạch thực hiện đơn hàng tháng 3/2003. Tên sản phẩm Ngày trả hàng Lượt in Ngày hoàn thành G.chú Bình bản In Gia công In offset Thẻ hành lý một chặng 5/3 60.200 3/3 Sổ tay hàng không 14/3 45.000 11/3 12/3 Nhãn orion 10/3 50.000 3/3 6/3 8/3 Thêm giấy Nhãn thuốc 10/3 75.000 3/3 6/3 8/3 Phong bì các loại 7/3 20.400 2/3 4/3 5/3 Tạp chí hàng không T4 31/3 400.000 20-23/3 28/3 Cuốn bảo hành TOYOTA 28/3 36.000 12/3 24-26/3 25-27/3 Sách chùa Yên Tử 1/4 50.000 20/3 25-28/3 2/4 Mẫu biểu 10/3 97.500 8/3 10/3 Hoá đơn Công ty Chè 18/3 172.200 6/3 12/3 15/3 Tài liệu Canon 10/4 300.000 23/3 T 4 Mực in Catalog Bách Khoa 26/3 60.000 15/3 20/3 22/3 Hộp thuốc 25/3 42.500 8/3 17/3 19/3 Catalog Tấn Phát 15/3 56.000 6/3 12/3 14/3 Tờ gấp NHĐT 20/3 40.000 7/3 15/3 16/3 Thẻ lên máy bay 31/3 50.000 31/3 1/4 Phiếu giao nhận đồ uống 31/3 10.000 31/3 1/4 Sách NXB KHKT 20/4 69.200 T 4 Phần in FLEXO Thẻ hành lý DCS 20/3 1.000.000 1-10/3 2-25/3 Thẻ lên máy bay DCS 10/3 79.000 4-6/3 9/3 In xốp Rạng đông 14/3 145.500 6-11/3 12/3 Túi nôn 31/3 134.000 16-22/3 26/3 Túi rác 5/3 600 1-3/3 5/3 Túi tạp chí 18/3 6.000 12-14/3 16/3 (Nguồn từ sổ theo dõi tình hình sản xuất _kế hoạch, quý I năm 2003 ) Tình hình thực hiện: Kết quả còn lại vào ngày 1/4/03 Bảng 9: Các đơn hàng còn dở dang: Tên sản phẩm In Gia công Đv Dở dang Hoàn thành Đv Dở dang Hoàn thành In offset Sách chùa Yên Tử Lượt in 0 50.000 Cuốn 1800 3200 Tài liệu Canon ,, 100.000 200.000 Cuốn 2000 8000 Phiếu giao nhận đồ uống ,, 2000 8000 Tờ 10.000 30.000 Sách NXB KHKT ,, 50.000 19.200 Cuốn 130 200 Thẻ lên máy bay ,, 10.000 40.000 Tờ 5.000 35.000 In flexo In xốp Rạng đông(đợt 2) ,, 40.000 10.000 Hộp 10.000 Nhận xét tình hình thực hiện đơn hàng của Công ty trong tháng 3: Nhìn chung các đơn hàng được hoàn thành đúng thời hạn yêu cầu của đơn hàng, có nhiều đơn hàng đã hoàn thành trước thời hạn từ 1 - 3 ngày như thẻ hánh lý một chặng, cuốn bảo hành Toyota,... Có những đơn hàng hoàn thành nhanh hơn yêu cầu là do đơn hàng đã có film, hoặc mẫu trước lên thơi gian khâu chế bản được rút ngắn như sổ tay hàng không, mẫu biểu, thẻ lên máy bay,... . Còn có những đơn hàng đặt sản xuất thêm theo mẫu cũ, hoặc thuê gia công thêm, hoặc đã có sẵn bản in do vậy bỏ qua công đoạn chế bản, phân xưởng sử dụng bản in cũ tiến hành in luôn. In xốp Rạng đông bị chậm do phải ngừng máy In Flexo 4150 để bảo dưỡng theo định kỳ. Hơn nữa đây là đơn hàng dài (hơn 1 tháng) nên có thể điều chỉnh tiến độ thực hiện đơn hàng được. Các đơn hàng khác ở Flexo do đã có bản in cũ nên tiến độ thực hiện công việc diễn ra nhanh hơn hoàn thành trước yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cũng có những đơn hàng chậm tiến độ so với yêu cầu của đơn hàng, nguyên nhân chính là công đoạn gia công mất nhiều thời gian, như: sách chùa Yên Tử, tài liệu Canon,... Một số đơn hàng có thời hạn giao hàng vào tháng 4 Công ty đang thực hiện in được chuyển tiếp sang kế hoạch tác nghiệp của tháng 4, như: sách nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, in xốp Rạng đông, .. Ngoài ra, còn có: Tạp chí Hàng không, catalog Bách khoa phản ánh về một số lỗi in nhỏ; Tờ gấp Ngân hàng đầu tư bị dính mực in (lỗi do gia công vận chuyển) Nhận xét tình hình thực hiện đơn hàng của Công ty trong tháng 3: Nhìn chung các đơn hàng được hoàn thành đúng thời hạn yêu cầu của đơn hàng, có nhiều đơn hàng đã hoàn thành trước thời hạn từ 1 - 3 ngày như thẻ hánh lý một chặng, cuốn bảo hành Toyota,... Có những đơn hàng hoàn thành nhanh hơn yêu cầu là do đơn hàng đã có film, hoặc mẫu trước lên thời gian khâu chế bản được rút ngắn như sổ tay hàng không, mẫu biểu, thẻ lên máy bay,... Còn có những đơn hàng đặt sản xuất thêm theo mẫu cũ, hoặc thuê gia công thêm, hoặc đã có sẵn bản in do vậy bỏ qua công đoạn chế bản, phân xưởng sử dụng bản in cũ tiến hành in luôn. In xốp Rạng đông bị chậm do phải ngừng máy In Flexo 4150 để bảo dưỡng theo định kỳ. Hơn nữa đây là đơn hàng dài (hơn 1 tháng) nên có thể điều chỉnh tiến độ thực hiện đơn hàng được. Các đơn hàng khác ở Flexo do đã có bản in cũ nên tiến độ thực hiện công việc diễn ra nhanh hơn hoàn thành trước yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cũng có những đơn hàng chậm tiến độ so với yêu cầu của đơn hàng, nguyên nhân chính là công đoạn gia công mất nhiều thời gian, như: sách chùa Yên Tử, tài liệu Canon,... Một số đơn hàng có thời hạn giao hàng vào tháng 4 Công ty đang thực hiện in được chuyển tiếp sang kế hoạch tác nghiệp của tháng 4, như: sách nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, in xốp Rạng đông, .. Phân tích một số nguyên nhân khác gây chậm tiến độ của các đơn hàng: Máy in 2 màu của offset bị hỏng tay kê in Nhận thêm 1 đơn hàng gấp của khách hàng truyền thống, một số đơn hàng phải lùi lại. Do thiếu giấy có tráng không mua kịp (loại giấy có tráng một lớp màng mỏng phải nhập khẩu) Đánh giá về công hệ thống lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp 2.1. Những mặt được: Bộ máy lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tương đối hoàn chỉnh có hệ thống, có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa các khâu các bộ phận sản xuất. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban tạo thành hệ thống thống nhất từ khi nhận hàng đến khi giao hàng; Các công việc được chi tiết cụ thể cho từng phân xưởng. Khi đề ra các mục tiêu tiến độ, sản lượng đã có tham chiếu đến năng lực sản xuất hiện có của từng bộ phận. Nội dung kế hoạch tác nghiệp đã bao trùm đủ các vấn đề về sản xuất và cung ứng dịch vụ của Công ty, từ chi tiết hoá kế hoạch tài chính, cho đến kế hoạch lao động, kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị, kế hoạch chăm sóc đời sống cho công nhân viên. Các cán bộ điều độ sản xuất tại Phòng kế hoạch đều được đào tạo căn bản, đủ trình độ để thực hiện công việc điều hành. Phòng được giao các quyền hạn đủ để điều phối hoạt động sản xuất theo yêu cầu công việc. Công tác tổ chức thực hiện khá bài bản trình tự. Hệ thống kiểm tra theo dõi thường xuyên, chặt chẽ, mỗi xưởng có một nhân viên thống kê có nhiệm vụ ghi chép đầy đủ các kết quả sản xuất từ nhận vật tư đến nhập kho thành phẩm của xưởng và báo cáo thường xuyên cho phòng Kế hoạch. Đã thiết kế hệ thống các bảng biểu, quy trình và hướng dẫn ghi chép đầy đủ cho từng khâu điều độ, từng nội dung lập kế hoạch. 2.2. Những mặt còn hạn chế: Về căn cứ và phương pháp lập kế hoạch tác nghiệp: Kế hoạch tác nghiệp được lập dựa trên những phương pháp cân đối giữa năng lực sản xuất của các bộ phận với nhu cầu khách hàng. Đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào những phân tích mang tính kinh nghiệm của cán bộ điều độ. Các phương pháp dự báo hoặc các công cụ theo dõi, quản l‏‎y chưa được Công ty xem xét áp dụng. Công tác lập kế hoạch còn dựa trên những phân tích mang tính cảm tính, kinh nghiệm. Nên nhiều lúc dễ rơi vào bị động khi các tình huống ngoài dự kiến sảy ra; Công tác thống kê có được thực hiện thường xuyên nhưng kết quả thống kê chưa được sử dụng để phân tích phục vụ cho công tác lập kế hoạch tác nghiệp. Mới chỉ dừng lại ở phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, việc phân tích đánh giá rút ra quy luật cho kế hoạch sau là chưa có, do vậy kế hoạch tác nghiệp chưa có hiệu quả cao trên tất cả mọi phân xưởng; Phương thức quản lý nguyên vật liệu theo kiểu “đến đâu lo đến đấy” ảnh hưởng nhiều đến công tác tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Các phương pháp quản lý hiện đại có hiệu quả như pareto, MRP chưa được Công ty sử dụng; Về thực hiện điều độ sản xuất: Bộ máy lập và kiểm soát thực hiện kế hoạch tác nghiệp còn kiêm nhiệm nhiều chức năng nhiệm vụ nên công tác lập kế hoạch không được quan tâm đủ (ví dụ Phòng kinh doanh, mua vật tư chỉ là 1 trong nhiều nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh); Có hệ thống thống kê ghi chép kết quả sản xuất song chỉ là để biết tiến độ sản xuất từng đơn hàng, các số liệu không được Phòng kế hoạch tổng hợp lại và phân tích dựa trên các tiêu chí phù hợp để đánh giá về hiệu quả công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp; Thiếu cơ sở dữ liệu đủ lớn với các tiêu chí phù hợp để phản ánh được năng lực sản xuất làm cơ sở cho việc điều phối sản xuất về sau. Ví dụ: theo dõi năng suất lao động bình quân của từng công đoạn, theo dõi thời gian trễ giữa các công đoạn…; Nhận thức và hiểu biết về tầm quan trọng của công tác kế hoạch chưa được đồng đều, tư tưởng phát sinh gì làm đó vẫn còn phổ biến do đó chưa có ‏‎y thức chuẩn bị trước, lo trước. Do không tổng hợp số liệu để tạo lập cơ sở dữ liệu chung để phân tích, theo dõi, đồng thời với thói quen thiết lập mục tiêu cho điều độ sản xuất chỉ là cố gắng cho hoàn thành đơn hàng cho xong, khi xong rồi là thôi, không còn nhớ nữa cho nên việc tổng hợp số liệu không được quan tâm xử lý và vì thế mà qua thời gian, các trục trặc của quá trình sản xuất, điều độ được mỗi nhân viên ghi nhớ theo cách của mình, tăng kinh nghiệm của mình lên mà không tạo ra được thông tin cho sự điều hành chung. Các yếu tố khách quan: Máy móc thiết bị phần lớn đã cũ tỷ lệ đầu tư mới chưa đồng bộ cũng ảnh hưởng nhiều đến lập kế hoạch tác nghiệp khi mà nhu cầu thị trường cao nhưng công suất máy móc thiết bị không đáp ứng được; Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, mặc dù là đơn vị độc lập, tự cân đối tài chính nhưng mục tiêu kinh doanh không được toàn diện (hướng tới lợi nhuận càng cao càng tốt), ảnh hưởng tới ‏‎y thức làm việc chung của nhân viên cũng như cách thức đặt mục tiêu của Công ty. Phần III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại Công ty Hoàn thiện công tác nghiên cứu dự báo thị trường Cơ sở lý luận và thực tiễn Chúng ta đã biết một trong những xuất phát điểm của công tác kế hoạch đó là dựa trên kết quả của những nghiên cứu thị trường. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên phải đề cập đến khi hướng tới sự hoàn thiện của công tác lập kế hoạch tác nghiệp. Kết quả nghiên cứu dự báo thị trường cho biết số lượng công việc phải hoàn thành trong năm, từng quý, tháng của năm để sắp xếp tổ chức công việc. Để có được sự hoạt động nhịp nhàng liên tục của Công ty dựa trên những dự báo quý, tháng kế hoạch tác nghiệp cân đối khối lượng những công việc cho tiến hành sản xuất, in những đơn hàng trước hoặc sau cho phù hợp với yêu cầu của đơn hàng. Và chủ động thực hiện những đơn hàng đột xuất, đảm bảo giữ được khách hàng cho Công ty. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu dự báo thị trường với công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp: Nếu điều tra nghiên cứu thị trường đúng dự báo chính xác thì công tác lập kế hoạch tác nghiệp sát thực và công việc sản xuất sẽ nhịp nhàng liên tục không ngừng trệ đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng. Ngược lại nếu không nghiên cứu dự báo thị trường hoặc dự báo thiếu chính xác thì trong quá trình sản xuất sẽ sảy ra tình trạng khi thì ùn tắc công việc, do khách hàng đặt quá nhiều (khách hàng đã đặt trước và khách hàng đột xuất), khi thì công việc quá ít so với công suất của máy và công nhân. Qua nghiên cứu thực tế cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của Công ty in Hàng không đã được tiến hành nhưng chưa được quan tâm đúng mức nên còn rời rạc và hiệu quả thấp. Tình trạng này dẫn tới việc Công ty còn bị thiếu nhiều thông tin như thông tin về nhu cầu thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, do không có bộ phận chuyên trách nên Công ty còn kém nhạy bén trong xử lý thông tin, dẫn đến tình trạng bị động trong sản xuất kinh doanh, bị động trước sự biến động của môi trường. Do vậy, dây là một trong những giải pháp cấp thiết Công ty cần xem xét trong chiến lược xây dựng va phát triển của mình. Nội dung biện pháp Phân đoạn thị trường Công ty in Hàng không là thành viên trong Tổng công ty Hàng không, kinh doanh trong lĩnh vực in ấn. Do vậy thị trường của công ty được chia làm hai mảng chính: Thị trường nội bộ của Tổng công ty và thị trường ngoài ngành. Thị trường nội bộ: Thị trường nội bộ của Công ty thường tương đối ổn định. Các thông báo của thị trường là kế hoạch yêu cầu cung ứng nội bộ của Tổng công ty giao xuống. Mảng thị trường này đã có kế hoạch cung ứng theo thời điểm, Công ty chỉ dựa vào đó điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp với năng lực sản xuất. Đây là mảng thị trường truyền thống, chiếm khoảng trên 60% tổng đơn hàng của Công ty. Là thị trường mà Công ty có thể vận dụng khai thác hết công xuất nhằm mục tiêu thu được doanh thu lớn nhất ( theo phân tich ma trận BCG thì mảng thị trường này rơi vào vị trí con bò sữa). Dựa vào thị trường này Công ty có thể sử dụng biện pháp tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu để tăng lợi nhuận phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty. Thị trường ngoài ngành: Đây là thị trường được coi là thị trường tiềm năng của Công ty. Trong 19 năm trưởng thành và phát triển, Công ty In Hàng không đã xây dựng được hình ảnh tốt với thị trường trong và ngoài ngành Hàng không. Khách hàng ngoài ngành đến với Công ty ngày càng nhiều, đây là tín hiệu tốt cho Công ty. Nhưng do công ty chưa có phương pháp phân tích và sử lý những thông tin từ thị trường này do vậy nhiều đơn hàng bị chậm, có thời điểm phải từ chối đơn hàng. Sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự báo thị trường: Phương pháp dự báo có định lượng Phương pháp nghiên cứu nhu cầu thị trường bằng phiếu điều tra Điều kiện thực hiện Khách hàng của Công ty là những tổ chức do vậy để nghiên cứu và dự báo thị trường cần có : Trước hết Công ty cần có đội ngũ nhân viên marketing có trình độ chuyên môn về nghiên cứu phân tích thị trường. Đội ngũ này ngoài kiến thức về đặc điểm sản phẩm dịch vụ của Công ty mà còn phải có kiến thức tổng hợp về nhu cầu in ấn của khách hàng, phân tích xu hướng phát triển của ngành mà khách hàng đang kinh doanh. Cần có một khoản chi phí đủ lớn cho bộ phận này, đây là một khoản đầu tư phát triển của Công ty, được phân bổ vào giá thành sảnn phẩm Lợi ích của biện pháp Thông qua việc thực hiện biện pháp này, Công ty không chỉ có được một thị trường lớn, mà còn có được những thông tin có độ chính xác tin cậy về thị trường. Từ những thông tin thị trường trên phòng Kế hoạch sẽ lập được kế hoạch tác nghiệp sát thực duy trì được trạng thái sản xuất đều đặn. Nhờ biết trước được những khi nào có nhiều đơn hàng và điều chỉnh những đơn hàng đã đặt trước có thể được sản xuất trước hoặc sau cho phù hợp với công suất máy. Là cơ sở để chuẩn bị vật tư đúng lúc, đúng thời điểm, tiết kiệm chi phí lưu kho. Công tác nghiên cứu thị trường khiến khách hàng cảm thấy có sự quan tâm từ phía Công ty, sẽ duy trì hợp tác lâu hơn nhiều đơn hàng hơn. Cụ thể hóa kế hoạch tác nghiệp theo quý, tháng Cơ sở lý luận thực tiễn Thực chất của kế hoạch tác nghiệp là cụ thể hoá và đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ cả năm của doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các khâu của doanh nghiệp ( phân xưởng, ngành, tổ sản xuất, người công nhân) và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn (một tháng, một tuần, một ngày đêm hoặc một ca sản xuất) về mặt sản xuất cũng như phục vụ cho sản xuất trong doanh nghiệp. Thực tiễn cho thấy, kế hoạch tác nghiệp được coi là công cụ có hiệu lực sắc bén để giúp các bộ phận sản xuất và công ty chỉ đạo sản xuất được tập trung, thống nhất, linh hoạt và kịp thời; để kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất, cải tiến và nâng cao chất lượng kế hoạch. Thực tế tại Công ty kế hoạch năm được coi như là công cụ xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh của cả năm. Kế hoạch này được lập cụ thể trên các lĩnh vực, yếu tố sản xuất nhưng chưa được chia nhỏ cho từng bộ phận sản xuất. Chưa được chia nhỏ theo thời gian quý, tháng, tuần. Công việc kinh doanh và các vụ việc giải quyết mang tính tức thời dẫn đến tình trạng chậm đơn hàng. Công ty có cách thức trình tự giải quyết công việc là tốt nhưng không có các tiêu chí để đánh giá tức thời công việc đó. Vậy việc chia nhỏ kế hoạch sẽ là những chỉ tiêu đánh giá tiến độ hoàn thành kế hoạch của từng bộ phận, khuyến khích phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Nội dung biện pháp Chia nhỏ kế hoạch ở đây là chia nhỏ những con số phản ánh chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty cho từng bộ phận sản xuất, kinh doanh theo thời gian tuần, tháng, quý. Ví dụ như: Kế hoạch doanh thu năm 2002: Tổng doanh thu: 27 tỷ ta có thể chia nhỏ như sau: Bảng 10: Kế hoạch doanh thu năm 2002 Bộ phận PX in Offset PX in Flexo PX Giấy KD trang thiết bị ngành In Tài chính Tổng Tháng 1 800 600 500 90 10 2000 Tháng 2 800 600 500 90 10 2000 Tháng 3 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 4 800 600 500 90 10 2000 Tháng 5 800 600 500 90 10 2000 Tháng 6 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 7 800 600 500 90 10 2000 Tháng 8 800 600 500 90 10 2000 Tháng 9 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 10 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 11 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 12 1000 750 600 140 10 2500 Tổng 10800 8100 6600 1380 120 27000 Các kế hoạch khác như kế hoạch chi phí, kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu, kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch sửa chữa máy móc thiết bị, đều được chia nhỏ theo từng tháng như trên. Điều kiện, các bước thực hiện Để tiến hành thực hiện việc chia nhỏ các mục tiêu trước hết phải xác định được các định mức về lao động cho từng lượt hàng sản xuất. Tức là với mỗi một số lượng nhất định lượt in thì cần bao nhiêu ca lao động hay giờ lao động ở hệ số cấp bậc mấy. Tiếp theo, xác định định mức về sử dụng máy móc thiết bị cho đơn hàng - một ca máy chạy được bao nhiêu lượt in. Với mỗi một số lượng lượt in nhất định có một màu, nhiều màu hết bao nhiêu mực, giấy, khác, ... Trên cơ sở kế hoạch cung ứng nội bộ và những dự báo về thị trường kế hoạch biết được doanh thu, chi phí, lợi nhuận của từng tháng sẽ phải hoàn thành. Và biết được nhu cầu về máy móc, lao động để sắp xếp bố trí cho phù hợp. Lợi ích của biện pháp Đảm bảo cho mọi hoạt động của Công ty được tiến hành bình thường; đảm bảo sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị; giảm bớt tỷ lệ chậm đơn hàng, kịp đáp ứng yêu cầu của khách hàng; phát triển khai thác và động viên kịp thời năng lực, tiềm năng của Công ty và các bộ phận sản xuất;... Vận dụng các phương pháp quản trị khoa học vào việc thực hiện kế hoạch tác nghiệp Cơ sở lý luận thực tiễn Thực tế công ty đang thực hiện quản trị trong tác nghiệp theo cảm tính, kinh nghiệm, điều này có thể hợp lý và có hiệu quả trong thời gian ngắn, rủi ro và khả năng thực hiện công việc mang tính chất tạm thời. Để phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh phát triển ổn định Công ty có thể vận dụng những phương pháp quản trị có khoa học vào tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp như: hoạch định tổng hợp, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, bố trí sản xuất trong doanh nghiệp, điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Nội dung và biện pháp Phương pháp hoạch định tổng hợp: phương pháp này áp dụng đưa ra các giải pháp sử lý trong từng giai đoạn sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty có thể vận dụng các phương pháp thay đổi mức dự trữ; thay đổi nhân lực theo mức cầu; thay đổi cường độ lao động của nhân viên; thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài; sử dụng nhân công làm việc bán thời gian Để vận dụng những phương pháp trong hoạch định tổng hợp Công ty cần tính được chi phí lưu kho, chi phí dự phòng về nhân công và máy móc thiết bị ; luơng công nhân chính thức bình quân ; lương làm thêm giờ (sau 8 giờ) ; chi phí thuê và đào tạo công nhân ; chi phí cho thôi việc một công nhân ; chi phí thuê gia công ngoài ; mỗi lượng lượt in nhất định trung bình mất bao nhiêu thời gian. Từ những chi phí trên, Công ty tính toán lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP): là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp: hiện tại công ty đã thực hiện công tác bố trí sản xuất theo hướng tận dụng mặt bằng sản xuất hạn chế sự thay đổi, vì đặc điểm máy móc thiết bị lớn kềnh kàng có trọng lượng cao. Do vậy biện pháp này chỉ là hướng khi có điều kiện thay đổi thì có thể tổ chức theo quy trình công nghệ khoảng cách giữa xưởng và kho thành phẩm phải gần nhau, thậm chí bố trí kho thành phẩm và kho hàng gia công ngay trong xưởng in. tuy nhiên cần quan tâm nhiều đến độ an toàn về phòng cháy chữa cháy vì sản phẩm ngành in thường rất dễ cháy. Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp : là lập lịch trình sản xuất, phân công việc theo máy, phân công việc theo người. Vận dụng phương pháp ưu tiên công việc theo phương thức thời hạn hoàn thành sớm nhất, thời gian sản xuất ngắn nhất, thời gian sản xuất dài nhất kết hợp sao cho thời gian chậm trễ ít nhất. Bố trí thứ tự thực hiện công việc theo phương pháp Johnson, nhằm mục đích giảm thiểu thời gian chờ đợi có được thời gian thực hiện công việc là tối ưu nhất. Sử dụng phương pháp Hungary trong việc phân giao công việc cho từng người tận dụng những ưu điểm của nhân viên phù hợp với công việc. Điều kiện thực hiện Hệ thống máy tính của Công ty tương đối đầy đủ cho các bộ phận. Nhân viên vận hành phải có trình độ chuyên môn cao, lãnh đạo được tập huấn đào tạo về phương thức quản lý theo khoa học tránh tình trạng chung trong các doanh nghiệp nhà nước quản lý theo kinh nghiệm, cảm tính. Lợi ích biện pháp Lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp theo những phương pháp khoa học mang lại tính sát thực của kế hoạch tác nghiệp; thực hiện công việc khoa học sẽ mang lại năng suất lao động cao chất lượng đảm bảo. Hơn nữa biện pháp này có thể đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài cho Công ty Nâng cao tính đồng bộ trong đầu tư máy móc thiết bị của Công ty Máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm hàng hoá có ảnh hưởng lớn đến tiến độ thực hiện đơn hàng. Máy móc thiết bị lạc hậu, không đồng bộ hay hỏng hóc sẽ gây gừng trệ sản xuất ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng của doanh nghiệp. Tại Công ty In Hàng không qua bảng thống kê máy móc thiết bị hiện có (Bảng 1 trang 16) ta thấy sự không đồng bộ của máy móc thiết bị, máy hầu hết là máy cũ đã khấu hao hết công suất thấp hơn so với nhu cầu thực tế của thị trường. Trong năm 2000 và 2001 có đầu tư mới thêm, dây truyền in Flexo được đầu tư năm 2000 nhưng tính đồng bộ trên dây truyền chưa có, máy móc của các công đoạn khác là những máy cũ co công suất thấp. Khi công nghệ mới có công suất lớn thì bộ phận khác không thực hiện kịp làm ngưng trệ sản xuất, hoặc gây tình trạng chờ đợi không tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị. Khi đầu tư mới một dây truyền công nghệ cần xem xét tổng thể các khả năng có thể tận dụng được công suất công nghệ là bao nhiêu, các yếu tố khác lằm trên dây truyền như khả năng của bộ phận chế bản, năng xuất của bộ phận gia công có kịp không, cần phải đầu tư những máy móc gì để phù hợp với dây truyền in mới. Đầu tư công nghệ mới (máy in offset, máy in flexo) đưa công suất từ 30 triệu trang in một năm lên 150 triệu trang in một năm. Nhưng các máy móc thiết bị phục vụ cho gia công hoàn thiện sản phẩm như máy đóng thép của Đài Loan sản xuất năm 1968, máy dao Pháp, Trung Quốc sản xuất năm 1989, 1992 đến giờ công suất không còn phù hợp với công suất in của máy in mới. Một số máy mới được đầu tư nhưng chưa đồng bộ. Do vậy ảnh hưởng nhiều đến tiến độ thực hiện đơn hàng, hạn chế công tác tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch tác nghiệp của công ty. Như vậy nếu đầu tư đồng bộ máy móc thiết bị đúng hướng, phù hợp với công suất của máy in chính, sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng hạn chế những sai sót kỹ thuật. Đẩy nhanh tiến độ thực hiện đơn hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm tạo điều kiện thực hiện kế hoạch tác nghiệp có hiệu quả. Nâng cao trình độ cán bộ lập kế hoạch tác nghiệp của Công ty Cơ sở lý luận và thực tiễn Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty In Hàng không có 276 cán bộ công nhân viên trong đó lao động quản lý, lãnh đạo chuyên môn nghiệp vụ thừa hành, phục vụ hành chính là 45 người với trình độ đại học, cao đẳng là 20 người (chiếm 44,4%) đây là một tỷ lệ không cao phản ánh năng lực cán bộ quản lý còn hạn chế. Mà trình độ, năng lực thực tế của các cán bộ quản lý nói chung và cán bộ làm công tác lập và triển khai thực hiện kế hoạch tác nghiệp nói riêng có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Nếu trình độ cán bộ lập kế hoach tác nghiệp mà kém thì sẽ dẫn đến rối, ùn tắc trong quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cán bộ điều hành mà kém sẽ dẫn đến không hoàn thành đúng tiến độ và có thể chất lượng hàng sẽ bị kém chất lượng. Vì vậy, việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn đối với các cán bộ làm công tác lập và quản lý thực hiện kế hoạch tác nghiệp là hết sức cần thiết để Công ty có thể thực hiện kịp tiến độ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nội dung biện pháp Để nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, Công ty có thể áp dụng nhiều hình thức: đào tạo bên ngoài; huấn luyện nội bộ (nâng cao nghiệp vụ và bồi dưỡng tay nghề), hình thức huấn luyện này là Công ty sử dụng cán bộ có kinh nghiệm về chuyên môn, lĩnh vực nào đó thực hiện huấn luyện; huấn luyện tại chỗ (thường áp dụng cho tổ trưởng quản lý trực tiếp sản xuất, khi mới tiếp nhận máy móc mới về). Trong điều kiện hiện nay và trong tương lai việc gửi cán bộ đi đào tạo vẫn là một hình thức tốt nhất nhằm bổ xung nhanh chóng và kịp thời những kiến thức mới nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên. Cơ sở để đào tạo cán bộ là việc đánh giá cán bộ để tìm ra người cần thiết phải được đào tạo, việc đánh giá cán bộ có thể tiến hành theo các phương pháp sau: Phương tổng hợp: Tiến hành thu thập toàn bộ các thông tin về một cá nhân đồng thời tiến hành các hình thức sát hạch bao gồm: nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu thập, sát hạch vấn đáp, sát hạch viết. Phương pháp dùng phiếu điều tra: qua hình thức này tìm ra các thông tin cơ bản như nguyện vọng, khả năng, trình độ chuyên môn. Hình thức đào tạo, chuyên môn đào tạo được xác định dựa trên tính chất công việc đang làm, vị trí công việc đảm nhiệm. Có thể đào tạo tập chung hoặc đào tạo theo hình thức nghiên cứu tuỳ theo kinh phí và mục đích của Công ty. Tuy nhiên phải lấy chất lượng đào tạo làm tiêu chuẩn hàng đầu, kết thúc quá trình đào tạo, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá để bố trí cán bộ vào những vị trí thích hợp. Điều kiện thực hiện Để có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, Công ty không chỉ tìm ra những vị trí cần đào tạo mà còn phải chi những khoản chi phí tương đương với chương trình đào tạo. Do chi phí đào tạo khá tốn kém nên Công ty cần xem xét kỹ trước khi thực hiện chương trình đào tạo. Dưới đây là chương trình đào, kinh phí đào tạo của Công ty trong năm 2002. Bảng 11: Chương trình đào tạo năm 2002 TT Nội dung đào tạo Số người Nơi đào tạo Thời gian Đơn giá (1000đ) Tổng kinh phí (1000đ) Trong nước Ngoài nước 1 Học tại các trường nâng cao quản lý, chuyên môn nghệp vụ 5 X Cả năm 3.000 15.000 2 Đào tạo- áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001 150 X Quý III 200 30.000 3 Tư vấn và đánh giá công nhân, cấp chứng chỉ iso 9001: 2000 Tại chỗ X Quý II-III 135.000 Tổng cộng 180.000 Lợi ích của biện pháp Sau quá trình đào tạo, cán bộ tổ chức lập kế hoạch được bổ xung thêm các kiến thức, phương pháp lập kế hoạch có khoa học, có hệ thống tạo điều kiện triển khai thực hiện có hiệu quả hơn. Các cán bộ thực hiện được nâng cao trình độ chuyên môn có khả năng triển khai thưc hiện công việc tốt hơn, nhịp nhành kịp tiến độ sản xuất. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC trong quản lý vật tư Cơ sở lý luận và thực tiễn Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu là cần thiết khách quan, vì duy trì hàng dự trữ sẽ: đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn của quá trình sản xuất; đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bât kỳ thời điểm nào. Đây là cách tốt nhất đảm bảo tiến độ sản xuất, tăng số lượng khách hàng số lượng khách hàng của Công ty. Do vậy Công ty cũng phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để đảm bảo nhu cầu về nguyên vật liệu. Thực tế, Công ty đang thực hiện quản lý, cung ứng vật tư theo phương pháp mua vật tư theo phiếu sản xuất, số hàng dự trữ để dự phòng. Điều này có được do thị trường nhà cung ứng nhiều, phong phú trên cả “chợ đen” và nhà cung ứng truyền thống. Tuy nhiên, cách quản lý này đã gây ra nhiều sự chậm chễ trong sản xuất của Công ty. Để khắc phục tình trạng trên Công ty có thể áp dụng kỹ thuật phân tích ABC trong quản lý vật tư để phân loại vật tư. Thực chất của ABC là phân loại vật tư theo mức độ quan trọng của vật tư và giá trị của nó so với tổng vật tư trong kho. Nội dung biện pháp Kỹ thuật phân tích ABC là phân các loại vật tư của Công ty thành 3 nhóm cơ bản: nhóm A, nhóm B, nhóm C căn cứ vào mối quan hệ giá trị hàng năm với số lượng chủng loại mặt hàng. Nhóm A bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất chúng có giá trị từ 70 - 80% so với tổng số giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chủng loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại mặt hàng dự trữ. Tuy nhiên với Công ty In Hàng không còn một yếu tố nữa để xếp loại A là mức độ khó khăn trong việc mua chúng, hàng phải nhập khẩu, số lượng nhà cung ứng ít, mức độ sử dụng của loại vật tư trong năm. Ví dụ: loại vật tư giấy có tráng, giấy Couché matt, giấy Carbonless, Giấy offset của Đài Loan mà Việt Nam không sản xuất được; các loại mực in của Nhật, ...những loại vật tư này thường được sử dụng nhiều để in các ấn phẩm có chất lượng cao cho các Sân bay. Nhóm B bao gồm những loại vật tư giấy thường dùng cho in sách, báo, các loại tạp chí, những loại giấy này có thể mua được ở ngay trên địa bàn của các nhà cung ứng trong nước; những loại mực in thường có chất lượng vừa có thể tìm mua của các nhà cung ứng hoặc mua ngoài khi có nhu cầu gấp được. Những loại vật tư này có giá trị từ 15 - 25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng, chủng loại chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ. Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị sử dụng hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị hàng năm. Tuy nhiên số lượng chủng loại chiếm 55% so với tổng loại hàng dự trữ. Như: các loại vật tư giấy thường, rất sẵn có trên thị trường; các loại bản kẽm, chỉ khâu, hồ gián, ... Mỗi loại vật tư trên Công ty có biện pháp quản lý cho phù hợp: Nhóm A: đây là nhóm vật tư quan trọng chi phối đến tiến độ thực hiện đơn hàng mà Công ty khó giữ được sự chủ động trong mua sắm, số vốn đầu tư cao mức độ rủi ro lớn. Do vậy, Công ty có thể chủ động thiết lập mối quan hệ tốt đối với các nhà cung loại vật tư này, nếu thấy khó khăn có thể mua dự trữ trước với số lượng đảm bảo kịp sản xuất, rủi ro thấp (vì giá cả thị trường các loại vật tư này thường hay biến động) Nhóm B: nhóm vật tư này có thể mua được từ nhiều nhà cung ứng, Công ty có thể có được sự chủ động khi mua sắm. Công ty nên mua với số lượng vừa phải đảm bảo kịp cung cấp cho in ấn, để giảm chi phí lưu kho cho các loại vật tư. Vì vật tư ngành in chủ yếu là giấy là loại dễ cháy, mua với số lượng vừa phải đảm bảo giảm thiểu rủi ro có thể sảy ra. Nhóm C: là nhóm vật tư sẵn có trên thị trường công ty có thể theo kế hoạch sản xuất và phiếu yêu cầu sản xuất chủ động đi mua trên thị trường theo tiêu chí giá rẻ và đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. Điều kiện thực hiện: Để áp dụng phương pháp này Công ty cần có phần mềm quản lý nguyên vật liệu, đội ngũ cán bộ nhân viên được huấn luyện đào tạo có trình độ chuyên môn phân tích các yếu tố thị trường chính xác. Trên thực tế Công ty đã có hệ thống máy vi tính tương đối đồng bộ trong các phòng ban. Phòng Kinh doanh của Công ty còn kinh doanh trang thiết bị ngành in có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng xuất nhập khẩu trong nước, nắm bắt được thông tin nhanh trên thị trường đầu vào. Lợi ích của biện pháp: Kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng ta những kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hoá lượng dự trữ. Cung ứng vật tư đảm bảo ổn định sẽ giúp công tác lập kế hoạch tác nghiệp sát thực hơn, việc thực hiện đơn hàng đúng tiến độ hơn, đáp ứng nhu cầu cầu của khách hàng trong mọi tình huống. Kết luận Trong nền kinh tế hiện đại, vấn đề “phát triển bền vững” là vấn đề được đặt ra đối với mọi tổ chức từ quốc gia cho đến từng doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp cần có chiến lược đúng đắn, kế hoạch kinh doanh phù hợp. Tuy nhiên, có chiến lược và kế hoạch tốt chưa đủ để khẳng định doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững, mà còn cần phải có những kế hoạch nhỏ biến những mục tiêu lớn trở thành hiện thực, đó là kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp. Nếu chiến lược và kế hoạch kinh doanh là phương hướng cho mọi hành động, là đỉnh của ngọn tháp thì kế hoạch tác nghiệp là những phần nhỏ tạo thành chân của tháp. Do vậy, kế hoạch tác nghiệp đòi hỏi phải chính xác sát thực và phải được thực hiện một cách nghiêm túc có hiệu quả mới đảm bảo có thể phát triển bền vững được. Công ty In Hàng không là một thành viên của Tổng công ty Hàng không, chịu sự chỉ đạo của Tổng công ty. Do vậy việc có được chiến lược phát triển riêng là khó, nhiệm vụ chính của Công ty là cung ứng dịch vụ in ấn cho các thành viên khác phục vụ cho mục tiêu chung của Tổng công ty và mục tiêu kinh doanh của Công ty. Thực trạng máy móc thiết bị, công nghệ và đặc điểm ngành nghề kinh doanh đòi hỏi Công ty phải có phương pháp tổ chức triển khai thực hiện sản xuất kinh doanh cho phù hợp, chú trọng quan tâm đến Công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp. Cuối cùng, tuy đã dành nhiều thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài, nhưng do điều kiện tìm hiểu thực tế còn hạn chế, nên bài viết không chánh khỏi những thiếu sót. Mong cô giáo chỉ bảo và người đọc đóng góp ý kiến. Em xin chân thành cảm ơn ! Danh mục tài liệu tham khảo: Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp _trường ĐH KTQD Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp _ trường ĐH KTQD Tổ chức sản xuất và quản trị doanh nghiệp _ Harold. Jamrine, John.aritchey Kế hoạch hoá và quan hệ thị trường Làm thế nào để lập một bản kế hoạch kinh doanh Giáo trình Quản trị doanh nghiệp _ Trường ĐH KTQD Giáo trình Quản trị chiến lược _ Trường ĐH KTQD