Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí

p lý, phương pháp đánh giá tiến hành, đánh giá phải có lợi cho việc hoàn thiện đào tạo. Khi đánh giá phải thu thập đầy đủ và phân tích một cách rõ ràng các tư liệu, các thông tin của quá trình đào tạo. + Phải đảm bảo tính liên tục : Việc đánh giá phải được đánh giá định kì và liên tục để động lực cũng như áp lực liên tục đối với nhà quản lý, người lao động và giáo viên. Việc đánh giá định kì, liên tục sẽ làm mới và cải thiện qua trình đào tạo, ngoài ra, nó còn chứng minh cho người lao động thấy tầm quan trọng của hoạt động đào tạo của doanh nghiệp. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.5.1. Nhân tố công nghệ kỹ thuật Do công ty không ngưng đổi mới trang thiết bị hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến do vậy đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên phải có trình độ nhất định để theo kịp công nghệ. Trước thực tế đó, công ty đã thương xuyên mở các lớp đào tạo để tiếp thu khoa học công nghệ, làm chủ máy móc trang thiết bị. 1.5.2. Đối thủ cạnh tranh Trong cạnh tranh của cơ chế thị trường, đòi hỏi chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty phải ngay đảm bảo chất lượng và mẫu mã. Do vậy, đòi hỏi tay nghề của người công nhân và cán bộ quản lý phải ngày càng được nâng cao để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh. Công ty đã mở các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề, kĩ năng nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, giúp công ty cạnh tranh với các đối thủ trên thil trường. 1.5.3. Sứ mệnh, mục tiêu, chính sách, chiến lược của công ty Việc mở rộng quy mô sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển. Khi quy mô sản xuất nhỏ thì số lượng, chất lượng của lao động vẫn chưa được chú ý, khi quy mô sản xuất, kinh doanh được mở rộng, thì cần đòi hỏi cần một số lượng lao động cả về số lượng và chất lượng để phù hợp với quy mô sản xuất. Do vậy, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng và có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách kịp thời. 1.5.4. Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai Khi một số lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc hay do trong quá trình tuyển dụng người lao động mới họ không đáp ứng được yêu cầu công việc nên rất cần thiết phải đào tạo nghề cho họ. Khi doanh nghiệp chuẩn bị lực lượng kế cận cho việc thuyên chuyển lao động, về hưu, về chế độ, sa thải, để bù đắp lực lượng lao động thiếu hụt này, doanh nghiệp cần phải đào tạo nghề thứ 2 hay nâng cao tay nghề, kĩ năng chuyên môn cho họ để có thể thay thế cho các vị tri trống. PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH KIM KHÍ 2.1. Những đặc điểm cơ bản của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khi : 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty : Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí được cổ phần hóa từ một bộ phận doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam theo quyết định số 71/2000/QĐ-BCN ngày 18/12/2000 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp. Công ty có tên giao dịch trên thị trường là Produce and Trading metal stock company (Ptramesco). Công ty được thành lập để huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh các nghề đăng kí và các lĩnh vực khác mà pháp luật không cấm, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh. Khi chuyển sang Công ty cổ phần hoạt động kinh doanh độc lập, Công ty gặp khó khăn về cơ sở vật chất kỹ thuật vì đã cũ, đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty có trình độ Đại học và trên Đại học ít, cấp quản lý đã lớn tuổi phần lớn trong độ tuổi 50 – 60, cơ cấu tổ chức chưa thành lập đầy đủ các phòng ban. Do đó, để doanh nghiệp có thể đi lên và phát triển, công tác tuyển dụng và đào tạo được quan tâm hàng đầu nhằm bổ xung và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh của Ptramesco rất đa dạng như: - Sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu, hàng hóa, thiết bị, phụ tùng và các sản phẩm kim khí. - Dịch vụ vận chuyển, bốc xếp, cho thuê văn phòng, kho bãi và các dịch vụ khác. - Kinh doanh vật liệu xây dựng, sắt thép, sắt thép phế liệu… - Vận tải và đại lý vận tải thủy bộ. - Sản xuất và kinh doanh thép các loại. - Sản xuất và kinh doanh khí công nghiệp và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Trong đó, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty là các mặt hàng kim khí nhập khẩu như thép hình ( chữ U, I, H, L, cọc ván thép và ống thép các loại ) với mọi kích cỡ, thép tấm, thép lá dạng cuộn, dạng kiện, phôi thép… từ các nước SNG, Ba Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nam Phi…phục vụ nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước Cơ sở vật chất của công ty gồm : Kết cấu hạ tầng: - 1 trụ sở chính ( Số 6 - Nguyến Trãi – Ngô Quyền - Hải Phòng ). - 2 xưởng sản xuất ( 3.600 m2 ) gồm 4 dãy nhà xưởng. - 1 kho bãi ( 18.000 m2 ). - 1 chi nhánh ( Bến Kiền - Hải Phòng ); 2 cửa hàng. Máy móc, trang thiết bị: - Trang thiết bị: Bao gồm: Bàn, ghế, máy vi tính, máy fax, tủ tài liệu… - Máy móc: Bao gồm: + 4 máy dập lưới thép 75T, 45T, 30T; + 4 máy cán usê xà gồ; + 4 máy cắt tôn, trong đó máy cắt tôn dày tới 25mm: 1 chiếc; máy cắt tôn từ 20mm trở xuống: 3 chiếc; + Nhiều máy khác như máy hàn, máy tiện… Phương tiện vận tải: + Cẩu trục, cổng trục sức nâng lớn nhất 25 tấn: 6 chiếc; + Cần cẩu bánh lốp đi công trường có sức nâng 25 tấn: 2 chiếc; + Cần cẩu đi công trường có sức nâng 50 tấn: 2 chiếc; + Ngoài ra, công ty còn có 4 cẩu của Nhật, 4 xe tải, và một số xe con… Vốn điều lệ: 10.500.000.000 đồng ( Mười tỷ, năm trăm triệu đồng ). Công ty có: 44 cổ đông. Mỗi cổ phần có mệnh giá 100.000 đồng ( Một trăm ngàn đồng ). Email: Ptramesco@hn.vnn.vn Website: www.ptramesco.com.vn 2.1.2. Cơ cấu tổ chức : 2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty : Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Ban kiểm soát Phó TGĐ nội chính Phó TGĐ kĩ thuật Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ đầu tư Phòng kĩ thuật sản xuất Xưởng sản xuất Chi nhánh Phòng kinh doanh Kho tàng, cửa hàng Phòng đầu tư Phòng tài chính - kế toán Văn phòng tổ chức văn thư Đại hội đồng cổ đông ( Nguồn: Phòng tổ chức văn thư Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí) 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức : - Bộ máy quản lý: Bao gồm: Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị. Ban kiểm soát. Bao gồm 3 thành viên trong đó 1 thành viên là kế toán viên hoặc kiểm toán viên, trưởng ban kiểm soát là cổ đông của công ty Ban giám đốc: Gồm 1 Tổng giám đốc, 4 Phó Tổng giám đốc ( nội chính, kĩ thuật, kinh doanh, đầu tư ). Các phòng ban : bao gồm + Phòng kinh doanh + Phòng tài chính kế toán + Phòng đầu tư và chứng khoán + Phòng kĩ thuật sản xuất + Phòng tổ chức văn thư . Các phân xưởng + Quản đốc phân xưởng + Phó quản đốc phân xưởng - Tổ chức sản xuất: Bao gồm: Tổ vận hành sửa chữa điện. Tổ cơ khí ( Tổ sắt hàn, tổ cắt gọt, tổ cắt thép lưới, tổ nguội, tổ bốc xếp, máy trục…). Tổ xe tải và xe cần trục của công ty… 2.1.2.3. Xây dựng chức danh: Được xây dựng trên những tiêu chuẩn chức danh công việc nhất định, phù hợp với quy định của pháp luật và thực tế yêu cầu công việc cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Ví dụ: Tiêu chuẩn và điều kiện để trở thành thành viên của Hội đồng quản trị: Có đủ năng lực, hành vi dân sự, không thuộc đối tượng bị cấm quản lý theo quy định điều 13 - Luật doanh nghiệp. Là cổ đông cá nhân sở hữu ít nhất 3,5 % tổng số cổ phần phổ thông hoặc đại diện của cổ đông là pháp nhân sở hữu ít nhất 5 % tổng số cổ phần phổ thông. Có trình độ chuyên môn trong quản lý kinh doanh hoặc trong ngành, nghề kinh doanh chủ yếu của công ty. Cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu và đại diện sở hữu từ 10 % - nhỏ hơn 15 % số cổ phần có quyền biểu quyết trong thời hạn liên tục 6 tháng được quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa một thành viên; từ 15 % - nhỏ hơn 25 % số cổ phần có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa hai thành viên; từ 25 % - nhỏ hơn 35 % số cổ phần có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa ba thành viên; từ 35 % - nhỏ hơn 50 % số cổ phần có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa bốn thành viên; từ 50 % số cổ phần trở lên có quyền ứng cử hoặc đề cử tối đa năm thành viên. Thành viên của Hội đồng quản trị không được là thành viên của Hội đồng quản trị của một doanh nghiệp khác. Tiêu chuẩn và điều kiện để trở thành thành viên của Ban kiểm soát: Từ 21 tuổi trở lên, có đủ năng lực hành vi dân sự và không thuộc đối tượng bị cấm thành lập và quản lý doanh nghiệp theo quy định tại điều 13 - Luật doanh nghiệp. Không có quan hệ họ hàng với thành viên của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và người quản lý khác. Có tư cách đạo đức, có sức khỏe, có trình độ Đại học trở lên, có năng lực và hiểu biết về pháp luật, có thâm niên công tác trong nghề từ 5 năm trở lên. Cổ đông nhỏ hơn 20 % cổ phần có quyền biểu quyết trong thời hạn liên tục nhỏ nhất 6 tháng có thể tập hợp phiếu bầu với nhau để đề cử các ứng viên vào Ban kiểm soát; từ 10 % - nhỏ hơn 20 % cổ phần có quyền biểu quyết đề cử một thành viên; từ 20% - nhỏ hơn 50 % cổ phần có quyền biểu quyết đề cử hai thành viên; từ 50 % cổ phần trở lên có quyền biểu quyết đề cử đủ số ứng viên. Như vậy: các tiêu chuẩn để xây dựng chức danh trong công ty rất cụ thể, rõ ràng, tuân thủ đúng quy định của pháp luật; được áp dụng cho toàn thể cán bộ, công nhân viên trong công ty; nhằm đảm bảo tính hợp pháp cũng như thể hiện rõ tầm quan trọng của từng chức danh công việc trong công ty, đáp ứng yêu cầu quản lý và sản xuất. 2.1.3. Quy trình sản xuất và định mức lao động : 2.1.3.1. Quy trình sản xuất : Chuẩn bị phôi Lấy dấu Cắt pha phôi Gá lắp đính Hàn liên kết Vệ sinh sơn hoàn thiện Kiểm tra sơn phủ Xếp gọn thành phẩm ( Nguồn: Xưởng sản xuất chi nhánh Bến Kiền – Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí ) 2.1.3.2. Định mức lao động : Các sản phẩm trải qua quy trình công nghệ liên tục bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau cho nên định mức lao động cũng được xây dựng cho từng bước công việc cụ thể, áp dụng với từng loại sản phẩm khác nhau và phải dựa trên những căn cứ nhất định như sau: - Kết cấu thời gian làm việc của công nhân ở công ty hiện nay bao gồm: thời gian chuẩn kết, thời gian phục vụ, thời gian gia công, thời gian nghỉ vì nhu cầu. - Nghiên cứu cụ thể, rõ ràng các bước công việc. Căn cứ vào bản vẽ kĩ thuật mà quy trình công nghệ sẽ chia ra thành các bước công việc theo mức độ tham gia của công nhân trong quá trình hoàn thành bước công việc. - Trình độ lao động và hình thức phân công lao động ở công ty. Ngoài ra, để thực hiện định mức lao động có căn cứ và khoa học, công ty đặc biệt chú trọng đến công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Cụ thể như: - Đảm bảo có đủ dụng cụ cần thiết phục vụ cho công việc; - Công nhân sẽ đi nhận phôi liệu tại kho cách nơi làm việc 80m; - Nếu máy móc hỏng hoặc gặp sự cố thì có công nhân đến sửa; - Nơi làm việc đảm bảo ánh sáng, thoáng gió, nhiệt độ theo đúng tiêu chuẩn, có bảng chỉ dẫn lao động… 2.1.3.3. Đặc điểm về ngành nghề công việc : Do ngành nghề kinh doanh của Công ty là cơ khí, xây dựng… nên yêu cầu về trình độ công nhân trực tiếp sản xuất không cần đòi hỏi cao, hầu hết công nhân cho các công trình của các xí nghiệp, đơn vị trực thuộc Công ty đều là lao động phổ thông và công nhân được đào tạo từ các trường Trung học chuyên nghiệp, các trường dạy nghề. Do đặc thù công việc, công nhân phải di chuyển theo công trình nên số lượng lao động thay đổi liên tục, số lượng công nhân bỏ làm cũng lớn. Đội ngũ Ban điều hành, Ban chỉ huy yêu cầu phải có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, nhạy bén trong công việc. Đội ngũ này phải đạt trình độ đào tạo từ Cao đẳng trở lên. Nhưng do việc di chuyển theo công trình, xa Công ty nên các chế độ, chính sách đối với người lao động thường chậm chạp cũng khiến cho người lao động dời khỏi Công ty sau một thời gian làm việc. 2.1.4. Đánh giá thực hiện công việc : - Trình tự đánh giá thực hiện công việc : + Xây dựng phương pháp đánh giá + Xác định chu kì đánh giá + Hình thức đánh giá - Xếp loại A, B, C cán bộ, công nhân viên Đơn vị: Người Chỉ tiêu Tổng số Loại A Loại B Loại C Số lượng % Số lượng % Số lượng % Năm 2005 557 415 74,51 122 21,90 20 3,59 Năm 2006 635 542 85,35 74 11,65 19 2,99 Năm 2007 753 666 88,45 75 9,96 13 1,59 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Như vậy: Số lượng cán bộ, công nhân viên trong công ty xếp loại A là cao nhất, khoảng 74,5% (2005) – 88,45% (2007), còn loại C chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ. Qua đây có thể thấy tác phong làm việc của cán bộ, công nhân viên trong công ty là khá cao, mọi người đoàn kết cùng nhau làm việc, phục vụ vì lợi ích chung của công ty. 2.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh : Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1.Doanh thu 382.451.994.297 650.921.160.652 1.224.734.170.263 Lợi nhuận sau thuế 6.173.750.409 10.755.634.434 64.402.322.142 Lao động BQ 557 635 753 NSLĐ BQ 686.628.356 1.025.072.693 1.626.473.001 Quỹ lương 1.049.124.150 2.130.549.000 4.243.693.917 Lương cơ bản 1.883.527 3.355.196 5.635.715 ( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí năm 2005, 2006, 2007 ) Trong đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của Ptramesco đã đạt được những thành tựu như: - Mặt hàng thép hình cỡ lớn từ 150 - 900 được nhập khẩu chủ yếu từ Korea – SNG và Trung Quốc qua ủy thác nhưng có lãi gộp khá cao trung bình từ 400 – 500 đồng / kg đã đem lại cho công ty khoản lãi gộp trung bình từ 340 – 400 triệu đồng mỗi tháng và 3,8 – 4 tỷ đồng mỗi năm. Đây được coi là mặt hàng truyền thống và có ưu thế của Ptramesco, mang lại lợi thế cạnh tranh cao và tạo khả năng tăng trưởng vững chắc cho cho quá trình phát triển của công ty. -Với mặt hàng thép tấm, năng lực tiêu thụ của công ty trung bình mỗi tháng từ 3.000 đến 4.300 tấn. Mặt hàng này tuy lãi xuất không cao ( lãi gộp 150 – 500 đồng /kg) nhưng nếu số lượng tiêu thụ bình quân 3.000 tấn / tháng cũng cho một luợng lãi gộp 300 – 400 triệu đồng và một năm lãi gộp lên tới 3 tỷ đồng. Đây có thể coi là mặt hàng chiến lược, tạo thế và lực cho công ty trong thời gian tới. - Các mặt hàng khác được coi là phụ trợ và bổ xung, giúp mở rộng khả năng kinh doanh tổng hợp, chống rủi ro, tạo thêm uy tín của công ty như: thép lá cán nguội (khoảng 300 tấn / tháng ), thép ống chịu lực ( khoảng 100 tấn / tháng )… Sắt vụn cũng là một mặt hàng có nhiều ưu thế do nhu cầu của thị trường trong nước là rất lớn, mà giá mua ở SNG lại rẻ, do đó công ty đã nhập khẩu mặt hàng này để bán cho công ty gang thép Thái Nguyên và một số cơ sở luyện thép tư nhân khác với số lượng trung bình khoảng 100 tấn / tháng. Ngoài ra với việc xây dựng nhà máy luyện phôi thép công suất 200.000 tấn / năm tại khu kinh tế Đình Vũ - Hải Phòng sẽ giúp cho Ptramesco mở rộng thêm thị trường, nâng cao lợi nhuận. . 2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.1. Nguồn nhân lực tại công ty từ năm 2005 – 2007 : 2.2.1.1. Cơ cấu tuổi : Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 < 25 tuổi 289 361 476 25 - 35 tuổi 205 212 216 35 - 45 tuổi 44 44 45 > 45 tuổi 19 18 16 Tổng số 557 635 753 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) 2.2.1.2. Cơ cấu trình độ : Đơn vị: Người Chỉ tiêu Tổng số ĐH& trên ĐH Cao Đẳng Trung cấp LĐ phổ thông Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Năm 2005 557 54 9,69 267 47,94 227 40,75 57 1,62 Năm 2006 635 54 8,50 304 47,87 213 33,54 64 10,08 Năm 2007 753 58 7,70 429 56,97 212 28,15 54 7,17 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) 2.2.1.3. Số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp : Đơn vị: Người Chỉ tiêu Tổng số Gián tiếp Trực tiếp Số lượng % Số lượng % Năm 2005 557 84 15,08 473 84,92 Năm 2006 635 84 13,23 551 86,77 Năm 2007 753 86 11,42 667 88,58 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Nhận xét : - Do đặc thù sản xuất kinh doanh nên số lượng lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí chiếm tỉ trọng rất lớn trong tổng số cán bộ, công nhân viên, cụ thể lao động trực tiếp tại công ty là 84,92% (2005) và 88,58% (2007). Trong đó, số lượng cán bộ, công nhân viên nam tại công ty cao hơn so với nữ, tỉ trọng nữ chiếm khoảng 5,84% (2005) – 7,54% (2007), lao động nữ tập trung chủ yếu ở khu vực văn phòng và quản lý. Đây là tỉ trọng hợp lí vì lao động trong ngành kim khí nặng nhọc, vất vả, đòi hỏi phải có sức khỏe và độ dẻo dai lớn. Ngoài ra, công ty có một lực lượng lao động trẻ có nhiệt huyết cao và năng động. Đây là một thế mạnh của công ty khi khai thác, sử dụng được nguồn nhân lực trẻ này. - Tuy nhiên, trình độ của cán bộ, công nhân viên trong công ty không đồng đều giữa hai khối là khối văn phòng và khối sản xuất. Nhìn chung, chất lượng cán bộ, công nhân viên trong công ty không cao. Số cán bộ, công nhân viên có trình độ Đại học trở lên chỉ chiếm tỉ lệ thấp ( khoảng 7,7% - 9,7% ) chủ yếu gồm những người làm việc trong khối văn phòng, trong khi đó lực lượng lao động có trình độ cao đẳng vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất (khoảng 45,87% - 56,97%) Như vậy, trong thời gian tới công ty cần phải có những kế hoạch tuyển dụng nhân lực hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, chú trọng tới công tác đào tạo nhằm nâng hiệu quả sản xuất và kinh doanh của công ty. 2.2.2. Tình hình công tác ĐT&PT nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.2.1. Số lượng đào tạo qua các năm : Hàng năm, công ty tổ chức mở các lớp đào tạo thi dạy nghề, nâng bậc cho công nhân trong công ty. Ngoài ra, công ty con cử cán bộ quản lý và bộ phận gián tiếp sang các doanh nghiệp, cơ quan khác đào tạo nâng cao kĩ năng nghề nghiệp. Cụ thể qua ba năm 2005 – 2007 như sau : Đơn vị : Người Số công nhân viên được đào tạo Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Đào tạo trong công ty (CNSX) 277 289 392 Đào tạo cán bộ quản lý: - Trên đại học - CĐ - ĐH 7 3 4 8 3 5 9 4 6 Điện 7 8 10 Lái xe 3 5 5 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí các năm 2005, 2006, 2007 ) Qua bảng trên ta thấy số lao động được đào tạo tăng lên qua các năm, năm 2006 thì số lao động đào tạo tăng 15 người so voi 2005 tương ứng 5.08 %, năm 2007 so với năm 2006 tăng 106 người tương ứng 25,48 %. Như vậy, công ty rất trú trọng đến công tác đào tạo, số lượng không ngừng tăng qua các năm. 2.2.2.2. Đào tạo trong công ty : Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu trong công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí. Hình thức đào tạo này chi phí thấp nhưng hiệu quả mang lai cao. Do vậy, công ty sử dụng hình thức đào tạo này để huấn luyện nhân viên mới đặc biệt là công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty. Số công nhân sản xuất mới được tuyển công ty sẽ chia họ vào các phân xưởng theo nhu cầu của họ và sắp xếp khoá đào tạo cho phù hợp, sau đó thì cuwr những công nhân giỏi, có trình độ lành nghề hướng dẫn cách thức làm việc và quy trình công nghệ. Trong quá trình đào tạo, người học có thể đưa ra nhưng ý kiến và có thể hỏi trực tiếp người dạy. Kết thúc quá trình đào tạo, người học sẽ được thực hành rất bài bản và kĩ lương. 2.2.2.3. Đào tạo ngoài công ty : Công ty trú trọng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viển trong công ty. Công ty đã cử họ đi học các khoá học nâng cao nghiệp vụ ngắn hạn như : nghiệp vụ quản lý, lớp học về kĩ năng phát triển thị trường… Các khoá đào tạo này do công ty liên hệ hoặc cử đi học tại các trung tâm đào tạo có uy tín. 2.2.3. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.3.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.3.1.1. Đào tạo và phát triển lao động bộ phận quản lý : Các giám đốc và phó giám đốc được cử đi học về nâng cao kỹ năng quản lý. Các cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng hay trung cấp. Các khoá học về chuyên môn, kĩ năng quản lý được công ty phối hợp với các doanh nghiệp khác hay các trường đào tạo chuyên nghiệp. Công ty rất chú ý đến các trưởng ca, tổ trưởng tổ sản xuất, hay các đốc công,do đây là đội ngũ thay quyền giám đốc ngoài giờ hành chính trực tiếp tại nơi sản xuất và là người quản lý thấp nhất, gắn liến với hoạt động sản xuất nhất. Họ là nhưng công nhân lành nghề, nghiêm túc trong sản xuất và có ý thức kỷ luật cao nên được cân nhắc lên. Đội ngũ này được học một lớp ngắn hạn về quản lý, bồi dưỡng ngắn ngày nâng cao nghiệp vụ quản lý cho các tổ trưởng sản xuất dể họ có thể tiếp cận với phương pháp và cách cách quản lý khoa học. 2.2.3.1.2. Đào tạo công nhân kỹ thuật : + Đào tạo tại nơi làm việc : Công ty chủ yếu sử dụng hình thức này đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Phần lý thuyết học khoảng 1 tháng, thực hành kèm cặp trong 3 tháng. Phần học lý thuyết, học viên được nắm vững về kết cấu thép, và các quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm. Phần thực hành được công nhân lành nghề, có trình độ, kỹ năng nghề nghiệp trong tổ sản xuẩt đó kèm cặp, chỉ dẫn. Các kĩ năng đào tạo kèm căp trong sản xuất : - Trước hết các học viên sẽ được học về quy chế của công ty, các quy trình bảo hộ, an toàn lao động. - Đào tạo kĩ năng hàn : - Kĩ năng cắt gọt thép tấm, tạo hình lưới thép - Đào tạo về gia công nguội - Kĩ năng sử dụng máy như máy đập lưới thép, máy cán usê xà gồ, máy cắt tôn, máy tiện,… - Đối vơi công nhân bốc xếp sẽ được đào tạo sử dụng máy cần trục, cẩu các loại. Ưu điểm : Hình thức đào tạo này giúp học viên nắm bắt được thực tế làm việc, vừa học vừa làm và chi phí không tốn kém. Nhược điểm : Trong quá trinh học, học viên có thể sẽ học cả nhưng thói quen xấu của người dạy. + Các lớp cơ bản, chuyên sâu : Hình thức đào tạo này chủ yếu được thực hiện đẻ đào tạo công nhân bảo toàn và sẽ gắn bó với công ty, là lớp kế cận của công ty. Công ty sẽ cử học viên đi học lý thuyết 6 tháng tại các trường lớp như các trường đại học, cao đẳng có uy tín.Trong giai đoạn học lý thuyết, học viên sẽ được đào tạo những kiến thức tổng hợp và nguyên lý cơ bản để làm việc sau này. Sau đó các học viên sẽ có 6 tháng thực hành và được các kỹ sư hoắc công nhân lành nghề hướng dẫn kèm cặp trên máy. Ưu điểm : Hình thức đào tạo này giúp học viên được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành từ đó tạo điều kiện giúp học viên tiếp thu kiến thức có hệ thống, bài bản và có thể phát triển thêm kĩ năng sau này. Nhược điểm : Trong quá trình hướng dẫn, người kèm cặp vừa sản xuất vừa dạy nghề, do yêu cầu về khối lượng công việc và để đảm bảo kế hoạch, người hướng dẫn có thể không để ý đến việc dạy học viên. + Đào tạo nâng bậc : Hàng năm công ty tổ chức thi nâng bậc cho các công nhân có đủ điều kiện. Điều kiện xét nâng bậc như sau : Bậc 1 lên bậc 2 : 1 năm Bậc 2 lên bậc 3 : 2 năm Bậc 3 lên bậc 4 : 3 năm Bậc 4 lên bậc 5 : 5 năm Bậc 5 lên bậc 6 : 6 năm Các công nhân bậc 4 trở xuống được xét nâng bậc nếu đủ điều kiện và phải thi thực hành. Từ bậc 4 trở lên, người lao động phải học một lớp lý thuyết về quy trình công nghệ do cán bộ kỹ thuật giảng dạy. Công nhân đạt từ 5 điểm trở lên về cả lý thuyết và thực hành mới được nâng bậc. 2.2.3.2. Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo : - Đối với cán bộ quản lý : Cán bộ quản lý, các quản đốc, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất là bộ phận quan trọng nhất nên được công ty trú trọng và quan tâm. Do đó xác định nhu cầu phát triển các kỹ năng quản lý cho họ là rất cần thiết. Công ty tìm hiểu các kỹ năng quản lý còn thiếu. Nhưng do chưa có điều kiện nghiên cứu tìm hiểu cụ thể các kỹ năng còn thiếu. Nên các tổ trưởng tổ sản xuất tự rút ra kinh nghiệm trong quá trình sản xuất, còn ban lãnh đạo qua các buổi sơ kết họp rút kinh nghiệm sẽ tìm ra các khuyết điểm, nhưng kĩ năng quản lý còn thiếu và lập kế hoạch tổ chức cho cán bộ đi đào tạo thêm. - Đối với công nhân kỹ thuật : Đa số công nhân trong công ty ở độ tuổi trẻ (dưới 35 tuổi ). Lực lượng lao động này thường xuyên thay đổi do vậy rất cần được bổ xung kịp thời. Việc bổ xung nhưng lao động để họ nắm bắt được công việc nhanh hơn. Công ty cũng khuyến khích người lao động biết nhiều nghề để có thể sắp xếp, bố trí công việc một cách linh hoạt hơn. Công ty thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân từng quý và phân loại hang tháng để nắm bắt được số người còn yếu tay nghề, số người bị buộc phải thôi việc. Từ đó xác định chỗ trống và những vị trí bị thiếu hụt năng lực do tay nghề yếu và công ty tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại. Còn đối với đào tạo trong các bộ phận, trưởng bộ phận xác định nhu cầu đào tạo của bộ phận mình trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, những đòi hỏi về trình độ, khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc. cụ thể của người lao động. Các nhu cầu đào tạo được xác định dựa vào các yếu tố : - Các kế hoạch sản xuất kinh doanh - Việc hoạch định về công tác tổ chức, công tác cán bộ - Khi có sự thay đổi về công nghệ, thiết bị mới hay việc thay đổi công việc - Nhu cầu đào tạo được xác lập một năm một lần đối với các lao động làm việc tại các vị trí quan trọng như quản lý, kỹ thuật hay kiểm tra … Công ty xác định nhu cầu đào tạo dựa vào các vị trí đảm nhiệm trong dây truyền sản xuất. Mỗi vị trí sẽ có các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng riêng để đáp ứng nhu cầu của công việc. Công ty dưa vào việc đánh giá năng lực làm việc của từng công nhân trong các giai đoạn sản xuất qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và nhưng yêu cầu của công nghệ, trưởng các bộ phận xác định nhu cầu đào tạo cho bộ phận mình. Khi các trưởng bộ phận xác định được nhu cầu đào tạo của đơn vị mình thì sẽ gửi danh sách lên phòng tổ chức. Phòng tổ chức sẽ tổng hợp lại, xem xét và thảo luận với các trưởng bộ phận rồi tiến hành điều chỉnh, lên kế hoạch chương trình đào tạo rồi trình lên tổng giám đốc phê duyệt. 2.2.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo : Xác định mục tiêu đào tạo đó xác định được mục tiêu cần đạt được của khóa học và những mục tiêu của công ty đối với khóa học. Mục tiêu của khóa học đó là cung cấp cho học viên đầy đủ nhưng kiến thức để có đáp ứng tốt đối với yêu cầu công việc. Xác định rõ mục tiêu đào tạo và làm người lao động hiểu rõ mục tiêu của khóa học sẽ khuyến khích cho người lao động học tập, nâng cao trình độ tay nghề và họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc. 2.2.3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo : Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Trên thực tế các tổ chức đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao thường chọn những cá nhân đã được đào tạo tốt trước đó để đào tạo thêm nhằm nâng cao chất lượng hoặc nhằm bổ nhiệm vào vị trí cao hơn. Tuy nhiên tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích các chương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối tượng là cá nhân, hay một nhóm người có năng lực. 2.2.32.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo : Khi có danh sách lao động được đào tạo, phòng tổ chức lập kế hoạch và chương trình đào tạo rồi trình duyệt tổng giám đốc phê duyệt. Mỗi lĩnh vực đào tạo có một chương trình đào tạo riêng. Chương trình đào tạo công nhân mới trong 3 tháng gồm 2 phần lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết : các học viên được học tập trung tại hội trường, giảng viên là các trưởng bộ phận giảng dạy. Nội dung bao gồm : - Quy trình về kỷ luật lao động và trách nhiệm về vật chất - Quy trình về an toàn, bảo hộ lao động, vệ sinh lao động - Quy trình về phòng chống cháy nổ - Huấn luyện về kỹ thuật cấp cứu cơ bản - Quy định về quản lý, bảo quản, sử dụng các trang thiết bị - Đào tạo về công nghệ sản xuất Phần thực hành : các học viên được đưa đến xưởng sản xuất làm việc dưới sự hướng dẫn của tổ trưởng sản xuất và nhân viên quản lý chất lượng. Phần thực hành gồm 60 buổi dạy huấn luyện cho các học viên thực hành các kỹ năng thành thạo để có thể đạt được trình độ nhất định đáp ứng được nhu cầu công việc. Còn chương trình dành cho đào tạo nâng bậc học 5 buổi về nâng cao kỹ thuật công nghệ và thi tay nghề mà không cần thực thành nâng cao tay nghề. Chương trình đào tạo lại diễn ra thường xuyên cho toàn bộ công nhân sản xuất gồm 2 buổi : - Học về kỷ luật lao động và bảo hộ lao động - Học về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ- 2.2.3.2.5. Dự tính chi phí đào tạo : - Có thể nói đây là bước quan trọng trong trình tự xây dựng chương trình đào tạo bởi chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bởi chi phí của việc học và giảng dạy rất tốn kém. - Chi phí cho công tác đào tạo mà công ty đang thực hiện đều được trích từ quỹ đầu tư và phát triển của công ty. Quỹ đầu tư và phát triển được tính theo công thức sau: Quỹ ĐT&PT = (Lợi nhuận sau thuế - Quỹ dự phòng tài chính) x 30% = (Lợi nhuận sau thuế - 10% Lợi nhuận sau thuế) x 30% = 0,27 x Lợi nhuận sau thuế Cụ thể: Quỹ đầu tư và phát triển của công ty Ptramesco các năm: Năm 2005: 1.666.912.610,43 đồng Năm 2006: 2.904.021.297,18 đồng Năm 2007: 17.388.626.978,34 đồng Trong đó, công ty đã trích 10% Quỹ đầu tư và phát triển cho công tác đào tạo. Cụ thể, chi phí cho công tác đào tạo của Ptramesco trong 3 năm 2005, 2006, 2007 là: Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Theo lĩnh vực đào tạo - Quản lý - Kinh doanh - Công nghệ - Khác 166.691.261,043 120.705.650,043 15.235.870 30.749.741 0 290.040.212,718 205.256.212,018 52.564.231,700 32.219.769 0 1.738.862.697,834 550.564.213,004 287.324.511 230.235.564,083 270.738.409 2. Theo loại lao động - Quản lý - CBCNV 166.691.261,043 114.532.562,040 52.158.699,003 290.040.212,718 205.023.895,008 85.016.317,710 1.728.862.697,834 1.065.984.231,800 662.878.466,034 3. Theo phạm vi đào tạo: - Đào tạo trong công việc - Đào tạo ngoài công việc 166.691.261,043 55.023.458 111.667.803,043 290.040.212,718 62.785.296,718 227.254.916 1.728.862.697,834 552.234.756,834 1.176.627.941 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khícác năm 2005, 2006, 2007 ) Ta thấy kinh phí dành cho đào tạo của công ty ngày càng tăng qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 123.348.951đồng tương ứng 74%. Năm 2007, chi phí dành cho đào tạo và phát triển tăng so với năm 2006 là 1.448.822.485 đồng tương ứng với 499,52%. Chi phí dành cho đào tạo của công ty năm 2007 tăng đột biến đó là do công ty mở rộng quy mô sản xuất nên đòi hỏi cần nhiều lao động để đáp ứng với điều kiện mở rộng của công ty. Ngoài ra, điều kiện cạnh tranh của thị trường trong thời kì hội nhập, cũng như việc đổi mới trang thiết bị đòi hỏi cần đào tạo nguồn lao động có kĩ thuật, có trình độ để có thể làm chủ máy móc, trang thiết bị công nghệ. Cán bộ quản lý là lực lượng quan trọng nhất trong công ty nên được đặc biệt quan tâm và đầu tư. Chi phí đào tạo dành cho bộ phận này không ngừng tăng qua các năm cụ thể : năm 2006 tăng 845.50.562 đồng so với năm 2005, năm 2007 so với năm 2006 tăng 345.308.001 đồng. Công ty không chỉ sản xuất sản phẩm, mà còn trực tiếp kinh doanh sản phẩm của mình. Do đó, chí phí đào tạo cũng không ngừng tăng trưởng qua các năm. Quy mô của công ty qua các năm ngày càng được mở rộng, việc kinh doanh cũng không ngừng phát triển. Đòi hỏi cần có lực lượng lớn cũng như có chất lượng. Các năm vừa qua, công ty không ngừng đổi mới trang thiết bị, công nghệ hiện đại. Để có thể nắm bắt, theo kịp công nghệ, công ty đã mở các khóa học tiếp thu công nghệ, sử dụng máy móc tiên tiến. Do vậy, chí đào tạo tiếp thu công nghệ cũng được quan tâm đúng mức. Đặc biệt năm 2007, chi phí đào tạo tiếp thu công nghệ tăng đột biến, tăng 198.015.795 đồng. 2.2.3.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên : - Công ty lựa chọn các giáo viên là những người trong biên chế của doanh nghiệp do vậy người được đào tạo sẽ tiếp cận nhanh nhất với thực tiễn công việc của công ty. - Công ty còn thuê giáo viên bên ngoài tổ chức để thiết kế nội dung chương trình đào tạo. - Các giáo viên được lựa chọn được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo của công ty . 2.2.3.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo : - Sau mỗi khoá đào tạo, các học viên phải làm bài kiểm tra để đánh giá kết quả học tập. Bài kiểm tra gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành, nhằm kiểm tra xem sau khoá đào tạo học viên nắm bài được đến đâu, phần nào đạt được phần nào chưa đạt, từ đó làm cơ sở để nhận xét, đánh giá cấp bằng, chứng chỉ tốt nghiệp hoặc nhận xét kết quả học tập và đào tạo. - Phòng nhân sự tiến hành thực hiện đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo ngay sau khi khoá học kết thúc bằng việc gửi phiếu lấy ý kiến sau đào tạo cho mỗi học viên, phiếu lấy ý kiến được lập trên cơ sở thu thập các ý kiến đánh giá của mỗi học viên về khoá đào tạo từ đó hoàn thiện hơn công tác đào tạo cho các khoá đào tạo sau. - Sau đào tạo 3 tháng, trưởng các bộ phận chịu trách nhiệm đánh giá lại năng lực của người lao động tại đơn vị đã được cử đi đào tạo về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ rồi gửi về phòng Nhân sự sau khi có kết quả đánh giá. - Khi kết thúc khoá đào tạo các học viên nhận được Phiếu đánh giá kết quả sau đào tạo, nhằm tự đánh giá về, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng đạt được, ý thức chấp hành nội quy, quy định của khoá đào tạo của bản thân mình đạt và có những đề xuất, kiến nghị sau đào tạo để đóng góp cho công tác đào tạo ngày một hoàn thiện hơn. Kết quả đào tạo được tính là điểm trung bình giữa lý thuyết và thực hành, được chia thành các thang điểm sau : Mức Không đạt Trung bình Khá Giỏi Điểm <5 5 – 6 7 - 8 9 - 10 (Nguồn : Hồ sơ đào tạo tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí) Đối với các học viên không đạt được đào tạo lại thêm một tháng và được thi lại 2 lần. Nếu vẫn không đạt thì công ty sẽ cho thôi việc đối với học viên đó. Kết quả đào tạo tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí qua các năm 2005 – 2007 : Năm 2005 2006 2007 Số lượng Đạt Tỷ lệ (%) Số lượng Đạt Tỷ lệ (%) Số lượng Đạt Tỷ lệ (%) ĐT học nghề 99 94 94,95 112 105 93,75 205 203 97,07 ĐT nâng bậc 150 139 92,67 155 153 98,71 123 122 99,19 Đào tạo lại 45 31 68,89 43 39 90,7 88 88 100 (Nguồn : Hồ sơ đào tạo tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí) Ta thấy, hàng năm công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo mới để bổ xung nguồn nhân lực.Cụ thể, năm 2005 số lượng được đào tạo mới là 99 người, năm 2006 là 112 người, tương ứng tăng 13, 13 % so với năm 2005 và năm 2007 là 205 người, tăng 83.04 % so với năm 2006. Năm 2007, lượng đào tạo mới tăng đột biến là do công ty mở rộng cơ cấu sản xuất, do vậy đòi hỏi cần bổ xung nguồn nhân lực kịp thời. Trong các loại hình đào tạo của công ty, thì đào tạo nâng bậc vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất đó là do đặc thù của công việc đòi hỏi công nhân sản xuất là chủ yếu, mặt khác công ty luôn tạo điều kiện để công nhân có thể phấn đấu, nâng cao tay nghề khi có nhu cầu. Cụ thể, năm 2006, đào tạo nâng bậc của công ty là 150 người, năm 2006 là 155 người, so với năm 2005 số lượng đào tạo nâng bậc năm 2006 tăng 3.33 % và năm 2007 là 123 người.Năm 2007, số lượng đào tạo nâng bậc giảm đáng kể tương ứng giảm 20,65 %. Nguyên nhân là do công ty tập trung nhiêu vào đạo tạo mới và nâng cao tiêu chuẩn đào tạo của công ty. Để nâng cao chất lượng đào tạo, hàng năm công ty mở các lớp đào tạo lại cho những học viên chưa đạt yêu cầu của khoá đào tạo, hay nhưng người không hoàn thành tốt công việc, trình độ chuyên môn cò thiếu. Cụ thể, năm 2005, số người đào tạo lại là 45 người, năm 2006 là 43 người, giảm so với năm 2005 là 4,44 %và năm 2007 là 88 người, tăng 104,65 % so với năm 2006. Ta thấy số lượng đào lại qua các năm vẫn còn tương đối cao. Đặc biệt năm 2007, số người phải đào tạo lại là 88 người. Nguyên nhân một phần là do chất lượng đào tạo chưa được cao, mặt khác nguyên nhân cũng do công tyđổi mới trang thiết bị, nên đòi hỏi cần đào tạo lại để nắm bắt công nghệ. Ngoài ra, công ty cung không ngừng nâng cao, đánh giá chất lượng nguôn nhân lực trong công ty, tiêu chuẩn đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cũng được nâng cao. 2.2.3.3. Ảnh hưởng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.3.3.1. Đối với công ty : Hiện nay, công ty ngày càng quan tâm và nhận ra tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Khi đào tạo được nguồn nhân lực có chất lượng cao, họ sẽ được bổ xung nhưng kiến thức cần thiết để có thể xây dựng, đóng góp ý kiến, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật từ đó giúp công ty ngày càng lớn mạnh hơn. Khi đào tạo được các công nhân có tay nghề cao, thì sản phẩm làm ra sẽ tăng cả về số lượng và chất lượng, giúp tăng ưu thế canh tranh của công ty trên thị trường. Chất lượng sản phẩm tốt cũng đồng nghĩa với việc khách hàng sẽ yên tâm với các sản phẩm của công ty hơn, từ đó nâng cao uy tín cũng như vị thế của công ty. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò không nhỏ trong sự phát triển lớn mạnh của công ty. Cụ thể, khi chi phí hàng năm dành cho đào tạo của công ty ngày càng tăng, năm 2005 là 166.691.261 đồng, năm 2006 là 290.040.212 đồng và năm 2007 tăng đột biến là 1.738.862.697 đồng, thì đi kèm với đó là doang thu của công ty cũng không ngừng tăng qua các năm, cụ thể năm 2005 doanh thu đạt được là 382.451.994.297 đồng, năm 2006 là 650.921.160.652 đồng, và năm 2007 doanh thu của công ty đạt được là 1224.734.170.263 đồng. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại rất nhiều hiệu quả tốt cho công ty. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo cũng đòi hỏi phải có những khoản chi phí nhất định như : chi phí dành cho giáo viên, trang thiết bị dạy và học…Do vậy, công ty đã mở ngân quỹ riêng dành cho đào tạo. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lai hiệu quả cao, thì ngoài việc nâng cao chất lượng đào tạo, thì quỹ dành cho đào tạo phải được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên cơ sỏ khả năng tài chính của công ty và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo trong công ty. Công tác đào tạo tốt hay không phụ thuộc rất lớn vào ngân sánh danh cho đào tạo của công ty. 2.2.3.3.2. Đối với người lao động : Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm người lao động trong công ty có ý thức thường xuyên học tập, nâng cao tay nghề để làm việc hiệu quả cao hơn, đem lai lợi ích không chỉ cho công ty mà cho cả người lao động, cu thể là tăng thêm thu nhập, phúc lợi danh cho người lao động được quan tâm hơn. Công tác đào tạo giúp người lao động thấy rõ trách nhiệm của mình đối với công ty. Tạo ra phong trào thi đua trong công ty, làm người lao động có gắng hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong công ty, nhu cầu đào tạo của mỗi cá nhân là khác nhau, điều đó phụ thụôc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và điều kiện cá nhân của từng người khi làm việc tại công ty, nhiều người lao động, sau khi được đào tạo, họ mong muốn vươn lên một vị trí cao hơn trong công ty và muốn gắn bó với công ty lâu dài hơn. 2.2.4. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 2.2.4.1. Ưu điểm : Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty luôn được quan tâm và thực hiện thường xuyên. Công tác đào tạo đã tác động trực tiếp giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạp niềm tin tưởng cho người lao động vào sự lãnh đạo của công ty. Họ thấy rằng công ty rất quan tâm đến sự phát triển của họ, cải thiên điềy kiện lao động, giúp họ gắn bố với công ty hơn. Công ty luôn trú trọng công tác đào tạo mới, đào tạo nâng bậc cho công nhân kỹ thuật, bổ xung hoàn thiên bộ máy lãnh đạo của công ty ngày càng hoàn thiện, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ gián tiếp, cử họ đi học các lớp nghiệp vụ để nâng cao chất lượng quản lý góp phần vào sự phát triển của công ty. 2.2.4.2. Hạn chế : Do điều kiện sản xuất kinh doanh, nên việc bố trí giờ học, đào tạo không được thường xuyên, liên tục. Do vậy, thời gian thực hiên cho đào tạo ít đúng như kế hoạch. Một số cán bộ quản lý đi học về cố mong muốn lên vị trí cao hơn, nhưng công ty vẫn chưa bố trí được, chưa nâng cao được vị trí công tác sau khi học xong. Vì vậy, nhiều khi đào tạo về không được bố trí công việc phù hợp, họ xin chuyển đi công ty cũng phải chấp nhận. Do đó, công ty phải bù lỗ cho chi phí đào tạo. Nhưng hạn chế trong công tác đào tạo : Thời gian đào tạo còn hạn chế, người lao động nhiều khi chưa hiểu sâu về nội dung đào tạo., làm họ khó tiếp thu nhanh vào sảnh xuất. - Công ty áp dụng công tác đào trong công việc, phương pháp kèm cặp là chủ yếu nên nhiều khi người học học cả nhưng thói quen xấu của người dạy. - Công ty đã lập quỹ danh cho đào tạo, nhưng việc chi tiêu cho quỹ vẫn chưa được hợp lý. Nhiều khi không sử dụng hết tiền dành cho đào tao trong năm đó. PHẦN III: NHỮNG GIẢ PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH KIM KHÍ 3.1. Kiến nghị : Để đáp ứng được nhu cầu phát triển, công ty cần phải có một nguồn nhân lực ổn định, chất lượng tốt, vững về tay nghề, giỏi về chuyên môn. Nguồn nhân lực của vừa là tài sản vừa là nguồn vốn và nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Những người lao động trong Công ty là những người góp phần phát triển Công ty bằng sức lao động và sự sáng tạo của mình. Do đó mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm tớilà vô cùng quan trọng. Công ty phải có những chính sách để xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, phải nắm vững các kiến thức cả về lý thuyết và thực hành. Thành thạo về máy móc, thiết bị cũng như các đặc tính kỹ thuật của các dây chuyền sản xuất. Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty phải nâng cao khả năng quản lý, có kỹ năng chuyên môn tốt, có tầm nhìn xa để có thể xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững cho công ty. 3.2. Một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí : 3.2.1. Xác định được đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty: - Cần phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận đạt được từ đó biết được những lao động nào cần được đào tạo? Đào tạo với số lượng bao nhiêu để đáp ứng yêu cầu công việc? Đào tạo người lao động ở đơn vị nào? - Xác định nhu cầu đào tạo cần phải dựa vào việc phân tích công việc trong công ty dựa vào các bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc để xác định các quy trình, kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Từ đó có thể xác định được cần đào tạo và phát triển những kiến thức, kỹ năng nào cho phù hợp với công việc. - Trong việc xác định nhu cầu đào tạo, phân tích công việc là vô cùng quan trọng, bởi vì nó giúp xác định những kiến thức, kỹ năng cần đào tạo, sự phù hợp của người lao động đối với công việc. Nếu trình độ của người lao động đã đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại thì nhu cầu đào tạo sẽ là nâng cao trình độ và kỹ năng ở mức cao hơn, đáp ứng yêu cầu công việc cao hơn và chuẩn bị cho những đòi hỏi công việc trong tương lai. Nếu người lao động chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo đặt ra là hoàn thiện những kỹ năng, kiến thức còn thiếu và yếu cho người lao động để thực hiện tốt công việc hiện tại. Chính vì vậy công ty cần hoàn thiện việc phân tích công việc một cách khoa học và chính xác. - Ngoài việc việc xác định nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc đặt ra, công ty cần quan tâm tới nhu cầu đào tạo của người lao động. Khi nhu cầu đào tạo của công ty phù hợp với nhu cầu đào tạo của người lao động thì hiệu quả đào tạo sẽ tăng cao, người được đào tạo sẽ có động lực làm việc và và gắn bó với công ty hơn. - Xác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác, lựa chọn đúng đối tượng và chương trình đào tạo để phù hợp với đòi hỏi công việc, đem lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo và không gây lãng phí. 3.2.2. Đa dạng hoá các chương trình đào tạo và phát triển: Với những lớp đào tạo khác nhau sẽ đào tạo những kiến thức, kỹ năng khác nhau và tương ứng với nó là phương pháp đào tạo cũng khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao trong công tác đào tạo. 3.2.2.1. Đối với những lớp học ngắn : Để hạn đáp ứng với yêu cầu công việc hiện tại có thể sử dụng phương pháp đào tạo như sau : - Đối với công nhân : + Phương pháp đào tạo học nghề: là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ.Người tham gia giảng dạy là những người tay nghề giỏi, kinh nghiệm lâu năm trong nghề. Phương pháp nay co chi phí thấp và công nhân có thể nắm bắt ngay được với công việc. + Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng : sử dụng các dụng cụ mô phỏng giống hệt như trong thực tế, để giúp người học nắm bắt được cụ thể công việc và giảm bớt nguy hiểm khi phải đào tạo những ngành nghề có độ nguy hiểm cao. - Đối với đào tạo phát triển cấp quản trị: + Phương pháp hội nghị, hội thảo là một phương pháp đào tạo ít tốn kém và mang lại hiệu quả cao. Những người tham gia sẽ thảo luận và nêu lên quan điểm, cách giải quyết vấn đề trong thực tế công việc hàng ngày diễn ra và mọi người sẽ đưa ra cách giải quyết hiệu quả nhất. Từ đó họ sẽ học hỏi được những kinh nghiệm của các đồng nghiệp và qua các cuộc trao đổi thì mối quan hệ của mọi người sẽ được gắn bó hơn. + Hiện nay hệ thông máy tính đã được trang bi hầu hết trong khối văn phòng, do vậy đào tạo trên máy tính cũng là phương pháp đào tạo mang lại hiệu quả cao. 3.2.2.2. Đối với những công việc đòi hỏi phải đào tạo chuyên sâu : Cần nhiều thời gian đào tạo thì Công ty nên sử dụng các phương pháp đào tạo dài hạn như liên kết với các trường đào tạo nghề, hoặc gửi người lao động theo học các lớp do các trường đào tạo, các trung tâm dạy nghề mở để người lao động có đủ thời gian nắm bắt kiến thức đầy đủ. 3.2.3. Hoàn thiện đánh giá chất lượng chương trình đào tạo: - Sau mỗi khoá đào tạo cần có sự tham giá đánh giá của giáo viên để biết được nội dung chương trình giảng dạy đã phù hợp chưa, khả năng tiếp thu và thái độ học hỏi của học viên ra sao, có những đánh giá khách quan về trình độ của học viên trước và sau khi đào tạo. Từ đó đưa ra nhưng nhận định đầy đủ về chất lượng của chương trình đào tạo mang lại cho người học những gì, có đạt được các tiêu chuẩn đề ra của khoá học không. 3.2.4. Nâng cao năng lực bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Công ty cần tạo điều kiện cho các cán bộ làm công tác đào tạo đi học thêm ở các trung tâm đào tạo nhân lực để họ tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng mới, cách tiếp cận vấn đề mới, từ đó giúp họ có cái nhìn sáng tạo, tổng quan hơn về công việc của mình. - Đào tạo đội ngũ cấp quản lý để nâng cao khả năng quản lý, kỹ năng nghề nghiệp, tư duy nhạy bén, có tầm nhìn xa. Khi những người quản lý được đào tạo nâng cao năng lực của mình thì họ có thể trở thành đội ngũ giảng dạy có chất lượng của công ty, góp phần giảm kinh phí cho công tác đào tạo. - Khi năng lực bộ máy làm công tác đào tạo được nâng cao, thì chất lượng của chương trình đào tạo sẽ đạt hiệu quả hơn, quá trình thực hiện nội dung chương trình đào tạo sẽ đầy đủ và đạt tiêu chuẩn cao hơn. 3.2.5. Thực hiện liên kết với các trường Đại học, cơ sở đào tạo nghề để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Thông qua các chương trình liên kết, công ty có thể đưa ra những nhu cầu về ngành nghề và loại lao động cần trong tương lai để từ đó các trường có kế hoạch đào tạo nhằm cung cấp nhân lực chất lượng cao cho công ty - Công ty có thể gửi cán bộ nhân viên theo học tại các trường liên kết ở những lớp đúng chuyên ngành đào tạo của các trường. 3.2.6. Duy trì và phát triển nguồn kinh phí cho đào tào: - Quá trình đào tạo không thể được tiến hành khi không có kinh phí đào tạo. - Để sử dụng hiệu quả qũy nay, công ty cần phải có một bộ phận quản lý quỹ này và đảm nhiệm việc theo dõi, hạch toán chi phí đào tạo cụ thể và rõ ràng, phải lập kế hoạch kinh phí cho đào tạo để tránh tình trạng vượt chi vốnử dụng quỹ vào mục đích khác. Nên sử dụng nguồn kinh phí đào tạo để khuyến khích những cá nhân tự nguyện xin đi học sẽ tăng thêm sự gắn bó của người lao động với công ty. KẾT LUẬN Ngày nay, trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngay ngắt, các doanh nghiệp không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình như thu hút nguồn vốn, đổi mới trang thiết bị hiện đại, tiếp thu khoa học công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất… trong đó lợi thế mang lại hiệu quả cạnh tranh lớn nhất chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Do vậy, công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí luôn trú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Nếu công tác đào tạo nguồn nhân lực được quan tâm đúng mức thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng, từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty ngày càng được hoàn thiện, chất lượng đào tạo ngày càng được nâng cao. Do vậy, công ty đã sở hữu được nguồn nhân lực có kĩ năng chuyên môn tốt, tay nghề ngày càng nâng cao. Qua đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã không ngừng phát triển và mở rộng quy mô. Trong bản chuyên đề này, em đã đưa ra một số ý kiến đóng góp để cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí. Nhưng do hạn chế về thời gian cũng như kiến thức chuyên môn nên chuyên đề này không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được cô giáo hướng dẫn, cũng như các thầy cô giáo bộ môn đưa ra những nhận xét, góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề thực tập. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn PGS.TS Trần Thị Thu, các thầy cô giáo bộ môn và các cô chú lãnh đạo tại cơ sở thực tập đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập cũng như hoàn thành bản chuyên đề này.