Thực trạng hoạt động khai thác thị trường khách đi lẻ của chi nhánh du lịch thanh niên quảng ninh tại Hà Nội

à không quan trọng. Bởi vì ngay cả với những người khách du lịch giàu có cũng quan tâm đến giá cả, họ phải so sánh mức giá giữa công ty này với công ty khác để lựa chọn. Vì vậy đây là một vấn đề khiến chi nhánh phải tính toán để đưa ra mức giá phù hợp. - Mức giá chưa phù hợp là do dịch vụ đầu vào vẫn còn cao, mối quan hệ đối với các nhà cung cấp chưa thường xuyên, do chi nhánh mới thành lập nên vẫn chưa tạo được vị thế, uy tín của mình trên thị trường. - Các chương trình du lịch cung cấp cho khách hàng khá hài hoà hợp lý về tuyến điểm, lịch trình, và thời gian tổ chức tuyến đi. Quá trình thực hiện chương trình: chất lượng thực hiện là yếu tố quan trọng và đã được cán bộ quản lý - điều hành của chi nhánh đặc biệt quan tâm. Với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về du lịch, có kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết phục khách, kỹ năng đàm phán với nhà cung cấp. Tuy nhiên đây chỉ là yếu tố chủ quan, chi nhánh có thể điều chỉnh được. Chất lượng của chương trình du lịch còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố khách quan như: + Chất lượng của nhà cung cấp: Lưu trú, ăn uống, vận chuyển và các yếu tố môi trường. Muốn nâng cao chất lượng thực hiện đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm đến việc kiểm tra chất lượng một cách thường xuyên, đảm bảo quá trình thực hiện đạt kết quả cao đem lại sự thoả mãn của khách. Việc kiểm tra chất lượng là cả một quá trình đòi hỏi nhiều công sức và tiền của. Thực tế, ở chi nhánh tuy nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố chất lượng nhưng chưa có biện pháp để kiểm tra chất lượng, một phần là do chưa có đủ nguồn kinh phí. Việc tiến hành nghiên cứu, khảo sát cũng như kiểm tra một tuyến điểm rất tốn kém, thường thì công việc này sẽ được thực hiện ở những hãng Lữ hành lớn. Khách du lịch được coi là nhân tố trung tâm, sự thoả mãn của khách là yếu tố thành công của chi nhánh. Thường sau mỗi một quá trình kết thúc một chuyến đi, chi nhánh tiến hành đánh giá kết quả thực hiện chương trình thông qua việc lấy ý kiến của khách và báo cáo của hướng dẫn viên. Tuy nhiên điều này cũng chỉ nói lên được phần nào chất lượng của chương trình, bởi việc lấy ý kiến của khách chỉ mang tính chung chung khách ít khi phàn nàn và thường là trả lời một cách sơ qua. Trên thực tế, chi nhánh cũng chưa mấy quan tâm đến công việc này, chính vì vậy nó là sự hạn chế làm ảnh hưởng lớn tới chất lượng Đây là vấn đề khó khăn trong việc đo lường chất lượng. Đòi hỏi nhân viên của chi nhánh phải thực sự biết cách quan tâm đến từng khách hàng. Điều quan trọng nhất là cần phải có hệ thống theo dõi khách hàng. Cụ thể là lập ra danh sách về tên tuổi, địa chỉ... và mọi thông tin về khách hàng ngay cả khi kết thúc tuyến hành trình. Hiện tại ở chi nhánh chưa có hệ thống này, có thể vì biện pháp này quá xa vời, hoặc là nó chưa thể đem lại lợi ích trực tiếp cho chi nhánh. Quá trình thực hiện các chương trình du lịch cho khách lẻ tại chi nhánh, từ khâu thiết kế xây dựng chương trình tới khâu kết thúc quá trình thực hiện chương trình, phần lớn là ít mắc phải những sai sót. Một phần là nhờ vào sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên của chi nhánh. Đặc biệt là phong cách quản lý của người điều hành. ở đây luôn có một bầu không khí cởi mở, thân thiện và luôn quan tâm giúp đỡ nhân viên của mình. Yếu tố này đóng góp không hề nhỏ trong sự thành công của chi nhánh. Đây là một phương pháp quản lý có hiệu quả trong thời đại ngày nay. 2.3. Chính sách giá cho khách du lịch đi lẻ tại chi nhánh. Dựa vào đặc điểm về khách du lịch ở chương I, thấy rằng số lượng khách du lịch ảnh hưởng một cách rất nhạy cảm đến mức giá của một khách, và ảnh hưởng đến doanh thu cũng như lợi nhuận của một chương trình du lịch cung cấp cho khách đi lẻ. Điều này có thể giải thích là: Một chương trình du lịch cho khách lẻ thường đã được tính toán, định giá và định ra thời điểm tổ chức. Sau khi khách đã đồng ý mua chương trình của chi nhánh, thì cho dù số lượng khách có đạt được hoà vốn hay là thua lỗ thì chi nhánh vẫn phải tiến hành tổ chức chuyến đi cho khách. Số lượng khách đi lẻ thường là ít, nhỏ lẻ và họ có thể mua chương trình ở bất kỳ một thời điểm nào. Điều này khiến cho chi nhánh khó có thể xác định được vào ngày thứ tư tuần tới, một chương trình đi Chùa Hương có bao nhiêu khách, và lợi nhuận đem lại là bao nhiêu. Đặc điểm này khác so với một đoàn khách. Thường thì một đoàn khách khi đi du lịch chi nhánh đã được biết các thông tin, số lượng khách, số ngày khách đi du lịch, và thời điểm khách đi cách đây một khoảng thời gian, như vậy chi nhánh sẽ chủ động hơn trong việc chuẩn bị trước về mọi mặt. Hiện tại, chi nhánh chưa có chính sách gì về giá cho khách đi lẻ. Thông thường là sự thoả thuận giữa người bán và khách du lịch để đi đến một mức giá đảm bảo bù đắp các chi phí và đem lại một khoản lợi trong đó. 2.2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến giá cho khách đi lẻ ã Các nhân tố có thể điều chỉnh: - Chi phí biến đổi: Nhờ mối quan hệ thường xuyên hay không thường xuyên của chi nhánh với nhà cung cấp như thuê khách sạn, ăn uống, chi phí này có thể được giảm đi so với mức giá thông thường. - Chi phí cố định: Lương chi trả cho nhân viên, chi phí văn phòng... - Mục tiêu của chi nhánh: Mục tiêu lợi nhuận thu được từ nguồn khách lẻ trong năm 2003 là lãi 20%. ã Các nhân tố không thể điều chỉnh - Nhu cầu của khách - Mức độ cạnh tranh của thị trường 2.2.3.2. Định giá tour cho khách lẻ - Giá thành: Là toàn bộ các chi phí thực sự mà công ty lữ hành phải chi trả để tiến hành thực hiện các chương trình du lịch. - Chi phí bao gồm: + Chi phí cố định: Là các chi phí của tất cả các hàng hoá và dịch vụ cần thiết cho một chương trình du lịch mà giá trị của chúng không phụ thuộc một cách tương đối vào số lượng khách. Ví dụ: chi phí thuê xe, chi phí thuê hướng dẫn viên, chi phí quản lý tổ chức chương trình du lịch đó. + Chi phí biến đổi: Là chi phí của tất cả các dịch vụ và hàng hoá cần thiết cho chương trình du lịch và mà giá trị của chúng phụ thuộc vào số lượng khách tham gia chương trình du lịch. Đây là chi phí liên quan trực tiếp đến việc tiêu dùng của từng khách du lịch riêng biệt nên nó được tính cho từng khách. Ví dụ: chi phí ăn uống phí tham quan, phí bảo hiểm.... + Công thức tính giá thành: Z = N*CV + FC Z: Giá thành chương trình du lịch CV: Chi phí biến đổi trên một khách FC: Chi phí cố định của chương trình N: Số lượng khách tham gia chương trình du lịch. + Giá thành cho một khách Zk = CV + Zk: Giá thành của chương trình du lịch cho một khách Ví dụ cách tính giá của chương trình du lịch tại chi nhánh như sau, cụ thể là tính giá thành và giá bán trên một khách của chương trình du lịch Hà Nội - Ao Vua ( 2 ngày 1 đêm ) tại chi nhánh: Bảng 6: Bảng tính giá chương trình du lịch Hà Nội – Ao Vua(2N/1Đ) Đơn vị: 1000đ Ngày Chi phí Nội dung CPBĐ CPCĐ Mức I Mức II 9 15 21 30 Ngày I Xe ôtô 600 800 900 1200 Ăn 40 30 KS 60 40 HD 80 80 80 80 TQ 20 20 NgàyII Ăn 25 20 HD 80 80 80 80 Tổng cộng 145 110 760 960 1060 1360 Z MI 229 209 196 190 MII 194 174 161 155 G MI 264 240 226 219 MII 224 200 185 179 - Khoản bổ sung mà chi nhánh áp dụng để tính giá là 15% giá thành. Ta có công thức tính giá: G = Z + 15%Z Z: Giá thành trên một khách G: Giá bán trên một khách Trên đây là bảng tính giá mà chi nhánh áp dụng, về cơ bản cách tính giá này dựa trên cơ sở lý thuyết, việc tính giá thành: Dựa vào con số ròng, không bao gồm thuế VAT đầu vào và hoa hồng mà chi nhánh được hưởng và dựa vào số lượng khách đăng ký ít nhất. Chi nhánh đã lập bảng tính này trên Excel, đây là một ưu điểm bởi nó giúp cho việc tính giá nhanh hơn và linh hoạt hơn so với cách tính thủ công bằng tay. Mục tiêu chung của chi nhánh là tính lãi trên một khách bằng 15% so với giá thành, tuy nhiên vì là đối tượng khách đi lẻ nên mức giá cuối cùng lại phụ thuộc vào sự thoả thuận giữa khách và chi nhánh, đôi khi chi nhánh phải chịu thiệt hơn, thực tế chi nhánh cũng đã áp dụng các mức giá khác nhau cho từng đối tượng khách như giá cho người lớn, trẻ em, giá cho khách nước ngoài và khách nội địa. So với mức giá tham khảo ở trên thị trường thì mức giá cho khách đi lẻ là tương đối cao. Đối với một chi nhánh vừa mới thành lập lẽ ra nên áp dụng chính sách giá thấp để thâm nhập thị trường còn khá mới mẻ, nhưng đây là một khó khăn lớn cũng chính là do chi nhánh mới thành lập, nguồn vốn còn hạn hẹp, việc định giá thấp sẽ làm cho chi nhánh khó có thể đứng vững được trên thị trường. 2.2.4. Chính sách quảng cáo - xúc tiến cho khách lẻ tại chi nhánh. Quảng cáo - xúc tiến là khâu cuối cùng trong quá trình Marketing trước khi bán các chương trình. Đây là một thành phần quan trọng trong chiến lược Mar - mix của công ty. Trong thực tế, muốn kinh doanh thành công thì bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tiến hành quảng cáo sản phẩm của mình. Và quảng cáo càng quan trọng gấp bội đối với một sản phẩm du lịch – chương trình du lịch. Sản phẩm du lịch là vô hình, khách hàng không thể nhìn thấy nó trước khi mua sản phẩm, chỉ khi tiêu dùng xong sản phẩm, người ta mới có thể cảm nhận được chất lượng như thế nào. Và nếu như không có quảng cáo thì làm sao khách du lịch có thể tin tưởng để mà mua chương trình du lịch của công ty. Đối với chi nhánh, việc nhận thức được tầm quan trọng của quảng cáo - xúc tiến nhưng vì nguồn tài chính còn hạn hẹp nên trong hai năm qua, đầu tư cho quảng cáo là rất ít thậm chí không có. Điều này ảnh hưởng rất nhiều tới kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh hiện tại. Tuy nhiên, năm 2003 chi nhánh cũng đã sử dụng chính sách quảng cáo cho chi nhánh của mình bằng cách phát tờ rơi, xây dựng trang website để thực hiện quảng cáo trên mạng đây là bước đột phá, hoạt động quảng cáo đã thực sự tăng về chất lượng. Chi nhánh đã đầu tư và quảng cáo bằng nguồn thu từ các dịch vụ bổ sung. Ngoài ra chi nhánh còn tiến hành quảng cáo trên báo, tạp chí, fax, dùng thư điện tử trực tiếp chào hàng đến địa chỉ của từng công ty, văn phòng đại diện của công ty nước ngoài, các tổ chức nước ngoài tại Việt Nam. 2.2.4.1.Chính sách quảng cáo cho đối tượng khách Inbound Trên thực tế đối tượng khách Inbound của chi nhánh chủ yếu là khách Trung Quốc, đối tượng khách Châu Âu, Châu Mỹ có rất ít. Chi nhánh chưa có chính sách quảng cáo trong hai năm đầu, cho tới nay chi nhánh tiến hành xây dựng trang Web để quảng cáo cho đối tượng khách này. Ngoài ra chi nhánh còn dùng thư điện tử để quảng cáo. Đây là một phương tiện quảng cáo ít tốn kém và rất có thể có hiệu quả trong tương lai. 2.2.4.2. Chính sách quảng cáo cho đối tượng khách outbound Đối tượng khách outbound tại chi nhánh chủ yếu là người Việt Nam, số lượng khách là người nước ngoài sống ở Việt Nam rất ít nên phương tiện quảng cáo chủ yếu là tờ rơi, tập gấp, ngoài ra chi nhánh còn sử dụng quảng cáo trên báo, dùng điện thoại và máy Fax. Tuy nhiên phương tiện có hiệu quả và ít tốn kém vẫn là tờ rơi và tập gấp. 2.2.4.3. Chính sách quảng cáo cho đối tượng khách nội địa Với đối tượng khách nội địa, chi nhánh tiến hành quảng cáo bằng cách phát tờ rơi đến tận các công ty và cá nhân, ngoài ra chi nhánh còn tiến hành quảng cáo trên báo, tạp chí. Đây là cách thức quảng cáo ít tốn kém và có hiệu quả. Đặc biệt trong thời gian này chi nhánh đã tiến hành xây dựng, thiết kế lại các chương trình của mình, kết hợp thêm với một số công ty du lịch tại Hà Nội để xây dựng các chương trình cho khách đi lẻ, tập trung vào các tuyến đông khách như Hạ Long, Cát Bà. Sau đó tiến hành quảng cáo bằng cách tờ rơi cho đối tượng khách nội địa. Trong thời gian tới, công ty du lịch Thanh Niên Quảng Ninh là (1) trong (10) công ty trúng thầu trong việc tổ chức hoạt động du lịch cho Seagames vào tháng 10/2003. Đây là một cơ hội lớn cho chi nhánh trong việc quảng cáo, xúc tiến sản phẩm của mình - trong đó có các chương trình phục vụ khách đi lẻ. Chi nhánh đã tiến hành xây dựng chương trình để đưa lên Sở Du lịch Hà Nội phê duyệt. Tuy rằng, chính sách quảng cáo cũng đã có những bước tiến triển mới tại chi nhánh, song nguồn kinh phí dành cho nó còn quá ít. Vì vậy, muốn kinh doanh được thành công, muốn tạo được uy tín, danh tiếng và chỗ đứng trên thị trường Du lịch Hà Nội cũng như cả nước và trong khu vực thì cần phải có chính sách quảng cáo cho phù hợp. Đối với thị trường khách đi lẻ thì lại cần phải quan tâm hơn do tính không tập chung của cầu về khách du lịch đi lẻ. 2.2.5. Chính sách phân phối đối với khách đi lẻ tại chi nhánh Sau khi đã hoàn tất các bước thiết kế, xây dựng một chương trình du lịch, chi nhánh tiến hành quảng cáo và bước cuối cùng là làm thế nào để đưa được sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng. Tại chi nhánh đã sử dụng hai loại kênh phân phối: - Kênh trực tiếp - Kênh gián tiếp ã Kênh trực tiếp: - Chi nhánh đã tiến hành lập danh sách các công ty, các tổ chức, văn phòng đại diện của nước ngoài tại Việt Nam, có khả năng đi du lịch để chào bán các chương trình du lịch của chi nhánh. Sử dụng các phương tiện kỹ thuật: điện thoại, fax, internet .... Theo dự định thì chi nhánh sẽ xây dựng chương trình du lịch bằng tiếng Anh để mời chào các công ty, tổ chức nước ngoài tại Việt Nam. Ngoài ra chi nhánh còn sử dụng lực lượng cộng tác viên của mình là các sinh viên thực tập của các trường đại học đi chào bán chương trình du lịch nội địa cho các công ty, các cá nhân trên địa bàn Hà Nội và một số vùng lân cận. ã Kênh gián tiếp: - Sử dụng các cộng tác viên nghiệp dư, đưa ra chính sách hoa hồng hợp lý để gom khách, nhặt khách cho chi nhánh. - Liên hệ với các công ty du lịch tại các điểm khác trong và ngoài nước để chào chương trình, trao đổi khách và ghép đoàn. Trong nước chi nhánh tiến hành liên hệ với một số khách sạn, nhà hàng, điểm tham quan tại các tuyến điểm du lịch ở Hạ Long, Huế,…ở nước ngoài chi nhánh chủ yếu liên hệ với các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Singapore. Trên địa bàn Hà Nội chi nhánh tiến hành liên kết với văn phòng du lịch Sinh Cà phê 27 Hàng Mắm và Công ty du lịch Thăng Long,… Thực tế, chi nhánh chưa mấy quan tâm đến thị trường khách đi lẻ, hoạt động chủ yếu là phục vụ khách đoàn của Trung Quốc do chi nhánh ở Lào Cai hoặc Văn phòng ở Móng Cái cung cấp. Nên hai năm qua, chi nhánh cũng chưa chú trọng đến chính sách phân phối sản phẩm. Gần đây chính sách này được quan tâm hơn. Tuy nhiên vì mới hoạt động, nên tài chính vẫn là vấn đề còn phải suy nghĩ. Chi nhánh một mặt hạch toán độc lập nhưng một phần vẫn còn phụ thuộc vào nguồn tài chính của công ty. Vì vậy việc đầu tư để mở ra các đại lý của chi nhánh là không thể. Điều này vượt quá khả năng của chi nhánh. Hơn nữa quy mô thị trường khách đi lẻ cũng chưa đủ lớn để có thể đặt ra các đại lý để phân phối sản phẩm cho khách. Chi nhánh vẫn phải tạo ra uy tín, danh tiếng của mình bằng nỗ lực vượt bậc, bằng chất lượng sản phẩm của mình để thu hút khách về với mình. 2.2.6. Thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động khai thác khách lẻ của chi nhánh - Xét riêng trên địa bàn Hà Nội, nơi chi nhánh đặt trụ sở. Tồn tại những thuận lợi và khó khăn sau: 2.2.6.1. Một số thuận lợi: Hà Nội là thủ đô của đất nước là trung tâm văn hoá, kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam. Đồng thời là một thành phố lớn với số dân gần 3 triệu ngời, thu nhập cao, mức sống cao. Cùng với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích văn hoá, lịch sử. Do vậy lượng khách trong và ngoài nước đến Hà Nội với số lượng lớn. Mặt khác Hà Nội lại là đầu mối giao thông của cả nước, là đầu mối thu thập thông tin để có thể thu hút khách từ Miền Nam ra miền Bắc và ngược lại. Đồng thời là đầu mối để tổ chức các tour quốc tế bằng đường hàng không qua sân bay Nội Bài. Hà Nội đồng thời cũng là địa điểm để tổ chức Seagames trong năm 2003, đây là một thuận lợi lớn cho việc quảng cáo và thu hút khách du lịch của Việt Nam. Đây là một cơ hội cho các công ty du lịch nói chung và của chi nhánh nói riêng. Hà Nội cũng là nơi tập chung nhiều công ty lớn, các văn phòng, tổ chức của nước ngoài, các đại sứ quán của các nước trên thế giới, có nhiều khả năng đi du lịch. Đây là điều kiện rất thuận lợi cho hoạt động kinh doanh khách du lịch, đặc biệt khách du lịch đi lẻ của chi nhánh. 2.2.6.2. Một số khó khăn mà chi nhánh phải đối mặt Bên cạnh một số thuận lợi mà chi nhánh có được thì chi nhánh cũng còn gặp phải một số khó khăn. Chi nhánh mới thành lập nên qui mô kinh doanh còn nhỏ hẹp. Mặt khác thị trường Hà Nội lại tập chung rất nhiều các công ty du lịch (trên 100 công ty và chi nhánh của các công ty trên cả nước), tạo nên sự cạnh tranh gay gắt. Khách du lịch lại chưa biết đến tên tuổi, uy tín,danh tiếng của chi nhánh cũng như của công ty trên địa bàn Hà Nội. Điều này tạo nên rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Hơn nữa một khó khăn ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh du lịch của cả nước Việt Nam nói chung và của chi nhánh nói riêng. Đó là dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp (SARS ) xảy ra trên địa bàn Hà Nội và một số tỉnh lân cận, dẫn tới việc kiểm tra khắt khao tại các cửa khẩu quốc tế và đặc biệt là việc đóng cửa biên giới Trung Quốc đã làm ảnh hưởng rất lớn đến chi nhánh. Như vậy trên đây là tổng hợp một số khó khăn trên địa bàn Hà Nội mà chi nhánh phải quan tâm để đưa ra phương án kinh doanh cho phù hợp. 2.2.6.3. Điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh tại thị trường Hà Nội +) Điểm mạnh: - Công ty có hệ thống văn phòng (2 văn phòng ở Quảng Ninh) và một chi nhánh ở Lao Cai, nhờ vậy chi nhánh tại Hà Nội sẽ có điều kiện để kết hợp nhằm giảm bớt chi phí. - Chi nhánh có mối quan hệ tốt với cơ quan chính quyền địa phương, như vậy tạo thuận lợi cho việc làm thủ tục hành chính phục vụ cho khách hàng như làm hộ chiếu, visa,… - Chi nhánh có hệ thống trang thiết bị văn phòng hiện đại như máy Fax, hệ thống máy tính nối mạng, các tiện nghi văn phòng đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động nghiên cứu thị trường, các hoạt động quảng cáo, đặt giữ chỗ cho khách. - Các nhân viên của chi nhánh đều đã có trình độ đại học và có chuyên môn về du lịch nên ít nhiều cũng sẽ thụân lợi hơn. Mặt khác mối quan hệ giữa các nhân viên trong chi nhánh là thân thiện và hợp tác, giúp đỡ tạo ra một bầu không khí tích cực trong khi làm việc. Đây là một điểm mạnh mà ít các doanh nghiệp có được trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay. - Người lãnh đạo của chi nhánh cũng như các nhân viên của chi nhánh đều nhận thức được tầm quan trọng của nguồn khách lẻ. Vì vậy khai thác khách lẻ cũng nằm trong phương án kinh doanh của chi nhánh trong những năm tới. - Ngoài ra chi nhánh còn có mối quan hệ hợp tác lẫn nhau với các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội và các nhà cung cấp tại một số điểm du lịch tạo thuận lợi cho chi nhánh hoạt động trong tương lai. +) Điểm yếu: Bên cạnh những điểm mạnh ở trên, chi nhánh còn tồn tại nhiều điểm yếu.Tuy rằng có sự phối hợp với các văn phòng và chi nhánh khác của công ty nhng sự phối hợp này còn lỏng lẻo. Ví dụ như nguồn tài chính, khó khăn trong quản lý, trong việc nghiên cứu thị trường, chưa có sự giúp đỡ hỗ trợ của chi nhánh khác. Một điểm yếu ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của chi nhánh đó là về phía công ty chưa có phòng Marketing riêng vì vậy tồn tại sự hoạt động chồng chéo giữa bộ phận điều hành và bộ phận Marketing. Đây là điểm yếu của công ty nhưng cũng là điểm yếu của chi nhánh. Tất nhiên đối với một chi nhánh nhỏ và mới hoạt động thì không thể mở ra một phòng chuyên về hoạt động điều hành hay chuyên về hoạt động Marketing. Nhng tại chi nhánh hai hoạt động này không được phân tách ra nên kết quả công việc sẽ ít hiệu quả hơn. Thêm vào nữa là hai năm đầu hoạt động, chi nhánh chưa có chi phí cho hoạt động quảng cáo làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và tương lai của chi nhánh. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên tuy rằng đều có trình độ về chuyên môn nhưng chưa được chuyên sâu nên cần phải liên tục được bồi dưỡng để nâng cao trình độ phù hợp với nền kinh tế mở cửa như hiện nay. Và đặc biệt là khi Việt Nam ra nhập AFTA. Bên cạnh đó trình độ quản lý của cán bộ cũng còn những hạn chế, đòi hỏi phải luôn được bồi dưỡng, nâng cao. Điểm yếu tồn tại trong việc thiết kế, xây dựng chương trình của chi nhánh. Chương trình thì có nhiều loại phong phú, đa dạng nhưng nội dung bên trong thì vẫn chưa có tính sáng tạo và mức giá thì vẫn chưa hợp lý đối với người dân du lịch Hà Nội. Mức chi phí mà khách bỏ ra vẫn còn quá cao so với những gì mà họ nhận được, hay là chi nhánh vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch. Riêng đối với việc khai thác khách đi lẻ thì chi nhánh lại gặp nhiều khó khăn hơn: khó khăn trong việc thu hút khách hàng, trong việc gom khách đi theo một chương trình dẫn tới việc không tính được mức lãi, lỗ của một chương trình. Khách du lịch ít biết thông tin về chi nhánh nên khách không thể tìm đến với chi nhánh để mà tiêu dùng sản phẩm được. Trên đây là tất cả những điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và ảnh hưởng tới việc khai thác khách đi lẻ nói riêng. Yêu cầu đặt ra là chi nhánh phải nghiên cứu những thuận lợi và khó khăn của thị trường khách và phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của mình làm sao khai thác nguồn khách đi lẻ một cách tốt nhất, phù hợp với khả năng của mình. 2.2.7. Phương án kinh doanh khách đi lẻ năm 2003 tại chi nhánh Hà Nội 2.2.7.1. Xây dựng chương trình cho khách đi lẻ Thời gian Nhu cầu Đối tượng Điểm đến Tháng 1 Du lịch lễ hội Du lịchoutboundDu lịchinboudDu lịchtham quantổng hợp Cá nhân, nhóm cơ quan, các đoàn nối tour từ các công ty du lịch, khách Việt Kiều và khách đi lẻ quốc tế tại Hà Nội Các đền chùa, lăng tẩm. Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Du lịch nghỉ hè Các điểm nghỉ mát tại bãi biển và trên núi Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Du lịch tham quan, mua sắm Các trung tâm du lịch kinh tế đặc biệt các trung tâm du lịch tại các cửa khẩu Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Căn cứ vào bảng trên chi nhánh đang và sẽ tiến hành khảo sát các tour tại Hà Nội và xây dựng chương trình cho khách lẻ. Chương trình cho khách lẻ sẽ kết hợp với một số công ty tại Hà Nội để tổ chức các tuyến đi du lịch nội địa và du lịch quốc tế. Ngoài ra chi nhánh còn kết hợp với các công ty du lịch tại điểm đến như Hạ Long, Sapa, Huế,…để tổ chức các chuyến đi cho khách lẻ. Bên cạnh đó, chi nhánh tăng cường các dịch vụ bổ sung cho khách như: dịch vụ thuê xe, dịch vụ làm thủ tục visa hộ chiếu, dịch vụ đặt phòng… 2.2.7.2. Triển khai hoạt động tiếp thị Chi nhánh sử dụng nguồn lực lao động là các thực tập viên, các cộng tác viên đi chào các chương trình sẵn có và tham gia cùng với chi nhánh nghiên cứu và xây dựng chương trình mới cho khách đi lẻ. Sau đó tiến hành chào bán tận nơi hoặc là sử dụng thư điện tử để giao dịch với các đối tác đang hợp tác với chi nhánh tại Thái Lan, Trung Quốc, và Miền nam. Ngoài ra chi nhánh tiến hành thiết kế mẫu thư điện tử bằng tiếng Anh để chào bán chương trình cho các công ty liên doanh và các tổ chức nước ngoài tại Việt Nam . 2.2.7.3. Kinh phí hoạt động của chi nhánh - Tiền thuê văn phòng: 12*2.500.000đồng/tháng = 30.000.000 đồng - Chi phí văn phòng: 12*1.800.000 đồng/tháng = 21.600.000 đồng - Tiền lương và bảo hiểm cho nhân viên văn phòng: ` 12*800.000 đồng/tháng*04 người = 38.400.000 đồng. - Tổng chi phí cả năm: 90.000.000 đồng 2.2.7.4. Mục tiêu lợi nhuận Chi nhánh đặt mục tiêu lợi nhuận năm 2003 là 40.000.000 đồng trong vòng 6 tháng đầu năm (chưa kể chi phi văn phòng). +) Cơ cấu lợi nhuận: Tour nội địa: Lãi 35% = 14.000.000 đồng. Tour outbound: Lãi 35% = 14.000.000 đồng. Tour inbound: Lãi 10% = 4.000.000 đồng. Khách lẻ: Lãi 20% = 8.000.000 đồng. Mục tiêu 6 tháng cuối năm, lợi nhuận tăng 15% = 60.000.000 đồng. Tour nội địa: Lãi 25% = 15.000.000 đồng. Tour outbound: Lãi 40% = 24.000.000 đồng. Tour inbound: Lãi 15% = 9.000.000 đồng. Khách lẻ: Lãi 20% = 12.000.000 đồng. +) Tổng lợi nhuận (chưa trừ chi phí văn phòng) = 100.000.000 đồng. Mục tiêu lợi nhuận ròng năm 2003: 100.000.000đ - 90.000.000đ = 10.000.000đ. Như vậy mục tiêu lợi nhuận khách lẻ năm 2003 chiếm 20% tổng lợi nhuận tương đương 20.000.000đ trừ đi % chi phí văn phòng còn lại khoảng 2.000.000đ. Xét thấy 3 tháng đầu năm 2003 lợi nhuận chi nhánh đạt được từ hoạt động kinh doanh khách đi lẻ khoảng trên một triệu đồng. Vậy vượt quá chỉ tiêu nếu như so sánh % lợi nhuận của hoạt động kinh doanh khách lẻ trong cả năm 2003 .Nhưng trên thực tế tình hình dịch bệnh ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh nói chung và của hoạt động khai thác khách lẻ nói riêng. Mục tiêu của chi nhánh có hoàn thành hay không? Điều này phụ thuộc vào sự nỗ lực rất lớn của CBCNV của chi nhánh và sự trợ giúp lẫn nhau giữa chi nhánh Hà Nội và các văn phòng, chi nhánh của công ty, và sự liên kết với các công ty khác. Chương 3 Các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động khai thác nguồn khách du lịch đi lẻ ở chi nhánh du lịch thanh niên Quảng Ninh tại Hà Nội 3.1. Xu hướng thị trường khách du lịch đi lẻ 3.1.1. Xu hướng thị trường khách đi lẻ quốc tế Cùng với xu hướng chung của khách du lịch vào Việt Nam cũng như từ Việt Nam ra nước ngoài đang gia tăng thì khách du lịch đi lẻ quốc tế cũng tăng theo. Bảng 8: Mục đích đi du lịch của khách du lịch quốc tế đến Việt Nam Thời gian 1999 2000 2001 2002 Mục tiêu 2003 Khách quốctế (LK) Mục đích 1.781.754 2.140.100 2.330.050 2.628.000 2.800.000 Du lịch nghỉ ngơi 837.550 1.103.421 1.225.161 1.460.546 Công việc 266.001 398.539 395.158 445.751 Thăm thân 337.086 370.131 390.229 430.994 Mục đích khác 341.117 268.009 319.502 290.697 (Theo báo cáo tổng kết công tác năm 2002 do TS. Đinh Văn Sùng – Phó chánh văn phòng Tổng cục Du lịch cung cấp). Như vậy số lượng khách quốc tế đã tăng dần theo các năm. Đặc biệt là khách đi với mục đích nghỉ ngơi và thăm thân. Điều này chứng tỏ rằng khách du lịch đi lẻ cũng tăng nhanh. So với năm 1999 năm 2002 khách du lịch đi nghỉ ngơi tăng lên 74% và khách du lịch thăm thân tăng 28%. Đây là những đối tượng khách du lịch đi lẻ. Bởi vì khách du lịch đi lẻ thì mục đích chính của họ là tham quan, nghỉ ngơi và thăm thân. Bảng 9: Khách du lịch quốc tế đến Hà Nội năm 2001 Đơn vị: Lượt khách Tên nước Năm 2000 Năm 2001 So với cùng kì (%) Tỷtrọng( %) Tỷ lệ đi du lịch (%) Tổng số khách 427.160 694.369 162,55 81,57 Du lịch 416.449 680.940 136,51 81,25 Việt kiều 10.711 13.429 125,37 47,30 1.Trung Quốc 80.058 257.211 321,58 37,77 94,96` 2. Pháp 68.118 83.478 122,54 12,25 88,65 3. Nhật Bản 44.871 64.106 142,86 9,41 55,26 4. Mỹ 30.244 38.820 128,35 5,70 72,56 5. úc 21.335 29.918 140,22 4,39 80,82 6. Anh 22.674 26.365 116,27 3,87 80,33 7. Đức 16.808 22.068 131,29 3,24 82,49 8. Đài Loan 20.878 19.242 92,17 2,82 88,23 9. Hà Lan 9.528 11.960 125,52 1,75 86,89 10. Canada 7.636 9.678 126,74 1,42 76,78 11. Khách khác 33.692 44.190 131,16 17,38 ( Nguồn sở du lịch Hà Nội ) Theo số liệu bảng trên thì số lượng khách du lịch quốc tế đến Hà Nội tăng nhanh đặc biệt là khách Trung Quốc, nhưng khách Trung Quốc thường đi theo đoàn nên số lượng khách đi lẻ là ít. Đối tượng khách đi lẻ inbound thường là khách Pháp, khách Nhật bản, khách Mỹ, Anh, Đức,…Từ kết quả nghiên cứu ở trên cho thấy lượng khách du lịch đi lẻ sẽ tăng ở trên địa bàn Hà Nội trong những năm tới. Bên cạnh đó, xu hướng khách đi lẻ từ Việt Nam ra nước ngoài cũng tăng trong những năm tới trên địa bàn Hà Nội. Khách có nhu cầu đi mua sắm,đi du lịch ở các nước lân cận: Trung Quốc, Thái Lan, Lào, Campuchia,… 3.1.2. Xu hướng khách đi lẻ nội địa. Những năm gần đây, thu nhập của người dân tăng nhanh, xu hướng khách du lịch nội địa đến Hà Nội cũng tăng nhanh. Bảng 10: Khách du lịch nội địa đến thăm Hà Nội và Việt Nam năm 2002 Đơn vị: lượt khách Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Tốc độ tăng (%) Hà Nội 820.000 950.000 1.500.000 1.800.000 2.329.749 2.920.757 25,37 Việt Nam 8.500.000 9.600.000 9.900.000 10.494.365 11.648.746 13.000.000 11,60 ( Nguồn: Sở du lịch Hà Nội cung cấp ) Như vậy xu hướng khách du lịch nội địa tăng một cách ổn định. Năm 2002 tăng 14,6% so với năm 2001, dự báo năm 2003 sẽ có 14 triệu lượt khách nội địa. Khách du lịch nội địa tới Hà Nội cũng tăng 20% so với năm 2001. Với tốc độ như thế này thì số lượt khách nội địa tới Hà Nội sẽ lên tới trên 3 triệu lượt khách. Mục đích khách đi du lịch chủ yếu vẫn là nghỉ ngơi, thăm thân, và tín ngưỡng. Xu hướng khách du lịch nội địa đi lẻ sẽ tăng: khách đi du lịch cùng với gia đình và bạn bè gia tăng. Do đời sống được nâng cao, số lượng các đôi vợ chồng mới cưới đi du lịch tuần trăng mật cũng gia tăng. Đặc biệt gần đây, sau khi nhà nước quy định thời gian làm việc 40h/tuần nên người dân sẽ có nhiều thời gian rỗi hơn, hình thức đi du lịch cuối tuần tăng mạnh. Cùng với xu hướng đó thi khách du lịch tới Hà Nội ngày càng nhiều, như vậy Hà Nội là một trong những điểm đến du lịch chính của khách du lịch nội địa. Nắm bắt được xu hướng phát triển của thị trường du lịch quốc tế và thị trường du lịch nội địa, cụ thể hơn là ở Hà Nội. Chi nhánh cần phải tiến hành nghiên cứu để nắm bắt những cơ hội mà chi nhánh có được để khai thác tốt nhất nguồn khách cho mình. Với tổng số khách du lịch (bao gồm cả nội địa và quốc tế) ở Việt Nam năm 2002 là: 15.628.000 lượt khách trong đó đến Hà Nội khoảng gần 4 triệu lượt khách mà chi nhánh phục vụ được 2.506 lượt khách chiếm khoản 0.06 %. Đây là con số vẫn còn khá khiêm tốn. Trong đó lượng khách du lịch đi lẻ là rất nhỏ, muốn khai thác tốt hơn nguồn khách này chi nhánh cần phải có những giải pháp để thu hút và khai thác nó. 3.2. Các giải pháp, ý kiến nhằm khai thác nguồn khách du lịch đi lẻ của chi nhánh du lịch Thanh niên Quảng ninh tại Hà Nội 3.2.1. Giải pháp, ý kiến về phía chi nhánh Nắm bắt xu thế phát triển của thị trường du lịch ở Việt Nam, chi nhánh muốn tồn tại và phát triển thì cần phải đưa ra các giải pháp nhằm khai thác khách du lịch nói chung và khách du lịch đi lẻ nói riêng. 3.2.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Có thể nói chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài, tạo nên danh tiếng, uy tín cho chi nhánh. Bất kỳ một đối tượng khách hàng nào cũng đều mong muốn mua được một sản phẩm có chất lượng và quan trọng hơn là chất lượng phải phù hợp với mức giá mà du khách bỏ ra. Như đã phân tích, thì thực trạng chi nhánh còn gặp nhiều khó khăn, về trình độ quản lý, về nguồn tài chính.. ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Mặt khác trên địa bàn Hà Nội, sự cạnh tranh giữa các công ty du lịch là gay gắt. Vì vậy chỉ có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo cho sản phẩm của mình có đặc tính riêng mới có thể tồn tại. Để thực hiện được giải pháp này, tất nhiên đòi hỏi phải có thời gian và không thể thực hiện được một sớm một chiều mà phải tiến hành từng bước. Như trước khi đưa ra thị trường một sản phẩm phải nghiên cứu kỹ càng về đặc điểm của sản phẩm đó, về đối tượng khách hàng mục tiêu, về những điều kiện thuận lợi, cản trở trên thực tế và khả năng đáp ứng của chi nhánh. Chi nhánh cần phải quan tâm đến những dịch vụ trước khi bán và sau khi bán. Đây chính là một cách để nâng cao chất lượng và tạo ra đặc tính riêng biệt cho sản phẩm của mình. Đối với khách đi lẻ thì công việc này lại càng quan trọng. Bởi vì nguồn khách đi lẻ là nhỏ lẻ và thường không tập chung, vì vậy khi tạo ra một sản phẩm, dịch vụ tốt sẽ để lại trong tâm trí của khách, khách sẽ quảng cáo cho chi nhánh. Bằng cách này, chi nhánh cũng sẽ giảm bớt được chi phí cho quảng cáo. Ngoài ra việc sử dụng các công nghệ mới sẽ thuận tiện hơn như quảng cáo và bán trên internet là một ví dụ. Ngoài ra cần phải tăng cường hệ thống thông tin về khách hàng, xây dựng một File quản lý khách hàng: Trong File này có chứa đầy đủ thông tin về khách hàng như tên, địa chỉ, điện thoại, sở thích của khách hàng về cách thức đi du lịch, thậm chí cả ngày sinh nhật,… Để thực hiện được công việc nàycần phải có cả một quá trình thông qua việc lấy ý kiến khách hàng bằng cách xây dựng bảng hỏi để nhận biết được nhu cầu, mong muốn và nhữngthông tin cơ bản ở trên. Sau khi xây dựng được File tài liệu trên chi nhánh tiến hành theo dõi khách hàng của mình. Đây là công việc tương đối tỷ mỷ nhưng là một cách ngiên cứu thị trường rất có hiệu quả. Cách làm này đem lại lợi ích lâu dài trong tương lai, và cũng thông qua việc lấy ý kiến của khách hàng chi nhánh sẽ có được những nhận xét của khách về chi nhánh, từ đó có biện pháp để khắc phục nhằm nâng cao chất lượng, đồng thời phải biết quan tâm thực sự đến khách hàng của mình. Trong quá trình thiết kế, xây dựng đến thực hiện chương trình bộ phận điều hành của chi nhánh phải thường xuyên kiểm tra để hạn chế sai sót. Trong quá trình thực hiện tổ chức chương trình du lịch bộ phận điều hành phải kiểm tra, giám sát hướng dẫn viên của mình, kiểm tra nhà cung cấp, nếu có sự cố gì thay đổi phải có cách để xử lý kịp thời, tránh để khách phải chờ đợi. Khi đã có sai sót, tất nhiên đối với khách du lịch, họ sẽ khó có thể bỏ qua, bởi vì họ không thể và họ cũng không muốn tiêu dùng lại sản phẩm của chi nhánh và chi nhánh cũng không thể làm lại sản phẩm của mình vẫn cho một đối tượng khách đó. Nhng đối với chi nhánh cần phải có thái độ quan tâm thực sự tới khách hàng của mình, đồng thời phải có phương pháp sửa chữa, rút kinh nghiệm. Nếu có thể thì tiến hành đền bù thoả đáng cho du khách. Việc thực hiện giải pháp này sẽ giúp cho chi nhánh tồn tại lâu dài trên thị trường du lịch và phát triển bền vững. Như trên thị trường du lịch hiện nay, có một số công ty kinh doanh du lịch mang tính chộp dật tức là làm theo lợi ích trước mắt, gây mất uy tín, gây cảm giác sợ hãi cho khách. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới nghành du lịch nói chung. Từ đó thấy được tầm quan trọng của chất lượng. Qua thời gian thực tập tại chi nhánh, em nhận thấy rằng chi nhánh cũng đã đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu và rất coi trọng nó nhưng hiện tại chi nhánh chưa có hệ thống kiểm tra chất lượng cụ thể là việc lập ra những danh sách về khách hàng trên đó có chứa thông tin về khách, việc lấy ý kiến khách hàng ít được quan tâm đặc biệt là chưa xây dựng bảng hỏi cho khách hàng. Ngoài ra để tăng chất lượng sản phẩm của mình không còn cách nào khác là phải thực hiện đầy đủ các bước từ khâu bắt đầu tới khâu kết thúc. 3.2.1.2. Chi nhánh tiến hành sắp xếp lại và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của chi nhánh. Như đã phân tích ở chương 2, thì chi nhánh có 10 nhân viên và đều đã được đào tạo về nghiệp vụ du lịch. Đây là một điểm thuận lợi. Tuy nhiên cơ cấu lao động của chi nhánh còn chưa phù hợp. Với số lượng nhân viên không phải là nhiều và cũng không phải là ít đối với một chi nhánh vừa mới thành lập, thì tại chi nhánh chưa có sự phân định trách nhiệm và chức năng giữa bộ phận điều hành và bộ phận Marketing. Tất nhiên đối với một chi nhánh thì việc lập ra một bộ phận chuyên nghiên cứu về Marketing, và một bộ phận chuyên về điều hành là khó khăn, nhưng công việc này nên phân rõ trách nhiệm của từng nhân viên, một số thì chuyên về Marketing, một số chuyên về hoạt động điều hành. Như vậy sẽ tạo ra một sự chuyên môn hoá trong công việc, tạo động lực cho nhân viên của mình có sự cố gắng và tính sáng tạo. Khi đã phân định rõ trách nhiệm, quyền lợi của từng bộ phận, từng người, thì sự hoàn thành công việc sẽ tốt hơn và có chất lượng cao hơn, việc tạo ra sản phẩm hoàn thiện hơn. Bên cạnh đó, việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý và trình độ chuyên môn là rất quan trọng. Bởi vì xu thế phát triển của nền kinh tế, cùng với sự mở cửa hội nhập giữa kinh tế Việt nam và thế giới, cơ hội thì nhiều và thách thức cũng nhiều, như vậy để đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của khách du lịch cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của chi nhánh. Xét thấy, đây là một công việc không khó khăn bởi với số lượng nhân viên cùng với trình độ của họ thì việc phân định một cách cụ thể giữa hai mảng công việc này không những tạo cho họ có động lực làm việc mà còn giúp họ làm việc có tính sáng tạo hơn. 3.2.1.3. Chi nhánh cần phải có chính sách quảng cáo cho phù hợp Quảng cáo là không thể thiếu đối với sự tồn tại và phát triển của chi nhánh, vì vậy nhất định phải quan tâm đến quảng cáo và tiếp thị sản phẩm. Chi nhánh cần phải dành ra một khoản chi cho quảng cáo. Hiện tại chi nhánh còn nhỏ, qui mô kinh doanh còn nhỏ hẹp nên không thể áp dụng các phương tiện quảng cáo đắt tiền, phương tiện quảng cáo hiệu quả cho khách outbound và khách nội địa đối với chi nhánh là bằng tờ rơi, tập gấp, quảng cáo trên báo, tạp chí. Ngoài ra chi nhánh có thể “nhờ” các nhà báo viết bài để tuyên truyền cho chi nhánh của mình. Đây cũng là cách thức có hiệu quả để khách hàng biết về sản phẩm của chi nhánh. 3.2.1.4. Thực hiện liên kết với các đối tác Đối tác ở đây là các nhà cung cấp và các công ty du lịch trên địa bàn Hà nội cùng với các công ty ở điểm đến du lịch, chi nhánh tiến hành liên kết với họ để tổ chức chương trình cho khách đi lẻ. Hiện tại việc khai thác khách lẻ tại chi nhánh đang gặp khó khăn, làm sao để tạo ra sự mong muốn trong ý thức của khách hàng là rất khó khăn đối với một chi nhánh. Như vậy sự liên kết lại với nhau sẽ giảm bớt chi phí cho chi nhánh. Đồng thời việc liên kết với nhau sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong kinh doanh du lịch nói chung và trong khai thác khách du lịch đi lẻ nói riêng, có thể học hỏi được kinh nghiệm trong quản lý, tổ chức chuyến đi, hạn chế những sai sót, tăng chất lượng sản phẩm du lịch cho chi nhánh. 3.2.1.5. Chi nhánh tiến hành nghiên cứu cải tiến sản phẩm, tạo ra những sản phẩm mới theo xu hướng thay đổi trong tiêu dùng. Trong quá trìmh thực tập tại chi nhánh cùng với việc nghiên cứu đề tài khai thác khách du lịch đi lẻ tại chi nhánh, nguồn khách này đem lại một phần doanh thu không nhỏ cho chi nhánh. Nhưng chương trình mà chi nhánh dành cho khách du lịch đi lẻ vẫn chưa đáp ứng đợc nhu cầu của du khách. Bên cạnh những sản phẩm cũ chi nhánh đang cung cấp cho khách du lịch đi lẻ, chi nhánh cần phải nghiên cứu để cải tiến sản phẩm, tạo ra những sản phẩm mới. Thực tế cho thấy nhu cầu khách du lịch đi nghỉ cuối tuần đang có xu hướng tăng, vậy chi nhánh nên nghiên cứu để xây dựng chương trình cho khách du lịch đi lẻ cuối tuần. Ví dụ chương trình du lịch mua sắm ở các cửa khẩu hoặc du lịch cuối tuần ở các vùng lân cận Hà Nội. Du lịch tuần trăng mật tuy rằng vẫn còn mới lạ, nhưng trong tương lai có xu hướng phát triển, Chi nhánh cũng nên nắm bắt được xu thế này để phát triển sản phẩm của mình. Nhưng làm cách nào để cải tiến sản phẩm của mình? Không thể khác được là chi nhánh cần tiến hành nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhà cung cấp, nghiên cứu và khảo sát tuyến điểm … Đây là một giải pháp tương đối tốn kém về nguồn lực con người và nguồn lực tài chính. Nhưng nó là cần thiết và rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của chi nhánh trong tương lai. 3.2.1.6. Đưa ra chỉ tiêu khuyến khích cho nhân viên Để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình chi nhánh nên đưa ra những chỉ tiêu khuyến khích cho nhân viên. Việc đưa ra những chỉ tiêu này rất khó khăn bởi tính chất sản phẩm là vô hình, khó khăn trong việc đo lường chất lượng sản phẩm du lịch. Tuy nhiên căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc, căn cứ vào phiếu nhận xét cá nhân và ý kiến khách hàng, thái độ tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong công việc trong giao tiếp với khách hàng để tiến hành đánh giá. Khi chi nhánh tiến hành thực hiện giải pháp này, sẽ tạo ra động lực cho nhân viên của mình làm việc, ngoài ra tạo cơ hội cho nhân viên được học tập nâng cao nghiệp vụ để có cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên khi thực hiện giải pháp này, nếu như người lãnh đạo đối xử không công bằng sẽ dễ dàng gây mất đoàn kết trong chi nhánh. Như vậy đòi hỏi người lãnh đạo phải công minh, sáng suốt trong quá trình đánh giá nhân viên của mình. Chỉ khi nào việc đánh giá tốt thì việc đưa ra chỉ tiêu khuyến khích mới có hiệu quả. 3.2.2. Giải pháp, ý kiến về phía Công ty 3.2.2.1. Công ty nên lập ra một phòng Marketing chuyên biệt Công ty du lịch Thanh niên Quảng Ninh là một trong số những công ty du lịch lớn của Việt Nam, đặc biệt là ở các tỉnh phía bắc. Lợi thế của công ty là đặt trụ sở ở một điểm du lịch nổi tiếng và được UNESCO công nhận là di sản thiên nhiên của thế giới, vì vậy nên tận dụng được lợi thế này để kinh doanh, thu hút khách du lịch trên thế giới đến với công ty của mình. Vì vậy công ty có nên chăng thành lập ra một phòng Marketing chuyên biệt để dễ dàng trong việc nghiên cứu thị trường tạo ra một sự chuyên môn hoá trong công việc. Việc lập ra một phòng Marketing sẽ giúp công ty kinh doanh có hiều quả hơn trong việc thu hút khách về với công ty, ngoài ra còn hỗ trợ, giúp đỡ cho chi nhánh, văn phòng của công ty phát triển và mở rộng qui mô kinh doanh. Xét thấy tình hình thực tế và nguồn lực của công ty thì công việc này sẽ có thể thực hiện được. 3.2.2.2. Công ty cần phải xây dựng cho mình một hình ảnh, thương hiệu sau đó tiến hành đăng ký bản quyền để bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp. Khách du lịch ngày càng có thu nhập cao, điều họ quan tâm là chất lượng của sản phẩm – dịch vụ mà họ được hưởng, nhưng hàng hoá là sản phẩm du lịch thì vô hình nên rất khó cho việc đo lường chất lượng, vì vậy phải làm cách nào để khách du lịch biết đến chất lượng sản phẩm của công ty mình? Đây là câu hỏi lớn và tương đối khó để trả lời nó. Nhưng với xu thế phát triển chung của nền kinh tế trên thế giới và xu thế phát triển của nghành du lịch, nếu như không xây dựng cho mình một hình ảnh, một thương hiệu thì khó có thể thu hút được khách hàng đến với mình. Việc xây dựng một thương hiệu không đơn giản, đòi hỏi phải tốn kém chi phí và công sức. Nhưng khi đã tạo được thương hiệu cho mình rồi thì sẽ đem lại rất nhiều lợi ích. Đây là một công việc hết sức quan trọng và có ý nghĩa sống còn đối với công ty. Không thể bỏ qua nếu công ty muốn kinh doanh lâu dài trên thị trường. Hơn nữa, do tính chất của sản phẩm du lịch đặc biệt là chương trình du lịch là rất dễ bị bắt chước. Do đó đòi hỏi công ty phải xây dựng thương hiệu của mình. Tuy nhiên công việc này không thể làm được trong một thời gian ngắn vì trên thực tế, luật pháp nước ta chưa rõ ràng trong việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Nhưng trên cơ sở này công ty cũng nên nghiên cứu trước. 3.2.2.3. Bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đóng vai trò rất quan trọng. Chất lượng sản phẩm du lịch lại càng quan trọng hơn do tính chất của nó, chất lượng lại phụ thuộc chủ yếu vào con người, do vậy nhân tố con người là đứng ở vị trí số một. Nhận thức được điều này Công ty cần phải thường xuyên mở ra các lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng cho nhân viên của công ty. Đảm bảo nhân viên thực hiện đúng và đầy đủ quy trình phục vụ khách. Có như vậy thì chất lượng mới thực sự được nâng cao. 3.2.3. Một số giải pháp đồng bộ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty. Thứ nhất, Nhà nước cần nhanh chóng ban hành Luật Du lịch. Trên thực tế Pháp lệnh về Du lịch thực hiện chưa mấy hiệu quả, vẫn còn tồn tại những văn bản chồng chéo nhau như giữa ban nghành cấp trên với ban nghành cấp dưới dẫn đến khó khăn cho người thực hiện. Thứ hai, Kiểm tra việc thực hiện các văn bản pháp quy và xử lý nghiêm khắc việc vi phạm quy chế tạo điều kiện phát triển cho hoạt động kinh doanh lữ hành nói riêng và nghành Du lịch nói chung. Sản phẩm của nghành Du lịch tương đối khó khăn trong việc quản lý chất lượng nó không giống như nghành công nghiệp sản xuất chế biến nên trong quá trình kiểm tra, giám sát cũng như quản lý nói chung là khó khăn. Chính vì vậy càng cần phải nghiêm ngặt xử lý những cá nhân, tổ chức nào mà vi phạm đến uy tín của nghành như thực tế đã diễn ra một số cá nhân hay là công ty đã lợi dụng dựa trên danh nghĩa này hay khác để hoạt động kinh doanh phi pháp, như mở ra nhà hàng hay khách sạn chứa chấp, hay vụ việc làm chùa giả ở tỉnh Hà Tây,… và một số công ty lữ hành kinh doanh theo kiểu chộp dật bắt chẹt khách hay là đeo bám, ăn xin khách du lịch đặc biệt là khách du lịch nước ngoài. Thứ ba, Trong tình hình thực tế như hiện nay, nghành Du lịch Việt Nam mặc dầu đã vượt qua được cơn hoạn nạn đó là dịch bệnh SARS thế nhưng hậu quả nó còn để lại lâu dài. Hiện nay đã không ít các doanh nghiệp kinh doanh bị thua lỗ thậm chí không hoạt động nữa. Cho nên Nhà nước cần phải có chính sách hỗ trợ đặc biệt là chính sách thuế giúp cho doanh nghiệp khôi phục lại. Kết luận Cùng với xu thế phát triển du lịch thế giới, du lịch Việt nam đang phát triển mạnh. Xu hướng khách đi lẻ cũng tăng lên, đặc biệt là trên địa bàn Hà Nội, khách quốc tế đến và khách Việt Nam đi nước ngoài du lịch cũng gia tăng . Qua thời gian thực tập và nghiên cứu nguồn khách du lịch đi lẻ tại chi nhánh em thấy, nguồn khách này có xu hướng tăng, đã đem lại một nguồn doanh thu không nhỏ, thể hiện ở phương án kinh doanh năm 2003 tại chi nhánh . Điều này cho thấy sự nhận thức được vai trò của nguồn khách đi lẻ – một thị trường khách tương đối mới so với chi nhánh. Tuy nhiên việc khai thác khách đi lẻ tại chi nhánh còn gặp nhiều khó khăn, khó khăn do cả hai yếu tố khách quan và chủ quan mà chi nhánh phải đối mặt. Thông qua việc nghiên cứu đề tài này, em cũng mong rằng chi nhánh Thanh niên Quảng Ninh tại Hà Nội sẽ phần nào nắm bắt được thị trường khách đi lẻ và có biện pháp nghiên cứu, dự báo khách đi lẻ để có hướng cung cấp sản phẩm của mình cho phù hợp, làm sao thoả mãn tối đa nhu cầu của khách, thu hút khách về với mình và đem lại nguồn doanh thu cho chi nhánh. Góp phần làm chi nhánh thêm vững mạnh và phát triển trong tương lai. Trong quá trình viết đề tài: “Hoạt động khai thác thị trường khách du lịch đi lẻ tại Công ty DLTN Quảng Ninh chi nhánh Hà Nội – Thực trạng và giải pháp”. Do thời gian quá ngắn để tiến hành nghiên cứu sâu rộng. Mặt khác, nguồn tài liệu về khách du lịch đi lẻ lại hạn chế, nên bản thân em gặp rất nhiều khó khăn và tự mình phải tìm tòi và tham khảo ý kiến của những người đã kinh doanh du lịch ngoài thực tế. Đây cũng là một cơ hội tốt giúp nâng cao khả năng và kinh nghiệm thực tế của mình. Tuy nhiên việc chọn lựa ra ý kiến hay và đúng sẽ mất nhiều thời gian, vì vậy để hoàn thiện được đề tài này là rất khó. Chính vì vậy em rất mong có được sự đóng góp ý kiến của thầy, cô giáo, các anh chị tại chi nhánh, và các bạn để đề tài của mình đợc hoàn thiện hơn. Thông qua đề tài này, em xin chân thành cảm ơn tới Thầy giáo Trương Tử Nhân đã tận tình hướng dẫn giúp em hoàn thành được đề tài này. Và cũng quá đây em xin đợc cảm ơn tới anh Nguyễn Văn Thiện – người trực tiếp hướng dẫn thực tập, cùng các anh chị khác tại chi nhánh đã chỉ bảo giúp đỡ tận nơi. Tài liệu tham khảo 1. PGS.TS Nguyễn Văn Đính – ThS. Phạm Hồng Chương ( 2000 ), Giáo trình QTKD lữ hành – NXB Thống kê - Hà Nội. 2. Thạc sỹ Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang, Marketing du lịch – NXB TP Hồ Chí Minh. 3. Patricia J.Gagnon, CTC and Bruno Ociepka,CTC, Travel Career Development. 4. PhilipKotler – Marketing căn bản – NXB Thống kê. 5. Bảng báo cáo quyết toán kinh doanh Lữ hành chi nhánh Hà Nội quí IV năm 2001, năm 2002, quí I năm 2003. 6. Điều lệ công ty DLTN Quảng Ninh. 7. Tài liệu khác có liên quan. Mục lục Trang Phần mở đầu 1 1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài 1 1.1. Tính cấp bách của việc nghiên cứu đề tài 1 1.2. Xu thế biến đổi trên thị trường du lịch thế giới 3 1.3. Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước Việt nam 3 2. Mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu của đề tài 4 2.1. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 4 2.2. Đối tượng nghiên cứu của đề tài 4 3. Nội dung nghiên cứu của đề tài 4 4. Phương pháp nghiên cứu 5 Chương 1: Công ty du lịch lữ hành với hoạt động khai thác khách du lịch đi lẻ 6 1.1. Công ty du lịch lữ hành 6 1.1.1. Định nghĩa công ty du lịch lữ hành 6 1.1.2. Phân loại công ty du lịch lữ hành 7 1.1.3. Vai trò của công ty lữ hành 8 1.1.4. Hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành 10 1.2. Kinh doanh du lịch lữ hành trên thị trường khách du lịch đi lẻ 13 1.2.1. Định nghĩa khách du lịch đi lẻ 13 1.2.2. Phân loại khách du lịch đi lẻ 13 1.2.3. Đặc điểm khách du lịch đi lẻ 14 1.2.4. Kinh doanh du lịch lữ hành trên thị trường khách du lịch đi lẻ 17 1.2.5. Tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch đi lẻ 25 Chương 2: Thực trạng hoạt động khai thác thị trường khách đi lẻ của chi nhánh du lịch Thanh niên Quảng ninh tại Hà nội 27 2.1. Khái quát chung về công ty du lịch thanh niên Quảng ninh 27 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 27 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh phục vụ của công ty du lịch Thanh niên Quảng Ninh 30 2.2. Thực trạng hoạt động khai thác khách đi lẻ ở chi nhánh công ty du lịch Thanh niên Quảng ninh tại Hà nội 32 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh quí IV năm 2001, năm 2002, quí I năm 2003 34 2.2.2. Các sản phẩm du lịch cung cấp cho khách đi lẻ 39 2.2.3. Chính sách giá cho khách du lịch đi lẻ tại chi nhánh 46 2.2.4. Chính sách quảng cáo – xúc tiến cho khách đi lẻ tại chi nhánh 49 2.2.5. Chính sách phân phối đối với khách đi lẻ tại chi nhánh 52 2.2.6. Thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động khai thác khách đi lẻ của chi nhánh 53 2.2.7. Phương án kinh doanh khách đi lẻ năm 2003 tại chi nhánh 57 Chương 3: Các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động khai thác nguồn khách du lịch đi lẻ ở chi nhánh công ty du lịch Thanh niên Quảng ninh tại Hà nội 61 3.1. Xu hướng thị trường khách du lịch đi lẻ 61 3.1.1. Xu hướng thị trường khách du lịch đi lẻ quốc tế 61 3.1.2. Xu hướng thị trường khách du lịch đi lẻ nội địa 63 3.2. Các giải pháp, ý kiến nhằm khai thác nguồn khách du lịch đi lẻ của chi nhánh công ty du lịch Thanh niên Quảng ninh tại Hà nội 64 3.2.1. Giải pháp, ý kiến về phía chi nhánh 64 3.2.2. Giải pháp, ý kiến về phía công ty 70 3.2.3. Một số giải pháp đồng bộ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của côngty 72 Kết luận 73 Tài liệu tham khảo 75