Thực trạng hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng dệt may ở Việt Nam

). b.1Tổng quan về sản phẩm Bảng 16: Doanh thu Sản phẩm 1998 1999 2000 2001 Sợi -Trong nước -Xuất khẩu 191.427 191.418 9 198.305 194.095 4.210 288.429 239.576 48.453 311.781 245.500 66.281 Vải -Trong nước -Xuất khẩu Tính vào sản phẩm khăn 1.967 1.967 - 2.918 2.918 - 7.255 4.608 2.647 Khăn -Trong nước -Xuất khẩu Tính vào sản phẩm lều 30.304 1.479 28.825 36.632 3.126 33.506 52.127 3.276 48.851 Sản phẩm may -Trong nước -Xuất khẩu 150.393 27.847 122.546 168.121 23.501 144.620 138.974 33.095 105.879 148.842 34.792 114.050 Lều -Trong nước -Xuất khẩu 26.441 3.363 23.048 2.416 0 2.416 816 0 816 0 0 0 ( Nguồn : Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu ) Doanh thu sợi tăng nhanh , sợi chủ yếu bán trong nước : 99,99% doanh thu sợi năm 1998 là thu được trong nước ; 97,88% vào năm 1999 ; 83% vào năm 2000 và 78,74% vào năm 2001 . Doanh thu khăn tăng đều , khăn tăng chủ yếu là xuất khẩu : kim ngạch xuất khẩu khăn chiếm 95,12% vào năm 1999 ; 91,47% năm 2000 và 93,72% vào năm 2001 . Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu nhưng tỷ lệ bán hàng trong nước tăng mạnh từ năm 2000.Năm 1998 : 81,48% doanh thu sản phẩm may là do xuất khẩu ; năm 1999 là 86,02% ; năm 2000 giảm xuống còn 76,18% và năm 2001 là 76,62 % . Công ty bắt đầu bán lều từ năm 1996 cho tới quý I năm 2000 ,lều được xuất khẩu chủ yếu vào các nước EU và đối tác sản xuất lều của công ty là một công ty của Hàn Quốc . Tuy nhiên , do nhu cầu lều rất thấp và không phải là một sản phẩm tiêu dùng phổ biến . Doanh thu vải ít tăng trưởng . Hiện tại 90% sản lượng vải Denim của công ty được tiêu thụ trong nước . Công ty dệt may Hà Nội bước vào thị trường mới này vì hiện tại mới chỉ có hai công ty sản xuất vải Denim và thị trường vải Denim rất có tiềm năng .Hanosimex sẽ sớm sản xuất các sản phẩm may bằng vải Denim (toàn bộ 7 dây chuyền may) và đang đề ra chỉ tiêu xuất khẩu 50% may bằng vải Denim vào thị trường Mỹ . Bảng 17 : Cơ cấu xuất khẩu theo thị trường đối với từng sản phẩm (Đơn vị tính:Triệu USD ) Thị trường 2001 2000 Sợi SP may Khăn Lều Mũ Sợi Sp may Khăn Lều EU %thị trường 0% 2,4 31% 0,081 2,5% 0% 0% 0% 2,4 29% 0,25 9% 0,84 100% Mỹ %thị trường 0% 1,3 17% 0% 0% 0,16 57% 0% 0,63 7,3% 0% 0% Nhật Bản % thị trường 0% 2,9 38% 3,2 97% 0% 0% 0% 3,7 45% 2,45 91% 0% Châu á % thị trường 4,4 100% 0,84 11% 0% 0% 0,12 43% 3,7 100% 1,5 18% 0% 0% Các nước khác % thị trường 0% 0,16 2,2% 0% 0% 0% 0% 0,84 0,9% 0% 0% Tổng 4,4 7,6 3,281 0 0,28 3,7 9,07 2,7 0,84 Thị trường 1999 1998 Sợi SP may Khăn Lều Vải Sợi Sp may Khăn Lều EU %thị trường 0% 2,7 24% 0% 1,17 99% 0% 0% 2,5 29% 0% 0,105 35% Mỹ %thị trường 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,63 7,3% 0% 0.019 6,5% Nhật Bản % thị trường 0% 6,66 59% 2,25 100% 0% 0% 0% 3,7 45% 1,933 100% 0% Châu á % thị trường 0,32 100% 2,02 18% 0% 0% 0,028 100% 0,0013 100% 1,5 18% 0% 0,028 9,5% Các nước khác % thị trường 0% 0% 0% 0,009 1% 0% 0% 0,84 0,9% 0% 0,147 49% Tổng 0,32 11,3 2,25 1,179 0,028 0,0013 11,33 1,933 0,3 ( Nguồn : Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu ) Thông qua mối quan hệ với một số khách hàng cũ , từ quý II năm 2001 công ty bắt đầu sản xuất mũ để xuất khẩu .Chỉ trong 3 quý sản lượng mũ đã là 308.464 chiếc, đạt kim ngạch xuất khẩu là 278.156 USD , trong đó xuất khẩu sang thị trường Mỹ tính theo số lượng là chiếm 66% ( tương đương là 157.386 USD ) còn lại là xuất sang thị trường Hàn Quốc đạt 120.770 USD . Theo thị trường 2001 Tháng 1/2002 Số lượng ( chiếc ) Trị giá (USD) Số lượng ( chiếc ) Trị giá ( USD) Hàn Quốc Mỹ 103.680 204.784 120.770 157.386 0 103.680 0 157.386 Tổng 308.464 278.156 103.680 157.386 b.2> Sợi Xuất phát từ tính chất của mặt hàng này là nguyên liệu cho các nhà máy dệt ,do đó khách hàng của sản phẩm sợi là các công ty , xí nghiệp trong ngành dệt .Đây cũng là thuận lợi trong công tác nghiên cứu thị trường của công ty vì thị trường này có tính ổn định cao và có những quy luật chung .Nắm bắt được tình hình này Công ty dệt may Hà Nội thiết lập những mối quan hệ làm ăn lâu dài ổn định với các bạn hàng quen thuộc Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện qua các số liệu thống kê hàng năm về tình hình tiêu thụ sản phẩm ở mỗi thị trường .Thông thường , công ty sản xuất theo những đơn đặt hàng có sẵn từ 1 đến 6 tháng . Trọng lượng sợi sản xuất của công ty một phần được đưa sang nhà máy Dệt Kim , nhà máy Dệt Hà Đông ( là hai đơn vị thành viên của công ty) để tiến hành sản xuất các sản phẩm dệt kim và khăn , phần còn lại đưa ra thị trường trong nước và một phần tiêu thụ ở nước ngoài . Sợi xuất khẩu tăng từ 0,01% năm 1998 ( 1366 USD ) lên 21,26% vào năm 2001 ( 14,4 triệu USD ) tập trung ở thị trường Châu á (100%) trong đó Hàn Quốc chiếm 70,5 % vào năm 2001 , một trong những nguyên nhân là do tính cạnh tranh về sản phẩm sợi của công ty chưa cao . Bảng 18: Doanh thu Năm Thị trường 1998 1999 2000 2001 -Xuất khẩu -Trong nước 9 191.418 4.210 194.095 48.453 239.576 66.281 245.500 Tổng 191.427 198.305 288.429 311.781 Doanh thu sợi là một nguồn thu chính của công ty dệt may Hà Nội và đôi khi công ty phải từ chối một vài đơn đặt hàng vì không đáp ứng kịp mức cầu . Giá bán sợi của công ty dệt may Hà Nội khá cao so với tiêu chuẩn quốc tế do chất lượng sợi tốt nhưng giá xuất khẩu thấp hơn giá bán trong nước , vì áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế rất cao .Mặc dù vậy , công ty vẫn ưu tiên các sản phẩm xuất khẩu vì các đơn hàng xuất khẩu thườnglớn hơn so với các đơn hàng nội địa .Công ty không bao giờ cố định giá trong các hợp đồng bán sợi cho khách hàng vì giá nguyên vật liệu rất hay thay đổi . Về phát triển sản phẩm , công ty tập trung chủ yếu vào các sản phẩm truyền thống như sợi xe , sợi đơn , PE 100% , Peco ( 65/35,83/17) và bông 100%.Công ty chú trọng vào sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao để cạnh tranh với các công ty khác trong và ngoài ngành . Trên thực tế hiện nay , các cơ sở chưa tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị , nên quy mô thị trường của sản phẩm sợi còn rất nhỏ hơn tiềm năng của nó nhiều , cung cấp khoảng từ 69 -70% so với công suất tối đa cụ thể sản lượng sợi sản xuất qua các năm từ 1995-2000 của các xí nghiệp trong ngành và sản lượng sản xuất của công ty dệt may Hà Nội được thể hiện qua bảng Bảng 19: So sánh sản lượng của công ty dệt may Hà Nội với toàn ngành (Đơn vị : tấn ) Năm Sản lượng sản xuất toàn ngành Sản lượng sản xuất của Công ty dệt may Hà Nội Tỷ Phần ( % ) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 40.000 44.000 40.000 43.500 45.000 46.000 56.400 6.320 6.470 6.522 6.748 8.517 10.596 11.248 15,8 14,7 16,6 15,5 18,9 23,0 20,0 (Nguồn : Bộ Thương Mại ) Với tỷ trọng trung bình trên 17% qua các năm cho chúng ta thấy rằng Công ty dệt may Hà Nội có năng lực sản sợi mạnh nhất của cả nước và việc tiêu thụ sợi của công ty luôn tiến triển tốt . b.3>Khăn Từ những năm 1991-1992 ,công ty đã từng sản xuất khăn nhưng phải dừng lại vì không có lãi . Sản xuất được tiếp tục khi công ty tiếp quản nhà máy dệt Hà Đông (1995) trong năm đó khăn chủ yếu là xuất khẩu do công ty đã nâng cao chất lượng sợi để dệt khăn trong sản xuất .Kim ngạch xuất khẩu khăn hàng năm chiếm khoảng 93,72% nhưng năm 2000 là 91,47% và năm 2001 là 93,72 % Bảng 20: Doanh thu (Đơn vị : triệu đồng ) Năm Thị trường 1999 2000 2001 - Xuất khẩu - Trong nước 28.825 1.479 33.506 3.126 48.851 3.276 Tổng 30.304 36.632 52.127 Khăn tăng đều qua các năm , tốc độ tăng bình quân hàng năm là 30%.Khách hàng của sản phẩm khăn đều là các công ty thương mại đôi khi công suất không đáp ứng được cả nhu cầu nội địa và xuất khẩu . Trong trường hợp đó công ty ưu tiên cho các sản phẩm xuất khẩu mà không ưu tiên bán khăn ở thị trường trong nước vì lãi thấp .Chiến lược bán hàng của công ty bị hạn chế vì năng lực sản xuất có hạn và công ty chưa có nhiều hoạt động bán và tiếp thị các sản phẩm khăn .Sản phẩm khăn được xuất khẩu chủ yếu sang Nhật Bản và ổn định , sang EU năm 2000 nhưng không phải là xu hướng ổn định Bảng 21: Cơ cấu thị trường theo địa lý ( chủ yếu là xuất khẩu ) Năm Thị trường 1998 1999 2000 2001 -Nhật Bản - EU 100% 0% 100% 0% 91% 9% 97,5% 2,5% Tổng 100% 100% 100% 100% Với chiến lược đầu tư như dự kiến công ty cần phải đảm bảo đạt chỉ tiêu về doanh số bán hàng để có thể tránh được những khó khăn trong công việc xác định mức giá cạnh tranh . b.4> Sản phẩm may Sản phẩm may bao gồm áo phông ( T-shirt) , áo thể thao , cổ H , quần áo thể thao , áo may ô , quần bò .Sản phẩm may chủ yếu là may bằng vải dệt kim trừ quần bò là may bằng vải Denim ( dệt thoi) . Sản phẩm dệt kim là mặt hàng mới của công ty dệt may Hà Nội nó có mặt trên thị trường từ năm 1991 cùng với sự ra đời nhà máy dệt kim của công ty .Những năm bước vào sản xuất sản phẩm này , chủ yếu để bán trong nước do chất lượng còn hạn chế , chủng loại , mẫu mã còn nghèo nàn nên chưa đủ sức thâm nhập vào thị trường nước ngoài . Cùng với sự đầu tư chiều sâu về trang thiết bị như máy móc hiện đại của Đức , Nhật ,Công ty đã mở rộng sản xuất nhằm tăng sản lượng sản phẩm đúng yêu cầu của thị trường . Các khách hàng xuất khẩu của công ty hầu hết là công ty thương mại và các khách hàng là các đại lý ( 60% doanh số may bán qua đại lý ) , họ mua và bán các sản phẩm của công ty để hưởng hoa hồng .Tổng đại lý tính đến tháng 9 năm 2001 là 89 trong đó Hà Nội có 55 , các tỉnh phía Nam có 7 và các tỉnh còn lại có 27 đại lý . Công ty có 7 cửa hàng bán lẻ , giới thiệu sản phẩm : 1 ở Vinh , 5 ở Hà Nội và 1 ở Hà Đông . Doanh thu sản phẩm may tăng từ 150.393 triệu đồng năm 1998 lên 148.842 triệu đồng năm 2001 . Sản phẩm may được sản xuất chủ yếu cho hàng xuất khẩu nhưng trong những năm gần đây thị trường nội địa tăng trưởng đáng kể .Tỷ lệ xuất khẩu đã giảm từ 81,48% năm 1998 xuống 76,62 % năm 2001 . Bảng 22.1: Doanh thu (Đơn vị : triệu đồng ) Năm Thị trường 1998 1999 2000 2001 -Xuất khẩu -Trong nước 122.546 27.847 144.620 23.501 105.879 33.095 114.050 34.792 Tổng 150.393 168.121 138.974 148.842 Sản phẩm may xuất khẩu chủ yếu sang EU và Châu á ( Đài Loan và Hàn Quốc ) khá ổn định từ năm 1998 đến năm 2000 sản phẩm may xuất khẩu sang Nhật Bản giảm mạnh trong năm 2000 (từ 7,3 triệu USD năm 1998 xuống còn 3,8 triệu USD năm 2000 ) do suy thoái kinh tế ở Nhật Bản .Vì vậy làm giảm tổng doanh thu xuất khẩu sản phẩm may trong năm 2000 , kéo theo năm 2001 . Bảng22.2 Phần trăm doanh thu theo thị trường sản phẩm may Thị trường 1998 1999 2000 2001 EU Mỹ Nhật Bản Châu á Các nước khác 22% 0% 65% 13% 0% 23% 0% 59% 18% 0% 29% 7,3% 44,8% 18% 0,9% 31,8% 17% 38% 11% 2,2% Sản phẩm may chủ yếu của công ty là xuất khẩu ,tiêu thụ trong nước là không ổn định .Vì hầu hết các sản phẩm may là bắt nguồn từ sản phẩm dệt kim , trong khi đó sản phẩm dệt kim đắt hơn nhiều so với sản phẩm dệt thoi mà đời sống thu nhập của người dân vẫn ở mức thu nhập thấp , hạn chế cho nênkhi tiêu dùng thì họ thường có xu hướng lựa chọn những sản phẩm có giá rẻ hơn .Tuy nhiên , thị trường trong nước là một thị trường đầy tiềm năng bởi dân số đông và thu nhập của người dân ngày càng tăng lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế xu hướng tiêu dùng sản phẩm dệt kim cũng tăng lên.Nhận thức được vấn đề này hiện nay công ty đã nghiên cứu và sản xuất các loại sản phẩm mới với mẫu mã đa dạng , phù hợp với khí hậu Việt Nam , đồng thời cũng có giá bán phù hợp . Công ty cũng đang tìm cách phát triển dựa trên các sảnphẩm may bằng vải Denim( dệt thoi ) hơn các sản phẩm dệt kim truyền thống . Tuy nhiên , công ty vẫn duy trì mức sản xuất hiện tại để có thể đáp ứng một phần các đơn đặt hàng các sản phẩm truyền thống từ các khách hàng nội địa lẫn khách hàng nước ngoài và các khách hàng mới . Bảng 23: Khách hàng mới Tên 2000 2001 Nội địa Xuất khẩu Nội địa Xuất khẩu Số lượng 10 1 30 2 % tổng khách hàng mới 25 5% 42,86% 10% * Sản phẩm mới của công ty: Từ năm 2001; Công ty có sản xuất và đưa ra thị trường một số sản phẩm mới: Vải Demin, sản phẩm Demin và mũ 2001 – 2002 Bảng 24:Doanh thu sản phẩm mới 2001-2002 Đơn vị tính:Triệu đồng Sản phẩm 2001 2002 2002/2001 Vải Demin 176469 290596 114127 Sản phẩm Demin 6480 1361867 1355387 Mũ 501344 3105540 2604196 Nguồn:phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Bước sang năm thứ 2 sản xuất các sản phẩm mới; kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm này tăng lên rất lớn; năm 2002 so với năm 2001: Vải Demin tăng 114127 triệu USD tương ứng với tốc độ tăng là 64.67%; hai sản phẩm mới còn lại sự gia tăng kim ngạch xuất khẩu so với năm cũ 2001 lên rất nhiều lần. Đặc sản phẩm Mũ ngày năm đầu tiên sản xuất đã được xuất khẩu sang thị trường Mỹ chiếm 57% kim ngạch xuất khẩu cuả loại sản phẩm này. Những con số trên cho thấy 3 loại sản phẩm mới của Công ty có khả năng tiêu rất tốt và cứ theo đà tăng này thì 3 sản phẩm mới này sẽ trở thành các mặt hàng xuất khẩu chiến lưọc sang các thị trường lớn như EU, Nhật Bản, Mỹ thay thế các sản phẩm truyền thống đang có tốc độ tăng xuất khẩu giảm dần. Sở dĩ công ty may Hà Nội đưa vào sản xuất sản phẩm mới đặc biệt sản phẩm Demin này vì hiện tại mới chỉ có 2 Công ty sản xuất vải Demin và thị trường vải Demin rất có tiềm năng Hanosimex sẽ sớm sản xuất các sản phẩm may bằng vải Demin (toàn bộ 7 dây truyền may) và đang đề ra chỉ tiêu xuất khẩu 50% may bằng vải Demin vào thị trường Mỹ. Cùng với việc đưa ra các sản phẩm mới, Công ty dệt may Hà Nội đã và đang áp dụng các biện pháp về sản phẩm nhằm đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm truyền thống nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu. 2.3> Khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thế giới Hơn 10 năm qua nhờ thực hiện đường lối đổi mới , mở cửa nền kinh tế của Đảng và Nhà nước ,ngành dệt may đã không ngừng phát triển cả về qui mô , năng lực sản xuất , trình độ trang thiết bị , diện mặt hàng , chất lượng sản phẩm .Từ chổ các doanh nghiệp dệt may chỉ lo sản xuất phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong nước và thực hiện một phần theo nghị thư thương mại với Liên Xô cũ và các nước Đông Âu trên cơ sở kế hoạch Nhà nước ; đến nay sảnphẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam đã thoả mãn một phần nhu cầu tiêu dùng trong nước và có kim ngạch xuất khẩu lớn sang thị trường khó tính trên thế giới như EU , Nhật Bản ,Mỹ ,Canada và các thị trường khác . Hiện nay cả nước đã có gần 500 đơn vị tham gia xuất khẩu hàng dệt may nên ở trong nước công ty đã gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt .Về dệt có các đối thủ như dệt Nam Định , dệt Vĩnh Phú , Dệt 8/3, dêt Huế , dệt Đà Nẵng ,dệt Nha Trang , dệt Thắng Lợi , dệt Thành Công , dệt Thái Tuấn dệt Thăng Long và dệt Đông Xuân .Về may có các công ty như may Thăng Long , may 10 , may 20, may 19/5 , may Sông Hồng ....Nhìn chung các công ty này cạnh tranh về mẫu mã , màu sắc , giá cả đồng thời cạnh tranh trong cả cung cách bán và phục vụ khách hàng .Trong 3 năm trở lại đây trong số Top 10 của hàng Việt Nam chất lượng cao đều có tên sản phẩm của Công ty dệt may Hà Nội . Tuy nhiên sản phẩm của công ty vẫn chưa khẳng định được vị trí Top 3 .Chính vì thế mà hơn bao giờ hết Công ty vẫn phải thu thập thông tin về thị trường bằng mọi phương tiện .Có thể từ thông sơ cấp như qua các hội chợ , từ nhân viên bán hàng tại các đại lý , từ phỏng vấn hoặc từ thông tin thứ cấp như đài , báo , tivi cũng như trên phương tiện công nghệ thông tin . Ngoài ra công ty cũng vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty xuất khẩu dệt may của các nước khác trên thế giới trong đó phải kể đến những sản phẩm dệt may được xuất đi từ Trung Quốc, Malaysia, Băngladesh, mà mạnh nhất là Trung Quốc .Các sản phẩm cạnh tranh từ Trung Quốc đã tác động tới giá bán của công ty điển hình năm 2000và 2001 công ty đã mất 2 khách hàng lớn mua khăn và sản phẩm may đã chuyển sang Trung Quốc vì có giá cạnh tranh hơn . Do vậy công ty cần có chiến lược tiếp thị có hiệu quả để duy trì các khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới Bên cạnh những khó khăn còn có những thuận lợi nhất định trên thị trường thế giới : Là một công ty xuất khẩu hàng dệt may có uy tín với thời gian tham gia vào xuất khẩu 20 năm nay . Công ty đã được nhận chứng chỉ ISO 9002 .Đây là một bước tiến của công ty , nó nâng cao uy tín , khả năng xuất khẩu của công ty trên thị trường quốc tế . Thuế nhập khẩu hàng may mặc của Việt Nam là 50% nên khi giảm thuế nhập khẩu thì áp lực cạnh tranh tuy tăng song có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty . Trên phương diện xem xét về cạnh tranh xuất khẩu hàng dệt may trong thương mại quốc tế , thì ATC ( Hiệp định về hàng dệt may ) cũng đang bộc lộ những ảnh hưởng của nó đến cục diện cạnh tranh giữa các nước và các khối nước .Trong đó lợi thế cạnh tranh thương mại hàng dệt may thế giới không hoàn toàn thuộc về một nước hay nhóm nước nào . Cơ hội xuất khẩu sẽ gia tăng cho tất cả các nước .Trong khi Bắc Mỹ và EU vẫn là thị trường nhập khẩu lớn của thế giới thì chính các nước xuất khẩu khác cũng sẽ là một thị nhập khẩu rộng lớn .Đồng nghĩa với điều đó cạnh tranh xuất khẩu giữa các nước ngày càng mở rộng ,quyết liệt hơn và sẽ đi đến khai thác triệt để hơn các lợi thếv tạo thành sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu . Nói cách khác , sức cạnh tranh của sản phẩm dệt may xuất khẩu sẽ có xu hướng trở lại gần hơn với sức cạnh tranh thực của nó . Các nước phát triển sẽ bị giảm sức cạnh tranh đối với các sản phẩm sử dụng nhiều lao động ,giá trị gia tăng thấp do giá lao động trong nước ngày càng tăng .Tuy nhiên các nước này sẽ khai thác khả năng cạnh tranh dựa trên cơ sở tăng năng suất lao động tạo ra sản phẩm chất lượng cao nhờ lợi thế phát triển đi trước của công nghệ sản xuất , trình độ am hiểu , khám phá thị trường và thiết kế mẫu Các nước đang phát triển , đặc biệt là các nước xuất khẩu mới ( ở Nam á , ASEAN và Trung Quốc ) sẽ tiếp tục khai thác khả năng cạnh tranh dựa trên lợi thế về nguồn nhân công rẻ , dồi dào .Các sản phẩm dệt may xuất khẩu có sức cạnh tranh cao của các nước này là : sản phẩm dệt chất lượng thấp và trung bình , sợi tự nhiên đặc biệt là sợi bông ; trang phục thông thường , đặc biệt là bảo hộ lao động ; các sản phẩm sử dụng chất liệu tự nhiên ... Việt Nam là một trong những nước đang phát triển để có thể cạnh tranh được với các nước đang phát triển thì bên cạnh lợi thế về nguồn nhân công rẻ dồi dào các công ty dệt may Việt Nam nói chung và công ty dệt may Hà Nội nói riêng cần áp dụng những công nghệ tiên tiến trong sản xuất học hỏi kinh nghiệm các doanh nghiệp thành công trên thế giới , nâng cao công tác tiếp thị ....nhằm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao và đưa chúng thâm nhập vào thị trường các nước phát triển . Như vậy cục diện cạnh tranh xuất khẩu hàng dệt may trong xu thế tự do hoá thương mại phát triển theo cả chiều rộng ( cạnh tranh giữa các quốc gia ) và theo chiều sâu ( cạnh tranh theo mặt hàng , nhóm hàng ....) . Cạnh tranh xuất khẩu hàng dệt may không chỉ cạnh tranh giữa các nước xuất khẩu với nhau trên thị trường nhập khẩu , mà nước xuất khẩu này phải đối mặt với sự cạnh tranh của các nước xuất khẩu khác ở ngay chính thị trường nội địa . 2.4 > Nỗ lực triển khai hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở công ty 2.4.1> Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay , làm thế nào để đẩy mạnh lượng hàng dệt may ra thị trường thế giới đang là vấn đề được Ban Lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm .Cụ thể là trong thời gian gần đây công ty thành lập một tổ chuyên nghiên cứu thị trường . Bên cạnh những khách hàng truyền thống công ty luôn nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới thông qua các ấn bản , tạp chí về thương mại , giá cả .Công ty tổ chức quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là các Catalo về thương mại .Ngoài ra công ty còn tham gia vào các hội chợ triển lãm , tổ chức các hội nghị bán hàng để giới thiệu cho các khách hàng biết đến thế mạnh của mình nhằm kí kết hợp đồng . Trong đợt triển lãm hàng chất lượng cao tại Việt Nam năm1999 , sản phẩm của công ty được Bộ Công Nghiệp trao bằng khen là 1 trong 10 sản phẩm của ngành dệt may Việt Nam có chất lượng cao .Và liên tiếp 2 năm liền năm 2000 và năm 2001 sản phẩm của công ty đã nằm trong số những sản phẩm nội địa được ưa chuộng nhất của năm . Thêm vào đó công ty gửi thư chào tới các khách hàng giới thiệu về công ty , về năng lực sản xuất và các mẫu mã sản phẩm . Tuy nhiên công ty mới có quảng cáo trên báo , trên mạng mà chưa biện pháp quảng cáo mạnh như quảng cáo trên truyền hình , pano , áp phích tại các nơi công cộng .Tình hình này chắc chắn sẽ thay đổi trong tương lai vì nếu không thực hiện tốt công tác tiếp thị thì công ty sẽ khó mở rộng thị trường cuả mình và sản phẩm của công ty sẽ bị đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau trong lĩnh vực này . Nhưng quan trọng vẫn là việc nắm bắt thông tin và nhu cầu từ phía khách hàng . Nó đòi hỏi không những phải có thông tin kịp thời , chính xác mà còn cần sự chi tiết và đầy đủ bởi thông tin là yếu tố mang tính chất quyết định trong hoạt động nghiên cứu thị trường của bất cứ một công ty nào tham gia vào việc kinh doanh trên thị trường , nhất là đối với các doanh nghiệp tham gia thị trường quốc tế .Hoạt dộng nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng mới của công ty được thực hiện thông qua việc thu thập các thông tin sơ cấp và thứ cấp . Các nguồn thông tin sơ cấp công tycó được chủ yếu qua các bản báo cáo , thông báo của các đối tác phía nước ngoài .Sau khi đã có được những thông tin tương đối đầy đủ về các khách hàng sẽ đặt hàng sắp tới và lượng hàng dệt may mà họ có nhu cầu tiêu dùng , những đối tác này sẽ có những bản báo cáo chi tiết về cho công ty để từ đó công ty sẽ có những chuyến chào hàng thử nghiệm .Phương pháp này tuy không tốn nhiều chi phí song chỉ có thể áp dụng trong trường tìm kiếm thị trường mới Các nguồn thông tin thứ cấp được công ty thu thập qua các tạp chí kinh tế và các tài liệu có liên quan khác .Đặc biệt mạng Internet là một trong những nguồn cung cáp thông tin quan trọng nhất Ngoài ra một nguồn cung cấp thông tin khá phong phú khác là có được từ chính những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng , đối thủ cạnh tranh và các quan chức Nhà Nước . Để tăng cường công tác tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm của mình , công ty đang gấp rút chuẩn bị thành lập một phòng Marketing với chức năng và nhiệm vụ đúng với tên gọi của nó . 2.4.2> Hoạt động phân phối Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm , công ty đã cố gắng phát triển mạng lưới phân phối hàng hoá .Hiện nay công ty vẫn đang sử dụng cả bốn kênh phân phối cho qua trình phân phối sản phẩm . Đối với kênh 1 là kênh phân phối trực tiếp , công ty đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng không thông qua hệ thống trung gian. Những sản phẩm này thường là những sản phẩm may mặc dệt kim nội địa , phế phẩm không đủ tiêu chuẩn . Đối với kênh 3 kênh phân phối gián tiếp còn lại , công ty thường bán cho các doanh nghiệp ( các doanh nghiệp thương mại trong nước và nước ngoài ) đại lý , người bán buôn , người bán lẻ .Các sản phẩm phù hợp với kênh phân phối này là sợi , vải như vải mộc hay vải thành phẩm , khăn và sản phẩm may . Mục tiêu của công ty đối với thị trường nội địa là mỗi tỉnh , thành phố phải có ít nhất một điểm bán hàng .Công ty thường chọn các công ty thương mại Nhà nước đang đứng vững trong cơ chế thị trường làm đối tác của mình điển hình là trung tâm thương mại Minh Khai ở Hải Phòng .....Công ty cũng đang có kế hoạch thêm1 cửa hàng lớn tại trung tâm Hà Nội để tăng cường việc giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng cũng như thu hút sự chú ý của khách hàng . Sơ đồ 4:Quá trình phân phối sản phẩm của công ty Đại lý Người bán lẻ Người bán lẻ Xuất Đại lý Đại lý Người bán buôn Người tiêu dùng Người bán lẻ Công ty Người bán buôn 2.4.3 > Chính sách giá cả Ngày nay trên thế giới , cạnh tranh chất lượng sản phẩm , dịch vụ thời gian cung cấp hàng hoá và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu . Nhưng giá cả vẫn có vai trò nhất định thậm chí còn diễn ra gay gắt .Đối với thị trường Việt Nam , thu nhập dân cư chưa cao , yêu cầu về chất lượng và chủng loại hàng hoá còn rất thấp thì cạnh tranh bằng chiến lược giá cả vẫn được coi là vũ khí lợi hại giúp cho các doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh . Công ty định giá bán bằng cách cộng thêm mức lãi 10-15% vào tổng chi phí . Giá bán trên thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường . Giá xuất khẩu dựa trên thông tin do VINATEX ( Tổng công ty dệt may Việt Nam ) cung cấp (ước tính ) và chủ yếu từ các khách hàng (như khách hàng Indonesia và ấn Độ ) giá tham khảo quốc tế và từ tạp chí ngoại thương nhưng để đưa ra được mức giá xuất chuẩn thì công ty cần hiểu rõ về giá thành sản xuất , giá thị trường và giá hiện tại đang bán của công ty và giá của các đối thủ cạnh tranh .Hiện tại giá xuất khẩu của công ty thấp hơn giá bán trên thị trường nội địa vì áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế cao mà mạnh nhất là Trung Quốc Xác định rõ vai trò của giá cả , ngoài việc định giá Công ty còn áp dụng các hình thức chiến lược giá cả : + Chiến lược ổn định giá + Chiến lược giảm giá + Chiến lược phân biệt giá Chiến lược ổn định giá : sử dụng chiến lược này công ty muốn duy trì cho được mức giá hiện đang bán để một mặt đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận , tối đa hoá doanh thu và giữ được uy tín cho công ty Chiến lược giảm giá : vào các ngày lễ ,tết , các ngày có ý nghĩa trong sinh hoạt chính trị , văn hoá kinh tế của đất nước công ty chủ trương áp dụng hình thức giảm giá , tức là hạ thấp giá bán của doanh nghiệp nhằm lôi kéo sự chú ý của khách hàng tới sản phẩm dịch vụ của mình Chiến lược phân biệt giá : Công ty sử dụng chiến lược phân biệt giá theo khối lượng hàng mua và phương thức thanh toán : khách hàng mua số lượng hàng hoá nhiều hay thanh toán nhanh, trả ngay bằng tiền mặt sẽ nhận được sự ưu đãi về giá so với khách hàng khác . Ngoài ra đối với những nhóm khách hàng khác nhau như : khách quen , các đơn vị kinh tế thuộc tổ chức từ thiện , trường học ...công ty sẽ bán với mức giá ưu đãi hơn 2.4.4> Chính sách sản phẩm Có thể nói đây là chính sách quan trọng hàng đầu trong chiến lược Marketing của công ty .Từ những tìm hiểu về thị trường , công ty thiết kế và tạo mẫu kiểu dáng quần áo , mẫu thêu , nhu cầu về loại sợi .Sau đó công ty cho sản xuất thử mỗi lô tối đa là 500 sản phẩm .Bước tiếp theo , công ty tung ra thị trường những loại sản phẩm này để tìm thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhân viên tiếp thị lành nghề .Từ đó sẽ có quyết định sản xuất tiếp hay không và nếu tiếp tục sản xuất thì với số lượng là bao nhiêu. Để phát triển các sản phẩm của mình .Công ty đã áp dụng biên pháp sau: Thiết kế mẫu mới : trong điều kiện kinh doanh mang tính cạnh tranh quyết liệt như hiện nay thì điều tất yếu là nếu công ty không đưa ra những sản phẩm mới mà chỉ dựa vào những sản phẩm truyền thống thì chắc chắn sẽ đi tới thất bại . Lí do là mong muốn và nhu cầu của người mua không ổn định cho nên chu kỳ sống của sản phẩm cũng bị rút ngắn theo .Tuy nhiên việc thiết kế mẫu mới là một công việc rất khó thực hiện và mang lại rủi ro cao .Nhận thức được tầm quan trọng của công việc này , năm 1997 qua nghiên cứu thị trường trong nước , công ty đã phải đi đến sản xuất sản phẩm mới : đó là sợi cotton chải kỹ và sợi Peco chải kỹ có chất Parajin với các tỉ lệ trộn khác nhau để tung vào thị trường phía Nam đặc biệt là thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh , nơi tập trung nhiều xí nghiệp dệt may có nhu cầu sử dụng loại sản phẩm này . Sao chép sản phẩm xuất khẩu và bán ở thị trường nội địa .Đây là một biện pháp có thể khắc phục được nhược điểm của phương án trên .Vì công ty không phải mất thêm chi phí và thời gian vào thiết kế mẫu mới cho nên khả năng rủi ro ở đây là rất thấp . Hơn nữa đây là những sản phẩm xuất khẩu đang được chấp nhận trên thị trường quốc tế cho nên kiểu dáng mẫu mã rất phù hợp với trào lưu hiện đại .Từ đó làm cho khả năng thành công trên thị trường nội địa là rất lớn . Nghiên cứu tạo mốt (model) trên thế giới : dựa vào kiểu dáng của những nhà tạo mốt nước ngoài , công ty đưa ra những mẫu phù hợp với khả năng của mình để tạo ra chính sách về sản phẩm mới .Trong năm 1997 công ty đã dựa vào thị trường các kiểu áo mang nhãn hiệu Poloshirt , Navy , Big-star .... Đây là biện pháp khá đơn giản và tiết kiệm cho khâu thiết kế nhưng nó cũng chỉ là một biện pháp trước mắt chứ không mang tính chiến lược lâu dài . 2.4.5> Chính sách chất lượng Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt , để có thể tồn tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu quả những sản phẩm có chất lượng cao bằng con đường kinh tế nhất .Vì lẽ đó Công ty Hanosimex luôn đề ra mục tiêu “ Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những đã điều cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty ’’ .Để đạt được mục tiêu này Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng nhằm : Thoã mãn nhu cầu của khách hàng . Tiết kiệm chi phí . Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp .Đặc biệt là yếu tố con người Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Hiện nay công ty có các qui trình kỹ thuật được qui định bằng văn bản cho mỗi loại sản phẩm và Phòng Kỹ Thuật Đầu Tư chịu trách nhiệm xây dựng các tiêu chuẩn cho mỗi loại sản phẩm .Công ty cũng đã nhận được chứng chỉ ISO cho nhiều nhà máy , Trung Tâm Thí Nghiệm và Kiểm Soát chất lượng . Bảng 25; Danh sách nhà máy đã có chứng nhận ISO 9002 Tên nhà máy Chứng nhận ISO Hanosimex Đã có chứng chỉ Nhuộm , dệt kim . hoàn tất Đã có chứng chỉ Nhà Máy May số 1 Đã có chứng chỉ Nhà Máy May số 2 Đã có chứng chỉ Nhà Máy May số 3 Chưa có chứng chỉ Nhà Máy May Sợi tại Hà Nội Đã có chứng chỉ Nhà Máy Vải Denim Đang thực hiện Nhà Máy May Đông Mỹ Đang thực hiện Nhà Máy Khăn Hà Đông Đang thực hiện Nhà Máy Sợi Vinh Đang thực hiện Trung Tâm Thí Nghiệm Kiểm Soát Chất Lượng Đã có chứng chỉ Tuy nhiên công ty vẫn còn một số điều cần khắc phục : số liệu được ghi chép thủ công , không thuận tiện và cản trở việc thực hiện những phân tích về xu hướng để có thể đưa ra những biện pháp cho các vấn đề chất lượng mang tính hệ thống ; các phòng thí nghiệm tại các nhà máy không thuộc sự quản lý của Trung Tâm Kiểm Soát Chất Lượngvà không được trang bị giống như phòng thí nghiệm của trung tâm .Nếu hệ thống kiểm soát chất lượng và hỗ trợ quản lý có thể mở rộng hơn nữa so với việc theo dõi để tối ưu hoá các hoạt động thì Hanosimex sẽ có thể là một nhà sản xuất sản phẩm chất lượng cao trên thị trường thế giới . 2.4.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 26: Phân tích khái quát tình hình tài chính của Công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Chênh lệch 1.Tổng nguồn vốn 496.097,10 608.215,82 112.118,72 2.Nguồn vốn chủ sở hữu 161.120,45 155.337,92 -5.782,53 3.Tổng nợ ngắn hạn 177.929,28 272.599,47 94.670,19 4.Tổng Tài sản lưu động(TSLĐ) 275.658,55 332.713,36 57.054,81 5.Tổng vốn bằng tiền 19.699,02 19.435,63 -263,39 6.Tỷ suất tài trợ (=2/1) (%) 0,32 0,26 -0,06 7.TS thanh toán ngắn hạn (=4/3) (%) 1,55 1,22 -0,03 8.TS thanh toán của TSLĐ(=5/4) (%) 0,07 0,06 -0,01 9.TS thanh toán tức thời(=5/3) (%) 0,11 0,07 -0,04 10. Vốn hoạt động thuần(=4-3) 97.729,27 60.113,89 -37.615,38 Nguồn:Phòng Kế toán-Tài chính Qua kết quả phân tích tình hình tài chính ở trên có thể thấy rõ việc quản lý tài chính ở công ty rất được chú trọng. Cụ thể, chỉ tiêu tỷ suất tài trợ ở công ty 1 cho thấy công ty có thể chủ động trang trải các khoản nợ bằng tài sản sẵn có của mình. Có thể thấy rõ hiệu quả của công tác phân tích hoạt động kinh tế ở Công ty Dệt May Hà Nội được thể hiện qua bảng sau : Bảng 27: Tình hình tài chính của công ty Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 So sánh Chênh lệch Tỷ lệ 1.Tổng Doanh thu 591946 700101 108155 18,27 Doanh thu xuất khẩu 232415 294402 61987 26,67 2.Các khoản giảm trừ 1142 1200 58 5,08 Giảm giá hàng bán 495 578 83 16,77 Hàng bán trả lại 647 622 -25 -3,86 Thuế xuất khẩu 3.Doanh thu thuần (DTT) 590804 698901 108097 18,3 4.Giá vốn hàng bán 488520 562143 173623 15,07 5.Lợi nhuận gộp(LNG) 102284 136758 34374 33,7 6. Tỷ suất LNG/DTT(%) 17,31 19,57 2,26 7.Chi phí bán hàng(CFBH) 23516 30127 6611 28,11 8.Tỷ suất CFBH/DTT(%) 3,98 4,31 0,33 9.Chi phí quản lý(CFQL) 20240 28235 7995 39,5 10.Tỷ suất CFQL/DTT(%) 3,43 4,04 0,61 11.Lợi nhuận thuần(LNT) 2271 2537 266 11,71 12.Tỷ suất LNT/DTT(%) 0,38 0,36 -0,02 13.Thuế thu nhập phải nộp 727 812 85 11,69 14.Lợi nhuận thuần sau thuế(LNTST) 1544 1725 181 11,72 15.Tỷ suất LNTST/DTT(%) 0,26 0.27 0,01 Nguồn: Phòng Kế toán-Tài chính Qua bảng trên, có thể thấy tình hình chung của công ty là tốt, các khoản giảm trừ tăng nhưng tỷ lệ rất thấp, có thể chấp nhận được. Về doanh thu thì rất khả quan, doanh thu tăng do doanh thu xuất khẩu tăng chứng tỏ khâu tiêu thụ nước ngoài đã thực hiện tốt. Lợi nhuận tăng cụ thể là : Lợi nhuận trước thuế tăng so với năm trước là 266 triệu, tỷ lệ tăng 11,71%. Lợi nhuận sau thuế tăng 181 triệu, tỷ lệ tăng 11,72%. Lợi nhuận tăng chủ yếu là do lợi nhuận gộp tăng, mà lợi nhuận gộp tăng là do doanh thu bán hàng tăng(doanh thu gộp và doanh thu thuần tăng).Trị giá vốn hàng bán ra tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp hơn tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng. Tỷ suất lợi nhuận gộp tăng so với năm trước là 2,26%. Điều đó chứng tỏ công ty tổ chức và quản lý tốt khâu kinh doanh. Tuy nhiên, chi phí bán hàng và chi phí quản lý còn cao, đặc biệt là chi phí quản lý có tỷ lệ tăng cao(39,5%), tỷ suất tăng 0,61%. Điều đó chứng tỏ trong năm công ty chưa quản lý tốt chi phí quản lý doanh nghiệp, ảnh hưởng giảm lợi nhuận bán hàng. Trong năm tới, công ty cần phải đề ra những biện pháp quản lý chặt chẽ các khoản chi phí, nhất là chi phí quản lý doanh nghiệp để nâng cao lợi nhuận hơn nữa. 3. Đánh giá 3.1 Những thành tựu mà công ty đạt được. Công ty dệt may Hà Nội đã có 20 năm làm công tác xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam ra thị trường thế giới. Sự thông thạo thị trường, uy tín quốc tế lâu năm, quan hệ bạn hàng mật thiết và có kinh nghiệm trong giao dịch, cộng với chuyên môn và nghiệp vụ vững vàng là những lợi thế hết sức căn bản cho công ty trong việc đẩy mạnh và phát triển công tác xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam. Công ty đề ra chủ trương và biện pháp cụ thể để đẩy mạnh xuất khẩu, xây dựng cơ chế và quy chế khen thưởng khuyến khích xuất khẩu. Do có sự chỉ đạo sát sao của công ty nên hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu luôn luôn hoàn thành kế hoạch đề ra. Công ty có chính sách ưu tiên trong việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ, có chương trình rõ ràng, dành những chi phí hợp lý và cần thiết cho đào tạo. Bằng lỗ lực của mình, công ty ngày càng mở rộng thị trường xuất khẩu. Trước những năm 1990, thị trường chính của công ty là thị trường Liên Xô và các nước Đông Âu, đến nay công ty công ty đã có quan hệ bạn hàng làm ăn ở các châu lục khác nhau trong đó có thị trường Nhật, EU, Mỹ là những thị trường lớn, ổn định và hứa hẹn tương lai sáng lạn của công ty. Mặt hàng xuất khẩu của công ty được đa dạng hoá dần dần. Từ chỗ chỉ có hai mặt hàng năm 1994 đã tăng lên chục mặt hàng năm 2002. Cơ cấu mặt hàng thay đổi theo hướng hợp lý hơn, chủng loại sản phẩm ngày càng phong phú đáp ứng yêu cầu đa dạng của nhiều tầng lớp người tiêu dùng. Trong những năm qua, Công ty dệt may Hà Nội luôn là một trong những doanh nghiệp hoàn thành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. Bên cạnh đó, công ty luôn luôn quan tâm tới các cán bộ công nhân viên của mình bởi chính họ là người làm nên thành công của doanh nghiệp, thể hiện qua mức lương đảm bảo mức sống cho mỗi người. Mức thu nhập của CBCNV công ty không ngừng được cải thiện. Không những ở Hà Nội mà các khu vực khác của công ty cũng có sự gia tăng đáng khích lệ. Đây chính là một động lực thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn khởi, tin tưởng vào sự thành công của công ty hiện tại và tương lai. 3.2 Những mặt còn tồn tại. Trong những năm qua, công ty dệt may Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong cạnh tranh ở ngành dệt may và đã thành công đáng kể không chỉ ở trong nước mà còn ở thị trường quốc tế. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được công ty cồn tồn tai một số mặt hạn chế sau: Thứ nhất: trong hoạt động xuất khẩu, công ty chưa chủ động tìm kiếm khách hàng mà phần lớn họ tự tìm đến công ty để ký kết hợp đồng. Thứ hai: Công ty không nắm sát được tình hình nhu cầu của thị trường thế giới. Nguyên nhân là do công việc nghiên cứu thị trường còn yếu. Công ty không có bộ phận nghiên cứu thị trường riêng. Thư ba: Trong khi đàm phán với bạn hàng nước ngoài, do không có chi phí để ra nước ngoài, kinh nghiệm ký kết hợp đồng còn hạn chế, nên đôi khi công ty đã bỏ lỡ cơ hội hoặc để mất khách hàng. Việc thực hiện hợp đồng do cả chủ quan và khách quan, đã có những thiếu sót xảy ra, gây nên những tranh chấp không đáng có, để mất niềm tin của khách hàng, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách hàng, dẫn tới cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty, nhiều khi phải bồi thường với khối lượng lớn. Thứ tư: Công tác thiết kế mẫu mốt, thời trang của công ty còn yếu, công ty không có phòng thiết kế mẫu riêng mà chủ yếu làm hàng theo đơn đặt hàng của bạn hàng, dẫn đến không có mẫu nhiều, đa dạng để chào bán trên thị trường nước ngoài, do vậy hoạt động xuất khẩu chủ yếu của công ty là do phía bạn hàng đặt hàng( mẫu đối mẫu ) mà chưa có mặt hàng chào hàng chủ động. Thứ năm: Do trang thiết bị của công ty còn khá lạc hậu so với nhu cầu ngày càng nâng lên của khách hàng, dẫn đến việc phải làm đi làm lại, thậm chí không ký kết được hợp đồng do năng lực có hạn. Trên đây là một số mặt còn hạn chế của công ty tuy rằng quy trình xuất khẩu của công ty đã khá hoàn thiện. Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc không ngừng nâng cao quy trình xuất khẩu của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế là điều mà các doanh nghiệp đều quan tâm và cố gắng đạt được trong thời gian sớm nhất. chương III Đề xuất những giải pháp và kiến nghị để giải quyết những ách tắc phát sinh. Qua một thời gian học tập và nghiên cứu, khảo sát thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Dệt may Hà Nội tôi nhận thấy rằng: Công ty dệt may Hà Nội có quy mô khá rộng lớn với diện tích xấp xỉ gần 24 hecta với gần 5200 công nhân, Công ty Dệt May Hà Nội đã đạt được nhiều thành tích rất đáng khâm phục trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng năm qua. Tuy với thời gian thực tập chưa dài nhưng tôi phải khẳng định rằng: đó là thời gian thực tế đầu tiên và tôi đã học hỏi được rất nhiều những bài học thực tế của thương trường mà trong những bài học lý thuyết tôi chưa thể hiểu được. Với kiến thức hiểu biết còn hạn chế cộng với kinh nghiệm chưa có nhưng tôi xin mạn phép đóng góp sự hiểu biết nhỏ bé của mình vào quá trình quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Củng cố và mở rộng thị trường xuất khẩu. Công ty cần tăng cường khâu Marketing, bởi chỉ có đi sâu nghiên cứu tỉ mỉ thị trường thì công ty mới có khả năng thâm nhập vào thị trường. Đặc biệt công ty cần nghiên cứu thị trường Châu Phi bởi lẽ, Châu Phi là một lục địa đông dân cư, là thị trường không đòi hỏi cầu kỳ về kiểu dáng mẫu mã nhưng lại đòi giá cả phải rẻ. Công ty cũng cần phải chú ý đến thị trường Mỹ, bởi ở Mỹ thu nhập bình quân đầu người là rất cao nên nhu cầu ăn mặc là rất lớn trong khi đó trên đất Mỹ số lượng các nhà máy dệt may lại không nhiều mà chủ yếu hàng dệt may là nhập khẩu. Có thể nói, thị trường xuất khẩu không những là nơi tiêu thụ sản phẩm của công ty, mà nó còn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong thời gian qua, việc khai thác các thị trường hiện có của công ty đạt hiệu quả chưa cao, việc thâm nhập vào các thị trường lớn mặc dù đã thực hiện được nhưng với giá trị kim ngạch xuất khẩu còn nhỏ. Các thị trường lớn thuộc khối Liên Xô và Đông Âu đã bị mất do khủng hoảng về chính trị. Việc củng có và mở rộng thị trường là vô cùng quan trọng đối với công ty. Muốn làm được điều đó công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường mà trước hết nên tập trung vào một số vấn đề chủ yếu sau: Nâng cao trình độ cho cán bộ phòng kế hoạch thị trường về ngoại ngữ, nghiệp vụ Marketing trõnguất khẩu để họ có khả năng thu thập thông tin, sau đó phân tích chúng để từ đó đưa ra những kết luận chính xác và lập được kế hoạch sản xuất. Bên cạnh đó cần dành thêm chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đầu tư trang thiết bị văn phòng. Các cán bộ của phòng không những hiểu biết về biến động thị trường, khái quát được các đặc tính của thị trường liên quan tới giá cả mà còn cần nắm vững được phong tục tập quán, thị hiếu tiêu dùng của từng thị trường để từ đó đưa ra những chính sách hợp lý cho công ty. Một mặt công ty cần tích cực tìm cách mở rộng quan hệ với khách hàng truyền thống bởi đây là những đối tác quen thuộc, công ty không cần tốn nhiều chi phí dành cho hoạt động quảng cáo, giới thiệu về mình. Song không vì thế mà chủ quan bởi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh nếu không giữ vững chũ tín, coi nhẹ việc nâng cao chất lượng sản phẩm thì rất dễ bị mất đối tác tiềm năng. Trước đây công ty đã từng xuất hàng sang thị trường Liên Xô và đông Âu với khối lượng lớn. Hiện nay công ty cần phải coi việc nối lại mối quan hệ làm ăn với những bạn hàng lớn này là công việc quan trọng trước mắt. Hoàn thiện công nghệ xúc tiến thương mại. Hoàn thiện công nghệ quảng cáo, công ty cần tiến hành những việc sau: Vận hành tối uu kênh quảng cáo: hiện nay công ty vẫn còn tiến hành phương pháp xuất khẩu gia công mà đối với những mặt hàng sản xuất theo việc quảng cáo chỉ là hình thức bởi từ nguyên phụ liệu đến mẫu mã đều do bên bạn thiết kế. Bởi vậy nếu công ty có một đội ngũ nhân viên thị trường tốt sẽ có thể tổ chức tốt được kênh quảng cáo phù hợp. Đa dạnh hoá phương tiện quảng cáo: đánh giá doanh thu lợi nhuận; số lượng đơn đặt hàng; nhu cầu và phản ứng của khách hàng sau mỗi chiến diọch quảng cáo. Tham gia vào các hội chợ quốc tế. Hội chợ là nơi doanh nghiệp tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất. Hiệu quả của việc tham gia vào các hội chợ được đánh giá qua hiệu lực của việc trưng bày hàng hoá, qua việc sử dụng nhân tố con người cũng như sử dụng các chiến lược đàm phán ký kết. Do vậy ngay từ khâu chuẩn bị, Công ty cần phải xác định mục tiêu của việc tham gia, chuẩn bị hàng hoá và các nội dung tham gia như thế nào, ai sẽ là người đại diện cho công ty để thực hiện ký kết hợp đồng. Sau mỗi cuộc hội chợ, ngoài việc đánh giá các kết quả thu được phải có đánh giá cụ thể và so sánh với các cuộc hội thảo trước và dự đoán xem với kết quả như vậy công ty có nên tham gia nữa hay không và tham gia ở mức độ nào, quy mô như thế nào là phù hợp. Hoàn thiện việc sử dụng đàm phán thương thảo, thương mại quốc tế: để đàm phán đi đến sự thoả thuận mua bán thì việc quan trọng nhất là lựa chọn được người tham gia đàm phán và có chiến thuật trong quá trình thương thảo. Yêu cầu đối với người tham gia đàm phán là phải có những đặc tính như có hiểu biết trong lĩnh vực chuyên môn, có tính bền bỉ quả quyết, có khả năng phân tích, đánh giá một các toàn diện và như vậy công ty cần một đội ngũ cán bộ chuyên môn không chỉ giỏi về kỹ thuật mà cả về lĩnh vực giao tiếp đối ngoại. Thông thường, một cuộc đàm phán thường trải qua 4 giai đoạn: tiếp cận, trao đổi thông tin, cam kết, nhượng bộ thoả thuận. ở mỗi giai đoạn, người thay mặt công ty tiến hành đàm phán phải có chiến thuật tương ứng phù hợp để cuối cùng phía đối tác ký đơn đặt hàng hay hợp đồng mua bán. Tổ chức tốt việc sản xuất và đầu tư. Công ty cần nghiên cứu từng bước sắp xếp lại sản xuất theo hướng chuyên môn hoá, quy mô sản xuất phải phù hợp với năng lực và trình độ quản lý. Tăng cường đầu tư vào những khâu còn yếu kém như in nhuộm, sử lý hoàn tất nâng cao chất lượng vải và tăng dần tỉ trọng vải cung cấp cho may xuất khẩu. Công ty có thể mạnh dạn thí điểm việc thuê chuyên gia kỹ thuật nước ngoài nhất là vào khâu còn yeéu để giúp tăng cường quản lý, tăng cường công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tích cực chuẩn bị lực lượng từ quy hoạch lại sản xuất, bố chí nang lực, mở rộng hợp tác liên kết đầu tư bổ xung nhằm sẵn sàng xuất khẩu mạnh vào thị trường Hoa Kỳ khi có điều kiện. Nghiên cúu, khai thác các nguồn nguyên phụ liệu phù hợp, kể cả trong nước và ngoài nuớc nhưng càn phải có gắng chủ động về nguyên phụ liệu, đẩy mạnh bán FOB đặc biệt là đối với khách hàng Mỹ. Xây dựng sản phẩm mũi nhọn, chiến luợc, chú trọng nghiên cứu, lựa chọn, xây dựng các sản phẩm mũi nhọn dựa trên truyền thống sản xuất, nhu cầu thị trường và lợi thế so sánh của công ty. Tạo dựng nhãm hiệu hàng hoá, xây dựng hình tượng công ty. Chú ý nghiên cứu những loại nguyên liệu mới, công nghệ sản xuất mới nhằm tìm ra được những sản phẩm mới có giá trị kinh tế cao hơn và đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm để từ đó công ty có khả năng chiếm lĩnh được thị phần nhất định trên thị trường. Lập kế hoạch nâng cao năng lực cạnh tranh. Trước tiên công ty cần đổi mới công nghệ để tránh bị tụt hậu so với các nước xuất khẩu dệt may khác. Để có thể đổi mới được công nghệ thì cần phải có kế hoạch huy động vốn thông qua nguồn vốn tự có, vay nhà nước và các tổ chức tài chính khác. Qua đó công ty có thể mua máy móc thiết bị mới hoặc nhận chuyển giao công nghệ. Cần sớm đưa ra kế hoạch đăng ký tổ chức chất lượng ISO 9000; ISO 14000. Đưa ra kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ quản lý doanh nghiệp và đội ngũ công nhân cho phù hợp với công nghệ mới. Kết luận. Đứng trước bối cảnh nền kinh tế thế giới tiếp tục trì trệ và càng suy giảm sau sự kiện 11/9, thị trường các nước nhập khẩu hàng dệt may lớn như Nhật, Mỹ bị thu hẹp, cạnh tranh gay gắt dẫn đến giá xuất khẩu giảm mạnh, một số thị trường xuất khẩu tiềm năng của Việt Nam như Đông Âu, SNG chưa có đủ điều kiện để khai thác có hiệu quả, nền kinh tế nước ta không tránh khỏi bị ảnh hưởng. Tình hình trong nước cũng mấy không khả quan. Thiên tai trong năm 2001 và 2002 liên tiếp xảy ra để lại các hậu quả nặng nề, các mặt hàng nông sản rớt giá làm thị trường trong nước kém sôi động. Thêm vào đó, hàng dệt may nhập lậu trốn thuế với số lượng lớn gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các chính sách ưu đãi tại Quyết định 55 của Chính phủ chưa được các cơ quan quản lý Nhà nước hướng dẫn thực hiện kịp thời; vốn lưu động thiếu, vốn vay đầu tư lớn, chi phí đầu vào tăng đã làm tăng gía thành, giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đứng trước những khó khăn đó,Tổng Công ty nói chung và Công ty Dệt May Hà Nội nói riêng đã tìm mọi biện pháp đẩy mạnh xúc tiến thương mại duy trì các thị trường hiện có, mở thêm các thị trường mới, rà soát và giảm chi phí đến mức tối đa để cạnh tranh về giá, tăng cường các biện pháp quản lý, nâng cao năng suất, chất lượng triển khai nhanh các dự án đầu tư đưa vào sản xuất, tập trung khai thác thị trường nội địa bù cho xuất khẩu giảm sút. Do đó, trước diễn biến phức tạp khó lường của năm 2001 đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng nhìn chung Công ty vẫn duy trì được mức tăng trưởng ổn định, đảm bảo việc làm và tăng thu nhập cho người lao động, cùng với sự mạnh dạn đầu tư đổi mới thiết bị đem lại giá trị sản lượng và doanh thu mỗi năm một cao, mức đóng góp cho ngân sách Nhà nước tăng lên rõ rệt. Đó là thành tích đáng được ghi nhận và là kết quả phấn đấu không mỏi mệt của cán bộ công nhân viên, của tập thể lãnh đạo từ Tổng Công ty đến Công ty cùng với sự chỉ đạo sát sao, hiệu quả của Chính phủ và sự hỗ trợ của các Bộ ngành Trung ương, các địa phương. Năm 2003, chúng ta đứng trước những cơ hội và thách thức lớn. Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Dệt May Hà Nội cố gắng phát huy những kết quả đã đạt được tiếp tục phấn đấu khai thác tối đa năng lực hiện có, tập trung thực hiện thắng lợi chiến lược đầu tư “ tăng tốc” để tăng năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh cả về giá, mẫu mã và chất lượng cho tương xứng với tiềm năng của ngành dệt may Việt Nam và đủ sức hội nhập với khu vực và thế giới. Mục lục Mở đầu Chương I.Lịch sử hình thành và phát triển.Chức năng nhiệm vụ của công ty và các phòng ban I.Lịch sử hình thành và phát triển. II.Cơ cấu tổ chức của công ty. Nhiệm vụ và chức năng của công ty và các phòng ban. 1.Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của công ty. 2. Chức năng nhiệm vụ Nhiệm vụ và chức năng của công ty. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban. III.Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty dệt may Hà Nội. 3.1 Đặc điểm tổ chúc sản xuất kinh doanh. 3.2 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật 3.3 Đặc điểm về lao động 3.4 Đặc điểm về sản phẩm 3.5 Đặc điểm về công tác quản lý chất lượng sản phẩm 3.6 Đặc điểm nguyên vật liệu 3.7 Đặc điểm thị trường, hình thức tiêu thụ sản phẩm của công ty 3.8 Đặc điểm máy móc thiết bị. Chương II.Thực trạng hoạt động sản xuất của công ty. 1.Thực trạng hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng dệt may ở Việt Nam. 2Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty dệt may Hà Nội 2.1 Những thuận lợi và khó khăn của công ty dệt may Hà Nội 2.2 Kết quả hoạt động của công ty qua các năm a>Tình hình xuát khẩu theo thị truờng. b>Tình hình xuất khẩu theo sản phẩm. b.1> Tổng quan về sản phẩm b.2> Sản phẩm sợi b.3> Sản phẩm khăn b.4> Sản phẩm may 2.3.Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường 2.4 Nỗ lực triển khai hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty 3 Đánh giá 3.1 Những thành tựu mà công ty đạt được 3.2 Những mặt còn tồn tại. Chương III Đề xuất những giải pháp và kiến nghị để giải quyết những ách tác phát sinh. Kết luận.