Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A

cung cấp dịch vụ 36.168.014.203,80 38.540.044.550 39.189.087.945 40.742.460.653 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.168.014.203,80 38.540.044.550 39.189.087.945 40.742.460.653 Giá vốn hàng bán 32.695.401.561,93 33.100.231.187 33.223.421.187 34.232.542.533 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ. 3.472.612.640 5.439.813.370 5.965.666.760 6.509.918.120 Tổng Chi phí 2.090.056.233 3.245.126.256 3.786.897.856 3.122.587.860 Lợi nhuận trước thuế 1.382.556.407 2.194.687.114 2.178.768.904 3.387.330.260 Lợi nhuận sau thuế 1.050.742.869 1.667.962.207 1.655.864.367 2.574.370.998. Lũy kế LN sau thuế 1.050.742.869 1.667.962.207 1.655.864.367 2.574.370.998 TSLN/doanh thu (%) 2,91 4,32 4.22 6.31 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm (Phòng Kinh doanh). Đơn vị tính: VNĐ Qua bảng 2.2 ta thấy mức tăng trưởng của doanh thu thuần qua các năm liên tục tăng: Năm 2008 doanh thu thuần đặt 38.540.044.550 VND (tăng khoảng 6,5% so với năm 2007), các năm sau doanh thu đều tăng hơn năm trước. Sự gia tăng doanh thu là kết quả của một loạt các chương trình marketing, xúc tiến bán hàng, phát triển thêm các dịch vụ bán hàng…và mở rộng thị trường với việc thành lập các chi nhánh của công ty tại các thành phố Đà Nẵng, tây Nguyên…Bên cạnh đó, thương hiệu của công ty gắn liến với các sản phẩm phần mền ứng dụng sóng di động, đã được nhiều khách hàng biết đến và sử dụng Bảng số liệu theo dõi tiến độ thực hiện 6 tháng đầu năm. Bảng 2.3: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 02/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 02/2011 Khu Vực Nhân Viên Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 110,000,000 77,200,000 70.2% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 110,000,000 5,448,000 5.0% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 110,000,000 19,100,000 17.4% Trần Hưng Chung ĐDTM 110,000,000 5,000,000 4.5% Trần Tấn Đạt ĐDTM 100,000,000 0 0.0% Nguyễn Đình Siêng ĐDTM 110,000,000 0 0.0% Nghỉ việc Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 650,000,000 106,748,000 16.4% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.4: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 03/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 03/2011 Khu Vực Nhân Viên Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 120,000,000 118,628,000 98.9% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 90,000,000 84,295,700 93.7% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 80,000,000 54,680,000 68.4% Trần Hưng Chung ĐDTM 150,000,000 48,660,000 32.4% Tuyển Mới ĐDTM 80,000,000 0 0.0% Tuyển Mới ĐDTM 80,000,000 0 0.0% Bán Lẻ 7,772,000 Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 600,000,000 314,035,700 52.3% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.5: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 04/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 04/2011 Khu Vực Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 110,000,000 11,040,000 10% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 100,000,000 22,166,900 22% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 110,000,000 134,366,000 122% Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 57,656,000 72% Phan Hoàng Phương ĐDTM 7,600,000 Tuyển Mới ĐDTM 0 Bán Lẻ Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 400,000,000 232,828,900 58% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.6: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 05/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 05/2011 Khu Vực Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 90,000,000 86,187,500 96% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 80,000,000 43,719,500 55% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 100,000,000 51,533,000 52% Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 40,047,500 50% Phan Hoàng Phương ĐDTM 50,000,000 40,015,000 80% Tuyển Mới ĐDTM 0 Bán Lẻ Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 400,000,000 261,502,500 65% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Bảng 2.7: Tiến độ thực hiện chỉ tiêu tháng 06/2011 BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU Tháng: 06/2011 Khu Vực Nhân Viên/NPP Chức Vụ Chỉ tiêu Tổng doanh thu Đạt (%) Ghi Chú TP. HCM Nguyễn Hữu Nguyên ĐDTM 120,000,000 135,030,667 113% Ng Ngô Hoàng Long ĐDTM 85,000,000 45,440,000 53% Nguyễn Chí Trung ĐDTM 85,000,000 53,839,167 63% Trần Hưng Chung ĐDTM 80,000,000 41,005,000 51% Phan Hoàng Phương ĐDTM 60,000,000 49,305,000 82% Đào Việt Dũng ĐDTM 50,000,000 3,000,000 6% Bán Lẻ Trương Thanh Hùng GĐ.BH KV HCM 500,000,000 327,619,834 66% Nguồn: Phòng Kinh Doanh Đơn vị tính: VNĐ Qua số liệu các từ bảng 2.3 đến bảng 2.7 về tiến độ thực hiện chỉ tiêu từ tháng 2/2011 đến 6/2011. Ta thấy rằng doanh thu bán hàng khu vực Tp. HCM vào thời điểm của tháng 2 chỉ đạt được 16,4 % so với tổng chỉ tiêu đề ra. Giải thích cho nguyên nhân này là do các đơn hàng về các sản phẩm USB Internet Modem, Camera quan sát giảm, vì khách hàng đa phần đã ký hợp đồng mua từ trước tết vì những nhu cầu của khách hàng phục vụ trong dịp tết. Một điều nữa là giá các sản phẩm USB Modem của 3 nhà mạng lớn nhất Việt Nam là Viettel, Mobiphone, Vinaphone đã giảm đáng kể, khiến cho thị phần về sản phẩm này mất dần vào tay các nhà mạng này. Nguyên nhân cuối cùng được xác định là do biến động về nhân sự lực lượng bán hàng. Sau tết luôn là thời điểm mà nhân viên kinh doanh xin nghỉ việc nhiều nhất. Nhưng sang đền tháng 4 doanh thu bán hàng bắt đầu tăng mạnh, từ 16,4% lên 52,3% so với tổng chỉ tiêu, tăng gần 36%. Điều này có được là do công ty đã chú trọng vào chính sách bán hàng, tổ chức lại lực lượng bán hàng. Sang tháng tiếp theo doanh thu đều tăng dần, tháng sau cao hơn tháng trước. Trong giai đoạn này công ty đẩy mạnh chính sách giá, mặc dù trong bối cảnh giá xăng dầu tăng trong quý I, đẩy giá của nhiều mặt hàng tăng theo. Sản phẩm của công ty cũng tăng giá bán lên từ 8% - 10% tùy loại sản phẩm, tuy nhiên các đơn hàng vẫn tăng với tín hiệu khả quan. Gần tới thời điểm mà các doanh nghệp kinh doanh vận tải phải lắp đặt thiết bị định vị, hộp đen giám sát hành trình theo quy định tại Nghị định 91/2009/NĐ-CP, thì đơn hàng về các sản phẩm này đều rất lớn. Bắt đầu từ tháng 4, có sự ổn định về mặt nhân sự, khi công ty tuyển thêm nhân viên kinh doanh, lực lượng bán hàng mới được tuyển dụng và chọn lựa kỹ càng, có chuyên môn nghiệp vụ bán hàng tốt. Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh ra các khu vực ngoại thành, vùng lân cận như Bình Dương, Đồng Nai... Cùng với chính sách hỗ trợ nhân viên, phúc lợi xã hội, mức thưởng xứng đáng, luôn động viên khích lệ nhân viên, khiến nhân viên có nhiều động lực làm việc. Vì vậy, doanh số quý II đều tăng. Dự đoán, 2 quý cuối năm sẽ tăng cao và hoàn thành chỉ tiêu của năm trước thời hạn. 2.4.6 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A. 2.4.6.1 Những kết quả đạt được Khi mới thành lập, công ty chỉ hoạt động với 15 nhân viên. Tính đến nay Công ty A.D.A đã trải qua hơn 8 năm hình thành và phát triển, tổng số nhân lực là 115 người. Qua những năm hoạt động công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, chiếm thị phần không nhỏ trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ bằng sóng di động. Với rất nhiều đối tác và bạn hàng trên cả nước như tập đoàn viễn thông Viettel, tập đoàn VNPT, ngân hàng ANZ, Maritime Bank… Công ty được nhiều khách hàng biết đến với những sản phẩm, giải pháp công nghệ chuyên nghiệp, dịch vụ hậu mãi tốt, luôn kịp thời đưa ra thị trường các sản phẩm công nghệ có tính hữu dụng cao, các phần mền quản lý vận tải hiệu quả. Luôn tăng uy tín và danh tiếng về công ty. Các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh hiện nay đều có những hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng, tạo thuận lợi cho hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối hàng hóa trên một mạng lưới rộng khắp cả nước Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh. Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có vai trò vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy công ty đã lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo các nhà quản trị có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng hơn, am hiểu thị trường. Với độ tuổi trung bình của nhân viên là 26, cấp quản trị không quá 35 tuổi, đội ngũ nguồn nhân lực đầy nhiệt huyết và tinh thần cống hiến. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, luôn tạo động lực và khuyến khích nhân viên phát triển, phong cách quản trị hiện đại của Ban Giám Đốc, với quan niệm “nhân sự là tài sản quý giá nhất cùa công ty”. Từ đó toàn thể nhân viên và cấp quản trị cùng đồng lòng trong công việc và hoàn thành tốt mục tiêu mà công ty giao phó. Với kinh nghiệm trong nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh thiết bị và các giải pháp công nghệ, công ty đủ tự tin đưa ra thị trường những sản phẩm với chất lượng tốt nhất, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng tốt nhất và chuyên nghiệp nhất. Các sản phẩm luôn theo kịp thị hiếu của khách hàng, giá trị các tiện ích của sản phẩm đem lại luôn làm hài lòng những khách hàng khó tính. Trong năm 2011 này, dự đoán là năm mà thị trường cung cấp các thiết bị như camera quan sát, phần mềm, thiết bị giám sát lộ trình trong các doanh nghiệp vận tải tăng cao. “Từ ngày 1/7/2011, tất cả phương tiện kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa có cự ly tuyến trên 500km bắt buộc phải lắp đặt hộp đen - thiết bị giám sát hành trình (GPS). Các xe khách đường dài trên 300 km sẽ phải lắp hộp đen từ ngày 1/1/2012. Riêng lộ trình lắp đặt cho tất cả xe khách, xe buýt bắt đầu từ ngày 1/7/2011” (Theo Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Giao Thông Vận Tải về kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô) Với thế mạnh của mình, công ty A.D.A tăng trưởng nhanh về doanh thu, chiếm lĩnh thị phần, dẫn đầu thị trường cung cấp các giải pháp ứng dụng sóng GPS, đặc biệt là các khách hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh, từ đó tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh ra khu vực Cần Thơ, khu vực Miền Đông, các tỉnh Tây Nguyên, Lâm Đồng, Đắc Lắc… 2.4.6.2 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng tại công ty A.D.A. Yếu tố khách quan. Đối với các sản phẩm thiết bị định vị, giám sát lộ trình ứng dụng sóng GPS, khó khăn cơ bản khi áp dụng GPS là hệ thống cơ sở hạ tầng thông tin, văn bản luật quy định về tính bảo mật thông tin cho doanh nghiệp chưa có. Văn bản quy định tiêu chuẩn thiết bị GPS. Nhiều doanh nghiệp vận tải đã lắp đặt GPS phàn nàn về chất lượng của bản đồ quan trắc, năng lực viễn thông… Trên thực tế, việc lắp đặt GPS đối với những xe chạy đường dài không có vấn đề gì, nhưng những xe vận tải công cộng như taxi, bus… thì độ chính xác đòi hỏi rất cao. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất thiết bị GPS ở Việt Nam hay các hãng đến từ nước ngoài, các sản phầm ngày càng ổn định, giá thành ngày một rẻ, khiến thị trường trở nên sôi nổi. Theo khảo sát, hiện ở nước ta có gần 20 doanh nghiệp đã và sẽ kinh doanh thiết bị GPS áp dụng cho phương tiện giao thông. Hiện nay chủ yếu các thiết bị này được nhập khẩu từ nước ngoài (Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ...) và hầu như chỉ có một tính năng duy nhất là định vị. Những thiết bị GPS nhập ngoại để được chứng nhận hợp quy trong nước thì còn phải phát triển và hoàn thiện thêm cho phù hợp với quy chuẩn ở Việt Nam. Do vậy, khi sản phẩm nhập về chưa thể đưa ngay ra thị trường được, mà còn bị rằng buộc một số quy định, tiêu chuẩn, điều này cũng giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, số lượng sản phẩm đã có chứng nhận hợp quy để cung cấp cho không đủ đáp ứng cho thị trường. Vì vậy, chưa thể ngay một lúc đáp ứng được hết cho số lượng xe vận tải, bên cạnh đó hầu hết các cá nhân kinh doanh vận tải đơn lẻ chưa biết và chưa nhận thức được quy định mới này của Nhà nước. Yếu tố chủ quan. Sự tập trung quá mức vào một mặt hàng sản phẩm như các thiết bị định vị GPS và bán cho các khách hàng quen thuộc, không tìm ra phương thức đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm cũng như hướng tới nhiều dạng khách hàng khác nhau, cũng là nhân tố gây khó khăn trong mở rộng thị trường. Sự vận dụng các chính sách tiêu thụ, phương thức bán hàng và các biện pháp hộ trợ xúc tiến bán hàng, chiến dịch maketing, phân tích thị trường và thực thi các chiến dịch quảng cáo chưa đánh trúng tâm lý khách hàng, còn đơn điệu (chỉ dừng lại ở cuốn catalog, dạng brouche nhỏ, đặt tại các chi nhánh), chưa gây sự chú ý đặc biệt về sản phẩm đối với khách hàng bên cạnh hàng hoạt các sản phẩm khác, đồng nghĩa với việc doanh số bán hàng giảm sút do không thu hút được khách hàng mới và phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của các khách hàng hiện tại. Do mạng lưới phân phối của công ty trải đều ở 3 miền, được kiểm soát bởi mỗi một chi nhánh đặt tại đó, chưa có một phòng ban nào chịu trách nhiệm giám sát công tác điều phối, bán hàng trên toàn quốc, dẫn đến tình trạng công ty gặp khó khăn trong vấn đề quản lý các thành viên trong kênh, đặc biệt là trong vấn đề quản lý giá đối với các sản phẩm. Một số đại lý tự ý thay đổi giá bán sản phẩm gây ra những phản ứng không tốt từ phía khách hàng. Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường miền Tây và miền Trung, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của công ty. Số lượng trong kênh phân phôi tập trung không đồng đều, tập trung quá nhiều ở thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh. Điều đó cho thấy trên thị trường, Công ty ADA còn rất nhiều khoảng trồng cần lấp đầy. Cần thiết thành lập một cửa hàng giới thiệu, trưng bày các sản phẩm của công ty, tạo điều kiện tiếp thị trực tiếp sản phẩm đến với khách hàng, định vị thương hiệu. Nhân viên bán hàng sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Việc tìm kiếm các khách hàng mới trực tiếp bằng hình thức gọi điện thoại hay gửi e-mail cũng là một trong những kiểu lãng phí về thời gian, công sức của nhân viên khi một bộ phận khách hàng không hề quan tâm, không có nhu cầu, không có khả năng mua sản phẩm của công ty. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh nghiệp trẻ, đang tứng bước vươn lên như công ty TNHH A.D.A. Qua thực tế hoạt động quản trị bán hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng, phương thức bán, tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo, cùng toàn thể nhân viên thực hiện khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể, hàng hóa đã được khách hàng chấp nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng trưởng qua các năm trung bình đạt 6,5%, bộ máy nhân sự cũng đã dần ổn định, uy tín của công ty không ngừng được nâng lên. Tuy nhiên, theo đánh giá thì công ty vẫn có thể đạt được những thành tựu lớn hơn nữa, nếu công ty giải quyết được một vài yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại công ty, cần có những giải pháp thích hợp để công ty tăng trưởng hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY A.D.A 3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh chi tiết 3.1.1 Cơ sở khoa học trong việc lập kế hoạch kinh doanh. Lập kế hoạch kinh doanh là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ như A.D.A, khi không có một kế hoạch kinh doanh bài bản, công ty có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì, khi phát triển đến một giai đoạn nào đó. Mục tiêu rõ ràng, giúp công ty tập trung hướng nỗ lực vào đó, và kết quả dễ dàng đạt được. Để lập mục tiêu ngắn hạn là trước tiên hãy cân nhắc mục tiêu dài hạn. Ví dụ công ty trong 2 năm tới công muốn "Tăng doanh số bán hàng" “Mở rộng mạng lưới” đây là những mục tiêu tốt, nhưng nó quá mơ hồ vì không cung cấp phương thức nào để đánh giá mức độ thành công. Sau khi xác định mục tiêu, công ty phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng. Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lược kinh doanh, công ty sẽ ưu tiên thỏa mãn các mục tiêu có tính chất quan trọng trước. Từ thực trạng trong công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty còn hết sức đơn giản mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng của các tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi lập kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, nguồn lực của công ty, đối thủ cạnh tranh. Muốn làm lập các mục tiêu dài hạn, thì trước hết phải làm tốt các mục tiêu ngắn hạn, xác định các mục tiêu ưu tiên quan trọng sẽ được thực hiện trước. Vì vậy cần có một giải pháp để có thể thiết lập được một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo. Các giải pháp xây dựng quy trình lập kế hoạch chi tiết. 3.1.2.1 Xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh Các chi nhánh của công ty lập kế hoạch tiêu thụ chi tiết. Phòng kế toán lập kế hoạch chi tiết theo đơn hàng đã đàm phán. Phòng kinh doanh và phòng kế toán chịu trách nhiệm về kế hoạch tiêu thụ, tổ chức thực hiện, chịu trách nhiệm về kế hoạch nhập khẩu hàng đáp ứng tối đa nhu cầu của các vùng miền. Công ty điều hành việc phân phối, tiêu thụ theo kế hoạch đã ban hành. Các chi nhánh, phòng kinh doanh các vùng miền bán sản phẩm trong kế hoạch công ty (cả kể kho dự phòng). Quá trình lập và điều chỉnh kế hoạch sản xuất, tiêu thụ đều phải được thể hiện trên chương trình ERP ERP: Hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Enterprise Resource Planning) . 3.1.2.2 Thực hiện các bước lập kế hoạch theo quy trình Bước 1: Trưởng chi nhánh căn cứ vào đơn hàng từ khách hàng, lập kế hoạch chi tiết vào chương trình ERP (hoàn tất vào ngày 20 hàng tháng). Đối với tổng kho sản phẩm: Căn cứ vào kế hoạch các khu vực để nhập hàng. Đối với kho hàng gửi ở miến Nam, khu vực Tp. HCM, Cần Thơ. Trưởng chi nhánh lập kế hoạch nhập hàng, gửi cho phòng kế toán (hoàn tất vào ngày 20 hàng tháng). Bước 2: Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán căn cứ vào số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực, và năng lực các nhà phân phối, đại diện thương mại, làm việc với trưởng chi nhánh nhằm cân đối doanh số bán hàng (hoàn tất trước ngày 22 hàng tháng). Bước 3: Dựa vào số liệu bán hàng của từng khu vực, (đã chỉnh sửa, nếu có). Trưởng chi nhánh tiến hành lập kế hoạch kinh doanh của công ty, trình Giám đốc công ty phê duyệt và đưa vào chương trình ERP (trước ngày 25 hàng tháng). Bước 4: Phòng kỹ thuật và kế toán cung cấp vật tư. Các nhà phân phối, đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh bán hàng theo kế hoạch đã ban hành. Dự kiến các kết quả thu được từ giải pháp xây dựng quy trình lập kế hoạch chi tiết. Công ty sẽ phác họa được gần hơn thực tế với những mục tiêu và mục đích kinh doanh của mình. Công ty cũng xác định được điểm yếu, điểm mạnh của nguồn lực hiện có, từ đó tập trung vào mục tiêu bằng cách sử dụng những thông tin cũng như các yếu tố nội tại (nhân sự, tái chính, chiến lược tiêu thụ…) phù hợp. Một kế hoạch kinh doanh tốt có thể giúp công ty phát hiện ra những điều bỏ sót hoặc những điểm yếu trong quá trình lập kế hoạch. Sau cùng, có thể đánh giá, đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của công ty, từ đó tạo tiền đề cho việc xây dựng các mục tiêu dài hạn hơn 5 – 10 năm tới. 3.2 Ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng. 3.2.1 Cơ sở cho giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng Ứng dụng thương mại điện tử (TMĐT) trong các giao dịch mua bán đang là xu hướng trong thời đại công nghệ thông tin. Doanh nghiệp có thể dùng TMĐT trong quá trình mua bán để xác định các đối tác cung và cầu mới. Trong TMĐT thì thoả thuận về giá cả và chuyển giao các mặt hàng dễ dàng hơn bởi vì trên website có thể cung cấp thông tin cạnh tranh về giá cả rất hiệu quả. TMĐT đẩy mạnh tốc độ và tính chính xác để các doanh nghiệp có thể trao đổi thông tin và giảm chi phí cho cả hai bên trong các giao dịch. TMĐT cho người kinh doanh nhiều sự lựa chọn hơn là thương mại truyền thống bởi họ có thể đồng thời biết nhiều loại sản phẩm và các loại dịch vụ từ nhiều người bán khác nhau luôn sẵn sàng hàng ngày, hàng giờ. TMĐT cung cấp cho người kinh doanh cách dễ dàng nhất để tuỳ chỉnh các cấp độ thông tin trong mua bán. Thanh toán điện tử chi phí thấp, an toàn và nhanh chóng. Hơn nữa các thanh toán điện tử có thể kiểm toán và điều hành dễ dàng hơn các thanh toán bằng séc có thể chống thất thoát và gian lận. TMĐT còn có thể đáp ứng được các dịch vụ và các sản phẩm tới những nơi xa xôi. Hiện tại, việc tìm kiếm các khách hàng mới trực tiếp bằng hình thức gọi điện thoại hay gửi e-mail cũng là một trong những kiểu lãng phí về thời gian, công sức của nhân viên khi một bộ phận khách hàng không hề quan tâm, không có nhu cầu, không có khả năng mua sản phẩm của công ty. Khi khách hàng muốn tìm hiểu thêm, nhân viên bán hàng lại phải tốn thêm thời gian gặp trực tiếp, rồi thỏa thuận, ký kết hợp đồng, thanh toán, xuất hóa đơn, nộp kế toán…như vậy thủ tục rất nhiều, mà việc trao đổi thông tin cũng khó khăn. Thiết nghĩ, giải pháp ứng dụng thương mại điện tử (TMĐT) trong các giao dịch mua bán là giải pháp tốt, sẽ là xu hướng trong thời đại công nghệ thông tin. Người bán hàng có nhiều sự lựa chọn hơn ngoài kênh thương mại truyền thống bởi họ có thể đồng thời biết nhiều loại sản phẩm và các loại dịch vụ từ nhiều người bán khác nhau luôn sẵn sàng hàng ngày, hàng giờ. Thực hiện giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng Công ty cần tiến hành nghiên cứu, đầu tư hệ thống bàn hàng điện tử trong các giao dịch mua bán, như hình thức bán hàng trực tuyến, xây dựng, thiết kế website có khả năng giao dịch nhanh chóng và thuận tiện, đảm bảo tính bảo mật về thông tin, cũng như các phương án thanh toán. Linh động các dịch vụ thanh toán, dưới hình thức liên kết với các ngân hàng ảo, các kênh ngân hàng chính thống. Công ty nên hướng sang việc thanh toán bằng kết nối với các ngân hàng hoặc tự phát triển các hệ thống trang web bán hàng của mình, cho phép thanh toán, giao dịch trên chính website của mình. 3.2.3 Dự kiến kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp Khách hàng dễ dàng tiếp cận được các sản phẩm, công ty cũng mau chóng bán được hàng hơn, giảm thiểu các thủ tục hành chính, giảm thiểu thời gian. Với giải pháp ứng dụng thương mại điện tử này, khách hàng luôn có được các thông tin gần như ngay lập tức, vì luôn có bộ phận chăm sóc khách hàng online, sẵn sàng cung cấp, giải đáp mọi thắc mắc về thông tin sản phẩm. Bên cạnh đó công ty cũng thu nhập được nhiều thông tin từ phía khách hàng, họ hay quan tâm đến sản phẩm gì, sản phầm nào được mua nhiều nhất, từ đó công ty có những chiến lược phát triển tiếp theo phù hợp với thị hiếu của thị trường. Mặt khác, chính các kênh thanh toán cũng góp phần giúp doanh nghiệp phát triển kinh doanh, đặc biệt là với lượng khách lớn từ nước ngoài muốn mua các sản phẩm trong nước. Phương thức thanh toán điện tử cũng làm giảm bớt các rủi ro trong lưu thông tiền tệ đối với công ty. 3.3 Giải pháp tăng thời gian hữu ích tìm kiếm khách hàng 3.3.1 Cơ sở cho giải pháp tăng thời gian tìm kiếm khách hàng Trong công việc hàng ngày, nhân viên bán hàng ngoài thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng, họ còn phải thực hiện nhiều công việc khác như họp hành, báo cáo, đi lại, chờ đợi… Nếu nhân viên bán hàng quản lý thời gian hiệu quả sẽ có thể tăng được thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng, có thêm khoảng thời gian nhất định để tìm kiếm khách hàng. Giám đốc kinh doanh cần nhận ra được nguyên nhân gây lãng phí thời gian, đưa ra giải pháp để tăng thời gian bán hàng hữu ích, đó cũng là một cách để tăng doanh số bán hàng. Tại công ty A.D.A nhân viên bán hàng tại công ty A.D.A sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Và để giải quyết các vấn đề này nên áp dụng một số biện pháp để tăng thời gian hữu ích cho cộng việc. Các biện pháp quản lý thời gian hiệu quả, tăng thời gian tìm kiếm khách hàng mới Ứng dụng tiến bộ kỹ thuật với các phần mềm bán hàng sẽ giúp cải thiện đáng kể trong các công việc quản lý hành chính, phân chia khu vực bán hàng theo vùng miền địa lý cho nhân viên bán hàng trong từng ngày, trong tuần. Nhân viên bán hàng phụ trách sẽ thăm viếng, chào hàng cho tất cả các khách hàng trong khu vực vào ngày đó. Giảm thời gian chờ đợi khách hàng bằng cách gọi điện hẹn gặp và xác nhận thời gian trước cuộc hẹn, có thể tăng thời gian bán hàng hữu ích bằng 3 cách: Tăng thời gian làm việc, giảm thời gian dành cho cá nhân. Giảm thời gian quản lý hành chính. Giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng. Phương pháp phân loại khách hàng theo ABC: Phân nhóm khách hàng theo thứ hạng A, B, C dựa trên mức độ đóng góp doanh số bán hàng của khách hàng, ví dụ như sau: 15% lượng khách hàng tạo ra 55% doanh số (khách hàng A). 20% lượng khách hàng tiếp theo tạo ra 30% doanh số bán hàng (khách hàng B). 65% lượng khách hàng còn lại chỉ tạo ra 15% doanh số bán hàng (khách hàng C). Với việc phân nhóm này, nhân viên bán hàng sẽ phân bổ những nỗ lực, thời gian, các chương trình khuyến mãi bán hàng, tiếp thị…theo mức độ ưu tiên cho các nhóm khách hàng với số lượng ít nhưng tạo ra doanh số lớn. Điểm yếu của biện pháp này là xác định mức độ ưu tiên, phân bổ nỗ lực bán hàng dựa trên kết quả kinh doanh hiện tại mà không quan tâm đến phát triển những cơ hội tiềm năng trong tương lai. Đánh giá kết quá thực hiện giải pháp Việc áp dụng các giải pháp này sẽ làm giảm thời gian cho việc quản lý hành chính, kế hoạch thăm viếng, chăm sóc khách hàng thông qua biện pháp phân nhóm khách hàng sẽ tối ưu hóa thời gian đi lại của nhân viên. Và kết quả cuối cùng là tăng thời gian bán hàng hữu ích, tăng doanh số bán hàng. Giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng Cơ sở khoa học của giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng. Để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng, ta phải xác định nhu cầu cần thiết với đội ngũ đó. Một đội ngũ nhân viên có trình độ thì họ cần phải có khả năng thu nhận thông tin về sản phẩm, hiểu biết về kỹ thuật của sản phẩm cũng như phải có một mức độ hiểu biết nhất định về đối thủ cạnh tranh của mình. Sau đó ta tiến hành đào tạo, gắn họ với các công việc cụ thể hàng ngày để họ nắm được nội dung và yêu cầu của công việc, từ đó có thể tìm nhiều phương thức để làm tốt chúng. Họ cũng cần có một khả năng giao tiếp, nắm bắt tâm lý khách hàng, để từ đó có thể phát triển nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Hiện nay tại công ty tình trạng nhân viên bán hàng xin nghỉ việc vào các quý I trong năm khá cao, các tháng sau tết doanh số luôn thấp, vì lượng khách hàng ít có nhu cầu vào thời điểm này, nhân viên dễ nản. Khi đó công ty phải tuyển dụng gấp một lượng lớn các nhân viên kinh doanh mới, do đó mà một vài tiêu chí cần có ở nhân viên dễ bị bỏ qua. Bên cạnh đó công tác đào tạo cũng phải luôn song hành với tuyển dụng. Vì vậy xây dựng một một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, nhưng cũng cần phải có những tính cách phù hợp với nghề bán hàng. Do đó việc sắp xếp, tổ chức lại lượng bán hàng ngay từ bây giờ là hết sức cần thiết, trước mắt cần làm tốt các giải pháp về tiêu chí tuyển dụng và huấn luyện nhân viên. 3.4.2 Các phương án thực hiện nhằm tổ chức lại lực lượng bán hàng 3.1.4.1 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp. (1) Sự cân bằng: Số lần chuyển chỗ làm, việc thay đổi chỗ ở hay nơi học hành, sự quan tâm và sở thích được duy trì bao lâu, sự dễ thích nghi và hòa nhập về văn hóa xã hội. (2) Sự cần cù: Sự tiến bộ đều đặn trong công việc và mức lương, làm việc theo lề thói có sẵn hay thích sự sáng tạo, sự chăm chút trong công việc và sự chuyên cần. (3) Động cơ: Người ứng viên có động cơ kiếm tiền, thăng tiến như thế nào, quan niệm về nghề bán hàng, động cơ thay đổi nơi làm việc hay vị trí công việc. (4) Tính kiên trì: Cách thức vượt thử thách trong công việc và cuộc sống, việc duy trì công tác và học tập như thế nào, khả năng chịu đựng và giải quyết khó khăn. (5) Khả năng hòa nhập: Ứng viên có từng tham gia những hoạt động mang tính tập thể hay xã hội hay không, sự thân thiết với đồng nghiệp cũ, sự thành công trong giao tiếp, quan hệ gia đình – bạn bè... Ngoài ra các tiêu chuẩn về bằng cấp, chuyên môn giành cho nhân viên cũng phải rõ ràng, phù hợp với thực tế công việc, tránh tuyển dụng tràn lan, làm mất thời gian, tốn nhiều chi phí, và mất công sức phải đào tạo lại. 3.1.4.2 Huấn luyện nhân viên. Đối với lực lượng bán hàng hiện tại: Cần huấn luyện khi có những vấn đề sau: Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó. Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những thói quen không tốt. Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng. Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời. Đối với nhân viên bán hàng mới: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm, giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới, ví dụ: Nhân viên mới được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, trưởng phòng sẽ giám sát quá trình này. Cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp. Thực tế nếu nhân viên công ty A.D.A được tuyển chọn và đào tạo như theo quy trình trên, thì công ty sẽ có một nguồn lực chất lượng, giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, lực lượng bán hàng của công ty cũng sẽ dễ dàng hơn khi thực hiện các mục tiêu mà cấp trên đề ra. Để có được một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, hiểu biết về sản phẩm, có kỹ năng phù hợp. Dự kiến kết quả thu được khi thực hiện giải pháp Giải pháp này nhằm tạo ra một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, hiểu biết về sản phẩm, có kỹ năng phù hợp, công ty tuyển được đúng người, tránh việc tuyển dụng tràn nan, tuyển những nhân viên không thích hợp với công việc, không đủ tố chất phù hợp cho công việc. Với lực lượng bán hàng hiện tại, sẽ luôn được nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ, cập nhập các kỹ năng, hiểu biết thêm về sản phấm, đối thủ cạnh tranh, điều này giúp cho nhân viên có bước phát triển cao hơn trong nghề nghiệp, công ty cũng có được nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn bó lâu dài với công ty. Hoàn thiện hệ thống phân phối Cơ sở khoa học cho giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức. Do vậy đến thời điểm này, ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân phối của mình, hoặc nhiều doanh nghiệp mong muốn pháp triển nhanh và mạnh kênh phân phối mà chưa xem xét kỹ lại chiến lược phát triển kênh phân phối của mình có thực sự hợp lý hay không. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đầu tư ít quan tâm đến kênh phân phối. Động thái này có nghĩa là chưa thật sự quan tâm đến khách hàng phân phối trung gian, những người ngày đêm trực tiếp kinh doanh và nói tốt hay xấu về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. Do vậy nhiều lúc, nhà phân phối lại thờ ơ với sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì họ cũng có quyền hạn nhất định, họ ưu tiên lựa chọn phân phối những sản phẩm có lợi cho họ. Khó khăn về kênh phân phối sẽ trở nên dễ dàng hơn, đối với những doanh nghiệp nào thực sự biết quan tâm và chăm sóc đến lợi ích của nhà phân phối, một chiến lược mang tính khoa học và nghệ thuật là như vậy. Từ những phân tích ở Chương II, có thể thấy rằng, kênh phân phối của công ty còn yếu kém về mặt quản lý, chưa thực sự năng động. Hệ thống kênh phân phối của công ty còn khá nhiều vướng mắc như đối với từng vùng cụ thể, nơi tập trung nhiều đại lý, nơi thì rất ít, hoặc chưa khai thác, nhà phân phối chưa đủ tiềm lực về tài chính…Một điều nữa, khi phân phối qua một cấp trung gian, chắc chắn lợi nhuận của công ty bị giảm, công ty không thể chắc chắn rằng, hàng hóa của mình khi đến tay khách hàng có đảm bảo về chất lượng, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Vì thế, để khác phục những thiếu sót này cần có các phương án hành động để hoàn thiện lại kênh phân phối. Các giải pháp cụ thể cho phương án hoàn thiện kênh phân phối Tái cấu trúc kênh phân phối: + Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân phối vào mỗi kênh. + Tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô của kinh doanh. + Sau khi thiết kế được một kênh phân phối tối ưu, cần phải biến mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện pháp điều khiển, quản lý nó.. + Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Để làm được cần phải thực hiện phân loại chúng. Thành lập hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử. Lựa chọn nhà phân phối Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các đại lý có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với Công ty, không nên lựa chọn các nhà phân phối: + Nhà phân phối không có chuyên môn, hiểu biết về sản phẩm và thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến, anh ta phải tuyển người khác có chuyên môn để làm việc thay anh ta, như vậy là lãng phí về nhân sự, bộ máy cồng kềnh, chi phí phân phối cao dẫn đến kém hiệu quả. + Nhà phân phối không có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp đủ khả năng để giúp công ty đưa sản phẩm ra thị trường. Tổ chức tuyển dụng và đào tạo lại toàn bộ thì phải tốn chi phí đầu tư cao nhưng cũng bao hàm đầy rủi ro. Còn không, những nỗ lực về truyền thông tiếp thị tốn kém của doanh nghiệp sẽ không mang lại hiệu quả cao. + Nhà phân phối có lòng nhiệt thành cao nhưng không đủ khả năng về tài chính, việc phát triển mạng lưới phân phối gặp hạn chế. Trong trường hợp này, hoặc doanh nghiệp phải bao phần rủi ro tài chính và phải bơm tiền (cung cấp một mức tín dụng cao hơn bình thường) để nhà phân phối có thể phát triển thị trường, nếu không sẽ không thể phát huy được toàn bộ năng lực của mình và tiềm năng thị trường mà sẽ phải chấp nhận một thị phần hạn chế tuỳ thuộc vào khả năng của nhà phân phối. + Nhà phân phối làm tốt với sản phẩm khác, nhưng không thể làm tốt với sản phẩm của doanh nghiệp. Nguyên nhân là vì sản phẩm của doanh nghiệp không cùng thị trường, không cùng ngành hàng, nên những lợi thế mà nhà phân phối ấy đang có đối với sản phẩm khác không có lợi ích gì trong việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, và như vậy mọi thứ phải bắt đầu hầu như từ số không. Đánh giá kết quả đạt được. Với những giải pháp như trên được đưa ra, công ty sẽ từng bước xây dựng một kênh phân phối đủ mạnh để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh nhất, với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Công ty chọn được nhà phân phối tốt, có lực lượng bán hàng, tài chính đủ mạnh, có kinh nghiệm, biết quản lý bán hàng, có tâm huyết kinh doanh. Công ty A.D.A là doanh nghiệp dạng vừa và nhỏ, vì thế có thể chọn lựa những nhà phân phối có quy mô phù hợp và đi từng bước để đưa sản phẩm của mình đến với thị trường mới. Nhằm đạt được những mục tiêu lớn hơn, bao phủ thị trường, đẩy mạnh thương hiệu, phấn đấu trở công ty hàng đầu về cung cấp các giải pháp công nghệ ứng dụng sóng GPS tại Việt Nam. Động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng 3.6.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng. Động cơ làm việc là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng nhân viên, thúc đẩy nhân viên đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. Hiện nay, tình trạng nhân viên nghỉ việc tại công ty A.D.A một phần, cũng xuất phát từ nguyên nhân chế độ phúc lợi, khen thưởng, động viên chưa tạo được hiệu ứng đối với nhân viên. Các nhà phân phối đôi khi còn rụt rè với chính sách chiết khấu của công ty, nếu các đối thủ cạnh tranh có mức chiết khấu hợp lý hơn, cao hơn thì họ sẵn sàng hợp tác với công ty đó, điều này gây ảnh hưởng đến việc đẩy hàng hóa ra ngoài thị trường, và mục tiêu lớn hơn là bao phủ thị trường của công ty. Giải quyết cho vấn đề này là cần thiết kế một chính sách chiết khấu, động viên phù hợp đối với nhân viên và các đại lý phân phối. 3.6.2 Biện pháp cụ thể nhằm dộng viên khuyến khích nhân viên và các đại lý phân phối Đối với nhân viên: Trả lương cơ bản tối thiểu để trang trả cuộc sống và thưởng theo doanh số. Công ty cần cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Làm cho các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng công ty luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Ví dụ về gói phúc lợi, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ lễ, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường. Đặt ra những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công. Không nên ép doanh số bán hàng quá cao, vượt khả năng của họ, nhân viên dễ nản và buông xuôi. Các thành viên kên phân phối Chính sách chiết khấu hợp lý, tùy thuộc vào doanh số mỗi tháng, đại lý được phân loại thành các nhóm đại lý khác nhau, mỗi nhóm đại lý sẽ được hưởng chiết khấu khác nhau. Chiết khấu của từng nhóm đại lý có thể thay đổi theo từng thời điểm. Tất cả các đại lý sẽ được thông báo trong trường hợp thay đổi chính sách chiết khấu. Phân các đại lý theo các nhóm để dễ dàng hơn việc áp dụng mức chiết khấu: + Nhóm đại lý A: Nhóm đại lý có chiết khấu thấp nhất. Các tài khoản đại lý mới đăng ký sẽ được xếp vào nhóm này. + Nhóm đại lý B: Có mức chiết khấu cao hơn nhóm A và thấp hơn nhóm C + Nhóm đại lý C: Nhóm đại lý có chiết khấu cao hơn nhóm B và A + Nhóm đại lý D: Nhóm đại lý ký hợp đồng làm nhà phân phối với công ty A.D.A. Đại lý thuộc nhóm D sẽ được hưởng chiết khấu theo thỏa thuận với A.D.A. - Ngoài ra công ty có thể áp dụng chính sách chiết khấu theo định mức như sau: + Tổng giá trị cộng dồn từ 20 triệu đến 50 triệu sẽ được chiết khấu trực tiếp 5% vào đơn giá. + Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 50 triệu đến 80 triệu sẽ được chiết khấu thêm 3% nữa vào đơn giá. + Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 80 triệu đến 550 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 2% nữa vào đơn giá. + Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 550 triệu đến 995 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá. + Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 995 triệu đến 1025 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá. + Tổng giá trị cộng dồn lớn hơn 1025 triệu đồng sẽ được áp dụng chính sách chiết khấu vĩnh viễn là 15% đơn giá. Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng, đại lý, khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho công ty khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng ngoại thành nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận được lợi ích của họ. 3.6.3 Đánh giá kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp Giải pháp về động viên nhân viên bán hàng cũng như các đại lý bằng các chính sách tài chính, lương thưởng, chiết khấu là một giải pháp thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến chính sách nhân sự của công ty. Kết quả mà công ty có được đó là nhân viên viên sẽ hăng hái làm việc hơn, nhân viên không bận tâm vào các khoản chi trả trong cuộc sống, vì mức lương sẽ giúp họ giải quyết vấn đề này. Nhờ đó mà doanh số bán hàng cũng tăng lên. Bên cạnh đó qua việc khen thưởng động viên cũng giúp Giám đốc bán hàng có thể đánh giá phần nào những nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng, đó cũng là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các quyết định như tính lương, thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải. Chính sách động viên khen thưởng cũng tạo ra tính cạnh tranh trong công việc, hoặc giữa các đại lý. Điều này giúp đẩy doanh số lên, tăng lợi nhuận, tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Giải pháp này cũng giúp công ty giữ chân được nhân viên giỏi, tạo mức công bằng với những cống hiến của nhân viên, ngoài ra còn phát triển thêm số lượng các nhà phân phối, đại lý, tiến tới mục tiêu xa hơn, chiếm lĩnh thị phần. 3.7 Một số kiến nghị đối với Bộ Giao Thông Vận Tải 3.7.1 Cơ sở của kiến nghị Theo quy định của Nghị định 91/2009/NĐ-CP của Chính phủ, kể từ ngày 1-7-2011, xe khách chạy tuyến trên 500km, xe container, xe du lịch phải lắp đặt thiết bị giám sát hành trình (GSHT) nếu không sẽ bị xử phạt theo quy định. Nhưng do chậm chễ trong công tác chuẩn bị cũng như các văn bản hưởng dẫn, tiêu chuẩn về các thiết bị GSHTT của Bộ, nên các doanh nghiệp (DN) vận tải vẫn bối rối trong việc lắp đặt thiết bị cho phương tiện của mình. Do đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho các DN trong việc lắp đặt thiết bị GSHT,  mới đây, Chính phủ đã ban hành Nghị định 33/2011/NĐ-CP cho phép lùi thời hạn xử phạt đến ngày 1-7-2013. Tuy nhiên, nhiều ý kiến cho rằng, giải pháp này vẫn chưa khả thi. Vì theo nghị định này mặc dù lùi thời gian xử phạt, nhưng các DN vận tải vẫn phải lắp đặt thiết bị này, bên cạnh đó với nghị định 91/2009/NĐ-CP, (điểm g khoản 1 điều 19) quy định: doanh nghiệp muốn được cấp giấy phép kinh doanh vận tải thì trong hồ sơ xin cấp phép phải có hợp đồng và biên bản nghiệm thu việc gắn thiết bị hành trình. Thực tế, điều này không chỉ đánh đố các doanh nghiệp vận tải mà còn làm khó cả các doanh nghiệp kinh doanh, lắp đặt thiết bị định vị GSHT mà điển hình ở đây là công ty A.D.A, vì hiện nay Bộ giao thông vận tải (GTVT) chưa công bố tên sản phẩm đạt chuẩn theo quy định, hoặc chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết về các tiêu chuẩn cho thiết bị GSHT của Bộ, hoặc các quy trình đăng ký thử nghiệm thiết bị này cho phù hợp với quy chuẩn theo nghị định 91/2009. Có bao nhiêu Bộ, ngành đủ khả năng kiểm nghiệm thiết bị GSHT, và được quyền cấp giấy phép chứng nhận hợp quy cho thiết bị.. có sản phẩm hộp đen hợp quy, và các doanh nghiệp Vận tải cũng không biết phải mua của ai, sản phẩm nào để lắp vào cho kịp thời hạn mà Bộ đưa ra. Rõ ràng, trong hoàn cảnh hiện nay, các quy định này là rất khó triển khai một cách đồng bộ, cả với doanh nghiệp kinh doanh vận tải và các công ty kinh doanh thiết bị định vị GSHT. 3.7.2 Các kiến nghị cụ thể đối với Bộ Giao Thông Vận Tải 1. Bộ GTVT cần ban hành các quy chuẩn kiểm định, để các doanh nhiệp sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực này đăng ký thử nghiệm thiết đảm bảo tính hợp chuẩn. 2. Bộ GTVT cần ban hành các văn bản liên quan hướng dẫn triển khai thiết bị giám sát hành trình của xe ô tô, bao gồm quy chuẩn kỹ thuật quốc gia, (tại Việt Nam). 3. Bộ GTVT phải chỉ định rõ Trung tâm nào, thuộc Bộ nào được thực hiện đo, thử nghiệm thiết bị giám sát hành trình của xe ô tô để công bố hợp quy chuẩn và cấp giấy chứng nhận. 3.7.3 Kết quả đạt được. Khi các kiến nghị được chấp thuận, thì việc lắp đặt thiết bị GSHT sẽ được triển khai đồng bộ, doanh nghiệp vận tải sẽ không phải các vướng mắc từ phía quy định của nghị định Nghị định 91/2009/NĐ-CP. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng sẽ nhanh chóng đưa những sản phẩm được kiểm định đạt tiêu chuẩn sẽ có mặt trên thị trường, hoạt động kinh doanh sẽ thuận lợi hơn, và một điều nữa nó cũng góp phần giảm thiểu tai nạn giao thông. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Tại mỗi một thời điểm, thì các doanh nghiệp luôn có những biến động nhất định, cách giải quyết các vấn đề trong giai đoạn này cần thận trọng và thực hiện từng bước, không thể nôn nòng đòi hỏi có kết quả ngay được. Trong phạm vi hạn chế của đề tài, người viết xin đưa ra một số giải pháp ban đầu để cải thiện một số vấn đề trong công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A phục vụ cho mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian khoảng 3 đến 5 năm tới. Các ý kiến đưa ra chủ yếu điều chỉnh các bất cập về hệ thống phân phối, cải tổ lực lượng bán hàng, công tác quản lý nhân viên, linh động các hình thức bán hàng cho phù hợp với xu hướng của thị trường. Trong công tác bán hàng không phải bất cứ công ty nào có thể dễ dàng đạt được thành công, phát triển bền vững, nếu không nhận thức rõ được tầm quan trọng của hoạt động quản trị bán hàng. KẾT LUẬN Quản trị bán hàng là một phần của hoạt động kinh doanh sôi động và có tính cá nhân cao. Với tố chất và những kỹ năng thích hợp, bất kỳ ai cũng có thể nhanh chóng đạt được những mục tiêu cá nhân cũng như những thành đạt về tài chính thông qua nghề nghiệp bán hàng và quản trị bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng luôn không thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộ phận sản xuất... với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh, việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Qua bài khóa luận tốt nghiệp này, em có cơ hội hiểu biết thêm nhiều kiến thức về quản trị bán hàng, một chặng đường mở đầu đầy thú vị và có khá nhiều thông tin bổ ích cần nắm bắt. Nội dung trong bài viết có thể tóm lược như sau: Chương I các khái niệm cơ bản trong hoạt động quản trị bán hàng - Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng. Hoạt động này bao gồm các công việc như xác định mục tiêu, hoạch định chính sách, thiết kế và triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng và quản lý đội ngũ bán hàng. - Mục tiêu chính của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận. - Căn cứ vào chức năng, lực lượng bán hàng của công ty gồm: lực lượng bên trong và lực lượng bên ngoài, đại lý theo hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. - Mạng lưới phân phối. Chương II, thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A, Chương III là các giải pháp và kiến nghị: - Tăng thời gian hữu ích: tăng thời gian làm việc, giảm thời gian quản lý hành chính hay giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng. - Tạo ra những nỗ lực hiệu quả hơn: tạo ra những nỗ lực tốt nhất, phân loại khách hàng theo ABC, phương pháp đầu tư. - Hoàn thiện kênh phân phối, lực lượng bán hàng. - Tự động hóa bán hàng với sự hỗ trợ của các chương trình, phần mềm quản lý. - Kiến nghị Bộ Giao Thông Vận Tải về ban hành các văn bản hướng dẫn, quy định tiêu chuẩn đối với thiết bị định vị GPS. Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO). Công ty A.D.A hoạt động tại thị trường nói chung và trong việc quản lý bán hàng nói riêng luôn chịu sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Bên cạnh đó, môi trường vi mô của công ty cũng cần phải được tổ chức và quản lý sao cho hiệu quả và thích ứng nhạy bén nhất với các thay đổi từ bên ngoài, bên cạnh đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ như A.D.A phải nắm rõ các quy định pháp lý có liên quan, cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và cơ cấu tổ chức để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đây chính là hoạt động quản trị bán hàng trong cái nhìn tổng thể nhất. Do hạn chế về mặt trình độ và thiếu kinh nghiệm thực tế, hơn nữa do chưa có nhiều thông tin “động” khi phân tích, do đó những đánh giá trong chuyên đề có thể chưa thật sát thực, còn mang tính chủ quan, các giải pháp đưa ra chưa chắc đã là tối ưu. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung từ phía quý thầy/cô, các anh/chị phòng Kinh doanh; Kế toán; Marketing Công ty TNHH Asian Dragon và cùng toàn thể các bạn quan tâm tới vấn đề này, để bài viết hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Ngày 30 tháng 10 năm 2011 Sinh Viên Đinh Tùng Sơn DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Văn bản pháp luật: Theo Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Giao Thông Vận Tải về kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô. Giáo trình tham khảo: Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống kê. James M. Comer (2002), Quản trị bàn hàng, Lê Thị Hiệp Thương và Nguyễn Việt Quyên biên dịch, NXB Tp. Hồ Chí Minh. Robert J. Calvin (2004), Nghệ thuật quản trị bán hàng, Phan Thăng biên dịch, NXB Thống Kê. Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị, Huỳnh Văn Thanh biên dịch, NXB Thống kê. Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo (2001), Sales Management, Seventh Edition, John Willey & Sons. Một số tài liệu khác: Bảo Hải (2010), “Cuộc cạnh tranh giữa 3G và ADSL”, http//:www.vnMedia. Chu Khôi (2011), “Cơ hội phát triển thị trường thiết bị định vị GPS”, http//:www.VnEconomy. Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương (2009), Quản trị bán hàng, tài liệu giảng dạy, lưu hành nội bộ Đại Học Mở Tp. HCM.