Thực trạng kênh phân phối dược phẩm tại Việt Nam - Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH dược phẩm Gia Phú

n do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn, việc thích hợp và điều hành kênh khó khăn hơn, thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn, chi phí phân phối cả kênh lớn. 1.2. Trên thị trường nhập khẩu uỷ thác. Thị trường nhập khẩu uỷ thác có nhiều đặc thù riêng biệt, so với thị trường nhập khẩu uỷ thác, vì vậy mô hình phân phối cho thị trường hàng nhập khẩu uỷ thác nó cũng khác so với thị trường sản xuất trong nước, thông thường nó được khái quát trên sơ đồ sau : Nhà sản xuất nước ngoài Người tiêu dùng Doanh nghiệp nhập khẩu và phân phối Công ty nhập khẩu uỷ thác Doanh nghiệp nhập khẩu Dược phẩm hỗ trợ BV (WTO ) (1) (2) (3) (4) Sơ đồ 2 : Mô hình phân phối hàngnhập khẩu uỷ thác + Loại kênh (1) : Là kênh phân phối trực tiếp được sử dụng phổ biến trong việc phân phối Dược phẩm mà theo chương trình tổ chức Y Tế thế giới (WTO ) Những sản phẩm này không qua khâu trung gian mà chuyển thẳng trực tiếp từ nhà sản xuất đến bệnh viện sau đó bênh viện trực tiếp điều trị cho bệnh nhân. Những Dược phẩm này thong qua Bộ y tế Việt nam kêu gọi, nên chúng chỉ được phép sử dụng trong bệnh viện và giành cho những chuyên khoa trong bệnh viện. + Loại kênh (2) : thường áp dụng những Công ty đã có bề dầy lịch sử và có uy tín trong ngành Dược phẩm. Những sản phẩm trên thường là những sản phẩm nổi tiếng trên thế giới, hầu như các Công ty Việt Nam mới đi vào hoạt động ở lĩnh vực Dược phẩm đều không có cơ hội phân phối dòng sản phẩm này. + Loại kênh (3) : Được sử dụng trong những trường hợp mà nhà sản xuất không mong muốn có một lực lượng bán hàng của chính họ. Các đại lý thường đại diện chung cho một nhà sản xuất ở cùng một thời gian và hoạt động trong một dòng chảy rộng các sản phảm và dịch vũng rất cao về thị trường cũng như độ tin tưởng bề dầy lịch sử của Công ty. Những công ty này cũng có thể bán hàng trực tiếp cho những Công ty khác và trực tiếp bán cho người tiêu dùng. Nhưng loại kênh hoạt động này cũng được nhà sản xuất đánh giá cao. + Loại kênh (4) : Thường được sử dụng đối với nhà nhập khẩu nhỏ, có một số lượng mặt hàng không lớn trong danh mục mặt hàng trên thị trường hay thị trường có nhiều khách hàng nhỏ phân bố rộng khắp trên thị trường tổng thể. Trong những trường hợp này nhà sản xuất sử dụng đại lý đại diện cho mình kết hợp với người phân phối để thực hiện việc phân phối tới những người sử dụng Dược phẩm ở thị trường mục tiêu và có khoảng cách không gian so với điểm xuất phát luồng hàng hoá khá xa.Loại hình kênh phân phối này chính là nhập khẩu uỷ thác, những công ty kinh doanh về lĩnh vực này là mới và hơn nũa là chưa có chức năng nhập khẩu trực tiếp mà phải qua trung gian. 2. Các thành viên của kênh : Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đến tiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing có marketing có ba thành viên cơ bản là : + Người sản xuất + Người trung gian + Người tiêu dùng cuối cùng Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đến người sản xuất và người trung gian. - Người sản xuất : Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ… Họ gồm nhiều loại Công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuy nhiên phần lớn các Công ty sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng vì họ thiếu kinh nghiệm phân phối cũng như quy mô do đó họ thường phải sử dụng các trung gian đó là đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. - Đại lý : là các trung gian độc lập họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc kinh doanh. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng lại có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và thay mặt cho khách hàng trong hoạt động mua và bán. Họ thường nhận được khoản thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc một khoản lệ phí nhất định. - Người bán buôn : Họ bán hàng của nhà sản xuất cho người bán lẻ, Công ty sản xuất, tổ chức ngành nghề… Mức độ tập trung (quy mô) của người bán buôn rất lớn. Người bán buôn thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trường. - Người bán lẻ : Vai trò của họ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ, họ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá mà khách hàng mong muốn. Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên họ hiểu kỹ nhu cầu thị trường, họ có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ. - Người tiêu dùng cuối cùng : là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp. III. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối. -Với hệ thống bán buôn rất tiềm năng và hoạt động hiệu quả của trung tâm bán buôn số 8 Ngọc khánh của Công ty Gia Phú, nay Công ty có rất nhiều bạn hang, đối tác ở các tỉnh lân cận. - Thông qua nhập khảu uỷ thác và phân phối song song nhiều sản phẩm của hai Công ty rất mạnh trong cả nước, Công ty Gia Phú mở rộng quan hệ với đối tác. - Với số lượng hànglớn từ các Công ty phân phối song song những sản phẩm buộc các Công ty phải nhường lại địa bàn kinh doanh cho Gia Phú tại một số tỉnh trong cả nước 2. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này nó thể hiện có thể cấu trúc kênh hiện đại của Công ty chưa đưa được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của Công ty. Ví dụ như Công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh Công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ đạo được 20 - 30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan Công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc Công ty phải tìm một đại lý khác đại diện cho Công ty phan phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng, những Công ty dược khác về nhiều mặt, đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối Công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. - Có quan hệ tốt với các Công ty dược nhà nước, các Công ty tư nhân, các công ty có uy tín ở tỉnh lẻ, các đại lý phân phối có uy tín ở các tỉnh + Đảm bảo được chỉ tiêu kế hoạch doanh số chung và doanh số từng mặt hàng. + Đảm bảo thanh toán đúng quy định, hợp tác chặt chẽ với TDV của Công ty, tạo điều kiện cho TDV của Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ… và một số điều kiện khác. Đại lý của công ty ở đây có thể là các Công ty dược Nhà nước, Công ty dược tư nhân hoặc các hiệu thuốc tư nhân nhưng nó phải đảm bảo được các chỉ tiêu, các điều kiện mà công ty đặt ra - Loại hình kênh phân phối (4). Hàng hoá của Công ty từ đại lý để tới được nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian khác nữa. Như chúng ta đã biết ở mỗi tỉnh chi nhánh chỉ khống chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc bán lẻ đều có điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số Công ty dược, nhà thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý cho Công ty. Vì vậy họ có thể trở thành một trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường các trung gian này được chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của Công ty. Đây cũng là điểm hạn chế của ngành dược hiện nay bởi lẽ tất cả các tỉnh lẻ muốn có hàngcủa công ty đều phải thong qua công ty dược của tỉnh đó chính vì lý do đó nên việc chi phí càng cao ngoại trừ một số tỉnh đã lên cấp thành phố thì chính sách này không còn.. - Loại hình kênh phân phối (5). Đại lý không những đại diện cho Công ty làm nhiệm vụ bán hàng thuần tuý họ còn có nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của Công ty tới các bệnh viện trên địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện họ sẽ được sự hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của công ty, nhưng khi những nhóm hàngnày được tiêu thụ tại bênh viện tỉnh đó thì mức chi phí lên quá cao những gam hàngnày chủ yéu áp dụng cho hàngthúc đẩy them doanh số. - Loại hình kênh phân phối (6) được áp dụng chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Trong loại hình phân phối này công ty sử dụng đội ngũ trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các nhà thuốc trên toàn thành phố , loại hình hênh phân phối này đòi hỏi giá thành rẻ, mức chiết khấu cao, chế độ thưởng, cộng điểm hàngtháng, quý năm. 3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú Để trở thành hàng thị trường thì một mặt hàng mới có thể qua nhiều con đường như : kê đơn của bác sĩ, quảng cáo, tiếp thị… khi người tiêu dùng đã biết được tính năng công dụng của thuốc và được sử dụng một cách rộng rãi nó có thể thành hàng thị trường. Tuy vậy một số loại thuốc mặc dù đã biết rõ tác dụng nhưng không được dùng như mặt hàng thị trường ví dụ : các loại thuốc gây nghiện, thuốc an thần, gây ngủ… Từ đặc điểm của các loại hàng trên ta có thể thấy được hai loại trung gian chủ yếu của chi nhánh là các nhà thuốc bán lẻ và các bệnh viện, đặc biệt là khoa dược trong các bệnh viện. - Khách hàng của Công ty : yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động marketing cũng như kinh doanh của Công ty. Đối tượng khách hàng của Công ty có thể được xác định là các trung gian, nhưng người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng ở đây có những nét đặc biệt đó là nó gắn liền với lĩnh vực y tế. Khách hàng của Công ty bao gồm : + Các Công ty dược phẩm: thông thường các Công ty dược phẩm ở các tỉnh kinh doanh đa dạng hoá các loại mặt hàng, họ sẽ phải mua nhiều loại mặt hàng của nhiều Công ty khác nhau, nhiều Công ty loại này được chọn làm đại lý cho công ty. + Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ : Đây cũng là điểm mạnh của công ty TNHH DP Gia Phú, tạm thời tất cả những sản phẩm của Công ty Gia Phú nhập về chủ yếu là hàng OTC tức là những sản phẩm không cần kê toa của Bac Sỹ bệnh viện, những sản phẩm OTC đó Công ty sẽ phân phối trực tiếp tại các nhà thuốc bán lẻ và những nhà thuốc bán buôn trên trung tâm Ngọc Khánh hay Láng Hạ. + Các bệnh viện : Đây là nhóm khách hàng quan trọng trong việc tiêu thụ nhóm hàng kê đơn, nhưng Công ty TNHH DP Gia Phú hiện tại vẫn chưa có những nhóm sản phẩm kê đơn… + Người tiêu dùng cuối cùng : Đây không phải là nhóm khách hàng trực tiếp của Công ty, sản phẩm của Công ty đến được tay người sử dụng đều phải qua các trung gian. Các trung gian đóng vai trò quan trọng trong phân phối hàng hoá nhưng người tiêu dùng cuối cùng với nhận thức, thị hiếu của mình ảnh hưởng đến cầu về hàng hoá của Công ty Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại các nhà quản trị marketing cần chú ý tới khách hàng của mình đến nhu cầu ước muốn của họ mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng cao các yêu cầu của khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh : Bước sang cơ chế mới cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đã ra đời, vấn đề về cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Nhưng đối thủ cạnh tranh phải xét chủ yếu là những sản phẩm cạnh tranh về hoạt chất và nhóm tác dụng. 3.1. Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty - Chiến lược kinh doanh của Công ty Dược phẩm Gia Phú là : Nhập khẩu uỷ thác để phân phối tại thị trường Việt Nam, duy trì cửa hàngbán lẻ, phân phối song song một số sản phẩm của những công ty có danh tiếng và mở rộng thêm mạng lưới bán buôn. - Chiến lược lâu dài của Công ty là xem xét, thống kê sản phẩm bán hàngOTC của thị trường để xác định gia công sản xuất những sản phẩm đó. Qua đây ta cũng thấy được mô hình à Công ty Gia Phú lựa chọn là rất khả thi, đây cũng là mô hình lưa chon vừa phải và đúng với khả năng của mình. 3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của Công ty Gia Phú hiện nay: - Sản phẩm kháng sinh: Công ty mới nhập 3 sản phẩm kháng sinh làm hàng OTC đó là: ODAZIPIN 200 mg ( Cefixim 200mg ) ODAZIPIN 100 mg (Cefixim 100mg ) Ofloxacin 200mg (Ofloxacin 200 mg ) Với những sản phẩm này Công ty chủ yếu bán trên trung tâm, những nhà thuốc bán lẻ và thị trường các tỉnh. Bộ phận Marketing trong nhóm sản phẩm này gồm 6 người đảm nhiệm trong đó có 3 nhân viên chuyên giao hàng tại các trung tâm và hiệu thuốc trên toàn Hà Nội còn lại 3 nhân viên đóng hànggiao cho các đại lý các tỉnh - Sản phẩm chống nấm: Fluconazol 150 mg - Những sản phẩm phân phối song song: + Nhóm hàng của công ty Tenamyd- Canada : Gồm 15 sản phẩm + Nhóm hàng của công ty OPV : Gồm 10 sản phẩm Với nhóm sản phẩm này Công ty Gia Phú bán trực tiếp tại trung tâm, các nhà thuốc bán lẻ ở Hà Nội và chào bán cho các kênh phân phối ở tỉnh . 3.3. Các chính sách Maketing bộ phận của Công ty - Thu thập những thông tin sơ cấp từ hệ thống nghiên cứu marketing. Quy mô của Công ty chưa lớn, việc tổ chức những cuộc nghiên cứu marketing đòi hỏi chi phí lớn cũng như thời gian và tiền bạc lớn do đó việc tổ chức nghiên cứu marketing trên quy mô lớn Công ty vẫn chưa thực hiện được. Những thông tin cần thiết cần nghiên cứu Công ty thường dựa vào đánh giá từ những chuyến công tác của cán bộ nhân viên trong Công ty, từ những báo cáo của đội ngũ trình dược tại địa bàn, do đó kết quả nghiên cứu nhiều khi chưa đạt được quy mô như ý muốn nên thông tin thu được có thể chưa thật chính xác, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty. - Hệ thống báo cáo nội bộ : đây là hệ thống thông tin thu thập được từ nội bộ Công ty, những thông tin này có thể là báo cáo về số lượng sản phẩm tiêu thụ được trong một thời kỳ nhất định, sự vận động của tiền mặt, lượng hàng tồn kho, dự trữ, tổng doanh thu trong kỳ… Những thông tin này thu thập được có thể được chuyển đến người phụ trách marketing từ đó qua phân tích số liệu, từ chiến lược kinh doanh của Công ty mà bộ phận làm marketing có những đề xuất thiếu hợp tác ban giám đốc để quyết định một vấn đề nào đó. 3.3.1. Chính sách sản phẩm Sau một thời gian tương đối dài nghiên cứu sản phẩm của công ty gia phú, công ty đã lựa chọn được những sản phẩm trên rất thuận lợi cho việc phân phối mà công ty đã đề ra. Đố là những sản phẩm tự do với những ưu điểm là hàngbán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu cầu tiêu dung của người dân cũng như thị trường các tỉnh lẻ. Chỉ cần với chiết khấu cao cho trung tâm bán buôn cũng như các nhà thuốc bán lẻ trên toàn Quốc thì sản phẩm sẽ bán rất tốt. Đó cũng là chiến lược bán hàngOTC của công ty. Với những sản phẩm trên công ty đã xây dựng cho mình một chính sách về sản phẩm có thể áp dụng như sau: Đối với trung tâm bán buôn : Áp dụng với những gói hàng 1 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 500h * 23.000đ/h = 11.500.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 500h * 40.000đ/h = 20.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 200h * 60.000đ/h = 12.000.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 800h * 7.000đ/h = 5.600.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 49.100.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 5% Áp dụng gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 1000h * 23.000đ/h = 23.000.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 1000h * 40.000đ/h = 40.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 500h * 60.000đ/h = 30.000.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 2000h * 7.000đ/h = 14.000.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 107.000.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 7% - Đối với hệ thống bán lẻ : Gói hàng 1: ODAZIPIN 100 mg số lượng : 50h * 23.000đ/h = 1.500.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 50h * 40.000đ/h = 2.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 20h * 60.000đ/h = 1.200.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 80h * 7.000đ/h = 560.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 5.260.000đ Được tặng 1 bàn là Philip trị giá :170.000đ Gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 100h * 23.000đ/h = 2.300.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 100h * 40.000đ/h = 4.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 40h * 60.000đ/h = 2.400.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 100h * 7.000đ/h = 700.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 9.4 00.000đ Được tặng 1 bộ xoong INOC trị giá 320.000đ Với những sản phẩm phân phối song song của Công ty Tenamyd-Canada và Công ty OPV Công ty Gia Phú phải áp dụng đúng chính sách của các công ty đó đề ra 3.3.2. Chính sách giá Đây là một chính sách rất lợi hại của Công ty tuy vậy việc sử dụng lạm dụng chính sách này có thể sẽ dẫn tới phản tác dụng có thể gây ra sự mất tin tưởng của các trung gian vào Công ty chi nhánh thực hiện chính sách về chiết khấu đối với các trung gian như sau : * Với đại lý có doanh số ³ 10 triệu/ tháng Công ty thực hiện chiết khấu 4% * Với đại lý có doanh số < 10 triệu/ tháng Công ty thực hiện chiết khấu 3% * Với nhà thuốc bán buôn : Công ty thực hiện chiết khấu 1% * Với nhà thuốc bán lẻ Công ty bán theo nguyên giá 3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp : - Xúc tiến bán hàng: hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dụng rất phổ biến mà hình thức được sử dụng nhiều nhất của đó là khuyến mãi đây là hình thức trợ thủ đắc lực cho chính sách giá như đã nói ở trên bởi vì những sản phẩm của công ty chủ yếu là hàng OTC. Tuy vậy điều này không có nghĩa là khuyến mại chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho phù hợp mà khuyến mãi còn được sử dụng với các mục đích như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến khích tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy mối quan hệ giữa Công ty với các trung gian và với người tiêu dùng. Các hình thức khác được Công ty sử dụng như tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như các tặng phẩm, xổ số, quà tặng… mục đích của chúng là thu hút sự chú ý và cung cấp thông tin để khách hàng sử dụng thử sản phẩm. - Bán hàng cá nhân : Công ty có một cửa hàng bán buôn tại số 7 Ngọc Khánh và có 7 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Hà Nội ngoài ra Công ty còn có lực lượng giao hàng và bán hàng trực tiếp lực lượng này đi giao hàng tại những nơi khách hàng đặt hàng theo điện thoại hoặc trực tiếp tới họ. Tuy vậy họ cũng có chức năng gần như một người bán hàng cá nhân thực sự, họ trực tiếp tiếp xúc với khách này, giao hàng, nhận tiền theo hoá đơn. Họ chính là người đại diện của Công ty đối với khách hàng, họ thực hiện các quan hệ giao tiếp với khách hàng. Không những thế họ còn là người tìm kiếm những khách hàng mới cho Công ty trên địa bàn của họ phụ trách. Đội ngũ nhân viên thực hiện các giao tiếp trực tiếp với khách hàng này sẽ khuyến khích người mua có các phản ứng đáp lại, đây là nguồn thông tin phản hồi quan trọng của Công ty. 3.3.4. Chính sách phân phối : Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ vấn đề này ở phần sau. 4. Mô hình kênh phân phối của Công ty DP Gia Phú 4.1 Mô hình tại Hà Nội ( Kênh phân phối trực tiếp ) Công ty dược phẩm Gia Phú Cửa hàng Trung tâm Ngọc Khánh Nhân viên làm thị trường Các công ty phân phối Các công ty phân phối Các công ty phân phối Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm 4.2 Mô hình kênh trung gian ( Kênh phân phối gián tiếp ) Công ty dược phẩm Gia Phú Kênh tiêu thụ các tỉnh Kênh tiêu thụ các tỉnh Các kênh tiêu thụ các tỉnh Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế 5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh - Trên địa bàn Hà Nội Công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của Công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty gồm 5 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của Công ty họ còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối nhiều hãng sản xuất khác nhau, thời gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là : + Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. + Trưng bày sản phẩm của Công ty theo mẫu + Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối sản phẩm hiệu quả thong qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử dụng. Tư vấn thuốc miễn phí thong qua điện thoại…với những sản phẩm của Công ty . Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc. Đối với các đại lý Công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của Công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này công ty đã chủ trương: - Sẵn sang lấy những mặt hàng khác từ trung tâm số 7 Ngọc khánh thông qua hệ thống bán buôn của Công ty nhưng những sản phẩm này phải thanh toán tiền ngay và phải chịu chi phí vận chuyển - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 10 triệu/ tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình Công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì đẻ tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại lý cũng được Công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, Công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới - Để khuyến khích hoạt động phát triển hệ thống phân phối của đại lý, công ty giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các đại lý như : + Giúp đỡ làm thẻ kho + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý. - Khen thưởng đại lý : hàng tháng Công ty phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau : + Doanh số bán hàng theo kế hoạch công ty giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối). + Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với công ty (đúng hẹn hay không) + Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua : * Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty : ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. * Phủ hàng kín địa bàn được phân công * Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. 6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các địa lý có thể không làm theo những quy định của Công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa Công ty, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Công ty loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. - Mâu thuẫn về hàng lộn xộn : đây là vấn đề hết sức cấp bách bởi vì những hênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Hà Nội cao thì lại bán ngược lại địa bàn Hà Nội thông qua những người khác với giá thấp hơn công ty quy định hoặc bán cho những thị trường khác doanh số đang cao, như thế đã làm thị trường đảo lộn về giá làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng. Trong những tháng tết này giá cả đảo lộn giữa các tỉnh là không thể tránh khỏi nhưng phải làm cách gì để không chế những trường hợp như thế thì quả là khó. - Mâu thuẫn các thành viên trong kênh : Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàngở nơi thành viên có doanh số cao 7. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 7.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối : Với mục tiêu đẩy mạnh tiến bộ tiêu thụ hàng hoá, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của Công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của Công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 7.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty Chính vì lý do Công ty chưa nhiều sản phẩm nên việc phát triển thêm cung như việc nhập hàngcòn phụ thuộc rất nhiều vào tiềm năng Công ty. 7.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà Công ty vẫn chưa kiểm soát được. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà Công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. Chính sách phân phối của Công ty mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, các trung tâm bán buôn, chưa quan tâm đến các bệnh viện Khoảng 10 đại lý của Công ty không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá những sản phẩm mà công ty qui định . Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua Công ty vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH dược phẩm Gia Phú đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của công ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công ty TNHH dược phẩm Gia Phú. CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường Ngày nay với xu thế hội nhập, đất nước ta đang chuyển mình sang một nền kinh tế mới. Một nền kinh tế đầy triển vọng, trong đó có ngành Dược phẩm mà Đảng và Nhà Nước cũng như dư luận đang rất quan tâm, không những về giá cả leo thang, chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm cả về đối tác nước ngoài trong việc nhập khẩu dược phẩm…Vừa qua ngành dược đã bắt một Dược sỹ chỉ vì ham lợi mà sản xuất thuốc giả, đây quả là vấn đề hết sức bất bình trước dư luận xã hội cũng như ngành Dược phẩm… làm ảnh hưởng nhiều uy tín trong ngành dược. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà công ty sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. Từ những mục tiêu chung của Công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, nhất là về chất lượng sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm xây dựng chiến lược chung của công ty, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý, thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện, có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn Công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 2. Các mục tiêu chiến lược marketing - mix Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của Công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược marketing - mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như : sản phẩm, giá cả, khuyếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với Công ty. - Tạo sản phẩm chiến lược trong Công ty, Công ty luôn tìm cho mình những sản phẩm có lợi thế rẻ, chất lượng bởi vì chiến lược kinh doanh của Công ty là chủ yếu hàng OTC những sản phẩm này vừa rẻ hợp túi tiền những người lao động và vừa thông dụng, kể cả những sản phẩm mà Công ty đang phân phối song song cùng với một số Công ty khác. - Tạo hệ thống kênh phân phối lâu dài , uy tín. Đúng như vậy việc lưa chọn kênh phân phối lâu dài, uy tín rất quan trọng nó tạo cho uy thế của công ty cũng như đảm bảo cho đối tác yên tâm làm ăn. Sự làm ăn sổi rất dễ bị phá vỡ bởi vì đối tác cũng chỉ xác định chỉ làm mang tính tập dược như thế vô hình dung Công ty phải mất khỏng thời gian rất dài để lấy được thị trường đó, thực tế cho thấy kể cả có lấy được thị trường đó cũng không ít đối tác cảm thấy không an tâm để làm lâu dài, như thế cho biết để tạo được kênh phân phối lâu dài uy tín thì quả là không khó nhưng giữ được kênh phân phối đó quả là khó, điều này hoàn toàn do từ phía công ty, chính sách ưu đãi của Công ty và phía kênh phân phối. Theo bản thân cá nhân tôi sẽ tìm hiểu đối tác phân phối trung gian cho mình theo những cách sau : thứ nhất tìm hiểu cụ thể quá trình hoạt động của đối tác và tìm hiểu bản than cũng như gia đình để từ đó xác định đối tác có thể quan hệ lâu dài được hay không. Thứ hai tìm hiểu kênh phân phối mà trước kia dối tác phân phối cũng như nhân viên trước kia làm việc cho đối tác đó. Để từ đó xác định được phong cách làm việc của đối tác. Thứ ba tìm hiểu những mối quan hệ, bạn hàng mà đối tác phân phối. Thứ tư tìm hiểu cách làm việc của đối tác, đưa ra chiến lược cụ thể để phát triển hàng của Công ty mình. - Tìm kiếm thành viên trong kênh Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm: Tổ chức bán theo khu vực : Đối với Công ty có lực lượng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều Công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ. Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng, chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. Các điều tra người bán lại Các khách hàng : qua khách hàng mà Công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ. Các quảng cáo : qua các quảng cáo mà Công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để Công ty có thể lựa chọn. Các hội thương mại hoặc hội nghị : Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại công ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh. - Mở rộng thị trường tiềm năng. Đây cũng là vấn đề cho tất cả các công ty muốn phát triển mạnh, theo tôi Công ty Gia Phú cần xem xét những gam hàngcủa mình phù hợp với thị trường nào? Ta đi sâu tìm hiểu nhu cầu thị trường đó. Ta nhận thấy rằng với sản phẩm chống nấmcủa Gia Phú chẳng hạn nên xâm nhập vào thị trường các tỉnh như: Quảng Ninh, Hải phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá… những thị trường gần biển bởi vì lệ những thị trường đó là nhiễm nấm rất cao… - Liên doanh liên kết với những công ty uy tín. + Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn : Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là : Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi Công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai. Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian. Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn được cũng được coi trọng, hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không Công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty. Khả năng bao phủ thị trường : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà Công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Khả năng quản lý : lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh. + Củng cố các thành viên kênh : Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn Công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối. Quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai cho sự thành công của các thành viên kênh. Nói chung Công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được công ty ủng hộ trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh. Đa số các thành viên kênh đánh giá cao những lĩnh vực trợ giúp sau: Dòng sản phẩm : Công ty đề nghị cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. Rõ ràng các loại hàng hoá nổi tiếng có độ tin cậy cao mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh. Điều quan trọng là Công ty phải cho các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sự ủng hộ về quảng cáo, xúc tiến : Các trung gian muốn được các nhà sản xuất (Công ty) ủng hộ giúp đỡ trong xúc tiến. Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự lôi cuốn có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gian bán lẻ. Trên thị trường hàng công nghiệp, chương trình lớn về quảng cáo thương mại cũng cho thành công tương tự. Sự trợ giúp về quản lý : sự trợ giúp về quản lý thể hiện sự quan tâm của công ty tới các thành viên kênh, điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh đối với Công ty, đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của Công ty. Sự trợ giúp này có thể gồm nhiều lĩnh vực như : hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng, các phương pháp xúc tiến - Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh là một quyết định quan trọng, nó tạo động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Do đó người quản lý kênh cần nghiên cứu rất kỹ các phương thức khuyến khích động viên để đảm bảo cho sự hợp tác của các thành viên kênh mạnh mẽ hơn để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của công ty. Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian Công ty có thể đưa ra các hình thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi bán hàng giỏi. Sau đây là một số chiến lược các Công ty thường sử dụng để thúc đẩy các thành viên kênh : Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối. Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Cung cấp cho các thành viên kênh sản phẩm có chất lượng cao cải tiến và phân biệt, giúp họ tiêu thụ tốt hàng hoá đạt lợi nhuận cao. Ngoài ra các Công ty thường căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành viên kênh mà đưa ra các hình thức khen thưởng kịp tời, các lý do để công ty đưa ra hình thức khen thưởng là : Hoàn thành chỉ tiêu khoán của Công ty. Thanh toán đúng thời hạn Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của công ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách như: hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới… Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với công ty Các hình thức mà các Công ty thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên kênh là : + Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền… Mức khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị. + Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện. Một điều cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá thấp, điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không khuyến khích được sự cố gắng của họ. Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực hiện của các thành viên kênh, bởi vì Công ty không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có tính khuyến khích. Thông thường trong trường hợp này các công ty thưởng bằng phần trăm doanh số đạt được. Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh với Công ty. Tuy vậy các Công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém Công ty còn sử dụng các biện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: giảm chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình. 3. Giải quyết mâu thuẫn các thành viên trong kênh Mâu thuẫn chủ yếu của các thành viên trong kênh là hànghoá lộn xộn làm ảnh hưởng đến uy tín Công ty cũng như không an tâm cho các thành viên trong kênh. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà các kênh phải thực hiện theo qui định chung của Công ty là : - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với Công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của Công ty. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý Công ty đã soạn thảo các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm Công ty cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng và phạt tiền theo qui định trong hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà Nội nhưng phân phối tại địa phương không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. Theo cá nhân của tôi Công ty nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của từng nơi, ngày xuất hàng, nơi nhận hàng, thành viên giao hàng …để từ đó xác minh cụ thể nơi nào làm ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để trừng trị đúng người đúng tội theo đúng qui định của công ty đề ra 4. Chăm sóc khách hàng của các thành viên kênh Đây là vấn đề hết sức quan trọng của mọi Công ty. Dược phẩm Gia Phú nên có chính sách đãi ngộ hợp lý với khách hàng của thành viên kênh, đây cũng là điều rất tốt để giữ khách hàng ruột của mình đó là kể cả có sảy ra vấn đề xấu trong kênh thì điều quan trọng là Công ty vẫn có lượng khách hàng ruột của mình trong kênh đó. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Marketing thương mại- PGS, TS. Nguyễn Xuân Quang- NXB Lao động – Xã hội. Năm 2006 2. Quản trị Marketing – Philip Kotler – NXB Thống kê. 5/2003 – HN 3. Nghiên cứu Marketing – Davit J.Luch/ Ronal S.Rubin – NXB Thống kê. 5/2005 Do TS. Phan văn Thăng biên soạn 4. Marketing căn bản – Philip Kotler – NXB Thống kê – HN 12/ 1994 5. Nguyên lý Marketing – Ejerome Mc Cathy – 1985 6. Marketing dịch vụ - Pierre Eiglier và Eric Langeard – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội 1991 7. Điều lệ công ty Gia Phú 2006 8. Quản trị bán hàng – Tames M. Commer – NXB Thống kê HN 1997 9. Báo Sức khoẻ và Đời sống sô 1252, Thứ 5 ngày 21/12/2006, Tác giả Nguyễn Hoàng 10. Báo sức khoẻ và đời sống số 1246, Thứ 5 ngày 07/12/2006, Tác giả Minh Thu 11. Báo sức khoẻ và đời sống số 63 Thứ 3 ngày 27/05/2003, Tác giả K.N 12. Thống kê y tế - Viện thông tin y học Trung ương 13/15 Lê Thánh Tông, Hà Nội - Nguyễn Tuấn Khoa 13. Tập MIND - Thuốc thiết yếu – Y học Việt Nam. 14. Trang Website của Cục quản lý Dược Việt Nam WWW. Simci. org.vn MỤC LỤC Trang Lêi nãi ®Çu 1 CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM 3 I .NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM. 3 1. Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm 3 2. Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ 3 II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4 1. Khái niệm về kênh phân phối 4 2. Bản chất của kênh phân phối 5 2.1. Lý do sử dụng kênh phân phối trung gia 5 2.2. Chức năng kênh phân phối 6 3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. 6 III. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 7 1. Khái niệm thiết kế kênh 7 2. Mô hình quyết định thiết kế kênh 7 2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh 7 2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 8 2.3. Phân loại các công việc phân phối 9 2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 10 2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 10 2.5.1. Biến số về thị trường 10 2.5.2. Các biến số về sản phẩm 11 2.5.3. Các biến số về công ty 11 2.5.4. Các biến số trung gian 12 2.5.5. Các biến số hành vi 12 2.5.6. Các biến số môi trường 13 2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất 14 2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá 14 2.6.2. Các phương pháp đánh giá 15 2.7. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. 16 IV. QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 16 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối 16 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 16 2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 16 2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh 18 2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh 18 CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ 20 I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 20 1. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú 21 2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH DP Gia Phú 24 3. Sơ đồ phát triển kinh doanh của công ty Gia Phú 25 4. Chiến lược phát triển của công ty TNHH DP Gia Phú 25 II. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 25 1. Các loại cây phân phối cơ bản 25 1.1. Trên thị trường Dược Phẩm sản xuất trong nước 25 1.2. Trên thị trường nhập khẩu uỷ thác 26 2. Các thành viên của kênh 28 III. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 29 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối. 29 2. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 30 3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú 32 3.1. Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty 33 3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của công ty Gia Phú hiện nay 34 3.3. Các chính sách marketing bộ phận của Công ty 34 3.3.1. Chính sách sản phẩm 35 3.3.2. Chính sách giá 37 3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 37 3.3.4. Chính sách phân phối 38 4. Mô hình kênh phân phối của công ty DP Gia Phú 38 4.1 Mô hình tại Hà Nội 38 4.2 Mô hình kênh trung gian 39 5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 39 6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối 41 7. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 42 7.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 42 7.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty 43 7.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 43 CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 44 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường 44 2. Các mục tiêu chiến lược marketing - mix 45 3. Giải quyết mâu thuẫn các thành viên trong kênh 52 4. Chăm sóc khách hàng của các thành viên kênh 53 Tµi liÖu tham kh¶o 54 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ --------- CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Sinh viên : Vũ Văn Nghị Lớp : K35 Chuyên ngành : QLKT Giáo viên hướng dẫn : TS. Hồ Thị Bích Vân Hà Nội, 1/2007