Thực trạng nguồn nhân lực công ty 20

trong CB_CNV qua đó đã đạt được nhiều giải về chạy, cầu lông, bóng bàn - Sau 49 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng: - 01 huân chương lao động hạng nhất - 01 huân chương lao động hạng nhì - 01 huân chương lao động hạng ba - 01 huân chương chiến công hạng ba - Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc. - Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động thành phố Hà Nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc. - Đoàn thanh niên Cống sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh. - Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấp chứng chỉ IS 9002 và đã triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000. - Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đã đạt được vẫn còn tồn tại một số hạn chế: - Một số máy móc thiết bị quá cũ và lạc hậu nên không thể sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Khi công ty mở rộng quy mô sản xuất, đội ngũ CB_CNV của công ty( cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và thợ lành nghề) chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu chuyên môn và kinh nghiệm trong sản xuất. - Vấn đề hội nhập quốc tế chưa được quan tâm đúng mức nên tạo khó khăn khi gia nhập WTO. III. MÔ TẢ VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP . 1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp: Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng. Ban lãnh đạo công ty gồm: - Tổng giám đốc - 03 Phó tổng giám đốc trong đó: 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác, kỹ thuật và đầu tư - Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 7 phòng: - Phòng KHTT: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - Phòng KTSX: Quản lý công tác kỹ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. - Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính kế toán. - Phòng LĐTL: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động. - Phòng QLCL: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của công ty, thường trực ISO. - Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá. - Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho người lao động. 2. Tổ chức bộ máy sản xuất ở các nhà máy: 2.1 Tổ chức sản xuất: Về tổ chức sản xuất công ty có 4 nhà máy là - Nhà máy sợi với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các loại sợi 100% cotton phục vụ cho việc sản xuất vải bạt cung cấp cho thị trường. - Nhà máy dệt Hà Nội có nhiệm vụ sản xuất chủ yếu các loại vải phục vụ cho ngành công nghiệp da giầy. - Nhà máy dệt Hà Nam - Nhà máy may thêu thực hiện gia công sản phẩm may mặc cho công ty liên doanh Nokfolk - Ngành hoàn thành: hoàn thành tất cả các sản phẩm trong công ty. 2.2 Tổ chức bộ máy quản lý ở các nhà máy: - Giám đốc nhà máy: Người được Tổng giám đốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về mọi mặt quản lý của nhà máy bao gồm quản lý kế hoạch sản xuất, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm. - Phó giám đốc: là người được Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việc cho giám đốc và chịu sự phân công đảm nhiệm một phần chính công việc của nhà máy. - Trưởng ca sản xuất: Là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm để giúp việc cho giám đốc nhà máy, quản lý sản xuất và 6 mặt quản lý của một ca sản xuất. - Các tổ sản xuất từ đầu đến cuối dây chuyền có tổ trưởng sản xuất, người trực tiếp quản lý công nhân sản xuất CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 20 II. THỰC TRẠNG SỐ LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 1. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có lịch sử lâu đời, công ty đang từng bước thích nghi với cơ chế mới, khẳng định chỗ đứng trên thị trường hàng dệt – may. Điều đó cho ta thấy được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải nhanh chóng khắc phục những vấn đề còn tồn tại của công ty, giúp công ty có những hướng phát triển mới. Từ năm 2002 đến nay, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty rất khả quan. Công ty liên tục làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước tăng đều hàng năm đồng thời thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên. Để có được những thành tích trên Công ty đã thực hiện các biên pháp: a.Thị trường: Thị trường đầu vào: Đây là bạn hàng truyền thống và cũng là khách hàng chỉ định của Công ty trong việc khai thác vật tư. Nhưng do công nghệ của nhà máy còn nhiều hạn chế ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và số lượng. Do vậy từ năm 1994 trở lại đây công ty được quyền chủ động khai thác vật tư. Công ty còn khai thác nguồn nguyên liệu từ nhiều bạn hàng khác. Từ năm 1997, công ty thành lập thêm xí nghiệp 1( xí nghiệp dệt Nam Định tại thành phố Nam Định) chuyên sản xuất mặt hàng dệt là nguồn cung cấp vật tư cho công ty. Như vậy có thể nói thị trường đầu vào của Công ty khá vững chắc và tương đối ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Thị trừơng đầu ra + Thị trường trong nước: Từ ngày thành lập đến nay, mặt hàng của công ty là may quân phục cho cán bộ chiến sĩ từ quân khu IV trở ra phía bắc. Hàng năm số lượng quân phục cho số chién sĩ mới nhập ngũ và quân phục cho cán bộ quân đội là tương đối ổn định. Do vậy thị trường hàng quốc phòng là thị trường quan trọng nhất. Đây là thị trường khá ổn định giúp cho công ty luôn chủ động trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, mặt hàng quân phục cho các ngành đường sắt, biên phòng, thuế vụ, hải quan, Công an cũng là một thị trường khá quan trọng đối với Công ty. Ngoài ra, Công ty còn cung cấp một số mặt hàng dệt, may phục vụ người dân. Tuy nhiên thị phần ở những mặt hàng này còn khiêm tốn, Công ty cần phải những chính sách và biện pháp thích hợp để phát triển thị trường các mặt hàng này. Để không ngừng mở rộng thị trường trong nước, thời gian qua Công ty đã bỏ kinh phí để tìm nguồn hàng tiêu thụ cũng như ngoài quân đội, tham gia các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do đó, số lượng sản phẩm của Công ty đã tăng đáng kể. + Thị trường ngoài nước: Bắt đầu từ năm 1994, Công ty được quyền xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài. Từ đó đến nay, thị trường xuất khẩu của Công ty đã không ngừng được mở rộng với các hợp đồng gia công cho khối EU ( Pháp, Đức, Thuỵ Sỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, KanadaTuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là hàng hàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thước, kiểu dáng, màu sắc đều do nước ngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn chưa được dán nhãn mác. Thị trường xuất khẩu chủ yếu đi Mỹ, Canada, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Thuỵ Sỹ, Thuỵ Điển b. Thiết bị kỹ thuật. Trước năm 1990, máy móc thiết bị của công ty đa số là thiết bị cũ, lạc hậu, có những thiết bị từ những năm 60, 70. Từ những năm 1993 đến nay, được sự cho phép của Tổng cục hậu cần, Cong ty đã thanh lý mhữmh máy móc cũ và nhập hoàn toàn một số máy móc mới, máy chuyên dùng của Nhật, Đứcđể tạo ra những sản phẩm mới đáp ứngv nhu cầu thị trường.Hiện nay Công ty đã có nhiều máy móc thiết bị hiện đại như: máy may bằng Zuki, Zuki điện tử, máy hai kim di động, máy vắt sổ Đây là một điểm khác biệt với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại bởi Công ty là một doanh nghiệp sản xuất, giá trị máy móc, thiết bị nhà xưởng rất lớn. Năm 1998 Công ty đề nghị Tổng cục hậu cần cho phép công ty trích lợi nhuận để tăng vốn, bên cạnh đó đi vay tại các ngân hàng trong và ngoài quân đội làm tăng số vốn lưu động. Công ty đã thay đổi cơ cấu trong tỷ trọng vốn theo hướng tăng tỷ trọng vốn lưu động nhằm tăng số vòng lưu chuyển của vốn, tăng cường hiệu quả trong việc sử dụng vốn. d. Khách hàng Thời gian gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm dối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của công ty ngày càng được mở rộng hơn so với trước. Ngoài ra với thị trường hàng kinh tế, Công ty đã dần hình thành một mạng lưới tieu thụ bao gồm một số đại lý, cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm. Tuy vậy hệ thống cửa hàng, đại lý của công ty vẫn còn ít, nên lượng hàng hoá tiêu thụ còn thấp. Do đó Công ty cần phải đầu tư đúng để mở rộng thị trường này. Đối với thị trường ngoài nước, Công ty tham gia từ năm 1993 và bắt đầu phát triển thị trường này từ năm 1995. Sản phẩm ban dầu của Công ty chủ yéu là áo Jacket theo phương thức gia công cho nước ngoài, Công ty chỉ được hưởng phí gia công nên mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm tương đối thấp. Từ năm 1996 các sản phẩm tham gia thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng phong phú hơn, ngoài áo jacket còn có thêm quần áo thể thao, đồng phục cảnh sát ( Nhật Bản), quần áo đua mô tô, bít tấtCông ty đã có thêm phương thức mới: sản xuất hàng FOB. Có rất nhiều đối thủ của Công ty trên thị trường xuất khẩu sản phẩm dệt – may nhưng bằng việc cử trực tiếp các đoàn sang nghiên cứu, khảo sát thị trường tại một số nước với những bước đi vững chắc là một thị trường hựp lý, Công ty đã dần thâm nhập được vào thị trường khó tính này. Như vậy qua việc xem xét các thị trường tiêu thụ của công ty thời gian qua, thì trong việc phát triển chiến lược thị trường trong thời gian tới, bên cạnh việc chú trọng đầu tư cho thị trường trọng điểm là thị trường hàng quốc phòng, Công ty cần có những chính sách phát triển thị trường hàng kinh tế và thị trừơng hàng xuất khẩu để quá trình tiêu thụ đạt kết quả cao nhất. 2. Đặc điểm lao động và phân tích cơ cấu lao động của công ty 2.1. Số lượng: Tổng quân số toàn Công ty 4129 người. Trong đó: - Sĩ quan : 23 người - QNCN : 301 người - Công nhân viên quốc phòng : 487 người - Lao động hợp đồng: : 3318 người Qua số lượng ta thấy đây là một Công ty có quy mô sản xuất lớn so với trung bình các công ty trong nước với tổng số vốn chủ sở hữu là 188 tỷ đồng. 2.2. Chất lượng Chất lượng lao động của người lao động rất khó đánh giá được một cách chính xác, chúng ta chỉ có thể đánh giá một cách tương đối. a. Theo trình độ và cấp độ kỹ thuật - Trình độ cao cấp : 206 người - Trình độ trung cấp : 290 người - Sơ cấp và công nhân : 3633 người - Bình quân bậc thợ : 3,3/6 - Lao động tay nghề cao : 655 người Trong đó: Bậc 6/6 : 158 người Bậc 5/6 : 342 người Còn lại là bậc 1 đến bậc 4. Qua số liệu trên ta thấy rõ ràng sự phân công lao động giữa khối lao động gián tiếp và khối lao động trực tiếp của Công ty rất khoa học, rất có tính hệ thống, tỷ lệ 7,85% lực lượng lao động gián tiếp là rất gọn nhẹ và đây cũng là nguyên nhân đem lại hiệu quả cho Công ty. Lực lượng lao động trực tiếp là 92,15% phát huy hết khả năng làm ra của cải vật chất. Tiêu chuẩn này đã gần sát với tiêu chuẩn của các nước tư bản phát triển hàng đầu như Anh, Mỹ, Nhật, tỷ lệ lao động gián tiếp của các nước này là 4-6%. Tong đó số lao động ở trình độ ĐH có 206 người (chiếm tỷ trọng 4,99%); ở trình độ trung cấp 290 người ( chiếm tỷ trọng 7,02%) còn lại là sơ cấp và công nhân chiếm 87,99%. Nguồn nhân lực luôn là vấn đề luôn được cơ quan Công ty quan tâm hàng đầu trong suôt quá trình xây dựng và phát triển của mình. Vì vậy, Công ty luôn chú trọng tìm cách nâng cao dời sống người lao động, đảm bảo những điều kiện tốt nhất và luôn đào tạo bồi dưỡng nhằm đón nhận kịp với sự phát triển của nền kinh tế và nền kĩ thuật hiện đạiCông ty luôn có các biện pháp kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý. Ngoài ra chế độ về nhà ở nghỉ ngơi, chế độ cho người hưu trí, ốm đau cũng thường xuyên được đảm bảo hàng năm, trường đào tạo nghề may của Công ty đều không ngừng đào tạo, nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc thợ cho công nhân Theo nhận xét của ban quản lý Công ty thì nguồn nhân lực của Công ty có trình độ chuyên môn cao, ổn định. Từ năm 1994 đến nay, Công ty còn phối hợp với các trường đại học như: Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Bách Khoa mở các lớp đào tạo tại chức nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý cho đội ngũ cán bộ. Chính vì vậy số cán bộ có trình độ đại học, trung cấp cũng như số cong nhân bậc cao của công ty ngày càng tăng. Dù cho số lượng lao động trong công ty đã không ngừng tăng lên. Số cán bộ trình độ trung cấp và số công nhân lành nghề có tay nghề bậc cao của công ty cũng tăng đều hành năm. Mặt khác, hàng năm Công ty đều tổ chức tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, thích ứng với hướng phát triển của Công ty cũng như tuyển dụng số công nhân có trình độ tay nghề vào làm việc tại công ty để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất của mình. Những thành quả nói trên đã chứng tỏ rằng tuy còn có những hạn chế nhất định, những hướng phát triển con nguời mà Công ty đã thực hiện thời gian qua là tương đối hợp lý tạo tiền đề cho việc thực hiện tốt các hướng phát triển lớn. Hơn nữa đội ngũ công nhân viên của công ty được tôi luyện trong môi trường doanh nghiệp quốc phòng, có bản lĩnh chính trị và nhận thức đúng đắn về trách nhiệm đối với quân đội. Công ty luôn chú trọng yếu tố con người, đặc biệt là đội ngũ có trình độ, tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ giỏi. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng đào tạo, sử dụng và giải quyết chế độ chíng sách cho người lao động. Kết hợp với chính sách sử dụng chuyên gia, cán bộ khoa học kỹ thuật phục vụ cho nhu cầu sản xuất, Công ty đã và đang thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đến 2010 mang lại hiệu quả cao. Xét về ban lãnh đạo ta có thể thấy rắng số người bổ nhiệm tương đối hợp lý, Công việc phân định rõ ràng gồm có một Giám đốc và bốn phó giám đốc đều là những người có trình độ học vấn cao và có khả năng quản lý tốt. Tổ chức bộ máy ngày nay mang tính trực tuyến chức năng. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều do giám đốc quyết định trên cơ sỏ tham mưu của bốn phó giám đốc và các trưởng phòng. Ưu điểm được chuyên môn hoá cao, đảm nhận phụ trách công việc nhất định của từng thành viên. Nhưng hệ thống này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, mỗi một cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnhở cấp trên trực tiếp không chồng chéo trong mệnh lệnh gây khó khăn cho quản lý. Chế độ một thủ trưởng đã tạo điều kiện cho việc xay dựng một cơ chế trách nhiệm nghiêm ngặt, kỷ luật đúng đắn. Tuy nhiên có hạn chế là: Giám đốc phải mất nhiều thời gian làm việc với bộ phận tham mưu, với nhiều đầu mối tiếp nhận nhiều thông tin, tập hợp phân tích trở nên khó khăn, tính tập trung thấp. Ban lanh đạo gồm những người đào tạo cơ bản có thâm niên công tác. Có kỹ thuật nghiệp vụ kinh nghiệm thị trường. Chỉ có một khó khăn duy nhất là tuỏi tác hạn chế tính Các cán bộ chuyên môn đào tạo là kỹ sư đều tốt nghiệp ở các trường khối kỹ thuật nhưng hạn chế là cần trang bị kiến tức hơn nữa như phổ biên tiếng anh, vi tính, chính trị. Cần phải chú trọng tới những người lao động trực tiếp, với toàn bộ đời sông scủa họ, bao gồm cả yếu tố vật chất, tinh thần, tình cảm, con người cần gắn bó với nhau trong một tổ chức nhất định mà sự hoà hợp, thống nhất giữa họ sẽ tạo nền tảng trở thành động lực cho công ty phát triển, đây chính là phát huy nội lực. Ngoài các kỹ năng của cán bộ quản lý như: + Kỹ năng kỹ thuật: là thực hiện thuần thục những công việc chuyên môn trong phạm vi phụ trách của mình. + Kỹ năng nhân sự: Là quan hệ đối với con người trong tổ chức. Các cán bộ quản lý cần phải có thêm kỹ năng tu duy là dự kiến, đưa ra mục đích, phương hướng mục tiêu, lường trước những khó khăn thuận lợi và chỉ ra biện pháp khắc phục. III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 20 1. Công tác định mức lao động tại công ty Định mức lao động là một nội dung trong hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật, là cơ sở để Công ty xác định hao phí lao động sống của từng loại sản phẩm. Trên cơ sở đó, xác định năng suất lao động, xây dựng giá thành, giá bán cho các sản phẩm dịch vụ của Công ty. Công tác xây dựng định mức lao động của Công ty được tiến hành có nề nếp. Hiện nay, Công ty đang thực hiện quản lý định mức lao động theo Thông tư số 48/2005/TT – BQP ngày 05/05/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc hướng dẫn thực hiện chế độ tiền lương mới và quản lý lao động - tiền lương, thu nhập đối với các doanh nghiệp Nhà nước trong quân đội. 2. Công tác phân tách thiết kế NNL Ban lãnh đạo của công ty sớm thấy tầm quan trọng của công tác phân tách thiết kế, kế hoạch hoá NNL nên đã chủ động giao trách nhiệm cho phòng tổ chức chịu trách nhiệm công đoạn này và phòng tổ chức đã nhanh chóng xây dựng kế hoạch cụ thể áp dụng vào thực tế công ty, đã từng bước đem lại hiệu quả sản xuất. + Đó là xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm trong việc bình đẳng về thưởng. Có các mức tặng thưởng khoa học và cụ thể vì vậy đã kích thích lao động một cách gián tiếp. Tiêu chuẩn hoá công việc trong quá trình sản xuất. Công ty đã từng áp dụng các phương pháp phân tích công việc khác nhau + Công tác thiêt kế công việc tại công ty được thực hiện dựa vào những quan sát tìm hiểu tính toán khá soát sao, để lựa chọn đề ra tiêu chuẩn từng công việcvà tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc đó. Các vị trí quan trọng đều do người có trình độ, năng lực, và kinh nghiệm thực tế đảm nhận tuân theo một quy định nghiêm khắc và linh hoạt, tận dụng tối đa có thể sẵn sàng có của người lao động, tăng hiệu quả công tác, tăng năng tính tự chủ của người công nhân đối với công việc, sẵn sàng tiếp thu sửa chữa cho phù hợp khi có thông tin phản hồi. + Kế hoạch hoá tại công ty có đặc điểm nổi bật là thường xuyên phải thay đổi để phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh, vì đặc điểm này mà người quản lý tại công ty phải chủ động thích ứng, sẵn sàng đề ra các kế hoạch để phù hợp với thực tế và yêu cầu của thị trường lao động . 3. Công tác tuyển mộ Ban lãnh đạo công ty đã xác định trong quá trình sản xuất, yếu tố con người là quan trọng nhất, nó là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty, liệu công ty có những công nhân có tay nghề cao hay không, có những nhà quản lý kinh tế năng động được hay không là phụ thuộc vào công đoạn này. Nếu làm tốt khâu tuyển mộ, tuyển chọn công ty sẽ có những cá nhân đáp ứng những công việc trong tương lai và ngược lại đối với các lao động tại các phân xưởng của công ty đề ra phương châm “tuyển thợ” chứ không tuyển công nhân. Đây cũng là lý do trực tiếp dẫn tới trình độ tay nghề của lao động tại đây rất cao. Công nhân tại công ty có thể may đáp ứng mọi nhu cầu sản phẩm khó nhất, đảm bảo như thoả thuận với bạn hàng. Trong năm 2005 tuyển dụng thêm: + Công nhân sản xuất: 313 người ( chiếm 98,1% tổng số người tuyển dụng) + Cán bộ quản lý: 06 người (chiếm 1,9% tổng số người tuyển dụng) Công tác tuyển mộ lao động thực hiện theo quy trình ISO9001:2000. Lao động được thông báo gọi thử việc. Thời gian thử việc 06 ngày đối với công nhân sản xuất trực tiếp, 02 tháng đối với lao động quản lý. Hết thời gian trên, nếu đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng chính thức thông qua hình thức ký HĐLĐ. Công ty áp dụng chế độ tập sự 01 năm đối với những trường hợp trung cấp, cao đẳng và đại học. Giám đốc Công ty trực tiếp phụ trách công tác tổ chức và tuyển dụng. 4. Đào tạo và phát triển NNL tại công ty Ban lãnh đạo Công ty đã xác định rõ ràng công ty đang hoạt động trong một thời đại khoa học kỹ thuật bùng nổ, tác động đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, nếp sống từng người trong công ty cần trang bị cho mọi thành viên những kiến thức và kỹ năng mới để theo kip sự thay đổi. Công ty có 01 trung tâm dào tạo nghề dệt may, liên tục mở các khoá huấn luyện để đảm bảo lao động cho công ty. Thực hiện tốt việc kết hợp với sự phân cấp đào tạo tại các xí nghiệp, liên kết với các trường trong và ngoài quân đội, có chế độ đãi ngộ thu hút nên đã thường xuyên có đủ lực lượng lao động cần thiết. Như vậy, nguồn nhân lực của công ty được hình thành từ: - Các trường dạy nghề và đào tạo - Tự đào tạo và đào tạo lại - Thu hút lao động có tay nghề cao từ nơi khác về theo một cơ chế hấp dẫn. Đối với lực lượng cán bộ, nhân viên quản lý, công ty khuyến khích học tập nâng cao trình độ. Nhiều cán bộ có 02 bằng đại học cao đẳng, một số người đã học xong và đang học chương trình sau đại học, chưa kể đến các khoá học ngắn ngày về chuyên môn hẹp do các trường đại học, các tổ chức quốc tế về giáo dục và đào tạo có uy tín thực hiện. Về việc đánh giá thành tích công tác tại Công ty: thực hiện thống nhất theo quy chế thi đua khen thưởng. Trong đó có việc chấm điểm thi đua cho tập thể các đơn vị thành viên (thực hiện theo quý) và bình xét phân loại lao động cá nhân (thực hiện hàng tháng và cả năm). Cá nhân các vị lãnh đạo chủ chốt được đánh giá thành tích qua kết quả chỉ huy điều hành công tác của tập thể do mình phụ trách. * Hàng năm Công ty rà soát và tổ chức thi nâng bậc cho người lao động một lần theo đúng quy định của Nhà nước và cấp trên Năm 2005, tổ chức thi nâng bậc cho hơn 1.500 người, tỷ lệ đạt yêu cầu là 85% Việc thi thợ giỏi được tiến hành theo chương trình riêng. Hiện Công ty có 158 người đạt danh hiệu bàn tay vàng, 86 người đạt thợ giỏi toàn quân và 27 người đạt thợ giỏi toàn ngành dệt may. Năng suất lao động của công nhân thường đạt 100% so với kế hoạch giao, đây là định mức trung bình tiên tiến của ngành. 5. Thu nhập và các khoản thù lao cho người lao động Thu nhập: Hình thức trả lương theo sản phẩm: Đây là phương pháp trả lương dựa trên cơ sở lượng đơn vị sản phẩm nhân với tỷ giá cố định từng đơn vị, công nhân muốn thu nhập cao buộc họ phải chăm chỉ, cho nên phương pháp khuyến khích lao động rất mạnh, ngược lại đòi hỏi công ty phải tính đơn giá sản phẩm rất cẩn thận nếu không sẽ dẫn đến hậu quả lớn. Phương pháp này có 3 hình thức trả lương: 1 - Trả lương sản phẩm trực tiếp. 2 - Trả lương sản phẩm tập thể. 3 - Trả lương sản phẩm gián tiếp. Xác định quỹ lương sản phẩm của các đơn vị 1- Sản phẩm trực tiếp: Vsptt = (Q*Vđg) Trong đó: + Vsptt là quỹ lương sản phẩm trực tiếp trong tháng. + Q: là số lượng sản phẩm hoàn thành nhập kho trong tháng. + Vđg: là đơn giá tiền lương công nhân sản xuất. 2- Sản phẩm gián tiếp; Công thức tính: ∑ Hgtct Vspgt = ∑(Q3 x Vđg ) x % + 3% Vsptt5 ∑ Htt3 Trong đó: + Vspgt: là quỹ lương sản phẩm gián tiếp trong tháng. + Q3: là SP nhập kho trong tháng của 03 xí nghiệp 1, 3, 5. + Vđg: là đơn giá tiền lương CNSX + ∑Hgtct: là tổng HSCD theo quân số định biên của LĐ gián tiếp khối cơ quan công ty . + ∑Htt3: là tổng HSCD theo quân số định biên của LĐ trực tiếp của 03 xí nghiệp (1, 3, 5). + Vsptt5: là quỹ lương sản phâm trực tiếp của 05 xí nghiệp (4, 6, 7, 8, 9 ) Theo chế độ tiền lương mới của Nhà nước thì quỹ lương của Giám đốc Công ty được xây dựng và phê duyệt riêng, không nằm trong quỹ lương của khối Cơ quan công ty sẽ được loại trừ. Quỹ tiền lương của Giám đốc công ty được tính theo công thức sau: Vkhql = (Hcv + Hpc) * TlminCty * 12 tháng Trong đó: + Vkhql: quỹ tiền lương kế hoạch + Hcv: Hệ số lương BQ, được tính theo hệ số lương hiện hưởng + Hpc: Hệ số phụ cấp lương BQ, được tính theo các khoản phụ cấp và mức được hưởng. + TlminCty: Mức lương tối thiểu của công ty lựa chọn để tinh đơn giá tiền lương. Đối với công ty có nhiều mức lương tối thiểu để tính đơn giá tiền lương thì được lựa chọn mức lương tối thiểu cao nhất. Nếu trong năm Công ty bảo đảm đầy đủ các điều kiện sau đây thì quỹ lương kế hoạch của Giám đốc Công ty được điều chỉnh theo công thức: Vkhqlđc = Vkhql * (1 + Kđcql) Trong đó: + Vkhqlđc: quỹ tiền lương kế hoạch điều chỉnh + Vkhql: quỹ tiền lương kế hoạch + Kđcql: hệ số điều chỉnh tăng thêm quỹ lương lương ké hoạch, tối đa không quá 2 lần. Điều kiện: Nộp ngân sách đầy đủ theo quy định của Nhà nước Mức tăng tiền lương BQ phải thấp hơn mức tăng W Phải có lợi nhuận, lợi nhuận kế hoạch không thấp hơn lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề. Hoàn thành nhiệm vụ sản xuất hàng Quốc phòng được giao về số lương, chất lượng và thời gian. Hàng tháng Giám đốc được tạm ứng tối đa bằng 80% quỹ lương kế hoạch. Phần còn lại được thanh toán vào cuối năm theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Đối với lao động quản lý, yêu cầu các đơn vị phải tính lương theo kết quả bình xét hàng tháng. Chênh lệch giữa mức 2 ( hoặc mức 3) so với mức 1 được trích vào quỹ lương dự phòng của đơn vị. Trường hợp hưởng lương tập sự 85%, thì chênh lệch 15% còn lại cũng được trích vào quỹ lương dự phòng của đơn vị. Các khoản thù lao cho người lao động: Phụ cấp 1 - Phụ cấp quốc phòng: 2 - Phụ cấp thâm niên. 3 - phụ cấp độc hại. 4 - phụ cấp làm thêm, làm thêm giờ. 5 - Phụ cấp trách nhiệm. 6 - Phụ cấp tổ trưởng, tổ phó sản xuất. Về thời gian: quy định thanh toán tiền lương hàng tháng trong toanf công ty làm 02 kỳ. Kỳ 1 tạm ứng lương vào ngày mồng một, kỳ 2 thanh toán xong lương sản phẩm của tháng trước chậm nhất vào ngày mồng 10. (Trường hợp vì nguyên nhân khách quan mà các đơn vị không thực hiện đúng thời gian quy định, thì phải báo cáo cụ thể với công ty ). Phương thức duyệt lương: tất cả các xí nghiệp hạch toán tập trung do công ty trực tiếp duyệt thanh toán lương. Các xí nghiệp hạch toán phân tán theo phân cấp, trước mắt giao cho Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm kí duyệt lương. Định kỳ hàng tháng Công ty tổ chức kiểm tra, cuối năm tổ chức quyết toán quỹ lương. Yêu cầu các xí nghiệp phải gửi báo cáo thanh toán lương đúng thời gian và mẫu quy định. Bộ phận tài chính kế toán có trách nhiệm tính lương và cấp phát lương cho lao động thuộc đơn vị mình quản lí theo phân cấp. Nghiêm cấm việc ký thay và lĩnh hộ tiền lương, tiền công vag thu nhập ( trường hợp đặc biệt nếu được lĩnh hộ, thì phải kí tên người lĩnh hộ ). · Chính sách đãi ngộ phi tài chính Công ty cũng cần quan tâm đến các vấn đề kích thích, đãi ngộ phi tài chính cho người lao động vì vấn đề này dễ thoả mãn nhu cầu người lao động kèm chính sách lương. Như kích thích năng lực sẵn có, sự hứng thú, hăng say làm việc tạo ra sự phấn đấu đua tranh, công việc kèm trách nhiệm lấy thành tích có cơ hội thăng tiến cân nhắc khi hoàn thành tốt công việc. Công ty cần tạo bầu không khí văn hoá trong công ty, tạo điều kiện làm việc thoải mái giờ giấc làm việc uyển chuyển, được hưởng chế độ ưu đãi Chế độ phúc lợi quy định theo pháp luật được công ty thực hiện đầy đủ, phúc lợi tự nguyện cho người lao động như: BHYT Tiền bồi dưỡng độc hại Một số loại trợ cấp. 7. Công tác đánh giá thành tích tại công ty Vào cuối năm công ty có tiến hành đánh giá thành tích công việc của các cá nhân tại công ty. Vì dựa vào nó công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn phát triển nhân sự cũng như công tác đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự dựa vào công tác đánh giá để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị công ty áp dụng trả lương một cách công bằng. Công ty thường sử dụng cách đánh giá thành tích là cấp trên đánh giá cấp dưới, người lãnh đạo đánh giá nhân viên của mình. Tại phân xưởng thì quản đốc đánh giá nhân viên của mình. Đây cũng là rất phổ biến trên thế giới. Phương pháp đánh giá mà công ty sử dụng là phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, đánh giá sự hoàn thành công việc của mỗi công nhân viên, đối với mức tiêu chuẩn đã đề ra từ trước, sau đó so sánh mức độ thực hiện của người công nhân. Phương pháp này rất khách quan và mức độ chính xác được dựa vào các tiêu chuẩn đặt ra. Mặc dù công tác đánh giá của công ty được thực hiện hàng tháng, sau đó tổng hợp hàng quý nhưng cũng không tránh khỏi những thiếu sót rất cố hữu như: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, không bám sát thực tế, không trùng lặp, dẫn tới khó khăn cho công nhân trong quá trình thực hiện, giảm cố gắng phấn đấu dẫn tới giảm năng suất lao động, tiêu chuẩn thấp sẽ không khai thác hết khả năng của công nhân. Đánh giá quá khoan dung hay quá khắt khe cũng có tác dụng tương tự. Đánh giá không khách quan, thiếu công bằng sẽ tạo mâu thuẫn trong nội bộ công nhân. Thiếu tính hợp lý và khoa học, dựa vào cảm tính nhiều quá. Nhìn chung công tác đánh giá thành tích tại công ty là một trong những công tác ít được chú ý, các nhà quản lý ở đây chưa chú trọng công tác này. Đây cũng là lý do chưa khuyến khích được người lao động. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY I. CĂN CỨ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới 1.1. Mục tiêu · Mục tiêu chung: Chuyển đổi tổ chức lại công ty theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nhằm chuyển từ liên kết theo kiểu mệnh lệnh hành chính sang liên kết bền chặt bằng cơ chế đầu tư tài chính là chủ yếu. Đảm bảo thực hiện tốt nhất nhiệm vụ phục vụ quốc phòng, tối đa hoá hiệu quả kinh tế của tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con. Thúc đẩy việc tích tụ vốn, sử dụng tiềm lực tài chính và các nguồn lực khác của Công ty để đầu tư, góp vốn và tham gia liên kết với các doanh nghiệp khác, nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con. · Định hướng về sản xuất của Công ty: Tập trung vào các ngành nghề chính của Công ty là thực hiện sản xuất khép kín từ dệt đến may ( dệt vải mộc à nhuộm hoàn tất à may các sản phẩm bằng chính nguyên liệu mà Công ty sản xuất ra ). Trên thị trường xuất khẩu, gia tăng mạnh mẽ tỷ lệ hàng FOB. Trong 10 năm tới phấn đấu 50% sản lượng hàng xuất khẩu được tiến hành theo phương thức này. Tại thị trường nội địa, mục tiêu là 60 – 70% sản phẩm sản xuất ra gắn với thương hiệu Công ty. 1.2. Những khó khăn và thuận lợi a. Những thuận lợi. Công ty có nhiều cơ hội thuận lợi theo xu thế hội nhập khu vực và thế giới: + Công ty đã giữ được khách hàng truyền thống và mở rộng thêm được một số khách hàng mới. + Đã chú trọng đến công tác đầu tư bổ xung thêm một số thiết bị hiện đại. + Chuyển phương thức sản xuất kinh doanh. Những khó khăn. + Về vốn: Công ty gặp khó khăn trong vấn đề vốn lưu động. Hiện nay vốn lưu động của Công ty đang rất thiếu. Do đó không những gặp khó khăn trong quá trình sản xuất mà còn trong vấn đề về thương mại. + Cơ sở hạ tầng: do xây dựng từ lâu nên không còn phù hợp nên gặp không ít khó khăn trong quá trình sản xuất. + Lao động: cơ cấu lao động của Công ty hình thành từ lâu nên chưa có định hướng tốt để hội nhập. Và Công ty là công ty Nhà nước của Quân đội và là đơn vị hoạt động công ích nên ít năng động hơn trong việc chuyển dịch cơ cấu lao động. + Sản phẩm cạnh tranh gay gắt với các loại sản phẩm trong nước cũng như trên thế giới: nhập lậu, thị trường nguyên liệu, giá gia công, thu hút nhân lực. + Hạn gạch sản phẩm may mặc vào các nước Châu Âu, Canađa, Mỹ còn ít nên khối lượng không đáp ứng đủ cho các doanh nghiệp làm hàng may mặc xuất khẩu. 2. Mục tiêu phát triển trong năm 2006. Năm 2006 Công ty phấn đấu hoàn thành những mục tiêu: + Nộp ngân sách: 30 tỷ + doanh thu đạt: 400 tỷ. + Giá trị kim ngạch xuất khẩu: 15,8 triệu USD. + Thu nhập bình quân đầu người/tháng: 1.500.000 đ Chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty ngày càng được nâng cao cả với đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trực tiếp, cụ thể: + Có 1500 lượt CNVC lao động đạt danh hiệu lao động giỏi, người tốt, việc tốt và các danh hiệu thi đua các cấp. + Tổ chức bằng nhiều hình thức tuyên truyền các chỉ thị, nghị quyết, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, đến từ 100% công nhân viên chức lao động, 90% công nhân trẻ mới tuyển được đi học 3 bài lý luận chính trị cơ bản. + Tổ chức đại hội CNVC lao động đảm bảo yêu cầu về thời gian chất lượng hiệu quả. + Kết nạp 100 % số lao động mới tuyển vào tổ chức công đoàn. + Phấn đấu 95 % tổ, công đoàn trở lên không có yếu kém. + Đào tạo bồi dưỡng 80 lượt cán bộ, công đoàn bộ phận giới thiệu 15 đoàn viên ưu tú kết nạp Đảng. + 90 % cá nhân, tập thể đạt danh hiệu văn hoá công nghiệp. 3. Định hướng chung về công tác phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2015. Thực hiện nhiệm vụ được giao và để đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty xác định công tác triển khai thực hiện xác định nhu cầu phát triển, bồi dưỡng cán bộ trong từng giai đoạn như sau: 2.1. Giai đoạn 2006 – 2010: Trong giai đoạn này các chỉ tiêu về SXKD so với năm 2005 mỗi năm tăng từ 5 – 7%. Về lao động không tăng đáng kể. Chất lượng: Phát triển quy mô của trung tâm đào tạo nghề của Công ty, đảm bảo đủ sức đào tạo tất cả các ngành nghề chính: ban gồm may, dệt và nhuộm – hoàn tất, tiến tới chủ động về lực lượng sản xuất trực tiếp, không lệ thuộc vào nguồn cung cấp từ bên ngoài. ▲. Về nhân lực: tập trung tìm kiếm lao động có tay nghề cao, ưu tiên cho cán bộ nhân viên am hiểu luật pháp làm nghiệp vụ XNK và kinh doanh, lĩnh vực dệt - nhuộm – hoàn tất. Tăng cường đội ngũ cán bộ nhân viên thông thạo nghiệp vụ tin học, có thể đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh theo hình thức thương mại điện tử. Bồi dưỡng kiến thức cơ bản về hội nhập kinh tế quốc tế: trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các cán bộ quản lý và người lao động trực tiếp phải có những kiến thức và kỹ năng nhất định để đáp ứng xu thế hội nhập. Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch chương trình đào tạo. · Đối với cán bộ quản lí doanh nghiệp: Công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao kiến thức cơ bản, bồi dưỡng nâng cao về nhiệm vụ công tác hội nhập kinh tế quốc tế, đào tạo bồi dưỡng : 20 người. Đối với lao động xuất khẩu và công nhân tham gia hội nhập: + Bồi dưỡng công nhân sản xuất trong các doanh nghiệp trực tiếp tham gia xuất nhập khẩu ( đại bộ phận ): 1500 người. + Đào tạo học sinh trong các lớp dạy nghề: 300 học sinh Đào tạo nguồn cán bộ kỹ thuật, kinh tế tham gia hội nhập kinh tế quốc tế: + Đào tạo, đào tạo lại trình độ đại học cho những ngành nghề mũi nhọn, tiên tiến như cơ, điện tử, vật liệu mới, công nghệ thông tin: 35 người. + Đào tạo chuyên gia phần mềm và công nghệ thông tin: 10 người. + Đào tạo, đào tạo lại trình độ đại học các ngành kinh tế, quản trị kinh doanh luật: 30 người. 2.2. Giai đoạn 2010 – 2015. a.Mục tiêu chung Hoàn thành chiến lược đào tạo nhân lực nhằm đáp ứng tốt nhất xu thế hội nhập (AFTA và WTO ), trong đó tỷ trọng cán bộ nhân viên thông hiểu pháp luật thương mại quốc tế cũng như các thông lệ, chuẩn mục giao dịch phải đáp ứng được yêu cầu đề ra. Tập trung bồi dưỡng nhân viên kinh doanh hạ tầng cơ sở, bất động sản và cho thuê tài chính theo ngành nghề mới của Công ty. Phấn đấu nâng cao kỹ năng đàm phán độc lập đối với đội ngũ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của Công ty. Chuyển cơ cấu lao động quản lý từ đào tạo theo lối kinh điển sang đào tạo kỹ năng quản trị và thực hành là chính. b. Mục tiêu cụ thể Bổ sung hoàn thiện nâng cao chất lượng nội dung chương trình giảng dạy, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho các đối tượng tham gia hội nhập kinh tế và hoàn thành đội ngũ chuyên gia hội nhập kinh tế quốc tế trên mọi lĩnh vực. Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước: + Bồi dưỡng nâng cao kiến thức cơ bản: 4 người. + Bồi dưỡng nâng cao về nhiệm vụ công tác hội nhập kinh tế quốc tế: 3 người. + Đào tạo chuyên sâu về công tác hội nhập kinh tế quốc tế: 2 người. + Đào tạo bồi dưỡng kiến thức bổ trợ: 8 người. Đối với cán bộ kĩ thuật, cán bộ công chức tham gia hội nhập kinh tế quốc tế: + Bồi dưỡng về kinh tế hội nhập kinh tế quốc tế: 38 người. + Đào tạo, đào tạo lại trình độ đại học các ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng, luật: 30 người. Đối với lao động và công nhân tham gia hội nhập kinh tế quốc tế: + Bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế cho cán bộ qủn lý lao động xuất khẩu: 8 người. + Đào tạo học sinh trong các trường lớp dạy nghề tham gia hội nhập kinh tế quốc tế: 15 người. II. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY 1. Chiến lược con người. Để đáp ứng với điều kiện mới, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra và trước hết là thực hiện tốt những giải pháp nên trên thì nhất thiết phải đổi mới tư duy, lề lối kinh doanh thông qua việc tăng cường chiến lược con người. Mà trong đó đặc biệt là việc hoàn thiện bộ máy, nâng cao trình độ và thu hút thêm đội ngũ lao động mới. Trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Công ty, có ý thức chấp hành kỉ luật quân đội. Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường để có thể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong chức danh được giao. Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong Công ty. Để có được một đội ngũ lao động đáp ứng đủ những yêu cầu nói trên và để tăng cường chiến lược con người của mình, Công ty cần phải: Kiện toàn và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, chấn chỉnh đội ngũ cán bộ, từng bước tinh giảm bộ máy theo hướng gọn nhẹ và đạt hiêụ quản cao bằng việc giảm số cán bộ gián tiếp ở những khâu không cần thiết, tinh giản bộ máy quản lý. Tuyển mới đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn đặc biệt là đội ngũ cán bộ ở khâu Marketing và quản lý, đồng thời Công ty cũng cần phải tuyển thêm số lượng công nhân kỹ thuật và thợ lành nghề cũng như lực lượng bán hàng tinh thông nghiệp vụ. Tiếp tục phối hợp với trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Bách khoa để đào tạo lại trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ trong Công ty. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường đội ngũ giáo viên cho trường đào tạo nghề may để tiếp tục đào tạo và nâng cao tay nghề, bậc thợ cho công nhân viên. Ngoài ra Công ty còn phải không ngừng quan tâm đến đời sống đội ngũ cán bộ công nhân viên để không ngừng tăng lòng tin của người lao động đối với Công ty. Có những biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với những người có năng lực thực hiện tốt công việc được giao đồng thời có các biện pháp, hình thức kỷ luật nghiêm khắc đối với những người vi phạm, đề nghị với TCHC cho về hưu hoặc chuyển công tác khác đối với số cán bộ đã già, hoặc cán bộ kém năng lực. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần tiếp tục phát huy truyền thống đơn vị anh hùng lực lượng vũ trang trong việc tạo ra một không khí đầm âm, đoàn kết và một môi trường làm việc hăng say hết mình vì sự thành công và lớn mạnh của Công ty . Thực hiện được những biện pháp trên, Công ty sẽ tạo được cho mình một đội ngũ người lao động có bản lĩnh trong kinh doanh, có chiều sâu trong chuyên môn, có kiến thức về kinh tế thị trường, nhạy bén linh hoạt rong ứng xử mọi tình huống để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã định, tạo ra một Công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường dệt – may và ngày càng phat striển mạnh mẽ. Tuy nhiên trên thực tế còn có những hạn chế: + Hiện nay ở nước ta, một vấn đề tồn tại đó là chất lượng nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp khi tuyển dụng người lao động vào làm việc đều phải tiến hành đào tạo lại để có thể đáp ứng yêu cầu đặt ra. + Nguyên nhân của vấn đề trên xuất phát từ nhiều khía cạnh, nhưng nguyên nhân chính là do không kiểm sóat được vấn đề dạy và học của các trường lớp, trung tâm dạ mghề. Các văn bằng chứng chỉ nhiều khi chỉ có ý nghĩa trên “ giấy’, tình trạng “học giả” vẫn diễn ra.Các học viên sau một khoá đào tạo thậm chí không có chút kiến thức về lĩnh vực chuyên môn. Vì thế các doanh nghiệp sẽ là những người phải gáng chịu hậu quả. Muốn có đội ngũ lao động có chất lượng, các doanh nghiệp sẽ phải tự lo kinh phí để đào tạo nguồn nhân lực. Tất cả các chi phí đó sẽ được tính vào trong giá thành của sản phẩm, do đó sẽ làm cho giá thành của sản phẩm tăng lên, làm cho năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bị giảm xuống. Vì vậy hiệu quả đào tạo không như mong đợi không thể đổ lỗi cho các doanh nghiệp, ở đây có một phần của cấp trung ương. Nhà nước cần phải kiểm soát chặt chẽ từ trên xuống dưới để đảm bảo chất lượng đào tạo. + Tăng cường các nguồn lực cho công tác đào tạo. Các nguồn lực như: kinh phí đào tạo, các trang thiết bị máy móc, nhà xưởng, lớp học. Trong đó kinh phí đào tạo là một yéu tố hết sức quan trọng và cần thiết. muốn thực hiện một chương trình đào tạo bắt buộc phải có kinh phí đào tạo. Các doanh nghiệp phải tính toán kinh phí đào tạo cho hơp lý và đầy đủ Nếu các yếu tố này không được đảm bảo chương trình đào tạo và phát triển sẽ không đạt được như mong muốn. + Mở rộng quan hệ giao lưu quốc tế về dào tạo, tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức quốc tế. Phối hợp với các trường đại học trong và ngoài nước để trao đổi vế các vấn đề có liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Bổ sung những yếu tố mới vào chương trình giảng dạy: Chương trình và giáo trình giảng dạy của công ty đó là tổ chức kiểm tra khi kết thúc một khoá học. Vì vậy có thể dẫn đến tình trạng không tập trung học của học sinh mới.Biện pháp để có thể khắc phục tồn tại trên là chia chương trình và giáo trình giảng dạy làm ba giai đoạn, mỗi giai đoạn sẽ tổ chức kiểm tra một lần, điểm thi của học sinh sẽ là điểm trung bình của ba giai đoạn đó, với cách thức như vậy học sinh sẽ tập trung hơn trong suốt khoá học. Tuy nhiên điều này có một hạn chế là sẽ làm tăng kinh phí đào tạo. Vì vậy nếu nguồn kinh phí đào tạo hạn chế thì không thể sử dụng biện pháp này. + Xây dựng nhiều loại hhình đào tạo phù hợp với phát triển. Các loại hình như: · Quá trình tuyển chọn nhân viên. · Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. · Đánh giá thực hiện công việc. · Kiến thức về sản phẩm. · Xây dựng nhóm, đôi. · Đào tạo và phát triẻn các năng lực quản trị. · Nghệ thuật lãnh đạo · Động viên .khuyến khích. + Tổ chức tuyên truyền vận động công nhân tíh cực học tập lí thuyết, nâng cao trình độ tay nghề cho lao động sản xuất, đồng thời xây dựng chính sách khen thưởng cho những học sinh mới và những công nhân có điểm thi lí thuyết đạt điểm giỏi trở lên. + Từng đơn vị nên tổ chức các cuộc thi thợ giỏi, hướng đẫn đào tạo tay nghề cho lao động yếu, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất. 2. Một số kiến nghị đối với cấp trên nhằm góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty. Như đã phân tích qua thực trạng tình hình thực hiện chiến lựợc phát triển con người, để đảm bảo việc thực hiện tốt những giải pháp đã nêu, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước mà trực tiếp là TCHC - Bộ Quốc Phòng như sau: Thứ nhất: Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng một mặt cần phải quản lý chặt chẽ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để Công ty luôn đi đúng hướng phục vụ tốt mục tiêu quốc phòng nhưng mặt khác TCHC cũng cần tăng thêm quyết định tự chủ trong mọi hoạt động của Công ty hơn nữa, tránh để Công ty quá phụ thuộc vào kế hoạch cấp trên mà không theo kịp những diễn biến, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, bỏ mất các cơ hội kinh doanh, dập tắt động lực và tính năng động, sáng tạo của Công ty. Thứ hai: TCHC cần đầu tư, hỗ trợ thêm vốn cho Công ty, giao quyền tự tuyển chọn cán bộ, công nhân cho Công ty. Đổi mới và hoàn thiện công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Thứ ba: Bộ quốc phòng – TCHC luôn tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển của Công ty, tạo môi trường thuận lợi, cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty. Đồng thời Bộ Quốc Phòng cũng cần cho phép Công ty năng động hơn trong vấn thu hút thêm vốn. 3. Hướng phát triển nguồn nhân lực. a Bộ phận quản lý: Hoạt động sản kinh doanh nào của tổ chức cũng gắn chặt với kế hoạch, nhiệm vụ, đòi hỏi đặt ra với yếu tố con người trong tổ chức cũng vậy. Quản lý con người trong tổ chức cần phải có kế hoạch, cần phải có khoa học, tuân thủ theo đòi hỏi, nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong tổ chức. Do đó trong quá trình hoạt động quản lý con người có nhiều diễn biến, rất nhiều mối quan hệ, để có hiệu quả cao phải quán triệt sự đồng bộ, phải đặt trong hoàn cảnh cụ thể. Nội dung chủ yếu của tính đồng bộ quản lý nguồn nhân lực do Trong toàn Công ty mặc dù tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp là rất phù hợp nhưng cần lưu ý đến năng lực và chất lượng từng các nhân ở khu vực gián tiếp và phân công đúng người đúng việc tại bộ phận trực tiếp. Làm tốt công tác quy hoạch cán bộ đẩy mạnh các công tác tạo nguồn cán bộ trên cơ sở mạnh dạn tiếp nhận, thi tuyển lực lượng cán bộ trẻ, đồng thời rà soát lại đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng gắn với chức danh cán bộ Công ty đã ban hành theo quy định, để đào tạo lại và có chính sách, quy chế hỗ trợ về tài chính để cán bộ đi học yên tâm học tập tốt theo quan điểm đầu tưu cho công tác cán bộ là lĩnh vực đầu tư cần thiết nhất và hiệu quả lâu dài nhất. Đưa ra nước ngoài tập huấn ngắn hạn, học hỏi kinh nghiệm quản lý kinh tế, Marketing với một số cán bộ trẻ có năng lực, triển vọng mặc dù kinh phí hơi cao nhưng rất cần thiết cho tương lai. Có chính sách đãi ngộ đối với cán bộ có tài năng, làm việc có hiệu quả quyết đoán, sử dụng hài hoà giữa lớp cán bộ trẻ, cán bộ cao tuổi để sử dụng được sức trẻ sáng tạo năng nổ, nhiệt tình và phát huy kinh nghiệm của lớp già. Chủ động và đảm bảo tính đồng bộ trong cơ cấu cán bộ ở tất cả các khâu, phân xưởng sản xuất. Đội ngũ cán bộ từ giám đốc đến các trưởng phòng, các quản đốc phân xưởng phải thật sự là cán bộ giỏi kỹ thuật chuyên môn, có đầu óc tổ chức, có nhận thức lý luận sâu sắcNhất là trình độ tiếp thu công nghệ mới làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại trong quản lý điều hành sản xuất. Từng bước đưa tin học vào tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty và nối mạng toàn quốc với thế nhận định đólúc này việc sử lý thông tin thuộc nhà quản lý nhân lực sẽ thuận lợi hơn trong việc tiếp nhận các thông tin khác nhau, tìm ra giải pháp tối ưu dễ hơn. ▲ Phải hợp lý hơn trong công tác của bộ phận QLNL Tiếp tục đổi mới và chỉnh đốn, hoàn thiện các chính sách, công tác, phương pháp QLNL để có thể phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty. Trên thực tế, mỗi người đều có nhận định, đánh giá khác nhau về cùng một sự kiện, một thông tin. Nhưng chân lý chỉ có một, trong số các xác nhận, ý kiến đánh giá khác nhau đó hoặc kết hợp, phối hợp các ý kiến tạo nên, coi trọng tất cả các yếu tố đó, không xem nhẹ, coi thường yếu tố nào sẽ dẫn tới hạn chế hiệu quả hoạt động động quản lý. Các chính sách phương pháp QLNL phải rõ ràng vì đó là cơ sở tồn tại hàng đầu của QLNL. Trong lý thuyết và thực tiễn cho thấy QLNL cần phải uyển chuyển trong từngtình huống của phương pháp và chính sách. b.Cần phải làm tốt hơn nữa công tác bố trí công việc và nhân lực phân xưởng. Cơ khí hoá những công việc nặng nhọc trong phân xưởng Sử dụng động lực hơn là ép buộc. Bố trí sao cho việc di chuyển của công nhân theo đường cong chứ không rẽ ngoặt đột ngột. Công việc phù hợp với chuyển động cơ thể, chiều cao và vị trí cơ thể khi làm việc. Hạn chế các điều kiện gây mêtj mỏi. Công việc nặng nhọc có thể áp dụng cho công nhân nhiều giờ giải lao ngắn hơn, ít giờ giải lao dài. Công việc đơn điệu thỉnh thoảng cho nghỉ giải lao. * Nhân tài trong công ty. Một nguồn tài nguyên đặc biệt. Nhân tài đã trở thành sản nghiệp chủ đạo của Công ty vào thế kỷ 21. Tin học hoá quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ không thành xa lạ sẽ giúp gắn chặt vào thị trường hơn cần có đội ngũ nhân lực đáp ứng được nhiệm vụ này nó liên quan tới sự hưng thịnh, suy vong hay phát triển của Công ty. Đội ngũ trí thức sẽ trở thành tiêu trí thành tượng trưng của sức mạnh Công ty đặc biệt trong nền kinh tế hiện đại, yếu tố nhân tài trở thành tài nguyên đặc biệt của lực lượng sản xuất, nếu công ty có nguồn nhân tài chất lượng cao, có các nhà lãnh đạo hành chính giỏi, những chuyên gia kỹ thuật, thị trường quản lý xí nghiệp giỏi chắc chắn Công ty sẽ có tương lai tươi sáng có vị trí xưng đáng trong xã hội đổi mới, cải tiến tương ứng, tránh kinh nghiệp chủ nghĩa thoả mãn, chủ quan hoặc trì trệ, bảo thủ. Cuối cùng là yếu tố kiểm tra: kiểm tra với ý nghĩa khách quan, gắn liền và là một bộ phận trong mọi hoạt động của con người nói chung, của công tác quản lý nhân lực nói riêng. Phải tự kiểm tra qua sự tổng kết, làm thử chỉ đạo điểm, thực hiện hội ý, hội thảo trong công việc và rút kinh nghiệm, bổ xung, nhà quản lý nhân lực phải thường xuyên nắm chắc tình hình diễn biến, các chuyên viên làm tốt chế độ phản ảnh báo cáo để kịp thời uốn nắn hoặc tháo gỡ khó khăn. KẾT LUẬN * * * Trong hoạt động của cơ chế thị trường hiện nay rất phức tạp có nhiều biến động xảy ra. Công ty có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển nhanh đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Để có thể thực hiện được mục tiêu đặt ra ngoài việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty không thể không chú trọng tới công tác phát triển nguồn nhân lực, bởi vì phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hết sức quan trọng, nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của cả nền kinh tế nói chung. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi thì những thách thức lớn vẫn còn ở phía trước đối với Công ty. Để có thể thực hiện tốt thì còn có nhiều vấn đề nảy sinh có liên quan, song vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi Công ty phải có quyết tâm cao đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với chính sách tạo cơ hội của chính phủ. Việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty là một đòi hỏi cấp bách lâu dài. Ý thức đầy đủ về vấn đề này, từ nhiều năm qua Công ty không ngừng quan tâm tới chiến lược phát triển NNL, dành cho vị trí xứng đáng đúng với tầm quan trọng của nó. Vì vậy Công ty đã từng bước hoà nhập đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cho giai đoạn mới – giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Về phần mình một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo GS.TS HÀ Sơn Tùng đã hướng dẫn nhiệt tình. Tôi xin chân thành cảm ơn ban ban lãnh đạo Công ty . Hà nội, ngày 05 tháng 05 năm 2008 Sinh viên Soukthavy Phonepaseut TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị kinh doanh / Gs.Ts. Nguyễn Thành Độ - Ts. Nguyễn Ngọc Huyền/NXB LĐ-XH/Năm 2004. Giáo trình Quản trị nhân lực/NXB LĐ-XH/Năm 2004. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp/TS. Trương Đoàn Thể/NXB thống kê/Năm 2004. Tài liệu của công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội Một số báo chí Một số luận văn của khoá trước. MỤC LỤC