Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại - Xây dựng Đông Quang

t vai trò quan trọng trong việc lưu giữ nhân viên giỏi của công ty. Chúng ta dễ dang thấy được nhiều Công ty đã đưa các điều kiện tốt hơn kèm theo những chính sách đề bạt nhân sự để nhân viên có thể an tâm và cống hiến năng lực hết mình cho công ty. Công ty Đông Quang cũng có những chính sách đề bạt nhân viên khá hiệu quả như sau: Mỗi năm, đối với những nhân viên quản lý, nếu trong quá trình làm việc có thể hoàn thành tốt nhiệm được giao, có nhiều cống hiến cho công ty và ít gây ra sai lầm trong công việc sẽ được cân nhắc và đề bạt lên vị trí cao hơn hoặc có chế độ lương tốt hơn trong tương lai. Nhờ vậy, nhân viên công ty luôn cố gắng làm việc và hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của mình. Công nhân kỹ thuật nếu có trình độ tay nghề khá, có ý chí học tập kỹ thuật mới và có khả năng làm việc với người khác thì có thể đề bạt làm tổ trưởng, chỉ huy công trường v.v… 2.4.3. Công tác đào tạo và phát triển Bảng 2.10: Bảng nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên công ty Năm Chỉ tiêu 2008 2009 Nhu cầu đào tạo và phát triển 115 154 Số người được đào tạo và phát triển 65 113 Tỷ lệ phần trăm được đào tạo và phát triển ( %) 56,52 73,38 (Nguồn: Phòng tổ chức HC nhân sự Công ty Đông Quang) Từ bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo của Công ty luôn cao hơn số người được đào tạo là do các nguyên nhân như: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới tại cơ sở mới; bị điều động nhận nhiệm vụ khác; hạn chế về trình độ văn hoá… Nhu cầu đào tạo tăng nhanh trong năm 2009 là do Công ty đã xây dựng, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh viên chức, yêu cầu cán bộ công nhân viên chức học tập, nâng cao trình độ tay nghề… 2.4.3.1. Công tác đào tạo Để đảm bảo năng lực của nhân viên, cần thực hiện chương trình đào tạo toàn diện cho toàn bộ nhân viên và cán bộ quản lý trong công ty. Đội ngũ cán bộ nhân viên được đào tạo tốt và được khuyến khích làm việc là yếu tố cần thiết thực hiện công tác vận hành và bảo dưỡng có hiệu quả các tài sản của công ty, cải tiến hoạt động cung cấp dịch vụ cho cộng đồng dân cư. Đào tạo tốt sẽ giúp công ty có khả năng hoàn vốn đầu tư vào các công trình thoát nước được vận hành tốt. Do vậy, những nhà quản trị có tầm nhìn xa cần đảm bảo rằng công ty có đủ ngân sách cho hoạt động đào tạo nhân viên. Có thể công ty cử nhân viên theo học các khoá đào tạo ngoài công việc tại những cơ sở đào tạo, thanh toán chi phí đào tạo cũng như trợ cấp đi lại, hoặc cho phép nhân viên tham dự các chương trình đào tạo trong giờ làm việc. Một phương thức đào tạo khác là ký hợp đồng với cơ sở đào tạo bên ngoài theo yêu cầu của cụ thể của công việc. Thực chất không phải đào tạo lúc nào cũng là vấn đề kỹ thuật. Các chương trình đào tạo về công tác quản lý, giám sát, và các kỹ năng quan trọng khác như viết báo cáo hiệu quả và sử dụng máy tính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc có hiệu quả và năng suất. Các hoạt động đào tạo cần được phối hợp và phải do phòng Tổ chức hành chính nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức bằng cách xác định nhu cầu đào tạo và xác định cơ hội và các khóa đào tạo phù hợp. Ngoài ra, phòng Tổ chức hành chính nhân sự sắp xếp chương trình đào tạo ngoài công việc cho nhân viên, tổ chức các lớp đào tạo tại nơi làm việc và kiểm soát ngân sách đào tạo. Việc đánh giá các chương trình đào tạo và xác định xem chương trình đào tạo nào có hiệu quả nhất trong việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên là một nhiệm vụ khác của phòng Tổ chức hành chính nhân sự. * Mục tiêu đào tạo Mục tiêu của chương trình đào tạo phải gắn liền với nhu cầu đã được xác định thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo của Công ty, chú ý rằng: Mục tiêu của khóa đào tạo phải chỉ rõ sự thay đổi của hành vi hay kỹ năng công việc của nhân viên sau khi được đào tạo và phải gắn với sứ mệnh và kế hoạch chiến lược của Công ty. Mục tiêu của chương trình đào tạo phải đưa ra các mốc thời gian mà tại đó nhân viên đạt được kết quả theo mong muốn của Công ty. Việc thiết lập mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho Công ty có thể đánh giá được chương trình đào tạo và còn là động cơ thúc đẩy nhân viên.Cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập các mục tiêu của chương trình đào tạo sẽ tăng cảm giác được “làm chủ” của họ và tăng khả năng thành công của chương trình đào tạo. * Đào tạo định hướng cho các nhân viên mới Những ngày đầu tiên đi làm rất quan trọng đối với sự thành công của những nhân viên mới. Bằng chứng là trong thực tế có 60% nhân viên mới bỏ việc trong 100 ngày làm việc đầu tiên. Do vậy, đào tạo định hướng cần chú trọng vào các vấn đề sau: - Lịch sử và sứ mệnh của Công ty. - Các thành viên chủ chốt trong Công ty. - Các phòng ban hỗ trợ công ty như thế nào để hoàn thành sứ mệnh của Công ty. - Điều lệ và quy định Công ty. Một số công ty áp dụng phương pháp thuyết trình để đào tạo nhân viên mới trong khi đó một số công ty lại phát tài liệu để học viên tự tìm hiểu về công ty. Nhiều công ty áp dụng phương pháp dần dần phổ biến những thông tin về công ty cho nhân viên mới.Cho dù áp dụng phương pháp nào thì điều quan trọng là nhân viên mới phải hiểu được về công ty mới của mình. * Đánh giá hiệu quả đào tạo Cần tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo một vài lần trong quá trình đào tạo. Xác định các mốc thời gian đánh giá hiệu quả đào tạo khi ban lãnh đạo triển khai đào tạo. Cần đánh giá cán bộ nhân viên bằng cách so sánh các kỹ năng mới tiếp thu qua chương trình đào tạo với các kỹ năng đã được xác định theo mục tiêu của chương trình đào tạo. Cần ghi chép lại sự khác biệt và điều chỉnh chương trình đào tạo để giúp cho chương trình có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Nhiều chương trình đào tạo không đạt được kết quả mong muốn đơn giản vì nhà quản trị không tiến hành đánh giá đào tạo đúng lúc. Việc đánh giá đào tạo đúng lúc sẽ hạn chế việc không đạt được các mục đích đào tạo. 2.4.3.2. Công tác phát triển Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phát huy được năng lực, tính sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên thì hoạt động tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ là chưa đủ. Bên cạnh đó ban giám đốc công ty cần phải tạo ra bầu không khí tâm lý vui vẻ hơn, đoàn kết hơn để cho lao động quản lý làm việc nhiệt tình và thoải mái hơn. Cụ thể như: - Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng về đơn vị sản xuất cũng như bản thân họ. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. - Sử dụng biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tinh thần đoàn kết yêu thương, gắn bó với nhau. + Biện pháp kinh tế. Biện pháp kinh tế mà công ty áp dụng chủ yếu là mở rộng sản xuất kinh doanh để tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực. Bên cạnh đó công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng ban chức năng cũng như người lao động quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra và có hướng cho các phân xưởng, người lao động vào việc giải quyết nhiệm vụ kế hoạch một cách sáng tạo, không cần có sự tác động tiêu thường xuyên và trực tiếp về mặt sản xuất, hành chính của cấp trên. Một số biện pháp cụ thể trong công ty có thể áp dụng là: - Khuyến khích vật chất đối với các đơn vị hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch. - Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân đóng góp ý kiến về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả. 2.4.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ Vấn đề tiền lương Bảng 2.11: Tình hình hình thực hiện lương bình quân của công ty STT Đơn vị 2008 2009 Lao động Lương BQ Lao động Lương BQ 1 Kỹ sư xây dựng 7 3.876.443 8 4.651.010 2 Kiến trúc sư 10 3.936.778 12 4.864.890 3 Kỹ sư điện 2 3.636.330 2 4.469.362 4 Nhân viên hành chính 4 1.737.556 6 2.584.816 5 Công nhân 152 669.187 165 925.107 Toàn công ty Kỹ sư xây dựng 175 193 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Với mức tiền lương bình quân hiện nay so với các công ty khác thì mức lương bình quân của công ty Đông Quang là hấp dẫn hơn. Với mức lương bình quân này thì hầu như những công nhân viên khi đã được công ty ký hợp đồng chính thức thì ít có ý định bỏ công ty này để xin công ty khác. Nhưng công ty cũng thường xuyên thay đổi mức lương để duy trì và thu hút nguồn nhân lực cho công ty mình. Vấn đề bảo hiểm Tất cả người lao động đều được đóng BHXH, BHYT, được cấp phát sổ bảo hiểm đầy đủ. Với sổ BHYT này, người lao động có thể đi khám bất cứ lúc nào khi họ cảm thấy có bất thường về sức khỏe. Mặt khác hàng năm, công ty còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động. Công ty luôn tuân theo luật lao động Việt Nam về việc đóng bảo hiểm cho Nhà nước là 26,5 %: trong đó công ty trả 19 % (gồm 16 % BHXH & 3% BHYT), còn người lao động sẽ trả 7,5 % (gồm 6 % BHXH & 1,5 % BHYT). Chế độ ốm đau, chế độ thai sản cũng được thực hiện nghiêm chỉnh. Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp thì hầu như không có. Điều này thể hiện sự quan tâm rất tốt của Công ty đối với người lao động. Vấn đề tiền thưởng Công ty thực hiện theo nghị định 59/CP ngày 03-10-1996 của Nhà Nước và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. - Những đơn vị cá nhân hoàn thành kế hoạch được giao, đảm bảo chất lượng và thời gian quy định. - Những đơn vị tìm thêm việc làm, nhận thêm công trình tự cân đối được khả năng của mình và hoàn thiện nhiệm vụ đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng cao. - Những sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh, tạo được chất lượng hiệu quả làm lợi cho công ty về các mặt tiết kiệm vật tư ,thu hút khách hàng … Các hình thức tiền thưởng: - Chế độ thưởng từ quỹ lương : bổ sung vào các ngày lễ tết, kỷ niệm,ngày thành lập công ty. - Chế độ thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thu hốt phế liêụ .. . khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong việc quản lý sử dụng nguyên vật liệu . - Chế độ thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến nghiệp vụ, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Chế độ thưởng từ lợi nhuận : chỉ áp dụng khi công ty làm ăn có hiệu quả cao mang lại nhiều lợi nhuận. Vấn đề phúc lợi Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngoài tiền lương cơ bản theo quy định của pháp luật Việt Nam, thì mỗi Doanh nghiệp đều có những chính sách tiền thưởng, phụ cấp lương và chế độ phúc lợi khác nhau. Theo quy định của công ty, chế độ phúc lợi mà nhân viên trong công ty được hưởng như sau: Bảng 2.12 : Bảng chế độ phúc lợi của công ty năm 2009 Các trường hợp Tiêu chuẩn phúc lợi Điều kiện áp dụng Số tiền Phạm vi áp dụng Giấy tờ cần thiết KẾT HÔN 300.000 VNĐ Nhân viên 1. Đơn xin 2. Thiệp mời Nhân viên làm việc từ 6 tháng trở lên được cấp 100%. Nhân viên tạm thời, làm việc nửa ngày, nhân viên dưới 6 tháng được cấp 50%. TANG LỄ 1. Nhân viên: 1.000.000 VNĐ 2. Người thân: 100.000 VNĐ Nhân viên Người thân gồm: bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ (chồng), vợ hoặc chồng, con. 1.Đơn xin 2.Giấy chứng tử 3.Giấy chứng nhận quan hệ THAI SẢN 200.000 VNĐ 1. Nhân viên 2. Vợ nhân viên 1.Đơn xin 2.Giấy khai sinh 3.Giấy chứng nhận quan hệ NGÀY QUỐC KHÁNH Căn cứ Quy định tiền thưởng thành tích của năm (Dự tính nửa tháng lương/người) Nhân viên - Nhân viên làm việc từ 3 tháng trở lên được cấp 100%. - Nhân viên tạm thời, nửa ngày, nhân viên dưới 3 tháng được cấp 50%. NGÀY QUỐC TẾ LAO ĐỘNG Nhân viên DU LỊCH TẬP THỂ 150.000 VNĐ Nhân viên Nhân viên không tham gia thì không được lãnh tiền phúc lợi của Công ty. LIÊN HOAN CUỐI NĂM 150.000 VNĐ Nhân viên SINH NHẬT Phát quà Nhân viên Dự trù chi phí 50.000VNĐ/người QUỐC TẾ PHỤ NỮ Phát quà Nhân viên (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty) Nhìn chung, công ty đã có một chế độ đãi ngộ khá tốt dành cho CBCNV , công ty đã quan tâm và chăm lo đời sống của CBCNV giúp nhân viên có thêm thu nhập phục vụ cho cuộc sống. Vào các dịp lễ lớn, nhân viên ngoài việc được hưởng chế độ nghỉ nhưng vẫn được hưởng lương theo quy định của nhà nước, nhân viên còn được công ty tặng quà hoặc thưởng tiền để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên có thêm động lực và an tâm công tác. Có thể nói, đây là một chiến lược duy trì và sử dụng nguồn nhân lực mà Công ty Đông Quang đã áp dụng có hiệu quả. Công ty nên duy trì chế độ đãi ngộ này và nếu có thể được công ty cần tăng thêm chi phí cho các khoản này. 2.5. Đánh giá chung 2.5.1. Thành tựu Một là: Quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty đã chọn được hướng đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lược phát triển của công ty trong tương lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngay từ năm đầu thành lập cho đến nay hàng năm Công ty đều đạt mức lợi nhuận khá cao so với các đơn vị cùng ngành. Hai là: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị trường. Đội ngũ lãnh đạo từ Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng, phó các phòng, ban đều có bằng đại học. Đồng thời bộ máy quản lý của Công ty không ngừng được kiện toàn, công tác tuyển dụng và công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động được chú trọng, từng bước đã chấn chỉnh công tác định mức lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu và khoán tiền lương theo sản phẩm, sắp xếp bố trí lực lượng lao động phù hợp với trình độ tay nghề và yêu cầu của công việc, có chế độ bồi dưỡng kịp thời đối với người lao động làm thêm giờ góp phần khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất, tự nguyện làm thêm giờ đối với những công trình trọng điểm cần hoàn thành trước tiến độ thi công nhằm phục vụ cho các mục đích chính trị xã hội hoặc chuyển sang thi công các công trình mới thắng thầu. Ba là: Công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, có biện pháp tổ chức thi công tiên tiến, có đội ngũ công nhân lành nghề có trách nhiệm cao với công việc. Công ty đã áp dụng nhiều tiến bộ khoa kỹ thuật vào sản xuất, mua sắm được nhiều máy móc thiết bị phục vụ cho thi công hiện đại đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của các công trình thi công, đồng thời khuyến khích được cán bộ công nhân viên phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần nâng cao năng lực thi công cho Công ty và tiết kiệm được nhiều chi phí qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bốn là:Công ty đã chấp hành đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ báo cáo thống kê và báo cáo trong lĩnh vực tài chính, công tác hạch toán kế toán theo đúng quy định của Nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ nộp Ngân sách với Nhà nước. 2.5.2. Tồn tại Bên cạnh những mặt tích cực trong công tác quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của mình, hiện nay Công ty vẫn còn một số mặt tồn tại cần sớm được khắc phục: Một là: công tác đấu thầu, tìm kiếm việc làm chưa đáp ứng được với nhiệm vụ được giao, với tiềm lực máy móc thiết bị, con người của Công ty. Thể hiện sự quan tâm chưa đúng mức tới công tác tiếp thị, công tác đối ngoại… Công tác đấu thầu thi công các công trình đạt hiệu quả thấp. Bài thầu chưa có khả năng thuyết phục chủ đầu tư. Hai là: công tác kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Đội ngũ làm công tác kế hoạch còn yếu, hầu hết là nhân viên trẻ mới ra trường, kinh nghiệm còn thiếu, chưa có khả năng tổng hợp dẫn tới trong công việc còn nhiều lúng túng, sai sót, hiệu quả công việc chưa cao, còn đuổi theo công việc. Lực lượng làm công tác kế hoạch còn mỏng, chưa tự giác học hỏi phấn đấu. Ba là: Công tác tiền lương còn có bất cập, quản lý chưa chặt chẽ thống nhất và việc phối hợp chấm công giữa các bộ phận chức năng với các đội tới việc trả lương chưa thật chính xác, trùng lặp và có trường hợp chưa công bằng. Bốn là: sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có hiệu quả chưa cao. Công tác thu hồi công nợ, công tác hạch toán còn kém. Công tác quyết toán định kỳ thực hiện chưa tốt. Năm là: các biện pháp kích thích tạo động lực cho người lao động còn đơn điệu, ít tác dụng, nhiều biện pháp còn mang tính hình thức… Ngoài ra Công ty chưa tạo được môi trường thuận lợi đầy đủ cho người lao động phấn khởi, yên tâm lao động. 2.5.3. Nguyên nhân a) Cơ cấu tổ chức Qua sơ đồ quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM – XD Đông Quang được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu này Hội đồng thánh viên và giám đốc công ty được các phòng ban chức năng tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty. Hệ thống điều hành hoạt động kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ Ban giám đốc xuống các phòng ban và từ Ban giám đốc xuống các đội thi công. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có các ưu và nhược điểm sau: * Ưu điểm - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chị sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất. - Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. * Nhược điểm - Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị, thiếu sự phân cấp uỷ quyền. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình. Cách xử lý này làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Phối hợp giữa các phòng ban trong công ty chưa tốt. Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. - Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là phải nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí, nhất là phải làm việc theo tác phong công nghiệp. b) Phân công lao động theo chuyên môn, nghiệp vụ Sự phát triển lực lượng sản xuất là điều kiện quyết định trình độ phân công lao động xã hội, đặc biệt là sự phát triển của công cụ lao động. Đồng thời phân công lao động, bản thân nó, tác động trở lại đến sự phát triển của lực lượng sản xuất. Việc phân công lao động phải được thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra được những cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt được sự phù hợp cao giữa hệ thống con người và kỹ thuật về mặt số lượng và chất lượng, nhưng mặt khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao động Thực tế công tác phân công lao động của Công ty tương đối hoàn chỉnh , phù hợp với yêu cầu đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành xây dựng. Song còn có những tồn tại nhất định và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học - Sắp xếp lại vị trí cho các cán bộ công nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu, khả năng, nguyện vọng của từng người. - Cần có sự phân công lao động tỷ mỷ, chặt chẽ, chính xác, có tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ và ngành nghề khác nhau, đến việc đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong Công ty. c) Công tác quản lý nguồn nhân lực Ngày nay, tất cả những quốc gia trở nên hùng mạnh đều nhờ vào một yếu tố: trình độ giáo dục, và từ đó là trình độ công nghệ và khoa học, kỹ thuật. Đó là kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức. Để nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta khi gia nhập WTO, không thể không đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao mà hạt nhân là lực lượng lao động kỹ thuật. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp bách và thực trạng các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư cho nguồn nhân lực như sau: Ở Việt Nam độ tuổi lao động được xác định từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15 đến 55 đối với nữ. Theo số liệu thống kê của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội, ước tính từ năm 2001 đến năm 2010, mỗi năm với 1,8 triệu người bước vào độ tuổi lao động trong khi chỉ có 0,35 triệu người hết tuổi lao động, sẽ cần thêm khoảng 1,5 triệu việc làm mới. Kết quả điều tra về lao động, việc làm năm 2005 (công bố tháng 11- 2005) cho thấy cả nước có 44.385.000 người trong độ tuổi lao động, tăng thêm 1.143.000 so với năm 2004. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động từ đủ 15 tuổi trở lên là 5,1%- giảm 0,3% so với năm 2004 ; tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 24,8% tăng thêm 2,2%.Tốc độ gia tăng việc làm đã cao hơn tốc độ tăng của lực lượng lao động. Cả nước có 38.355.000 người làm việc ở khu vực ngoài nhà nước, chiếm 88,2%; 687.900 người làm việc ở khu vực có vốn đầu tư nước ngoài, chiếm 1,6% và 4.413.000 người làm việc ở khu vực nhà nước, chiếm 10,2%. So với thời điểm 1-7-2004, lao động ở khu vực nhà nước tăng thêm 72.600 người; khu vực ngoài nhà nước tăng thêm 1.022.000 người; lao động làm việc ở khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng thêm 45.900 người. Đầu tư cho công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn lao động của doanh nghiệp. Để đáp ứng yêu cầu sản xuất phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu, bên cạnh việc thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao từ các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề... DN còn tự đào tạo bồi dưỡng cán bộ tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên quy mô đào tạo cho hoạt động này chưa nhiều và không ổn định giữa các năm. Mặc dù nguồn vốn dành cho đào tạo nghề có tăng nhưng còn thấp, chưa tương xứng với chỉ tiêu đào tạo. Định mức chi phí cho đào tạo nghề hiện nay đã rất thấp, nhưng chỉ mới cấp được 60% và đầu tư còn dàn trải, phân tán, kém hiệu quả. Tiến trình sắp xếp, đổi mới, phát triển DN gắn liền với tiến trình sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại lao động trong doanh nghiệp theo hướng sử dụng hiệu quả hơn và nâng cao năng suất lao động. Tiến trình đó, đồng thời với quá trình đầu tư theo chiều sâu, đổi mới công nghệ của doanh nghiệp, nên vấn đề lao động dôi dư là một thực tế khách quan cần được giải quyết. Do đó chi phí hỗ trợ đào tạo lại, hoặc đào tạo nghề mới cho lao động dôi dư cũng là những khoản đầu tư không nhỏ. Chi phí trung bình để giải quyết một lao động dôi dư từ 20 - 25 triệu đồng. Tiền lương của người lao động trong DN mới chỉ chiếm 2/3 tổng thu nhập, nhưng hiện nay vẫn chưa thực sự đáp ứng nhu cầu cho người được hưởng lương, tái sản xuất sức lao động, không khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên hăng hái làm việc và không thu hút nhân tài. Người lao động chưa coi tiền lương là nguồn thu nhập chính, không còn say mê để có sáng kiến mới, nâng cao năng suất lao động. Hiện tượng chảy máu chất xám lại xảy ra ngay ở trong nước khi nhiều người có năng lực lại bỏ dần DNNN sang làm cho các công ty liên doanh. Đây là một thực trạng đáng buồn đối với các DNNN, khi mà lao động dôi dư nhiều nhưng người tài lại hiếm, làm việc kém hiệu quả, năng suất lao động chưa cao, dẫn đến hiệu quả đầu tư vào nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp còn thấp. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG 3.1. Định hướng phát triển công ty giai đoạn 2010-2013 3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Quan điểm phát triển Đối với một đất nước thì cơ sở hạ tầng luôn là một phần quan trọng cần đầu tư phát triển một bước để tạo tiền đề, làm động lực để phát triển kinh tế- xã hội, phục vụ kịp thời cho sự công nghiệp hoá - hiện đại hoá của đất nước, đáp ứng tiến trình hội nhập với khu vực và quốc tế góp phần tăng cường an ninh, quốc phòng của đất nước. Ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, vật liệu mới, công nghệ mới vào lĩnh vực xây dựng. Coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực để cung cấp kịp thời cho công việc xây dựng của công ty. Phát huy nội lực, tìm mọi giải pháp để tạo nguồn vốn đầu tư trong nước phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Đồng thời tranh thủ tối đa nguồn đầu tư dưới các hình thức. Mục tiêu phát triển Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xây dựng, củng cố, phát triển đội ngũ nhân viên và thợ kỹ thuật, nâng cao giá trị của công ty. Phát huy kết quả đã đạt được, phấn đấu đưa hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng lên một bước mới theo các nội dung: Tăng giá trị sản xuất kinh doanh. Tăng doanh thu và lợi nhuận. Đảm bảo việc làm, không ngừng cải thiện, nâng cao đời sống của người lao động. Xác định vững chắc vị thế của công ty trên thị trường. Đẩy mạnh chuyển hướng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng sản xuất, chuyển đổi cơ cấu kinh doanh bằng cách tăng cường liên doanh, liên kết. Nâng cao vai trò quản lý của các đơn vị, từng bước hoàn chỉnh cơ chế quản lý thông qua việc tổ chức sản xuất kinh doanh. 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực công ty Trong 5 năm tới, công ty sẽ gia tăng tốc độ phát triển gấp đôi so với những năm trước, doanh thu trung bình hằng năm theo chỉ tiêu đề ra tăng gấp đôi so với 2009, tăng cường hợp tác mở rộng thị phần trong nước vào quốc tế. Mục tiêu của công ty là tối đa lợi nhuận và giảm chi phí đến mức tối thiểu nhằm đạt kết quả kinh doanh cao nhất. Hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty là ưu tiên cho lao động kĩ thuật và lao động phổ thông phải có kinh nghiệm. Nâng cao nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho các cấp quản lý, nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho người lao động, hướng phấn đấu ngày càng có nhiều lao động bậc cao hạn chế lao động phổ thông tay nghề kém. Trong xây lắp công trình rất cần người đội trưởng giỏi, biết tổ chức công việc, biết quản lý nhân lực, biết kiểm soát tiến độ, giá thành, chất lượng. Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo, câu lạc bộ đội trưởng để trao đổi kinh nghiệm và cập nhật thông tin. Đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty...để ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xây dựng một đội ngũ lao động có kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý để quản lý công ty. Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo không những nâng cao thu nhập cho CBCNV, đời sống vật chất đầy đủ hơn mà còn tạo điều kiện cho họ an tâm công tác. Đề ra những chính sách mới về nhân sự để khuyến khích và thu hút nhân tài phục vụ cho công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao tay nghề cũng như khả năng quản lý con người trong công ty nhằm nâng cao năng suất lao động và mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng Hiện tại: Hiện nay, Công ty Đông Quang tuyển dụng nhân viên qua các nguồn chủ yếu sau : tại bảng thông báo tuyển dụng trước công ty, thông qua kênh báo chí là báo Tuổi Trẻ và báo Thanh Niên, thông qua mạng như www.vietnamworks.com , www.kiemviec.com,.... Đối với lao động phổ thông thì hầu hết biết được thông báo tuyển dụng của công ty thông qua sự giới thiệu của bạn bè, người thân trong công ty và thông qua bảng thông báo tuyển dụng được dán trước cổng công ty. Qua đó cho thấy rằng kênh tuyển dụng để thu hút ứng viên hiện nay tại công ty Đông Quang còn rất hạn chế. Mục tiêu: Công ty Đông Quang luôn chú trọng và đặt mục tiêu về nguồn nhân lực lên hàng đầu, công ty đã xây dựng cho mình một quy chế tuyển dụng nhằm hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc tuyển dụng một cách tốt nhất, qua đó thu hút, tuyển chọn được nhân tài cho công ty , những người có đầy đủ năng lực và phẩm chất vào làm việc, gắn bó lâu dài cùng với sự phát triển của công ty. Tùy theo từng công việc cụ thể mà công ty đưa ra những bắt buộc riêng, để qua đó tuyển được đúng người, đúng việc đáp ứng được nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời, công ty Đông Quang luôn nghiên cứu đưa ra phương thức tuyển dụng tối ưu để có được những ứng viên tốt nhất với chi phí thấp nhất và luôn đảm bảo được nhân lực cho công ty. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung bao gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…Trong công tác tuyển dụng nhân sự của công ty, công ty đã đưa công tác hoạch định nguồn nhân lực vào chung với công tác tuyển dụng nhân sự luôn. Phương thức thực hiện: - Mở rộng kênh thu hút, tìm kiếm ứng viên cho công ty, ngoài hình thức thông báo tuyển dụng trước công ty, thông qua kênh báo chí,mạng internet, Công ty cũng thường xuyên liên lạc với các trường đại học, hoặc đến các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc hội chợ việc làm để tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. - Đào tạo thêm những kỹ năng cho cán bộ làm công tác tuyển dụng. Qua đó, họ có thêm được những kiến thức trong việc tuyển dụng, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả trong việc tuyển dụng. - Xây dựng các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng Tổ chức hành chính nhân sự phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. - Trong công tác tuyển dụng, Công ty xác định cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên Công ty cần tuyển dụng được số người nộp đơn nhiều hơn số người Công ty cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho Công ty quyết định được bao nhiêu người cần tuyển dụng cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. - Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì Công ty tập trung vào các địa chỉ sau: * Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. * Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện tại: Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty Đông Quang.Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty được coi là chính sách quan trọng. Công ty Đông Quang luôn quan tâm và coi trọng chính sách đào tạo trong từng thời kỳ phát triển của Công ty, đào tạo là phương thức hỗ trợ CB-CNV phát triển nghề nghiệp. Mỗi CB-CNV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngòai.  Mục tiêu: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc được chuyên môn hóa và có trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhưng đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và mục tiêu chung. Mức độ chuyên hóa của từng bộ phận cao đòi hỏi trình độ của người lao động phải chuyên sâu. Việc đào tạo nguồn nhân lực do đó cũng phải đào tạo chuyên sâu từng bộ phận: bộ phận quản lý và nhất là bộ phận sản xuất. Việc xác định đầu tư cho chất lượng nguồn nhân lực đối với công ty hiện nay là hoàn toàn phù hợp và cần được duy trì lâu dài. Phương thức thực hiện: *Đối với các cấp quản lý: Đội ngũ quản lý là nòng cốt của công ty, có vai trò quyết định đến sự thành công thất bại. Công ty đã nhân thức được điều này nên đã đưa ra chương trình đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân viện các cấp quản lý khác nhau. Việc đào tạo quản lý cấp cao và nhân viên kỹ thuật chủ chốt được đặc biệt coi trọng. Công ty đã mở các lớp học ngắn hạn tại công ty hoặc cho nhân viên đi đào tạo tại một số cơ sở trong địa bàn thành phố HCM nhằm củng cố chuyên môn nghiệp vụ. Trong đó toàn bộ chi phí học tập đều do công ty chi trả toàn bộ, các chi phí liên quan khác do người học tự chi trả. *Đối với lao động sản xuất: Về lao động kĩ thuật: Đây là đội ngũ lao động rất quan trọng của công ty, tuy số lượng lao động kĩ thuật hiện nay đã được gia tăng nhưng về tay nghề vào mức độ lành nghề vẫn còn thấp, chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất . - Đối với lượng lao động mới được tuyển dụng: Do gần đây công ty đã chú trọng nhiều hơn đến chất lượng đầu vào của khâu tuyển dụng nên đa số lượng lao động mới này đã từng trải qua quá trình học tập và làm việc bên ngoài do vậy việc đào tạo chỉ mang tính chất đào tạo nâng cao tay nghề. Giai đoạn đầu, công ty cho thử việc 2 tháng. Để giúp bộ phận lao động mới này thích nghi với công việc , công ty đã giúp nhân viên mau chóng hòa nhập với tập thể , bằng cách cử một nhân viên , một lao động khác có thâm niên tay nghề đảm nhiệm vai trò giới thiệu công việc; trực tiếp giám sát, hướng dẫn, kèm cặp nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị cho đội ngũ này, những người có trình độ lành nghề thấp. Thông thường một người hướng dẫn sẽ kèm cặp 2-3 người mới cần đào tạo thêm. Cụ thể của quá trình đào tạo như sau: Bước 1: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc của họ. Bước 2: Thao tác mẫu lại cách thức thực hiện công việc. Bước 3: Để công nhân đó làm thử từ tốc độ chậm đến tốc độ nhanh dần. Bước 4: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho họ cách thức thực hiện tốt hơn. Bước 5: Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích họ đến khi họ đạt các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. Theo suốt quá trình đào tạo, những người được giao nhiệm vụ hướng dẫn sẽ thường xuyên theo dõi giám sát công việc của từng người, chỉnh sửa các lỗi khi thực hiện công việc, giải đáp các thắc mắc trong quá trình thực hiện để có thể hoàn thành công việc của họ theo đúng tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng mà công ty đề ra. - Đối với lượng lao động kĩ thuật hiện tại: Đã gắn bó một thời gian với công ty, lực lượng lao động này đã tích lũy cho mình sự thành thạo tương đối cần thiết trong công việc. Vì vậy, công ty sẽ lựa chọn ra những người thực sự có tâm huyết, có khả năng cầu tiến và đã làm việc khá tốt trong công việc hiện tại để tham gia đào tạo vào một công việc mới, bộ phận mới giúp họ có thêm nhiều kĩ năng mới, mặt khác tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo điều kiện cho họ khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp. Về lao động phổ thông: Đây là đội ngũ chiếm tỉ lệ khá đông, phần lớn chỉ ở trình độ phổ thông chưa có tay nghề hoặc có tay nghề rất thấp, làm việc chủ yếu bằng kinh nghiệm, chưa được đào tạo bài bản trong trường lớp. Đội ngũ này chủ yếu làm những công việc đơn giản bằng lao động chân tay, không đòi hỏi chuyên môn cao. Để nâng cao trình độ kĩ thuật cho lực lượng lao động này cần phải tốn nhiều thời gian và công sức, đòi hỏi người hướng dẫn cũng cần phải có đủ kiến thức chuyên môn và khả năng truyền đạt tốt. Hiện tại, chỉ một số lao động phổ thông giỏi được đào tạo tay nghề kĩ thuật, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn do những người có chuyên môn trong công ty truyền đạt lại (tổ trưởng, tổ phó, một số công nhân kĩ thuật được tuyển chọn). Công tác đào tạo thực hiện theo phương pháp kèm cặp và luân phiên thay đổi công việc nhằm mục đích tạo cho người lao động biết được nhiều việc khác nhau và làm quen dần với công việc, tuy nhiên các công việc này chỉ ở mức độ đơn giản có thể học ngay được. Ngoài ra, công ty có hình thức khuyến khích hỗ trợ một phần học phí cho công nhân đi học nghề, học trung cấp, cao đẳng, đại học chuyên ngành liên quan đến công việc, hình thức hỗ trợ như sau: Học nghề: Hỗ trợ 10% học phí Từ trung cấp trở lên : Hỗ trợ 15 % học phí (Các chi phí khác do người học tự chi trả) 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ: Hiện tại: Hiện nay, Công ty áp dụng các khoản phụ cấp cho công nhân theo luật hiện hành. Ngoài ra, công ty còn có loại bảo hiểm tai nạn 24/24 cho người lao động. Điều này đã thể hiện sự quan tâm đặc biệt của công ty đối với người lao động, và người lao động cũng rất an tâm, hài lòng về điều này. Qua cuộc điều tra thì tất cả cán bộ công nhân viên đều cho rằng chế độ phúc lợi của Công ty là cao hơn so với các công ty là đối thủ cạnh tranh. Điều này cho thấy, các khoản phúc lợi này thật sự có hiệu quả để giữ chân người lao động ở lại. Đây là thành công lớn của Công ty Đông Quang trong việc giữ chân nhân viên cũng như là tạo động lực cho họ làm việc với năng suất cao và có hiệu quả hơn mà các đối thủ cạnh tranh không làm được. Công ty nên duy trì chế độ phúc lợi này. Nếu có thể được, công ty nên tăng thêm chi phí cho các khoản phúc lợi để tạo động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực cho công ty. Mục tiêu: Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm, gắn bó dài lâu và đồng thời tiếp tục duy trì văn hóa doanh nghiệp Công Ty Đông Quang, chính vì vậy chính sách tiền lương và đãi ngộ lao động luôn được Công Ty Đông Quang xem trọng và liên tục hoàn thiện. Do đó, tại Công Ty Đông Quang người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng. Hàng năm, người lao động đã làm việc tại Công ty từ đủ 12 tháng trở lên sẽ được xem xét điều chỉnh tăng lương sao cho phù hợp với mức tăng của hệ số trượt giá.  Công Ty Đông Quang  thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên căn cứ trên năng lực làm việc của mình. Công ty có chính sách thưởng bằng hiện kim thông qua việc đánh giá thi đua khen thưởng hàng quý, năm, xem xét quá trình công tác, đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu. Đồng thời, công ty cũng có chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công ty, có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty.  Việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động luôn được Công ty quan tâm hàng đầu. Công ty đảm bảo các chế độ, chính sách được trả bằng hoặc cao hơn yêu cầu của pháp luật lao động.  Phương thức thực hiện: - Do đặc thù ngành xây dựng,Công ty lựa chọn đồng thời cả hai cách thức trả lương cứng và khoán. Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong Công ty mà có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. - Công ty trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên thời gian làm việc hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh. - Công ty cũng đã cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau: Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm. Cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách Ở bước này, cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề. Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất. Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Nhà quản trị nhân sự cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt. Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng. Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt. Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ… Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, công ty cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của doanh nghiệp phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới. - Công ty thực hiện chính sách tăng lương cho người lao động để khích lệ tinh thần làm việc cũng như giúp cho người lao động cải thiện đời sống vật chất của họ, đồng thời công ty cũng thường xuyên thực hiện công tác điều tra tiền lương trên thị trường, điều này sẽ giúp cho công ty đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp. - Công ty cũng đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. -Taát caû CBCNV ñieàu ñöôïc thöôûng theo hình thöùc phaân haïng A, B, C haøng thaùng vaø seõ ñöôïc laõnh tieàn thöôûng vôùi möùc thöôûng töông öùng. Trong thaùng neáu coâng nhaân vieân laøm vieäc naêng noå nhieät tình khoâng vi phaïm noäi qui thì seõ ñöôïc phaân haïng A khen thöôûng vaø neáu coâng nhaân vieân coù sô xuaát trong coâng vieäc ôû möùc ñoä nheï chaún haïng nhö nghæ quaù 25% ngaøy coâng theo qui ñònh cuûa coâng ty hay nghæ khoâng xin pheùp laàn ñaàu thì bò phaân haïng B khen thöôûng vaø phaân haïng C neáu vi phaïm kyõ luaät nghieâm troïng theo qui ñònh cuûa coâng ty. Hình thöùc khen thöôûng naøy coøn aûnh höôûng ñeán keát quaû khen thöôûng cuoái naêm. Ñoù cuõng laø nguyeân nhaân kích thích tinh thaàn laøm vieäc cuûa nhaân vieân. - Công ty cũng tăng thêm thời gian nghỉ trưa cho CBCNV.Hiện nay, thời gian nghỉ và đi ăn cơm trưa chỉ gói gọn trong 45 phút đối với toàn thể công nhân viên trong công ty. Như thế, thật là khó để người lao động kịp phục hồi lại trạng thái lao động bình thường, từ đó sẽ làm năng suất lao động giảm dần, hiệu quả làm việc không cao. Do đó, công ty cần tăng thêm giờ ăn trưa và nghỉ trưa của nhân viên trong công ty thêm 15 phút, tức là thời gian ăn trưa và nghỉ trưa là 1h. - Công ty luôn chú tâm duy trì không khí thoải mái, vui vẻ cho nhân viên khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như: các giải thể thao, văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBCNV, ngày Hội gia đình  và các hoạt động sinh hoạt như dự các ngày lễ truyền thống của đất nước và Công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng… KẾT LUẬN Nhận xét Có thể nói quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính cấp bách mà các doanh nghiệp đang lo ngại hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình hoạt động kinh doanh của DN. Do đó, công ty cần có những chiến lược để có thể mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Nguồn nhân lực có chất lượng và được đầu tư tốt thì khả năng đứng vững và phát triển của một doanh nghiệp trên thị trường là rất cao. Sau 5 năm hoạt động, Công ty Đông Quang đã có những bước phát triển cho riêng mình, từng bước tiến vào một thương trường rộng lớn. Để có đủ sức cạnh tranh, nhất là đối với các công ty lớn khác trong cùng ngành, Công ty TNHH Thương mại & Xây Dựng Đông Quang trước hết cần có một đội ngũ nhân lực đủ mạnh và đủ lớn để có thể tồn tại và phát triển. Dựa vào lý luận và thực tiễn, thông qua thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại & Xây Dựng Đông Quang, công ty sẽ xác định đúng đắn và hệ thống hơn mục tiêu, chính sách và các biện pháp cho công tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng và chiến lược nguồn nhân lực nói chung. Kiến nghị - Trẻ hóa đội ngũ nhân viên. Hàng năm tổ chức các cuộc sát hạch để kiểm tra trình độ của đội ngũ cán bộ, có kế hoạch tuyển chọn đội ngũ nhân viên kế cận. - Đầu tư mới trang thiết bị làm việc cho các cán bộ công nhân viên trong công ty để tạo điều kiện làm việc thuận lợi, kích thích tinh thần làm việc hăng hái của họ. - Đối với công tác đào tạo: + Lập kế hoạch và thực hiện quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng yêu cầu nhiệm vụ thường xuyên hàng năm. Trong kế hoạch cần xác định rõ đối tượng đào tạo, số lượng đào tạo, bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo. + Ngoài việc cử người đi đào tạo, công ty nên khuyến khích toàn bộ cán bộ công nhân viên tự học thông qua các hình thức thi thợ giỏi, qua chính sách tuyển dụng bằng hình thức thi tuyển… - Do tính chất thời vụ và nhiệm vụ của công ty là không đều nên có những lúc thừa lao động, có lúc lại thiếu. Do đó đối với số lao động trong nhu cầu thiếu thì công ty nên thực hiện thuê lao động ngắn hạn hoặc thời vụ đối với lao động giản đơn. Tuy nhiên, khi thuê cũng cần phải chú ý đến nhiệm vụ và đặc điểm của công việc từ đó để đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng lao động cho phù hợp. Có như vậy mới tuyển dụng được những người làm việc ngay, giảm bớt chi phí huấn luyện, đào tạo, năng suất lao động được đảm bảo, tiến độ thi công được thực hiện đúng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. - Bên cạnh đó Công ty cũng phải thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khoẻ công nhân viên, thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. + Cần nhanh chóng hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn nữa trong việc lên kế hoạch tổ chức thi công và phải có sự phối hợp giữa người lập biện pháp tổ chức thi công với người trực tiếp thực thi để có thể nhanh chóng nắm bắt, kết hợp ý tưởng, đẩy nhanh tiến độ công việc . + Kết hợp hài hoà giữa công nghệ được chọn lựa với biện pháp thi công, không để rơi vào tình trạng thiếu đồng bộ, sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện làm chậm tiến độ thi công. + Dù sử dụng công nghệ như thế nào, và biện pháp thi công được tổ chức ra sao cũng cần phải đảm bảo đúng quy cách và yêu cầu tối thiểu mà chủ đầu tư đã đặt ra, có như vậy mới có thể tiếp tục tham gia dự thầu. Trong quá trình nghiên cứu, do nhiều hạn chế khách quan và chủ quan, đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô và phía công ty để bài khóa luận tốt nghiệp này có thể hoàn thiện hơn nữa. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp của quý thầy cô,Ban Giám đốc và các anh chị phòng hành chính nhân sự Công ty Đông Quang đã giúp tôi sớm hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, năm 2003 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội, năm 2008 Võ Thị Thu Hồng, giáo trình quản trị nguồn nhân lực, năm 2009 Một số tài liệu của Công ty Đông Quang