Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần thương mại Nam Thiên Á

iêu đề ra, nên thị trường đã xuất hiện tình trạng một số nhà máy xi máy xi măng khác bán với giá thấp hơn giá thị trường vì các nhà máy này sắp đến thời kỳ trả nợ ngân hàng. Ngoài ra, một số nhãn hiệu xi măng mới ra đời đang thực hiện chiến dịch giá thấp cho nhà phân phối nên cũng tạo ra áp lực trong cạnh tranh với các thương hiệu cũ. Trong khi khó khăn của các chi nhánh thuộc công ty là phải giữ ổn định giá bán, cộng với giá một số nguyên, nhiên vật liệu tăng lên làm cho lợi nhuận nhiều doanh nghiệp suy giảm. Cũng bởi giá xi măng bán ra của một số đơn vị thấp hơn mặt bằng giá trên thị trường vì các doanh nghiệp mới muốn tìm cho mình chỗ đứng trên trị trường nên buộc lòng các doanh nghiệp mới này phải bán giá thấp hơn so với giá mặt bằng trên thị trường để chiếm lĩnh một phần thị trường về cho riêng mình, nên tiêu thụ xi măng của các chi nhánh thuộc Công ty bị ảnh hưởng nặng nề, dẫn đến lượng xi măng tồn kho cũng tăng mạnh so với cùng kỳ. Như vậy, những cảnh báo về tình trạng dư thừa xi măng có khả năng dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, bán phá giá…đã bắt đầu xuất hiện trên thị trường xi măng nước ta. Trong khi các doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán đầu ra cho xi măng thì có một điều lạ lùng là tại một số địa phương, việc cấp phép đầu tư xây dựng quá dễ dãi các dự án ximăng mà không có được một quy hoạch ngành vật liệu xây dựng chính xác.Tư nhân đầu tư quá nhiều những nhà máy công suất nhỏ, dây chuyền công nghệ hạn chế, kiếm hiệu quả lại xảy ra khá nhiều cũng làm tăng thêm sự cạnh tranh về giá cả giữa các doanh nghiệp trong nước. Thông qua việc phân bổ lại hệ thống phân phối như hiện nay thì công ty sẽ quản lý chặt chẽ được việc phân phối xi măng trên thị trường kể cả khi có biến động như hiện nay, sự rà soát và tính toán lượng tiêu thụ cho các tỉnh từ đó phân phối lượng ximăng ra thị trường vừa đủ mức, làm giảm lưu kho lưu bãi, đồng thời điều phối cho các hệ thống chi nhánh sẽ đơn giản và gọn nhẹ, giảm bớt chi phí vận chuyển. Sự tham gia của các nhà phân phối chính sẽ giúp hoàn thiện chu trình sản xuất và phân phối của các nhà sản xuất xi măng. Giảm chi phí phân phối và đảm bảo chất lượng qua lưu thông. Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập sự chênh lệch đến gần 50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trên địa bàn với giá xuất xưởng chỉ khoảng 450.000 đồng/ tấn trong khi đó giá bán ra thị trường khoảng 670.000 đồng/ tấn ximăng đây cũng là một trong những bất cập chung trong tình hình vật giá leo thang và thiếu sự minh bạch trong các ngành kinh doanh nói chung và trong đó ngành kinh doanh ximăng nói riêng. Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân do đầu cơ, thứ hai là nhà sản xuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao. Trước tình hình giá cả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu các nhà phân phối thực hiện cam kết, nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủ cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng) và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000 đồng/bao, không bao gồm phí chuyên chở. Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho công ty là 57.000 đồng/bao, công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực tiếp cho các công trình cũng đã lên đến 65.000 đồng đến 72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một bao ximăng bán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên tới 80.000 đồng đến 90.000 đồng/bao. Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối chưa tốt. Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìm kiếm đầu vào (nguồn nguyên liệu). Ximăng được vận chuyển vào miền Trung, Miền Nam qua đường biển, bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khu vực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/tấn tùy từng loại dao động xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 5 đầu tháng 6/2010). Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi công ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng (139 đại lý phân phối trải dài trên khu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao, nó chưa có đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Bắt đầu từ 2012 nguồn cung ximăng trong nước đã ổn định (thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dần đến một sự cạnh tranh gay gắt trong nước. Do vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại, công ty Nam Thiên Á cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nên hiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lực phấn đấu hình thành những doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp. 2.6.2 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. 2.6.2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. Sơ đồ 2.6.1: Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty Người tiêu dùng Đại lý phân phối Chi nhánh các tỉnh Nam Thiên Á Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu cuối cùng của việc sản xuất kinh doanh là làm thế nào để tiêu thụ được nhiều hàng hóa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vậy để tiêu thụ hàng hóa tốt, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa, sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như những đặc tính sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Nam Thiên Á sử dụng phân phối thông qua hệ thống các chi nhánh trực thuộc công ty quản lý, điều hành trực tiếp và đại lý phân phối, hệ thống này được thể hiện như sau: Hệ thống phân phối của công ty chia làm 2 kênh: Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất (Công ty Hà Tiên, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Vân, Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty. Sau đó: + Các chi nhánh trực thuộc công ty ở các tỉnh sẽ phân phối đến người tiêu dùng tại các tỉnh đó và các đại lý cấp 2 (các cơ sở vật liệu xây dựng) dưới sự điều hành trực tiếp của công ty. Các chi nhánh này chỉ bán những sản phẩm xi măng của công ty. + Đại lý phân phối là những đại lý lớn, có hợp đồng mua bán, được hưởng mọi chế độ từ công ty, các nhà phân phối này sẽ trực tiếp bán đến người tiêu dùng, tiền thu về được họ sẽ tự thu và tự chi, không nằm trong sự giám sát và chỉ đạo của công ty, đồng thời các đại lý này được phép kinh doanh bất kỳ những sản phẩm xi măng của các nhà cung cấp khác. Mỗi đại lý có chiến lược kinh doanh riêng của mình tùy thuộc vào năng lực của họ và công ty sẽ tiếp tục duy trì hoạt động này nếu các đại lý phân phối đảm bảo doanh số đạt chỉ tiêu hàng tháng do công ty đề ra và hưởng được nhiều chế độ từ phía công ty. 2.6.2.2 Cách thức hoạt động và tổ chức kênh phân phối. Hiện tại công ty có 140 các cửa hàng chi nhánh phân bổ từ Miền Nam ra Miền Trung dưới sự quản lý trực tiếp của công ty. Các chi nhánh này sẽ tìm kiếm và chăm sóc các cơ sở vật liệu xây dựng, tiếp nhận và xử lý các đơn hàng và phân bổ theo đơn đặt hàng của khách hàng. Còn công ty cũng tính toán làm cân đối lượng hàng tiêu thụ trung bình của từng tỉnh để vận chuyển hàng hóa sao cho kiệp thời đáp ứng được lượng hàng để cho các chi nhánh giao hàng cho khách, cũng như luôn tồn trữ một lượng hàng ổn định trong kho tại các chi nhánh này để tránh tình trạng hụt hàng. Bên cạnh đó công ty trực tiếp phân phối cho các đại lý lớn là các nhà thầu xây dựng, đại lý phân phối. Đây là một kênh phân phối khá hiệu quả, với những đơn đặt hàng với số lượng lớn, các đại lý này luôn hưởng một chế độ đặt biệt cũng như sự chăm sóc từ phía công ty. Các đại lý này làm trung gian phân phối ximăng của công ty đến người tiêu dùng. 2.6.3 Kết quả hoạt động các kênh phân phối. Có thể nói năm 2010 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế nặng nề, ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng của cuộc khủng hoảng tài chính, thị trường bất động sản ảm đạm, giá cả tăng nhanh, các dự án đầu tư ngưng trệ. Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp công ty Nam Thiên Á đề ra các tiêu chí bán hàng cho từng khu vực dựa trên mức tiêu thụ trung bình từng tháng của một năm để làm tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các chi nhánh khu vực, từ đó công ty sẽ nhận thấy được hoạt động của các bộ phận bán hàng ở từng chi nhánh. Công ty lấy số liệu bán hàng của năm 2008 làm gốc sau đó tính bình quân tiêu thụ của một tháng cho từng chi nhánh và áp đặt chỉ tiêu này yêu cầu các chi nhánh phải đạt được. Dựa trên những tính toán định mức tiêu thụ của từng khu vực mà từ đó các chi nhánh phải cố gắng bán hàng sao cho đạt mức hoặc vượt mức so với yêu cầu của công ty. Bảng 2.6.2 Sản lượng tiêu thụ tháng 01/2011 và tháng 02/2011 so với chỉ tiêu KHU VỰC Tiêu thụ 2008 (tấn) Chỉ tiêu cho từng chi nhánh (lấy làm gốc) (tấn) Tiêu thụ tháng 01/2011 (tấn) Tỷ lệ đạt tháng 01/2011 so với chỉ tiêu (%) Tiêu thụ tháng 02/2011 (tấn) Tỷ lệ đạt tháng 02/2011 so với chỉ tiêu (%) Miền Nam 135,000 11,250 12,300 109 13,240 118 Miền Tây 92,500 7,708 7,100 92 8,200 106 Ninh Thuận 112,500 9,375 10,412 111 9,780 104 Khánh Hòa 120,000 10,000 12,400 124 11,750 118 Phú Yên 80,000 6,667 7,250 109 6,500 97 Bình Định 130,000 10,833 11,200 103 11,530 106 Gia Lai, Komtum 130,000 10,833 10,750 99 12,420 115 Đaklak, ĐakNong 112,000 9,333 8,900 95 10,100 108 Đà Nẵng 160,000 13,333 15,000 113 15,400 116 Tổng 1,072,000 89,333 95,312 107 97,870 111 (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) Dựa vào bảng tiêu thụ trung bình một tháng của năm 2008 của từng chi nhánh mà từ đó các chi nhánh phải đạt được doanh số đề ra, ví dụ như chi nhánh Ninh Thuận mỗi tháng phải bán từ 9,375 tấn ximăng trở lên thì mới cho là đạt đủ doanh số và hoàn thành mục tiêu bán hàng đề ra của công ty. Dựa vào bảng số liệu trên ta cũng thấy tháng 01/2011 doanh số bán của toàn công ty trong tháng 01/2011 đạt 107 % và 02/2011 đạt 111% so với chỉ tiêu đề ra. 2.6.3.1 Kênh phân phối chi nhánh các tỉnh 2.6.3.1.1 Thuận lợi Đây là kênh phân phối trực tiếp của công ty, các chi nhánh này chịu trách nhiệm việc thu hồi công nợ cũng như doanh số bán ra hàng tháng. Công ty chỉ việc theo dõi số lượng tổng hàng bán, doanh thu của các khu vực, từ đó xem xét những chi nhánh nào hoạt động kém hiệu quả và thúc đẩy họ bằng các chương trình do công ty đưa ra. Bên cạnh đó đây là kênh phân phối trực tiếp bán sản phẩm của công ty nên sự cạnh tranh về giá cả cũng tốt hơn. Chủ động được trong nguồn hàng tồn kho để cung ứng kịp thời cho các chi nhánh. 2.6.3.1.2 Khó khăn Sự bao phủ và mở các chi nhánh chưa nhiều nên mức độ bao phủ cũng chưa toàn diện và phân bổ đều, đôi khi có sự trùng chéo với nhau, tạo nên sự cạnh tranh giữa các cơ sở gay gắt hơn. Việc thu hồi vốn phụ thuộc trực tiếp vào các chi nhánh, nên khó quản lý công nợ cũng như khách hàng. Những công nợ khó đòi thì mới tới công ty giải quyết. Sự lên kế hoạch tiêu thụ của các chi nhánh cũng chưa được cải thiện nhiều, còn thụ động trong công tác chăm sóc khách hàng. Việc quản lý và điều hành trực tiếp cả một hệ thống nhiều chi nhánh cũng gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý, thu hoài công nợ tốt cũng như lên kế hoạch nhập xi măng dự trù. 2.6.3.2 Kênh phân phối đại lý 2.6.3.2.1 Thuận lợi Các đại lý là trung gian phân phối trực tiếp đến khách hàng tiêu dùng, giảm bớt nhiều chi phí quản lý cũng như điều hành của công ty, việc theo dõi công nợ cũng như số lượng hàng lấy dễ dàng hơn. Bên cạnh đó các đại lý này giúp công ty phân phối sản phẩm ximăng cho công ty ra thị trường dày và kín hơn, lấp những khoảng trống mà công ty bỏ soát. Những đơn đặt hàng với số lượng lớn nên đem lại nguồn doanh thu cũng lớn cho công ty. 2.6.3.2.2 Khó khăn Việc thu nợ cũng gặp khá nhiều khó khăn, việc gia hạn công nợ lên tới 45 ngày, với 45 ngày này thì việc các đại lý chiếm dụng vốn của công ty cũng khá lớn, chưa kể việc nợ đến hạn đòi gặp nhiều khó khăn. Với kênh phân phối này các đại lý ngang cấp nhau sẽ cùng cạnh tranh và những mâu thuẫn ngang xảy ra chủ yếu là cạnh tranh về giá cả họ muốn mình là nhà phân phối nhận được giá cả tốt nhất từ phía công ty, nếu không đáp ứng cho các đại lý này thì họ sẽ tiềm các nhà cung cấp khác và các sản phẩm khác để họ bán đến người tiêu dùng. Bởi vì thế cần có sự nhạy bén và tiềm hiểu nghiên cứu kỹ các đối tượng này. 2.6.4 Xây dựng mục tiêu Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của chính doanh nghiệp mình. Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8% và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015. Cả nước đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm đang được triển khai. Do đó, nhu cầu tiêu thụ xi măng tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở mức 11% giai đoạn 2010 - 2015. Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các Hội thảo Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng. 2.6.5 Xây dựng các chiến lược Ma trận SWOT. Bảng 2.6.3: Ma trận SWOT của công ty SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES – O) O1. Cơ sở hạ tầng được chú trọng phát triển nên nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng nhanh và ổn định. O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. O3. Các DN cả nước có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. O4. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. ĐE DỌA (THREATENS – T) T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong tương lai. T2. Áp lực cạnh tranh tăng. T3. Các doanh nghiệp kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S) S1. Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. S2. Khả năng huy động vốn cao. S3.Chiến lược Marketing tốt . S4. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. S5. Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S3+S4+O1: Tăng cường marketing để khai thác hết thị trường . ð Thâm nhập thị trường hiện tại. S3+S5+O2: Tận dụng thế mạnh về hệ thống thông tin khách hàng và thị trường, đẩy mạnh marketing mở rộng thị trường tiêu thụ mới. ð Phát triển thị trường. CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S3+S4+S5+T2: Tăng cường marketing tận dụng mối quan hệ tốt với khách hàng để mở rộng thị phần trên cả nước. ð Thâm nhập thị trường hiện tại. S1+T1: Liên kết với nhà cung cấp vượt qua khó khăn về tăng giá nguyên liệu đầu vào. ð Tích hợp dọc về phía sau. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W) W1. Chi phí vận chuyển cao do nằm xa thị trường tiêu thụ chính. W2. Cơ sở hạ tầng, công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. W3. Hạn chế khi biến động ximăng. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W2+O3+O4: Tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) theo xu hướng phát triển của ngành. ð Phát triển sản phẩm. W2+W3+O2+O4: Đầu tư công nghệ nâng cao công suất đáp ứng nhu cầu thị trường phía nam. ð Thâm nhập thị trường hiện tại. CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T1: Thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm. ð Chiến lược chi phí thấp (1). W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ mới tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm. ð Chiến lược chi phí thấp (2). W2+T2: Liên doanh với một số công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh. ð Kết hợp hàng ngang. Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho hình ảnh công ty nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng cả nước đang tăng. Chiến lược phát triển thị trường: Tận dụng thế mạnh về hoạt động marketing cùng với khả năng thấu hiểu về thị trường, đối tác, khách hàng, ... nhờ hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Công ty Nam Thiên Á nên mở rộng thị trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng trên thị trường. Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của các đối thủ, Công ty nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả, hệ thống phân phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng ngày càng nhiều hơn. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn hàng ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ kinh doanh. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo sự cạnh tranh so với đối thủ khác. Nhóm chiến lược W-O: Chiến lược phát triển sản phẩm: Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để nhập thêm những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Công nghệ thiết bị của Công ty còn ở mức hạn chế nên sự cạnh tranh nắm bắt thông tin so với đối thủ cũng còn hạn chế. Nhóm chiến lược W-T: Chiến lược kết hợp hàng ngang: Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối thủ sẽ được giảm bớt một khi Công ty có thể khắc phục được điểm yếu về công nghệ. Để giải quyết hạn chế lớn nhất về cơ sở hạ tầng, công nghệ, Công ty cần có những chính sách kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường có nhiều đối thủ kinh doanh như hiện nay. Chiến lược chi phí thấp (1): Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm. Chiến lược chi phí thấp (2): Xi măng là mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giá cả. Việc đầu tư công nghệ mới với hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm là cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Ma trận SPACE. Bảng 2.6.4 Ma trận SPACE của công ty MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES) Biến Điểm Biến Điểm 1. Doanh lợi đầu tư 2. Rào cản rút lui thấp 3. Khả năng thanh toán 4. Rủi ro trong kinh doanh 5. Đòn cân nợ. 6 3 2 3 1 1. Sự biến đổi của nhu cầu 2. Áp lực cạnh tranh 3. Rào cản xâm nhập ngành 4. Sự thay đổi công nghệ -2 -4 -2 -3 Trung bình 3 Trung bình -2.75 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Biến Điểm Biến Điểm 1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối. 2. Chất lượng sản phẩm 3. Thị phần 4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào. 5. Thương hiệu -1 -3 -5 -2 -5 1. Mức tăng trưởng tiềm năng 2. Cơ hội kiếm lợi nhuận tiềm năng 3. Sự ổn định về tài chính 4. Quy mô vốn 5 4 2 1 Trung bình -3.2 Trung bình 3 (Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA). Quá trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Công ty đối với các yếu tố tác động này. Công ty đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa trên các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời vượt qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh. Chiến lược công ty nên áp dụng là: Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Đa dạng hóa tập trung. Dựa vào hai ma trận SWOT và SPACE chúng ta cũng nhận thấy được những nguy cơ, cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu…của công ty, chính vì vậy Công ty cần phải củng cố hơn nữa những điểm yếu của mình dựa vào những cơ hội và điểm mạnh của mình. So với ma trận SPACE thì ma trận SWOT có cái nhìn tổng thể hơn, cho ta thấy rõ nét hơn về tình hình của công ty, từ đó công ty sẽ có những kế hoạch và những biện pháp khắc phục phòng ngừa những rủi ro tốt hơn. Đồng thời tận dụng tất cả những ưu điểm của mình để cải thiện tốt hơn tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó cho ra những chiến lược phân phối sao cho phù hợp với khả năng của công ty trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Với ma trận SWOT chúng ta sẽ phân tích được thật đầy đủ hình ảnh của doanh nghiệp, chỉ rõ ra được doanh nghiệp mình đang ở đâu, đang ở vị trí nào trên thị trường, định vị được các hành động của doanh nghiệp mình trong thời gian tới. Nhận định được đối thủ cạnh tranh để từ đó có những chiến lược kinh doanh cho sản phẩm mình ngày càng phù hợp và xâm nhập thị trường tốt hơn có như vậy chúng ta càng định vị tốt hơn vị trí hiện tại cũng như hành động trong tương lai của doanh nghiệp mình được chính xác hơn. Vậy mới mong có phương hướng phát triển rõ ràng, đúng hướng và tiết kiệm được rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Chính vì những cái nhìn tổng quan của ma trận SWOT thì công ty cần có những chính sách phù hợp hơn. Chương 3: ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NAM THIÊN Á Phát huy truyền thống và kết quả đạt được của Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á trong những năm qua, bước vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian tới sẽ gặp nhiều khó khăn, tiếp tục chịu ảnh hưởng của nhiều biến động của nền kinh tế thị trường, kinh tế tự do khu vực có nhiều sự cạnh tranh khốc liệt và những khó khăn mới nảy sinh. Để thực hiện những nhiệm vụ và kế hoạch đề ra Ban lãnh đạo của Công ty đã vạch ra cho cán bộ cộng nhân viên những phương hướng phát triển tốt hơn. Công ty tiếp tục đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, khai thác tối đa chương trình đầu tư đã thực hiện trong nhưng năm qua, đồng thơi nghiên cứu chiến lược đầu tư phát triển thêm nhiều sản phẩm mới và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. 3.1 Mở rộng kênh phân phối 3.1.1 Lựa chọn thị trường mục tiêu Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên khắp các tỉnh miền Nam – Trung bộ. Tuy nhiên theo dự báo, nhu cầu về ximăng còn tăng nhiều: do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy nhiên, hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh Miền Nam, Miền Tây, Duyên hải miền Trung và Tây Nguyên, do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số vấn đề. Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ, do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ: Cần thiết lập một nghiên cứu marketing, tiến hành đi khảo sát, nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào. Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy được sự biến động. Theo số liệu, thấy thị trường khu vực Miền Tây và Miền Nam mạng lưới phân phối còn thưa. Thị trường miền Nam rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyển ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều. Sản lượng tiêu thụ qua 2 năm 2009-20010 của 3 khu vực: Bảng 3.1: Sản lượng tiêu thụ năm 2009 và 2010 (Đơn vị tính: Tấn) Khu vực/ Năm 2009 2010 Khu vực 1: Miền Nam, Miền Tây, Ninh Thuận 385,967 288,757 Khu vực 2: Gia Lai, Komtum, Đắklak, Đaknông 260,874 228,463 Khu vực 3: Khánh Hòa, Phú Yên, Bình Định Đã Nẵng 467,640 483,375 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh (2011)) 3.1.2 Định vị sản phẩm Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các mức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng. Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng là đại lý: * Với khách hàng tiêu dùng: phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác nhau, vì đây là đối tượng rất rộng, nhiều nhu cầu khác nhau. Tính sẵn có là yếu tố cần thiết với đối tượng khách hàng này. * Với khách hàng là đại lý: Là những người mua hàng thường xuyên, mua với khối lượng lớn. Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình của họ. Vì quan hệ làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị trường. Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi đến một lựa chọn hợp lý nhất. 3.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mở rộng một cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm, tiêu thụ hàng ít) thì sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Như vậy thà là không mở rộng một số căn cứ mở rộng: - Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên, có tỉnh ĐakLak, ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía Nam xuống bởi ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi phí sẽ rất cao. Còn công ty Nam Thiên Á thì có lợi thế hơn có sẵn chi nhánh tại đó nên chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn. - Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều dự án đang chuẩn bị triển khai. - Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước, xem bình quân mỗi điểm bán sẽ tiêu thụ bao nhiêu tấn hàng, trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay để tính ra số của hàng cần mở rộng. Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối, và với công ty đặc điểm sản phẩm là không lưu kho được quá lâu, sản phẩm có tính mùa vụ cao, do đó tìm kiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật sự hợp tác lâu dài với mình. Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm ngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên. - Đánh giá tinh thần hợp tác. Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản, là sự thành công đối với công ty. Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất, nên cần cố tạo cho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định. - Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không, có tiềm năng phát triển không. - Xem xét khả năng tài chính, quy mô của hàng của đối tác nếu là đaị lý có quy mô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng hóa và thực hiện chính sách chiết khấu. Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty và khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở thành thành viên của kênh của công ty. - Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia sẻ rủi ro với công ty. Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho, khi đó khả năng thanh toán nhanh. 3.1.4 Đa dạng hóa sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên cứu thị trường. Việc kiếm thêm nhiều sản phẩm mới để đa dạng hóa sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh là việc rất cần thiết của một doanh nghiệp, bên cạnh những sản phẩm chủ lực của công ty thì bên cạnh đó phải luôn cải tiến tiềm thêm những mặt hàng mới để đáp ứng lòng mong mỏi nguyện vọng của mọi đối tượng khách hàng. Thông qua đó công ty sẽ bổ sung được nhiều kênh phân phối cho mình, phủ rộng khắp thị trường xi măng. Chúng ta biết rằng sẽ không có bất kỳ một giải pháp Marketing nào có thể đạt được hiệu quả nếu chất lượng của các sản phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì thế để có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động xây dựng và quản trị kênh phân phối nói riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung. Công ty cần phải cải thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm của công ty. Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO. Đây là một hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến, nó không những có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty mà nó còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập nên các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc xây dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện nay tạm thời đảm bảo cho mức sản xuất hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng sản xuất trong tương lai thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường chính vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra bộ phận nghiên cứu thị trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của công ty mới được đảm bảo. 3.2 Củng cố các mối quan hệ, xâm nhập thị trường mới. Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh. 3.3 Quản trị hệ thống kênh phân phối. Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt động có mối quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ dễ dàng hơn nếu như khi xây dựng hệ thống kênh phân phối đã được thực hiện tốt, hoạt động xây dựng kênh tạo ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Công tác quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động. - Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn, khi lựa chọn đại lý nên đặc biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như thuốc thú y, phân... người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những người hiểu biết về nông nghiệp bán, an ninh của khu vực kinh doanh, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an ninh tốt; một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt, vì đại lý là đại diện cho công ty bán sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công ty. Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ xung các tiêu thức khác mà công ty cảm thấy cần thiết để các cán bộ thị trường lấy đó làm phương châm trong quá trình tuyển chọn các đại lý. - Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty, hiện nay công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh, tuy nhiên việc thực hiện lại làm chưa thực sự tốt. Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là nhằm tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh, hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại lý của công ty và với khách hàng. Đây là một phương pháp đúng nó làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đưa ra từ đó mang lại lợi ích cho công ty. Tuy nhiên việc kế hoạch hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực hiện một cách có quy củ, chưa có những giải pháp mang tính đột biến, hầu hết đều áp dụng các chính sách khuyến khích của các hãng khác đã áp dụng. Mỗi một đại lý là một cá thể kinh doanh độc lập tương đối, họ có những sách lược riêng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý này một cách chi tiết, việc ra các chính sách marketing cần phải dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý, chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối. Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm, phương thức kinh doanh, cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý, công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách; điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý và với công ty, lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý... từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh. Ngoài việc củng cố lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện thì thông qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề của các đại lý, công ty cần đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong đợi của họ, việc đáp ứng các mong đợi này sẽ tạo ra một động lực tâm lý đối với các đại lý, họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối với công ty, thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn. Đây là việc mà công ty nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. - Hoạt động đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế nữa việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, chính vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh, cần phải có những đánh giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Chẳng hạn như khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá chính xác còn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động, tiến độ thanh toán. 3.4 Giải pháp về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công và sự phát triển của đơn vị, do đó công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty sẽ tập trung vào: Xây dựng Công ty có hệ thống tổ chức gọn nhẹ - chủ động - hiệu quả, phân công – phân nhiệm hợp lý - khoa học và hoạt động hoàn chỉnh từ khâu nhập khẩu, vận tải, tồn trữ, sản xuất đến phân phối, để không ngừng nâng cao chất lượng quản lý, sản phẩm, lợi thế cạnh tranh và sự thoả mãn của khách hàng. Phát triển nguồn nhân lực trẻ thông qua tuyển dụng và đào tạo đáp ứng yêu cầu công tác trong thời kỳ mới. Thu hút thêm nhân sự có năng lực từ bên ngoài. Tạo dựng môi trường làm việc tốt nhất và duy trì văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, để người lao động có điều kiện phấn đấu và phát huy năng lực vì sự nghiệp chung. Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng chuyên nghiệp và đào tạo nâng cao chuyên môn cho các cán bộ chủ chốt. Quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từng bước cải tiến cơ cấu tổ chức, tiền lương, tiền thưởng hợp lý nhằm khuyến khích tăng năng suất lao động, cũng như tạo môi trường thuận lợi để mỗi CB-CNV tự khẳng định mình. Đặc biệt lưu ý đến cán bộ chủ chốt nhằm khích lệ tinh thần cho CNNV an tâm, gắn bó làm việc lâu dài với đơn vị. Tạo điều kiện cho người lao động sử hữu cổ phần nhằm phát huy tinh thần làm chủ, gắn bó thực sự lâu dài với Công ty. 3.5 Giải pháp về tổ chức kinh doanh: Hướng đến xây dựng mô hình quản trị bán hàng hiện đại, hệ thống phân phối hợp lý, chiến lược kinh doanh hướng về lợi ích cộng đồng, tạo sự gắn kết giữa Công ty - Đại lý phân phối - Người tiêu dùng: Cam kết đảm bảo an toàn cho người sử dụng, bảo hành - bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm, đảm bảo quyền lợi của Đại lý phân phối,… làm nền tảng cho việc phát triển bền vững và hiệu quả. Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng, áp dụng mô hình Call-Center, quản lý khách hàng bằng phần mềm hiện đại và thực hiện tốt công tác giám sát bán hàng. Xây dựng chính sách giá, chiết khấu phù hợp với tình hình thị trường, nâng cao lợi thế cạnh tranh, phát huy tính tự chủ cho các Chi nhánh, góp phần bình ổn thị trường và đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu phân phối thêm các sản phẩm hỗ trợ có chất lượng Công ty sẽ nghiên cứu phát triển theo hướng đa ngành nghề, mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh mới, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững và mạnh mẽ trong tương lai. 3.6 Giải pháp về chiêu chiêu thị, marketing. Tiến đến hoàn thiện hệ thống định vị thương hiệu và xây dựng Slogan cho công ty (có thể tổ chức thành một cuộc thi: vừa để quảng bá tên tuổi, vừa thu thập được Slogan phù hợp). Duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan ban ngành, Hiệp hội và các hãng ximăng khác trong ngành và mở rộng quan hệ với các đối tác thương mại có uy tín của các tập đoàn xây dựng lớn trong khu vực và các nước khác. Thực chất của Marketing trực tiếp là sự giao tiếp hằng ngày giữa nhân viên của công ty với khách hàng. Qua đó công ty có thể nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng và cung cấp cho họ những thông tin dịch vụ cần thiết nhằm thúc đẩy việc mua hàng của họ. Chính vì vậy, công ty nên dùng công cụ Marketing trực tiếp để thiết lập các mối quan hệ thường xuyên hơn với khách hàng công ty cần chú trọng Marketing bằng cataloge, gửi thư trực tiếp, Marketing qua điện thoại, phát triển các phương tiện thông tin như email, lập các website cho công ty ... mục tiêu của công ty là lập được danh sách khách hàng tiềm năng cho lực lượng bán hàng phát đi thông tin để cũng cố hình ảnh nhãn hiệu của công ty. Marketing trực tiếp không chỉ dừng lại ở việc thuyết phục khách hàng mua hàng mà còn tìm kiếm khách hàng cho tương lai. Điều đó có nghĩa là công ty phải quan tâm đến khách hàng từ trước khi họ có ý định và cả sau khi họ đã mua hàng. Những hình thức như viếng thăm, chia sẽ với khách hàng nhân những sự kiện quan trọng, hỗ trợ giải quyết những khó khăn,...sẽ làm cho họ thấy rằng công ty là người bạn tốt và họ sẽ đến với công ty khi có nhu cầu. Cần nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác marketing trong chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại để tăng cường các hoạt động quảng cáo về hình ảnh của Công ty bằng các hình thức mà Công ty đã và đang thực hiện: trên báo chí, đài truyền hình, panô, bảng quảng cáo. Đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị mà công ty đã và đang thực hiện. Bên cạnh đó, Công ty nên tăng chi phí và nỗ lực cho việc khuyến mãi, đề ra và áp dụng các hình thức khuyến mãi kèm theo cho khách hàng một cách mạnh mẽ hơn bên cạnh các chính sách quan tâm đến khách hàng mà Công ty đã thực hiện. Các hình thức khuyến mãi đó là: chiếc khấu trên giá bán, khách hàng thanh toán trong thời hạn mà Công ty đưa ra sẽ được giảm từ 5 – 10%,…. Chính sách tồn kho. Chính sách kho cũng là một vấn đề đáng quan tâm, vì nếu công ty để tồn kho nhiều thì sẽ bị chiếm dụng vốn khá nhiều làm kém khả năng cạnh tranh, chính vì thế phải xây dựng một chế độ dự trữ hàng sao cho phù hợp với tình hình cung ứng cho khách hàng, bên cạnh đó phải vạch ra những kế hoạch từ xa để chủ động hơn về nguồn hàng hóa, tránh tình trạng bị động dư hàng hoặc thiếu hàng. Để quản lý hàng tồn kho tốt hơn thì cần phải đầu tư một phần mềm quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn, dựa trên phần mềm mới sẽ cho ra những dự báo cũng như cảnh báo về hàng tồn đọng trong kho cần giải quyết hoặc cần nhập thêm hàng. Từ đó sẽ chủ động trong công tác đáp ứng hàng tốt nhất. 3.8 Giải pháp về tài chính: Hoàn thiện chính sách giao giá bán cho các chi nhánh, nâng cao tính chủ động trong công tác kinh doanh và tài chính kế toán. Tổ chức bộ máy tài chính kế toán tinh gọn, năng động, xây dựng quy chế quản lý tài chính thích hợp với thời kỳ mới. Tiết giảm chi phí quản lý và chi phí bán hàng ở mức hợp lý. Xây dựng chi phí hợp lý cho từng loại hình, phương thức và mặt hàng kinh doanh để đảm bảo chủ động trong công việc và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh. Xác định chính xác nhu cầu vốn trong từng thời kỳ, đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo huớng chủ động tài chính, bảo toàn và phát triển vốn. Đảm bảo huy động vốn có hiệu quả phục vụ cho các dự án đầu tư phát triển của doanh nghiệp. Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Song song với việc sản xuất kinh doanh, các hoạt động đầu tư tài chính sẽ được chú trọng để tạo ra nguồn thu nhập tài chính cho Công ty cổ phần. 3.9 Giải pháp về Thương mại điện tử: Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo chuẩn mực, phù hợp với điều kiện kinh doanh. Xây dựng hệ thống báo cáo chuẩn, phù hợp với điều kiện kinh doanh mới làm cơ sở để xây dựng phần mềm tin học thống nhất trong toàn Công ty phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định quản lý. Chú trọng công tác cập nhật và khai thác các kênh thông tin trong và ngoài Công ty phục vụ cho hoạt động kinh doanh và khai thác cơ hội đầu tư (thông tin về nguồn hàng, giá cả và thị trường chứng khoán). Hoàn thành Website Công ty, đẩy mạnh công tác truyền thông trực tuyến và thương mại điện tử nhằm đáp ứng đủ điều kiện trong thời kỳ hội nhập. KẾT LUẬN Hiện nay vấn đề quản trị kênh ở các doanh nghiệp Việt Nam chưa được chú trọng nhiều, nó góp phần rất lớn cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng lại bị xem nhẹ đầu tư ít. Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào, với nguồn lực tài chính vững mạnh, các đối thủ sẽ đầu tư thiết lập một hệ thống kênh phân phối hiện đại họ sẽ thu hút được các nhà phân phối bằng những chiêu khuyến khích rất hấp dẫn. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình khó khăn và mang tính chất liên tục. Một chiến lược tốt sẽ đảm bảo cho công ty xác định đúng hướng đi, thích ứng linh hoạt với những biến động của môi trường kinh doanh. Nam Thiên Á đang hoạt động trong ngành có nhiều tiềm năng tăng trưởng cao và xu hướng cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng. Để giữ vững và phát huy được vị thế của mình trên thương trường, Công ty phải củng cố và xây dựng được cho mình các lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các đối thủ khác, phải hoạch định và lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất trong quá trình phát triển. Qua thời gian thực tập ở công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á, em thấy hiện công ty làm ăn tốt, mặc dù doanh thu có sụt giảm, lợi nhuận có giảm nhưng đó cũng là ảnh tình trạng chung các doanh nghiệp khác đang phải chịu do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế. Qua nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty em thấy, công ty cũng đang triển khai những chính sách kênh: chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán, khen thưởng, thi đua…nhưng hoạt động đó chưa đủ để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh nhất là trong thời nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay KIẾN NGHỊ Với nguồn vốn hiện có Công ty có thể mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm để tăng cường năng lực cạnh tranh, tận dụng tối đa năng lực hiện có, nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong thời gian sắp tới công ty nên triển khai nhanh các dự án mở rộng thị trường với quy mô lớn để tăng tính cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay bộ phận Marketing của công ty còn nằm trong bộ phận kinh doanh, chủ yếu các hoạt động Marketing là do phòng kinh doanh thực hiện. Với tốc độ tăng trưởng và phát triển như hiện nay thì nhu cầu tìm hiểu và phát triển thị trường ngày một trở nên quan trọng vì thế việc thành lập một phòng Marketing riêng biệt là cần thiết. Các hoạt động quảng cáo của công ty hầu như rất ít, các chương trình khuyến mãi của công ty nhỏ, cơ cấu giải thưởng chưa cao. Công ty nên đầu tư thêm kinh phí cho các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để quảng bá thương hiệu, cũng như kích thích nhu cầu tiêu thụ. Nhu cầu ximăng đường còn chịu ảnh hưởng rất lớn của điều kiện thời tiết. Vì vậy, công tác dự báo nhu cầu thị trường công ty cần phải thực hiện tốt hơn nữa để tối thiểu lượng hàng tồn kho, vừa tiết kiệm chi phí dự trữ bảo quản vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm. Phối hợp với các nhà cung cấp để đem lại những lợi nhuận nhất định như về giá cả, chất lượng, thương hiệu, chiết khấu…để đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Trước những áp lực cạnh tranh công ty cần có một cơ cấu chủng loại, mặt hàng đa dạng và thích hợp với thị trường. Nhưng công ty phải luôn đa dạng hoá và thay đổi cách thức phân phối sản phẩm hơn nữa nhằm kích thích và thu hút khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ.