Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại khách sạn quốc tế Asean

với ba ca chính: + Ca sáng từ 6 giờ đến 14 giờ. + Ca chiều từ 14 giờ đến 23 giờ. + Ca gãy từ 8 giờ đến 16 giờ. Với sự phân bố theo ba ca làm việc như trên sẽ phục vụ khách một cách tốt nhất, chu đáo nhất để khách yên tâm nghỉ ngơi ăn uống tại khách sạn. Tuy nhiên, khi có hội nghị, tiệc và những đoàn khách yêu cầu phục vụ sớm với số lượng đông và yêu cầu giờ ăn cụ thể thì sẽ phân công nhân viên làm việc theo ca phù hợp nhằm đảm bảo phục vụ kịp thời cho khách hàng, đầy đủ về số lượng và đúng về chất lượng. Do làm việc theo ca nên tổng số lao động được chia cho các ca làm việc tuỳ thuộc vào lượng khách ăn vì khách đến nhà hàng chủ yếu là khách đặt trước. Vào dịp cuối năm khách đến họp, hội nghị, khách tiệc cưới khá đông nên nhân viên được huy động đến mức tối đa, họ phải làm thêm ca sau đó sẽ nghỉ bù vào thời gian vắng khách. Ngoài ra, ở bộ phận nhà hàng còn một số lượng nhân viên làm thêm giờ, khoảng 70 nhân viên và chủ yếu là phục vụ cho tiệc cưới. Mức lương trung bình của nhân viên chính là 1,5 triệu đồng và của nhân viên làm thêm là 1 triệu đồng. 2.2.2. Cơ cấu đội ngũ lao động. Bảng 5: Cơ cấu lao động tại bộ phận ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN STT Bộ Phận Chỉ tiêu Bàn bar Bếp Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Về giới tính Nam 7 38,9 7 63,6 Nữ 11 61,1 4 36,27 2 Về độ tuổi Từ 18 –25 11 61,1 3 27,3 Từ 26 – 35 6 33,3 3 27,3 Trên 35 1 5,6 5 45,4 3 Về trình độ tay nghề Bậc 2 0 0 0 0 Bậc 3 2 11,1 0 0 Bậc 4 2 11,1 1 9,1 Bậc 5 8 44,4 2 18,2 Bậc 6 3 16,7 3 27,3 Bậc 7 3 16,7 4 36,3 Chuyên gia 0 0 1 9,1 4 Trình độ ngoại ngữ Trình độ B 10 55,5 8 72,7 Trình độ C 8 44,5 3 27,3 5 Tổng cộng 18 100 11 100 (Nguồn: Phòng nhân sự của Khách sạn quốc tế ASEAN) Tổng số lao động của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống gồm 29 người trong đó 18 người ở bộ phận bàn bar và 11 người ở bộ phận bếp. Mỗi bộ phận có một tổ trưởng, ngoài ra còn có các tổ phó chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý nhân viên. Nói chung họ đều là những người chịu trách nhiệm trước Giám đốc khách sạn về hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống. Bên cạnh đó họ có quyền điều động lao động, ký kết hợp đồng, phụ trách các hợp đồng để có thể phục vụ một cách tốt nhất yêu cầu của khách. + Bộ phận Bàn, Bar : Bộ phận này gồm 18 người trong đó có 7 nam và 11 nữ được chia làm 3 ca. Số lao động nữ chiếm 61% còn lao động nam chiếm 39%. Số lao động nữ cao hơn số lao động nam là đặc điểm chung của ngành kinh doanh khách sạn ở Việt Nam đặc biệt là kinh doanh nhà hàng vì nó đòi hỏi tính chịu đựng cao, kiên trì, chu đáo, nhẹ nhàng trong giap tiếp cũng như trong phục vụ. Về độ tuổi: độ tuổi từ 20 đến 35 chiếm 95%, ta thấy tỉ lệ lao động này là hợp lý. Với độ tuổi lao động trẻ, có sức khỏe, nhanh nhẹn, sáng tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và chất lượng phục vụ khách. Về trình độ tay nghề của bộ phận này thì hầu hết đều được qua đào tạo nên có khả năng làm tốt mọi công việc. Tuy nhiên trình độ ngoại ngữ còn chưa tốt nên chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách. + Bộ phận bếp: Nhìn độ tuổi lao động bộ phận bếp khá cao vì tỉ lệ lao động trên 35 tuổi chiếm trên 45%. Điều này chứng tỏ trình độ tay nghề của bếp khá cao, có kinh nghịêm hoạt động lâu năm, trong đó số lao động bậc 7 chiếm 36,4%, chuyên gia chiếm 9,1%. 2.3. Thị trường khách sử dụng dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN. Thị trường khách là vấn đề được quan tâm hàng đầu của bất cứ khách sạn nào. Việc nghiên cứu nguồn khách sẽ làm nền tảng cơ sở cho khách sạn tổ chức phục vụ khách nhằm thoả mãn nhu cầu của khách, mặt khác làm tăng doanh thu tối đa cho khách sạn. Thị trường khách đến sử dụng sản phẩm về ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN rất đa dạng, phong phú, bao gồm các loại khách như : + Khách du lịch: họ thường lưu trú tại khách sạn trong đó khách quốc tế chiếm tới 85% số lượng khách của khách sạn. + Khách bộ hành: có thể nghỉ hoặc không nghỉ tại khách sạn nhưng họ sử dụng dịch vụ ăn uống tại đây. + Khách trong vùng: khách dự tiệc cưới, tiệc chiêu đãi, hội nghị, hội thảo…Các đối tượng khách này đều được đặt trước về số lượng, cơ cấu, chất lượng cũng như giá cả của bữa ăn. Doanh thu từ đối tượng khách này rất lớn, chiếm tới 70% doanh thu dịch vụ ăn uống của khách sạn. Hiện nay, nguồn khách đến với khách sạn rất đa dạng và khả năng thanh toán cũng khác nhau tuỳ theo từng loại khách. Nhưng nhìn chung khả năng thanh toán của các loại khách đến với khách sạn là trung bình. Khách nội địa đến lưu trú tại Khách sạn quốc tế ASEAN chủ yếu là khách công vụ. Vì vậy khi sử dụng dịch vụ họ quan tâm đến giá cả của mỗi xuất ăn, cảm giác thoải mái trong khi ăn và các trang thiết bị phục vụ. Đối với khách quốc tế thì họ chủ yếu ăn sáng tại khách sạn nhưng bữa sáng thường có trong giá phòng nên họ thường quan tâm đến chất lượng phục vụ. 2.4. Sản phẩm dịch vụ ăn uống cuả Khách sạn quốc tế ASEAN Khách sạn quốc tế ASEAN là một khách sạn có uy tín cao không chỉ trong nước mà còn trong khu vực. Thế mạnh lớn nhất của khách sạn là kinh doanh dịch vụ ăn uống, đặc biệt là phục vụ tiệc. Là một khách sạn được xếp hạng 4 sao nên đội ngũ nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN có tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiệt tình, chu đáo và có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, nhất là nhân viên bộ phận bếp. Các chuyên gia nấu ăn cùng với bộ phận bếp đã chế biến hơn 200 món ăn với đủ các thể loại từ món ăn Âu, ăn Á đến các đặc sản của Việt Nam và từng đạt giải cao trong hội thi nấu ăn do Tổng cục Du lịch tổ chức. Nhìn chung, sản phẩm về ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN tương đối đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của khách từ bình dân đến sang trọng, với các món ăn và đồ uống được thể hiện qua hệ thống thực đơn của khách sạn (xem phần phụ lục). 2.5. Kết quả kinh doanh ăn uống và một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN. 2.5.1.Kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN. Để đánh giá đúng hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN, trước tiên chúng ta phải xem xét về kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn. Sau đây là kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm gần đây. Bảng 6: Kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm (2003 - 2005) Đơn vị : tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh số Tỷ lệ (%) Doanh số Tỷ lệ (%) Doanh số Tỷ lệ (%) Tổng doanh thu 11,3 100 11,9 100 12,5 100 Doanh thu về ăn uống 5 44,25 5,2 43,7 5,3 42,4 Tổng chi phí 8,43 100 8,46 100 7,71 100 Chi phí về ăn uống 3,32 39,4 3,4 40,2 3,2 41,5 Tổng lợi nhuận 3,8 100 4,24 100 5,25 100 Lợi nhuận về ăn uống 1,68 44,2 1,8 42,45 2,1 40 Doanh thu /chi phí 1,5 1,53 1,66 Lợi nhuận/chi phí 0,51 0,53 0,66 (Nguồn: Phòng kinh doanh của Khách sạn quốc tế ASEAN ) Nhìn vào bảng 6 ta nhận thấy: kinh doanh dịch vụ ăn uống là một thế mạnh của Khách sạn quốc tế ASEAN. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống luôn chiếm gần 45% doanh thu toàn của khách sạn. Do có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các khách sạn khác trong cùng khu vực nên trong 3 năm vừa qua tổng doanh thu của khách sạn liên tục tăng từ 11,3 tỷ đồng trong năm 2003 lên 12,5 tỷ đồng năm 2005. Có được sự tăng trưởng này là do một phần lớn doanh thu từ dịch vụ ăn uống, tăng từ 5 tỷ đồng năm 2003 lên 5,3 tỷ đồng năm 2005 làm cho số chênh lệch tuyệt đối tăng 300 triệu đồng, tương đương 0,06%. Mặc dù trong 3 năm vừa qua ngành du lịch nói chung và Khách sạn quốc tế ASEAN nói riêng luôn gặp phải những khó khăn và tổn hại lớn do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm, song doanh thu từ kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn vẫn tăng. Điều này chứng tỏ Khách sạn quốc tế ASEAN đã có những chiến lược và giải pháp rất hiệu quả để thu hút khách đến với khách sạn. Tuy nhiên, khách sạn cần chú trọng hơn nữa để kinh doanh dịch vụ ăn uống luôn luôn mang lại lợi nhuận cao cho khách sạn. Trong khi doanh thu từ dịch vụ ăn uống có hướng tăng lên thì chi phí về kinh doanh dịch vụ ăn uống lại có xu hướng giảm xuống. Đây là một dấu hiệu tốt đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung và bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng. Điều này có được là nhờ khách sạn đã biết tiết kiệm tối đa nguyên liệu đầu vào và biết tìm kiếm các nhà cung cấp sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá lại rẻ. Bảng 7: Cơ cấu doanh thu dịch vụ ăn tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm (2003 - 2005) Đơn vị tính : triệu đồng STT Các loại khách Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu Tỷ lệ (%) Doanh thu Tỷ lệ (%) Doanh thu Tỷ lệ (%) 1 Khách tiêu chuẩn 538,2 13 476,3 11 417,6 9 2 Khách dự tiệc 248,4 60 2727,9 63 3248 70 3 Khách ăn sáng 786,6 19 779,4 18 696 15 4 Khách ăn Lacarte 331,2 8 346,4 8 278,4 6 5 Tổng cộng 4140 100 4330 100 4640 100 (Nguồn : Phòng kinh doanh của Khách sạn quốc tế ASEAN) Biểu đồ 1: Cơ cấu doanh thu dịch vụ ăn tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm (2003 - 2005) Nhìn chung doanh thu từ dịch vụ ăn theo từng đối tượng phục vụ trong 3 năm (từ 2003 đến 2005) của Khách sạn quốc tế ASEAN là khá cao. Tuy nhiên mức độ tăng, giảm theo từng loại không đồng đều. Doanh thu từ việc phục vụ tiệc – tiệc cưới luôn chiếm tỉ lệ cao nhất và tăng đều trong các năm với mức tăng trưởng khoảng 27%. Điều này chứng tỏ loại hình kinh doanh này là thế mạnh của Khách sạn quốc tế ASEAN vì có năm chỉ riêng doanh thu từ tiệc cưới đã chiếm tới 70% doanh thu dịch vụ ăn uống của khách sạn. Chiến lược trong tương lai của khách sạn là vẫn tiếp tục phát huy hơn nữa lợi thế kinh doanh này vì nó luôn mang lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. Tuy nhiên, để thu hút khách ngày càng nhiều thì khách sạn cần phải có biện pháp để đầu tư thêm cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị cho nhà hàng cũng như nâng cao chất lượng phục vụ hơn nữa để có thể đáp ứng nhu cầu cho lượng khách đông hơn. Phục vụ ăn sáng của khách sạn chủ yếu được tính trong giá tiền thuê phòng. Việc khai thác đối tượng khách bên ngoài vào ăn sáng là rất khó. Để đạt hiệu quả cao trong loại hình dịch vụ này thì cần có giải pháp để tăng số lượng khách sử dụng dịch vụ lưu trú. Loại hình ăn Lacarte của khách sạn ngày một giảm vì đối với loại hình này thường chi phí bỏ ra là cao nên giá bán cũng cao. Loại hình này phù hợp với khách dự hội nghị, hội thảo và khách có khả năng thanh toán cao. Khi khách sạn liên doanh mọc lên ngày càng nhiều thì Khách sạn quốc tế ASEAN mất dần nguồn khách có khả năng thanh toán cao. Điều này đòi hỏi Ban lãnh đạo, quản lý khách sạn nên có những chiến lược kinh doanh mới độc đáo, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút đối tượng này. Bảng 8 : Cơ cấu doanh thu uống tại khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm (2003 - 2005) Đơn vị tính: triệu đồng. STT Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu Tỷ lệ (%) Doanh thu Tỷ lệ (%) Doanh thu Tỷ lệ (%) 1 Đồ uống tại buồng ngủ 64,17 6,9 60,37 6,16 69,43 5,3 2 Đồ uống được pha chế 67,89 7,3 56,84 5,8 107,42 8,2 3 Đồ uống hàng làm sẵn 342,24 36,8 362,99 37,04 320,95 24,5 4 Đồ uống trong bữa tiệc 455,7 4,9 499,8 51 812,2 62 5 Tổng cộng 930 100 980 100 1310 100 (Nguồn : Phòng kinh doanh của Khách sạn quốc tế ASEAN ) Biểu đồ 2: Cơ cấu doanh thu dịch vụ uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm (2003 - 2005) Doanh thu từ kinh doanh dịch vụ uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong những năm vừa qua tăng khá nhanh, từ 930 triệu đồng năm 2003 tăng lên 1310 triệu đồng năm 2005, tăng tương đương 41%. Trong đó doanh thu từ đồ uống phục vụ tiệc luôn chiếm tỉ trọng cao, có năm doanh thu từ phục vụ loại đồ uống này chiếm tới 62% doanh thu dịch vụ uống của khách sạn. Điều này cho thấy khách sạn đã thành công trong việc phát triển các loại hình kinh doanh dịch vụ ăn uống phù hợp với nhu cầu của thị trường, khẳng định được uy tín và chất lượng phục vụ của mình. 2.5.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN . Hiệu quả kinh doanh là mục tiêu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nó là chỉ tiêu phản ánh cụ thể nhất mọi hoạt động của khách sạn. Để đánh giá được hiệu quả trong kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN, chúng tôi xin đơn cử một số chỉ tiêu cụ thể như sau: + Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp Về mặt lý thuyết như phần trên đã nói thì để tính hiệu quả kinh tế tổng hợp của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống, ta có công thức tổng quát sau: Dău Hău = Cău Áp dụng công thức tổng quát trên để tính hiệu quả kinh tế tổng hợp trong kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm: 2003,2004,2005 ta được kết quả như sau: Dău2003 Hău2003 = Cău2003 Thay số vào ta có: 5 Hău2003 = = 1,5 3,32 Tương tự: Dău2004 Hău2004 = = 5,2 = 1,53 Cău2004 3,32 Dău2005 Hău2005 = = 5,3 = 1,66 Cău2005 3,2 Từ kết quả đã tính toán cho ta thấy: chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp trong kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm qua đều lớn hơn 1, như vậy khách sạn kinh doanh có lãi cao. Bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn đã làm việc rất hiệu quả. Điều này thể hiện trước tiên là bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống đã biết xác định đúng chiến lược kinh doanh của mình bằng các định hướng đúng về thị trường khách mục tiêu là khách dự tiệc cưới. Trung bình doanh thu từ phục vụ tiệc, đặc biệt là tiệc cưới luôn chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu của dịch vụ ăn uống. Do còn thiếu một số lợi thế để cạnh tranh thu hút loại khách có khả năng thanh toán cao nên khách sạn đã chọn thị trường khách mục tiêu của mình là khách dự tiệc cưới. Điều này là hoàn toàn hợp lý với khách sạn vì lượng khách này rất ổn định và luôn chiếm số lượng đông nên doanh thu đem lại cho khách sạn là rất cao. Bên cạnh đó, bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn luôn luôn không ngừng củng cố cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao chất lượng phục vụ cùng thái độ phục vụ và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, đưa ra các chiến lược Marketting hợp lý trong từng thời kỳ để tối đa hoá nguồn thu. Về phần chi phí cho dịch vụ ăn uống thì bộ phận đã biết tìm đến những nhà cung cấp có giá rẻ nhưng chất lượng cao và biết tiết kiệm chi phí đầu vào trong mức có thể nên chi phí kinh doanh dịch vụ ăn uống luôn chiếm tỷ lệ thấp so với doanh thu ăn uống. Vì vậy lợi nhuận mang lại từ kinh doanh dịch vụ ăn uống là rất cao. + Chỉ tiêu doanh lợi. Theo lý thuyết thì công thức tổng quát để tính chỉ tiêu doanh lợi trong dịch vụ ăn uống là: Lău Hldău = ´ 100 Cău Từ công thức tổng quát, ta có thể vận dụng để tính chỉ tiêu doanh lợi trong kinh doanh dịch vụ ăn uống trong Khách sạn quốc tế ASEAN trong các năm 2003,2004,2005 như sau: Lău2003 Hldău2003 = Cău2003 Thay số vào ta có: 1,68 Hdlău2003 = ´ 1 00 = 50,6% 3,32 Tương tự ta có: Lău2004 1,8 Hldău2004 = ´ 100 = ´ 100 = 53% Cău2004 3,4 Lău2005 2,1 Hldău2005 = ´ 100 = ´ 100 = 65,6% Cău2005 3,2 Với kết quả đã tính toán như trên ta có thể đánh giá rằng tỷ suất doanh lợi trong 3 năm vừa qua của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống trong 3 năm vừa qua là rất cao và có xu hướng tăng dần. Về chi phí kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn trong 3 năm dao động không đều. Tuy nhiên, lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn lại tăng nhanh theo các năm nên kết quả dẫn đến là chỉ tiêu doanh lợi của bộ phận thực hiện dịch vụ ăn uống qua các năm tăng đều với tốc độ nhanh, từ 50,6% (năm 2003) lên 65,6% (năm 2005). + Chỉ tiêu hiệu quả lao động trong kinh doanh dịch vụ ăn uống. Trong phần cơ sở lý luận của chương một, chúng tôi đã đề cập tới hai chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả lao động trong kinh doanh dịch vụ ăn uống với công thức tổng quát được tính như sau: Năng suất lao động bình quân của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống. Dău Hlđău = Nău Hiệu quả lao động bình quân của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống: Lău Hbqău = Nău Áp dụng công thức tổng quát chung để tính năng suất và hiệu quả lao động tại bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm gần đây ta được kết quả tính toán như sau: Năng suất lao động bình quân của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN qua các năm 2003,2004,2005 là: Dău2003 Hlđău2003 = Nău2003 Thay số ta được: 5000 Hlđău2003 = = 172 (tr.đ/ người) 29 Tương tự ta có: Dău2004 5200 Hlđău2004 = = = 179(tr.đ/ người) Nău2004 29 Dău2005 5300 Hlđău2005 = = =189 (tr.đ / người) Nău2005 29 Qua việc tính toán số liệu ta có thể nhận xét về năng suất lao động trong bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm vừa qua là tương đối cao. Kết quả này có được là do bộ phận biết sắp xếp lao động một cách hợp lý, khoa học để không lãng phí sức lao động. Hơn nữa đội ngũ nhân viên làm việc tại bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN là một đội ngũ nhân viên được đào tạo rất tốt về chuyên môn nghiệp vụ cộng với sự làm việc nhiệt tình, chu đáo, có trách nhiệm nên hiệu quả lao động cao. Định mức sử dụng lao động tại bộ phận là rất thấp mặc dù số lượng công việc là rất nhiều. Tuy nhiên với năng suất lao động như trên thì mới chỉ tính cho số nhân viên làm việc chính thức tại khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn có thêm một lượng nhân viên làm thêm giờ khá đông, song số nhân viên này chỉ làm việc khi khách sạn có tiệc cưới với số lượng khách quá đông còn bình thường thì chỉ sử dụng nhân viên chính thức của bộ phận. Với doanh thu cao trong khi đó số lượng lao động giảm đến mức có thể nên năng suất lao động của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN là rất cao. Đây là dấu hiệu tốt mà khách sạn nên tiếp tục phát huy. Hiệu quả lao động bình quân của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN qua các năm 2003,2004,2005. Lău2003 Hbqău2003 = Nău2003 Thay số vào ta có: 1680 Hbqău2003 = = 57,93(tr.đ/ người) 29 Tương tự: Lău2004 1800 Hbqău2004 = = = 62,07(tr.đ/người) Nău2004 29 Lău2005 2100 Hbqău2005 = = = 72,41 (tr.đ / người) Nău2005 29 Từ việc phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu hiệu quả kinh tế trong kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN mấy năm gần đây có thể rút ra nhận xét chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh này là tương đối cao, góp phần quan trọng vào việc tăng doanh thu của khách sạn. * Điểm mạnh của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN là: Khách sạn quốc tế ASEAN có kiến trúc đẹp, độc đáo với không gian in tĩnh, thoáng mát, gần đường giao thông thuận lợi cho khách đi lại. Đây là yếu tố rất hấp dẫn để thu hút khách, đặc biệt là khách quốc tế. Hệ thống phòng ăn của khách sạn tương đối rộng và cách bài trí đẹp, hợp lý với hai nhà hành: một nhà hàng Âu và một nhà hàng Á cùng một câu lạc bộ. Đây là điều kiện rất thuận lợi để khách sạn có thể đón và phục vụ các đoàn khách đông người như tiệc cưới, tiệc chiêu đãi…. Khách sạn có đội ngũ nhân viên phục vụ bàn, bar với độ tuổi trung bình trẻ, phục vụ nhiệt tình, chu đáo cùng đội ngũ nhân viên bộ phận bếp có trình độ chuyên môn cao và rất yêu nghề. Số lượng sản phẩm dịch vụ ăn uống của khách sạn cũng tương đối đa dạng và phong phú với đủ loại món ăn từ món ăn Âu, Á đến các món đặc sản của các nước, các vùng và theo mùa. Đặc biệt khách sạn luôn biết tạo ra cho mình những sản phẩm dịch vụ ăn uống mang tính riêng biệt, độc đáo tạo ấn tượng khó quên đối với khách hàng. * Một số tồn tại trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN . Bên cạnh những điểm mạnh đã làm tăng doanh thu cho hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN thì vẫn còn những tồn tại khó khăn mà khách sạn nên có những biện pháp khắc phục kịp thời: - Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh dịch vụ ăn uống có nhiều vật dụng đã cũ, lạc hậu, không còn phù hợp với cách phục vụ ngày càng văn minh và hiện đại theo yêu cầu của khách như hiện nay. Về đội ngũ nhân viên: trình độ ngoại ngữ còn hạn chế, chủ yếu giao tiếp được bằng tiếng Anh còn các thứ tiếng khác hầu như rất ít hoặc không có đặc biệt là những người biết tiếng Trung Quốc rất ít trong khi đó thị trường khách của khách sạn lại chủ yếu là khách Trung Quốc. Bên cạnh đó phong cách phục vụ của nhân viên cong chậm và chưa mang tính tiêu chuẩn cao, từ đó dẫn đến chất lượng phục vụ thấp. Sản phẩm dịch vụ tuy phong phú, đa dạng nhưng chưa thật sự cải tiến kịp thời để phù hợp với nhu cầu thụ trường và nhu cầu của người tiêu dùng dịch vụ. Bên cạnh đó chất lượng các món ăn chưa đồng đều, cân đối và hình thức trang trí các món ăn chưa hấp dẫn. CHƯƠNG III NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN QUỐC TẾ ASEAN TRONG GIAI ĐOẠN MỚI Xu thế phát triển dịch vụ ăn uống nói chung. Theo định hướng phát triển ngành du lịch của Đảng và Nhà Nước đã đề ra cho 10 năm tới (2001 - 2010) là: “ phát triển du lịch thật sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn; nâng cao chất lượng và hiệu quả trên cơ sở khai thác lợi thế về điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hoá, lịch sử, đáp ứng nhu cầu du lịch trong nước và phát triển nhanh du lịch quốc tế, sớm đạt trình độ phát triển du lịch của khu vực. Xây dựng và nâng cấp cơ sở vật chất, hình thành các khu du lịch trọng điểm, đẩy mạnh hợp tác, liên kết với các nước”. (Trích Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ IX Đảng Cộng Sản Việt Nam về phát triển du lịch – NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội - 2001). Năm 2006 là năm sẽ diễn ra rất nhiều các sự kiện trọng đại Quốc gia như: Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng Cộng Sản Việt Nam; kỉ niệm 20 năm công cuộc đổi mới đất nước; hội nghị APEC tại thủ đô Hà Nội; năm Du lịch Quảng Nam; chương trình du lịch về cội nguồn….Qua các sự kiện đó sẽ giới thiệu về hình ảnh của Việt Nam với bạn bè quốc tế, là cơ hội để thu hút khách đến với Việt Nam. Mục tiêu năm 2006, cả nước sẽ đón 3,4 triệu lượt khách du lịch quốc tế và 16 triệu lượt khách du lịch nội địa. Hà Nội – trái tim của cả nước, là “điểm nhấn” trong tam giác tăng trưởng kinh tế Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, là nơi tập trung toàn bộ các cơ quan của Chính phủ, là đầu mối giao thông quan trọng của cả nước nói chung và khu vực phía Bắc nói riêng. Hà Nội là thành phố vì hoà bình. Hà Nội cũng là một vùng du lịch rộng lớn với các thế mạnh về tài nguyên du lịch nhân văn và tự nhiên, là điểm đến an toàn, hấp dẫn và thân thiện đối với khách du lịch trong nước và quốc tế. Có thể nói đây là nơi hội tụ đầy đủ những điều kiện để đáp ứng cho sự ra đời các khách sạn và thực tế đã có rất nhiều các khách sạn mọc lên ở đây và kinh doanh có hiệu quả. Đây cũng là nơi thu hút khách du lịch lớn nhất so với cả nước. Dự đoán của Sở Du lịch Hà Nội đến năm 2010 lượng khách du lịch đến Hà Nội sẽ tăng lên 1.600.000 lượt khách quốc tế và 3.400.000 lượt khách du lịch nội địa. Ngày nay, do chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao, nhu cầu về sử dụng về dịch vụ ăn uống càng phức tạp và mang tính cao cấp hơn. Việc ăn uống tại nhà nhiều khi rất mất thời gian trong khi đó, yêu cầu về tác phong công nghiệp nơi làm việc lại rất cao dẫn đến nhiều người không có đủ thời gian để ăn uống tại nhà. Bên cạnh đó, đi ăn tại các nhà hàng, khách sạn luôn tạo ra những cảm giác thoải mái, lịch sự phù hợp với việc xã giao giữa bạn bè, đồng nghiệp. Đến với các khách sạn, nhà hàng, người tiêu dùng còn có nhiều cơ hội được thưởng thức nét văn hoá ẩm thực đầy tính hấp dẫn từ mọi miền, mọi quốc gia. Ngoài ra, việc đi ăn uống tại các khách sạn còn để mọi người được thể hiện mình. Vì thế, nếu như trước kia việc đi ăn tại các khách sạn nhà hàng bị coi là một việc “xa xỉ” thì ngày nay việc đó đang trở thành “mốt” và là một hiện tượng phổ biến trong đời sống hàng ngày. Từ những nhận định trên cho ta thấy việc xu hướng phát triển chung của ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ tăng lên rất nhanh là điều hoàn toàn có thể. Do đó, chiến lược mà các khách sạn đặt ra là tiếp tục đầu tư hơn nữa vào việc kinh doanh dịch vụ ăn uống để tăng doanh thu cho toàn khách sạn là hợp lý và có tính khả thi cao. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong năm 2006 và những năm tiếp theo. 2.1. Phương hướng kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN trong năm 2006 và giai đoạn tới. Nghiên cứu thị trường. Sử dụng các phương pháp thu hút khách hàng nhằm tăng nhanh hơn nữa về số lượng khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho khách sạn xây dựng được mô hình kinh doanh thích hợp, cho phép khai thác và đáp ứng khả năng, nhu cầu của khách cũng như sử dụng triệt để nguồn lực của bộ phận ăn uống. Trong nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường, sự thất bại của phần lớn các kế hoạch kinh doanh là do không nghiên cứu kĩ thị trường tiêu thụ hoặc do đánh giá sai về dung lượng của nó. Rút ra từ kinh nghiệm đó, bộ phận kinh doanh ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN đã xác định được phương hướng những năm tiếp theo của mình là phải nghiên cứu kĩ thị trường, sử dụng các chiến lược Marketing phù hợp trong từng giai đoạn. Việc hiểu rõ khách cần gì, đặc điểm tâm sinh lý, phong tục tập quán trong ăn uống của từng đối tượng khách ra sao để đáp ứng nhu cầu của khách, xác định đúng cơ cấu nguồn khách là trọng điểm của doanh nghiệp để có kế hoạch, chính sách hợp lý, đồng thời tìm ra được các nhà cung cấp dịch vụ đầu vào chất lượng tốt, giá cả phải chăng. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Trong những năm trước do chưa sử dụng vốn một cách hợp lý nên hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Do vậy, trong năm 2006 và những năm tiếp theo, khách sạn đề ra phương hướng phải luôn đáp ứng được nhu cầu vốn kinh doanh, đầu tư đúng mục đích, đồng thời phải tiết kiệm vốn. Trong kinh doanh khách sạn nói chung và trong kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng nếu muốn nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thì phải xác định được nhu cầu về vốn ở từng thời kì kinh doanh, xác định được cơ cấu vốn hợp lý, tăng công suất sử dụng tài sản cố định, tăng cường bảo quản, sửa chữa kịp thời để kéo dài thời gian sử dụng tài sản cố định, tăng nhanh mức luân chuyển vốn lưu động. c. Tiết kiệm chi phí. Để tăng lợi nhuận trong kinh doanh dịch vụ ăn uống thì ngoài việc tăng doanh thu đến mức tối đa còn phải có giải pháp để giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể. Tiết kiệm chi phí trong kinh doanh dịch vụ ăn uống chỉ thực sự mang lại hiệu quả kinh tế khi gắn với chất lượng phục vụ, nghĩa là tiết kiệm chi phí phải đồng thời với việc nâng cao chất lượng phục vụ. Phương hướng mà bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN đặt ra với việc tiết kiệm chi phí trong thời gian tới là : + Tất cả các kế hoạch đầu tư vào kinh doanh dịch vụ ăn uống đều phải dựa trên quan điểm đầu tư để phục vụ cho kinh doanh tốt hơn. Tránh đầu tư không đúng mục đích gây lãng phí tiền của. + Toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật đầu tư vào kinh doanh dịch vụ ăn uống đều phải được sử dụng một cách triệt để nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế. + Hoàn thiện cơ cấu cán bộ công nhân viên, tính toán sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để không lãng phí nguồn lao động. 2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong thời gian tới. Mục tiêu Mục tiêu cần phấn đấu đạt tới trong năm 2006 là : tổng doanh thu từ kinh doanh dịch vụ ăn uống tăng lên 6,1 tỷ đồng, nhưng chi phí cho kinh doanh dịch vụ ăn uống lại giảm xuống 2% so với năm 2005, tức là chỉ khoảng 2,7 tỷ đồng. Trong đó, doanh thu dịch vụ ăn khoảng 4,7 tỷ đồng và doanh thu từ dịch vụ uống khoảng 1,4 tỷ đồng. Nâng cao tỷ trọng về doanh thu dịch vụ ăn uống lên 45 – 50% tổng doanh thu của toàn khách sạn . Ngoài ra, mục tiêu của bộ phận đặt ra là nâng cao mức lương trung bình cho mỗi cán bộ nhân viên lên 1,7 triệu đồng và các chế độ để quan tâm tốt hơn đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ phận. Nhiệm vụ Để đạt được các mục tiêu đã đề ra như trên thì nhiệm vụ đặt ra đối với toàn bộ phận kinh doanh dịch vụ của khách sạn là rất to lớn. Nhiệm vụ trước tiên và cơ bản nhất là làm thế nào để nâng cao được chất lượng phục vụ, từ đó sẽ góp phần nâng cao doanh thu cho toàn khách sạn nói chung và bộ phận ăn uống nói riêng. Chất lượng phục vụ bao gốm chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ nên việc nâng cao chất lượng phục vụ nghĩa là nâng cao chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ. Muốn chất lượng dịch vụ tốt thì nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống trong thời kỳ tới là phải tiếp tục đầu tư thêm trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật cho nhà hàng và câu lạc bộ. Hiện giờ, tại bộ phận nhà hàng và câu lạc bộ của khách sạn đang còn thiếu một số đồ dùng cho dịch vụ ăn uống như bát, đĩa, môi, thìa ….thì trong năm nay bộ phận phải bổ xung cho đầy đủ. Bàn ghế đa phần được thay thế mới năm trước, còn lại một số đã cũ, tiếp tục được bổ xung thay thế. Cũng để nâng cao chất lượng phục vụ thì trong thời gian tới bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống phải xây dựng được chiến lược kinh doanh cho mình, đặc biệt là tạo ra những sản phẩm dịch vụ độc đáo, tìm thêm thị trường, đầu tư để nâng cao chất lượng đồ ăn uống và đa dạng hoá thực đơn ăn uống nhằm thu hút ngày càng nhiều khách đến khách sạn . Bên cạnh đó, để nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên thì nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống của khách sạn trong những năm tới là phải sắp xếp lại đội ngũ lao động một cách hợp lý; bổ sung thêm khaỏng 3 – 5 nhân viên mới cho bộ phận nhà hàng vì hiện nay khối lượng công việc tại đây là rất nhiều mà tổng số nhân viên mới chỉ có 18 người là hơi ít. Trong năm 2006, bộ phận nhà hàng nên thường xuyên mở lớp đào tạo thêm nghiệp vụ cho một số nhân viên cũ để nâng cao trình độ chuyên môn. Đặc biệt, cần tăng cường về thái độ phục vụ khách bởi sự chu đáo, nhiệt tình, vui vẻ của cán bộ và nhân viên luôn tạo ra ấn tượng đối với khách, nó tác động đến việc quyết định của khách tiêu dùng dịch vụ tại khách sạn. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong giai đoạn mới. Từ những bức xúc thực tế trong hoạt động kinh doanh của Khách sạn quốc tế ASEAN nói chung và dịch vụ ăn uống của Khách sạn nói riêng, chúng tôi xin đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau: 3.1 . Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật Nhìn chung cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách tại một khách sạn tiêu chuẩn 4 sao. Song, khách sạn không được tự hài lòng với mình mà phải thường xuyên đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra ấn tượng mới trong lòng khách và không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh. Do trải qua 10 năm hoạt động nên một số cơ sở vật chất kỹ thuật và cách trang trí sắp xếp tại khách sạn nói chung và bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng không còn phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, mặc dù khách sạn đã sửa chữa nâng cấp một số trang thiết bị, máy móc nhưng vẫn thiếu sự đồng bộ, cụ thể bàn ghế loại to, loại nhỏ không đều, màu sắc của ghế cũng khác nhau, dẫn đến việc rất khó sắp xếp và trang trí tại phòng ăn của khách sạn. Một số khăn phủ bàn, ghế cũng không đồng bộ, các trang thiết bị, đồ dùng phục vụ cho khách ăn uống như bát, đĩa đã cũ và thiếu tính thẩm mỹ, cùng nhiều máy móc thiết bị khác cũng còn sự bất cập. Chính vì vậy, khách sạn cần trang bị một cách đồng bộ, phải biết sắp xếp, sử dụng một cách hợp lý các trang thiết bị để khắc phục tình trạng không đồng nhất, tạo ấn tượng sang trọng, lịch sự đối với khách. Đặc biệt, một số khăn phủ bàn và ghế đã cũ và có vết rách thì cần thay mới; rất nhiều bát, đĩa của nhà hàng với chất lượng không cao và mẫu mã kém lại bị vỡ và sứt rất nhiều nên khi đem ra phục vụ khách trông rất khó coi và không đảm bảo an toàn khi ăn uống vì vậy, khách sạn cần bổ sung thay thế kịp thời. Việc cải tiến, nâng cấp cơ sở vật chất- kỹ thuật phục vụ ăn uống là một chiến lược mang tính chất dài hạn và tốn kém nhiều chi phí. Nhưng vì uy tín của khách sạn và hiệu quả kinh tế lâu dại, khách sạn nên đầu tư để sửa chữa, bổ sung đúng lúc nhằm thu hút khách đến với khách sạn nhiều hơn. Khách đến với khách sạn không chỉ muốn được ăn ngon mà họ còn muốn được thưởng thức cáo đẹp, thưởng thức nghệ thuật…. Khách sạn ASEAN là một khách sạn có kiến trúc đẹp, không gian dành riêng cho nhà hàng và câu lạc bộ khá rộng, tuy nhiên cần phải bố trí sắp xếp lại một số chỗ cho phù hợp, đặc biệt là khu vực quầy bar sao cho hấp dẫn hơn, tạo vẻ ấm cúng, lãng mạn và gần gũi với thiên nhiên. 3.2 . Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Phân tích chỉ tiêu năng suất lao động tại bộ phận kinh doanh ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN cho thấy năng suất lao động tại bộ phận này là khá cao. Song nhìn vào thực tế vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục. Đối với ngành kinh doanh khách sạn, chất lượng phục vụ tuyệt hảo mang lại cho khách hàng chủ yếu là do kết quả lao động sống của đội ngũ nhân viên phục vụ mà không thể thay thế bằng máy móc hay cơ khí hoá được. Do nhân viên thường xuyên phải tiếp xúc trực tiếp với khách nên yêu cầu về chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp phải tốt. Việc tạo được ấn tượng tốt hay xấu, có thoả mãn nhu cầu khách hàng về phục vụ hay không là phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên. Qua phân tích chỉ tiêu năng suất lao động tại bộ phận kinh doanh ăn uống của Khách sạn quốc tế ASEAN ở phần trên cho thấy năng suất lao động tại bộ phận này là khá cao. Điều đó thể hiện sự nỗ lực cố gắng không ngừng của cán bộ, công nhân viên bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn. Trong thực tế thì Khách sạn quốc tế ASEAN đã có nhiều giải pháp để đào tạo đội ngũ nhân viên của mình nhưng để nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống hơn nữa, Khách sạn quốc tế ASEAN cần có một số giải pháp mới để không ngừng bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bộ phận bàn, bar, bếp. Nội dung cụ thể như sau: Khi tuyển chọn nhân viên vào làm việc, khách sạn cần kiểm tra chặt chẽ về trình độ chuyên môn, tối thiểu họ phải là những người đã học qua các lớp đào tạo về nghiệp vụ phục vụ khách sạn, có trình độ ngoại ngữ khá, khả năng giao tiếp tốt, có lòng yêu nghề và có ngoại hình cân đối. Theo định kỳ mở các lớp nâng cao trình độ quản lý cho các tổ trưởng và tổ phó của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống. Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ phục vụ, ngoại ngữ và khả năng giao tiếp cho các nhân viên phục vụ tại bàn, bar. Hiện nay ở bộ phận bàn, bar của khách sạn có tổng số nhân viên làm việc chính thức là 18 người, trong đó số nhân viên mới chỉ có trình độ trung cấp , học nghề là 10 người, chiếm 56%, như vậy tỉ lệ này khá cao trong khi đó số người có trình độ cao đẳng trở lên chỉ chiếm 44%. Về trình độ ngoại ngữ thì số nhân viên có bằng C về ngoại ngữ là 8 người, số nhân viên có bằng B trở xuống là 10 người nhưng khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh còn chưa tốt. Vì vậy khách sạn nên nắm vững về tình trạng này thể có kế hoạch cụ thể lựa chọn sắp xếp theo thứ tự ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng: nhân viên nào cần được đào tạo bồi, dưỡng trước, nhân viên nào nên đào tạo, bồi dưỡng sau. Khi đã lựa chọn được người cần đào tạo, bồi dưỡng thì khách sạn nên sắp xếp thời gian, phương thức tiến hành, cung cấp nội dung đào tạo…để đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên đạt kết quả cao. Khách sạn cần có chính sách khen thưởng kịp thời như hàng tháng có bình bầu nhân viên xuất sắc, nếu ai đạt được danh hiệu thì được biểu dương khen thưởng thoả đáng và được đưa lên bảng tin đơn vị. Từ đó sẽ khuyến khích động viên các nhân viên và để những nhân viên khác cố gắng làm việc có trách nhiệm, chịu khó học hỏi để nâng cao tay nghề. Đồng thời, phải có hình thức xử phạt thích đáng với những nhân viên làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, cố tình vi phạm nội quy đề ra hoặc có hành vi không phải với khách để một mặt tránh ảnh hưởng đến hoạt động và uy tín của khách sạn, mặt khác để cho các nhân viên rút kinh nghiệm. Khách sạn cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề cho các nhân viên trong phạm vi khách sạn mình, đồng thời khuyến khích nhân viên tích cực tham gia các cuộc thi tay nghề doTổng cục Du lịch tổ chức. Qua đây các nhân viên có thể biết được trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình đạt ở mức nào, động viên tinh thần cho các nhân viên để họ cảm thấy yêu quý công việc của mình hơn. Bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ, Ban quản ký Khách sạn quốc tế ASEAN mà trực tiếp là Ban quản lý bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống cần thường xuyên và tăng cường hơn nữa việc giáo dục ý thức trách nhiệm và tác phong làm việc của nhân viên. Họ phải rèn luyện cho nhân viên của mình có thái độ coi công việc của khách sạn, mọi tài sản của khách sạn cũng là công việc, tài sản của cá nhân mỗi người: luôn luôn hết mình vì công việc của khách sạn, có ý thức giữ gìn bảo vệ tài sản của khách sạn. Các nhà quản lý phải giúp cho nhân viên của họ nhận thức được rằng: hiệu quả kinh doanh của khách sạn phụ thuộc rất lớn vào ý thức làm việc, tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên. Nếu hiệu quả kinh doanh của khách sạn ngày càng tốt thì đồng nghĩa với việc thu nhập mỗi nhân viên ngày càng cao và chắc chắn đời sống của mỗi nhân viên được cải thiện. Về tác phong phục vụ của nhân viên còn chậm, thái độ phục vụ chưa thật sự niềm nở, nhiệt tình với khách. Việc khách có cảm thấy ngon miệng, thoải máivà vui lòng khi thanh toán, đồngthời quyết định quay lại khách sạn hay không là phụ thuộc rất lớn vào thái độ phục vụ của nhân viên. Như chúng ta đã biết: chất lượng phục vụ bao gồm chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ. Chất lượng dịch vụ là yếu tố có thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá và so sánh được nhưng thái độ phục vụ là những cái vô hình khó lượng hoá nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ của khách sạn mà chất lượng phục vụ tốt hay xấu sẽ quyết định sự “sống”, “còn” của doanh nghiệp khách sạn. Việc giáo dục ý thức cho nhân viên còn thể hiện ở việc rèn luyện cho nhân viên một tinh thần làm việc có tập thể. Qua thời gian thực tập tại Khách sạn quốc tế ASEAN em nhận thất nhân viên tại bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn làm việc có chuyên môn nghiệp vụ nhưng thái độ phục vụ khách chưa nhiệt tình, vui vẻ, đặc biệt là các nhân viên làm việc còn thiếu tinh thần đồng đội. Một số nhân viên còn có thái độ ích kỷ, hay đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau và chưa giúp đỡ nhau trong những trường hợp có thể để làm việc một cách thoải mái và hiệu quả hơn. Khách sạn cần có chính sách khen thưởng kịp thời như hàng tháng có bình bầu nhân viên xuất sắc, nếu ai đạt được danh hiệu thì được biểu dương khen thưởng thoả đáng và được đưa lên bảng tin đơn vị. Từ đó sẽ khuyến khích động viên các nhân viên cố gắng làm việc có trách nhiệm, chịu khó học hỏi để nâng cao tay nghề và yêu thích công việc của mình hơn. Đồng thời, phải có hình thức xử phạt thích đáng với những nhân viên làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, cố tình vi phạm nội quy đề ra hoặc có hành vi không phải với khách để tránh ảnh hưởng đến hoạt động và uy tín của khách sạn, đồng thời để cho các nhân viên rút kinh nghiệm. 3.3. Tăng cường hoạt động quảng cáo của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống và thường xuyên thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng phục vụ . Trong môi trường cạnh tranh lành mạnh nếu không tìm ra cho mình một con đường đi đúng đắn thì thành công vẫn là điều gì đó xa vời thực tế. Không phải bất cứ sản phẩm nào ra đời cũng được biết đến mà không cần có sự khuyến trương quảng cáo. Khách sạn quốc tế ASEAN không phải ai ai cũng biết đến mà đặc biệt là các món ăn của khách sạn. Đối với những người có thu nhập cao thì cho rằng khách sạn quốc doanh đó làm gì có những món mà mình ưa thích, còn đối vớí người có thu nhập thấp thì cho rằng đó là sự xa xỉ. Điều này đã gây không ít sự rụt rè của khách khi quyết định sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn. Vì vậy khách sạn nên có những chính sách quảng cáo, khuyến trương kịp thời và hiệu quả để giới thiệu tới mọi đối tượng khách hàng về các sản phẩm dịch vụ ăn uống. Bên cạnh việc quảng cáo, khuyến trương, bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống nên thường xuyên có các đợt phát phiếu thăm dò khách hàng, khuyến khích khách hàng bớt chút thời gian điền vào phiếu gợi ý. Thông qua ý kiến phản hồi của khách hàng bằng các phiếu thăm dò, khách sạn biết được chất lượng phục vụ của mình đang đạt ở mức nào để từ đó phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình. Khách sạn phải hiểu biết về cảm nhận của khách hàng để bán những gì khách hàng cần chứ không nên bán những gì mà mình có. Để làm được điều đó, khách sạn phải biết xâm nhập vào thị trường và công tác quảng cáo là không thể thiếu được trong kinh doanh dịch vụ ăn uống. 3.4. Đa dạng sản phẩm dịch vụ ăn uống . Do nhu cầu của các đối tượng khách rất phong phú vì họ đến từ nhiều vùng, nhiều nước khác nhau, có phong tục tập quán khác nhau nên món ăn cũng phải rất đa dạng để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách nên khách sạn cần đa dạng hoá sản phẩm. Có như vậy kinh doanh mới có hiệu quả. Sự đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ăn uống được thể hiện: - Đa dạng các món ăn: ngoài những món ăn đã có trong khách sạn, khách sạn cần dựa vào nhu cầu của khách để làm ra các món ăn mới lạ, đặc sắc tránh sự nhàm chán cho khách khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn nhiều lần đồng thời vẫn mang bản sắc hương vị riêng của mình. Khách sạn phải có sự thay đổi kịp thời các sản phẩm khi nó trong tình trạng khan hiếm bằng các sản phẩm dịch vụ khác sẵn có nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo nên sự hoạt động liên tục của nhà hàng, như vậy thì kinh doanh dịch vụ ăn uống mới có hiệu quả. - Đa dạng đồ uống: ngoài những đồ uống có sẵn trong khách sạn, cần bổ sung những đồ uống đặc trưng, đặc sản của từng vùng. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ ăn uống không những đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà còn tạo ưu thế cạnh tranh với các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống khác. Tăng năng suất lao động Để tăng hiệu quả kinh doanh thì một trong những vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm là phải làm sao để tăng năng suất lao động. Từ kết quả tính toán về chỉ tiêu năng suất lao động của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN như ở phần trên, ta thấy chỉ tiêu này của khách sạn là khá cao so với một số khách sạn khác. Tuy nhiên một thực tế tại khách sạn là nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh này vẫn làm việc chưa thật sự hết khả năng của mình và chưa sáng tạo, một số nhân viên còn ỷ lại công việc. Điều này dẫn đến hiệu quả lao động không cao. Đây là một bức xúc mà khách sạn nên có biện pháp khắc phục kịp thời bởi vì nhìn nhận một khách sạn hoạt động kinh doanh có tốt hay không người ta thường đánh giá thông qua trình độ và tác phong lao động của từng lao động. Việc tăng năng suất lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp khách sạn giảm định mức lao động, giảm chi phí về tuyển dụng nhân sự, chi phí tiền lương nhân công, chi phí đào tạo…từ đó giảm chi phí chung của toàn khách sạn và tăng lợi nhuận kinh doanh. Để tăng năng suất lao động khách sạn cần quan tâm đến những vấn đề sau: - Đi sâu tổ chức lao động theo tổ, đội để áp dụng triệt để nguyên tắc khuyến khích vật chất để quan tâm đến quyền lợi và trách nhiệm kinh tế. Ngoài nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, tổ, đội còn giải quyết nhiệm vụ khác như : củng cố kỷ luật lao động, nâng cao tính tự giác, tinh thần trách nhiệm trong lao động. - Sử dụng và bố trí lao động hợp lý vào thời vụ, thời điểm. - Có chế độ thưởng, phạt rõ ràng thì mới kích thích lao động tốt hơn. 3.6. Tạo nguồn cung cấp thực phẩm, nguyên liệu ổn định vừa đảm bảo chất lượng, vừa đảo bảo an toàn . Do giá cả nguyên liệu, thực phẩm trên thị trường không ổn định. Có khi thời điểm mua nguyên liệu, thực phẩm là khan hiếm, nên chi phí mua tăng lên, trong khi đó thực đơn đã xây dựng với mức giá nguyên liệu ổn định. Chính ví thế, nó làm giảm hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh sự khan hiếm về nguyên liệu, thì hiện nay trên thị trường có nhiều lương thực phẩm không đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm, không đảm bảo chất lượng dịch vụ đầu vào và làm ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. Để khắc phục được tình trạng trên thì khách sạn phải có cơ sở riêng để cung cấp nguyên liệu, thực phẩm cho mình, phải ký kết hợp đồng lâu dài để vừa đảm bảo an toàn vệ sinh vừa có giá cả hợp lý. 3.7. Các giải pháp khác. Bên cạnh những giải pháp cơ bản nêu trên khách sạn cần chú trọng công tác quản lý kinh tế, đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả kinh doanh bằng các hệ thống định mức hợp lý, khoa học. Cụ thể như: + Tiết kiệm điện, nước… + Tránh hoang phí nguyên liệu. + Tận dụng nguyên liệu dư thừa. Một số kiến nghị, đề xuất Để nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong năm 2006 và những năm tiếp theo, em xin được đưa ra một số kiến nghị như sau : Đối với Tổng cục Du lịch và Sở Du lịch Hà Nội. + Tiếp tục đưa ra những giải pháp , chính sách chiến lược và các hoạt động quảng bá tuyên truyền cho Du lịch Việt Nam trên các đoạn thị trường, đặc biệt là thị trường khách du lịch quốc tế nhằm duy trì thị trường đã có, mở rộng thị trường mới, tạo nguồn khách cho cả nước, cho Hà Nội. Số lượng khách tăng lên đồng nghĩa với nhu cầu sử dụng dịch vụ ăn uống tăng và từ đó ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ phát triển. + Giữ vững và phát huy những nét đẹp nghệ thuật văn hoá ẩm thực Việt Nam, đặc biệt là nghệ thuật ẩm thực tại Hà Nội để giới thiệu cho du khách trên toàn thế giới biết đến. Thường xuyên mở các cuộc triển lãm về nghệ thuật ẩm thực cũng như tham gia các cuộc triển lãm nghệ thuật ẩm thực trên thế giới để có cơ hội giới thiệu về nét đẹp ẩm thực Việt Nam. + Nên có những quy định chặt chẽ và những tiêu chuẩn cụ thể về vệ sinh an toàn thực phẩm trong các khách sạn, nhà hàng, thường xuyên kiểm tra để đánh giá tiêu chuẩn đạt được ở mỗi khách sạn . - Đối với Lãnh đạo khách sạn và cán bộ quản lý bộ phận phục vụ ăn uống. + Cần củng cố lại cũng như tăng cường một số cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống, trang trí thêm khu vực nhà hàng và câu lạc bộ, bổ xung thêm một số dụng cụ ăn uống còn thiếu và những đồ phục vụ nấu nướng trong bếp đã quá cũ v.v… + Đào tạo lại một số nhân viên để nâng cao nghiệp vụ, tăng cường ý thức làm việc cho các nhân viên, đặc biệt là thái độ phục vụ phải nhiệt tình, chu đáo và vui vẻ hơn. Nâng cao tinh thần làm việc, tinh thần tập thể của các nhân viên tránh tính ích kỷ, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác. + Tham gia nhiều hơn nữa vào các cuộc triển lãm nghệ thuật ẩm thực, các cuộc thi nấu ăn giỏi do Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội và Thành đoàn tổ chức. KẾT LUẬN Cùng với xu hướng phát triển chung của du lịch thế giới, ngành du lịch nước ta nói chung và kinh doanh dịch vụ khách sạn nói riêng cũng không ngừng phát triển, nó đã trở thành một ngành kinh tế quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Ngành đã góp phần không nhỏ vào tổng thu nhập quốc dân và đưa Việt Nam phát triển theo nhịp cùng thế giới. Với chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước, sự phát triển của du lịch Việt Nam, sự phát triển “bùng nổ” của các khách sạn làm cho số lượng các khách sạn tăng lên nhanh chóng, vừa đáp ứng được nhu cầu phục vụ khách du lịch, nhưng cũng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa chúng một cách gay gắt. Vì vậy để có thể tạo ra được uy tín và đứng vững trong cơ chế thị trường hiện nay thì việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là vấn đề quan trọng đối với các khách sạn. Qua quá trình học tập tại trường cùng với thời gian thực tập tại Khách sạn quốc tế ASEAN , được sự hướng dẫn tận tình của thầy hướng dẫn và các thầy cô giáo trong trường Đại Học Phương Đông, khoá luận tốt nghiệp của em đã quan tâm và giải quyết những vấn đề sau: Cơ sở lý luận về khách sạn, kinh doanh khách sạn, dịch vụ ăn uống trong khách sạn và nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống . Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN, cụ thể là: thực trạng về cơ sở vật chất kỹ thuật thuộc khói dịch vụ ăn uống; mô hình quản lý và cơ cấu đội ngũ lao động của bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống; thị trường khách sử dụng dịch vụ ăn uống; kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống. Từ đó rút ra những ưu điểm và khuyết điểm còn tồn tại. Đóng góp 7 giải pháp và cụm giải pháp đồng thời đưa ra 6 đề xuất, kiến nghị đối với Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội và Ban lãnh đạo Khách sạn quốc tế ASEAN nhằm mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN trong thời gian tới. Do thời gian và trình độ lý luận, nhận thức và hoạt động thực tiễn còn hạn chế nên khoá luận của em không tránh khỏi những hạn chế nhất định về tư duy và phương pháp luận, về nội dung và cách giải quyết vấn đề. Vì vậy, em rất mong được sự quan tâm, giúp đỡ của thầy cô, bạn bè để bản khoá luận của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn – Thầy giáo TS.Đinh Văn Sùng và các thầy cô trong ngành Quản trị du lịch trường Đại học Phương Đông cũng như sự giúp đỡ của ban giám đốc, các cô chú, anh chị trong Khách sạn quốc tế ASEAN và bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt đề tài của mình. Em hy vọng rằng với đề tài “Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN” mà em đưa ra sẽ có ý nghĩa thực tế và ít nhiều giúp Ban Giám đốc của Khách sạn quốc tế ASEAN vận dụng để nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống trong thời gian tới. Sinh viên ĐÀO THỊ THƯỚC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đồng chủ biên: TS. Nguyễn Văn Mạnh. ThS. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình: Quản trị kinh doanh khách sạn. NXB Lao động - Xã hội, năm 2004. Chủ biên : GS .Nguyễn Văn Đính & TS. Nguyễn Văn Mạnh. Giáo trình Tâm lý nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch. NXB Thống kê, Hà Nội, 1996. Chủ biên : Mai Khôi Giáo trình: Phục vụ bàn ăn trong khách sạn nhà hàng. Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội, năm 2004. 4. Đồng chủ biên: GS.TS. Nguyễn Văn Đính. TS. Trần Thị Minh Hoà. Giáo trình: Kinh tế du lịch. NXB Lao đông – Xã hội, Hà Nội, năm 2004. Số liệu của Khách sạn quốc tế ASEAN trong 3 năm 2003 – 2005. Trang Web: MỤC LỤC