Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam

mÊt 4 NguyÔn Thanh Trµ 92,155 21 3,483,442 63.0 2,699,182 6,182,624 118,262 2,000,000 4,064,362 5 NguyÔn ThÞ Th¶o 74,682 1 74,682 20 2,688,545 56.0 2,399,273 5,162,500 16,250 1,000,000 4,146,250 1c phÐp 6 §Æng ViÖt Hµ 65,945 0 21 2,492,738 33.6 1,439,564 3,932,302 1,000,000 2,932,302 7 §Æng Hoµi Dư¬ng 101,455 0 21 3,834,982 56.7 2,429,264 6,264,246 126,425 2,000,000 4,137,821 8 NguyÔn V¨n Thµnh 101,455 0 21 3,834,982 56.7 2,429,264 6,264,246 126,425 2,000,000 4,137,821 9 NguyÔn Huy Tuấn 107,091 0 21 4,048,036 56.7 2,429,264 6,477,300 147,730 2,000,000 4,329,570 10 KhuÊt Phó BÝch 101,455 0 21 3,834,982 56.7 2,429,264 6,264,246 126,425 2,000,000 4,137,821 11 NguyÔn ViÕt Chung 74,682 0 21 2,822,973 33.6 1,439,564 4,262,537 1,000,000 3,262,537 12 §Æng Ngäc Thanh 67,636 0 21 2,556,655 33.6 1,439,564 3,996,218 1,000,000 2,996,218 13 NguyÔn Sü Tè 56,082 0 21 2,119,893 33.6 1,439,564 3,559,457 1,000,000 2,559,457 14 NguyÔn Hoµng Anh 109,627 0 10.5 2,071,955 31.5 1,349,591 3,421,547 1,000,000 2,421,547 (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Nhìn vào bảng tiền lương trên ta thấy: Lương của CBCNV ở Văn phòng Tổng công ty cũng khá cao. Đây là một điểm mạnh của Văn phòng để có thể thu hút người lao động. Thực tế lương của CBCNV ở đây cao là do Văn phòng một mặt vẫn có các cơ sở sản xuất kinh doanh các mặt hàng lâm nghiệp, mặt khác việc góp vốn liên doanh cũng đem lại nhiều lợi nhuận cho Tổng công ty nói chung và Văn phòng Tổng công ty nói riêng. 2.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được đánh giá và tuyên dương. Họ sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam, việc trả thưởng theo đúng quy định của Nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của Văn phòng Tổng công ty. Số lần thưởng của Văn phòng Tổng công ty trong năm là rất ít, nhiều khi chỉ là một lần trong năm vào dịp cuối năm (Tết). Nhưng có một điểm đáng chú ý đó là số lượng tiền thưởng cũng khá lớn. Tổng công ty là một doanh nghiệp chuyên hoạt động xuất khẩu, với số lượng lớn nên thường công tác tiền thưởng cũng theo xu hướng chung như vậy. Đây là một điều không tốt lắm, như phân tích ở chương 1, việc thưởng nên tiến hành thường xuyên, ngay khi mà CBCNV có thành tích tốt trong công việc, có như thế người lao động mới cảm thấy vui mừng vì kết quả mình vừa làm được, và có thêm động lực để họ làm những công việc sau đó tốt hơn nữa. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu là lấy từ lợi nhuận của Văn phòng Tổng công ty. Hàng năm, Văn phòng Tổng công ty không ngừng tăng quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua; những cá nhân hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian. Cơ sở xét thưởng chung: Ngày công, năng suất, chất lượng công tác. Khi CBCNV có thành tích đáng được khen thưởng thì sẽ được phòng tổ chức lao động trình thưởng lên Tổng giám đốc quyết định. Và Văn phòng Tổng công ty luôn chỉ thưởng 1 lần duy nhất vào cuối năm. Như vậy công tác khen thưởng được tiến hành quá chậm, sẽ làm giảm động lực của CBCNV, nó không làm cho người lao động hứng thú về tiền thưởng. Tiền thưởng họ nhận cuối năm bản thân họ coi đó như là một khoản tiền mà lẽ dĩ nhiên ai cũng được nhận. Như vậy, nhà quản lý cần phải xem xét lại vấn đề này. Cần phải xem rằng, tiền thưởng là một công cụ cực kỳ hữu hiệu để có thể nâng cao động lực cho người lao động. Nhận xét: Ưu điểm: Công tác thưởng ở Văn phòng Tổng công ty đã có tác dụng khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Nâng cao trách nhiệm cho người lao động. Và bản thân họ cũng cảm thấy thoả mãn khi cuối năm họ nhận được một khoản tiền khá lớn. Nhược điểm: - Nhìn chung Văn phòng Tổng công ty đã áp dụng công tác tiền thưởng nhưng quá trình xét duyệt còn một số hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá của công ty đôi lúc chưa rõ ràng, còn mang tính chung chung. Mặc dù Văn phòng Tổng công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác khen thưởng, nhưng công tác này vẫn chưa thực sự động viên tinh thần của CBCNV. Tiêu chí thưởng không cao nên CBCNV dễ dàng nhận được tiền thưởng mà không cần sự cố gắng cũng dễ đạt được. - Tâm lý người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả của mình. Nhưng khoảng cách các lần thưởng là quá xa, thời gian được xét thưởng là quá ngắn (có khi chỉ là một tháng trước khi thưởng), do vậy người lao động không cố gắng làm việc trong thời gian không xét thưởng. 2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ: 2.2.3.1. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật. Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi tổ chức đều phải thực hiện theo quy định của Nhà nước. Nhờ có nó mà người lao động có thể ổn định cuộc sống khi bị mất sức lao động tạm thời hoặc hết tuổi lao động.Tham gia đóng bảo hiểm vừa là quyền lợi, vừa là nghĩa vụ của người lao động. Việc thực hiện BHXH của Văn phòng Tổng công ty được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ theo quy địn của Nhà nước. Chế độ Bảo hiểm được 100% CBCNV hưởng ứng. Bao hiểm đã tạo sự yên tâm cho công nhân viên tham gia hoạt động trong Văn phòng Tổng công ty, góp phần nâng cao năng suất lao động. 2.2.3.2. Phúc lợi tự nguyện: Văn phòng của Tổng công ty cũng quan tâm đến phúc lợi của CBCNV, Văn phòng đã lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ… Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như Tết âm lịch, dương lịch, 8/3, 30/4, 2/9… tất cả các CBCNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong Văn phòng. Ngoài ra Văn phòng Tổng công ty còn tổ chức khám chữa bệnh thường xuyên cho CBCNV nên họ rất an tâm về tình hình sức khoẻ của họ. Họ cảm thấy thoải mái khi luôn luôn được thông tin về chỉ số sức khoẻ của mình. Hàng tháng, hàng quý, họ luôn luôn được đi kiểm tra định kỳ. Và nhờ thế, các CBCNV ở đây rất an tâm để làm việc, để cống hiến sức mình, phát triển Văn phòng Tổng công ty nói riêng và Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam nói chung. Bên cạnh đó, hàng năm Văn phòng Tổng công ty còn tổ chức cho CBCNV được đi tham quan, nghỉ mát. Nếu ai không đi sẽ được hưởng một khoản tiền nhất định. Ngoài ra Văn phòng Tổng công ty còn có phần thưởng cho con em CBCNV có thành tích học tập xuất sắc và tổ chức vui liên hoan gặp gỡ, khen thưởng, động viên các cháu. ■ Trợ cấp: Để giải quyết các khó khăn cho CBCNV và gia đình của họ, Văn phòng Tổng công ty đã có chính sách giúp đỡ, động viên, an ủi người lao động để họ có thể vượt qua khó khăn, nhanh chóng trở lại với công việc. Điều này cũng là cho CBCNV gắn bó với Văn phòng Tổng công ty hơn. Cụ thể các trường hợp trợ cấp sau đây: ● Người lao động ốm đau, phải đến các cơ sở y tế được trợ cấp là 300.000đ. ● Người lao động kết hôn thì được Công đoàn Văn phòng Tổng công ty tặng quà trị giá là 200.000đ. 2.2.4. Tạo động lực qua công tác phân công lao động hợp lý. Bố trí sắp xếp người lao động hợp lý, đúng ngành nghề chuyên môn mà họ được đào tạo giúp người lao động có động lực làm việc hơn, hơn nữa họ sẽ làm việc chất lượng hơn, có hiệu quả hơn. Tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam các CBCNV phần lớn đã được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ, và đã được phân chia thành các phòng ban cụ thể. Mỗi phòng thực hiện những chức năng riêng của mình đồng thời có đóng góp với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề cần thiết và quan trọng. Thực tế cho thấy, khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc mình đang làm, cảm thấy thoả mãn với trách nhiệm được giao thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn rất nhiều, họ gắn bó với công việc hơn và càng cố gắng thực hiện hơn. Bởi khi người lao động không được thoả mãn thì họ cảm thấy công việc của mình thật nhàm chán và làm không có sự say mê, hứng thú, dẫn tới hiệu quả công việc không cao. Do vậy, tổ chức cần quan tâm tìm hiểu sự thoả mãn với công việc của người lao động, để có thể sắp xếp, bố trí lao động cho phù hợp. ■ Tại sao tỷ lệ lao động được bố trí đúng chuyên môn của mình là khá cao nhưng mức độ thoả mãn với công việc là không tương xứng? Một trong những nguyên nhân làm người lao động không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình là do Văn phòng Tổng công ty chưa thực hiện quá trình phân tích và thiết kế công việc, chưa có bản yêu cầu, mô tả công việc. Việc bố trí công việc dựa trên kinh nghiệm của nhà quản lý là chủ yếu. Và một lý do cực kỳ quan trọng đó là nhiều khi công việc rất nhàm chán, lặp đi lặp lại hàng ngày làm cho người nhân viên không phát huy được tính sáng tạo của mình và khả năng tiềm ẩn của mình để họ có thể khẳng định mình trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp. Một nguyên nhân nữa đó là nhà lãnh đạo chưa hiểu biết hết về chức năng nhiệm vụ của các phòng, ban, chưa nắm bắt được năng lực, sở trường, sở đoản của từng người , do đó dẫn đến sự bố trí công việc chưa thực sự hợp lý. 2.2.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc. Điều kiện làm việc cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nó có tác dụng là nâng cao hứng thú làm việc và năng suất lao động. Đặc biệt là nó có ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Cơ quan Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam đóng tại 127 Lò Đúc – Hai Bà Trưng - Hà Nội, trên khu đất có diện tích 3640,1m2 tiếp giáp với hai mặt đường. Các công trình kiến trúc đã được xây dựng từ rất lâu, đồng thời lại thấp tầng (có công trình trên 100 năm) được Bộ Lâm nghiệp cũ bàn giao sang. Hiện nay các công trình trên đã xuống cấp trầm trọng, hàng năm phải chi phí sửa chữa cải tạo rất lớn nhưng không đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại. Chính vì thế Tổng công ty đang có kế hoạch xây dựng lại toàn bộ cơ sở vật chất nằm ngay trên khu đất đó. Công trình đang trong quá trình triển khai xây dựng, trong thời gian xây dựng, tất cả các CBCNV, toàn bộ Văn phòng Tổng công ty tạm thời chuyển đến làm việc tại một văn phòng đặt tại công ty lâm sản Giáp Bát. Văn phòng này cũng được Tổng công ty mới xây dựng để trực tiếp phục vụ cho quá trình thi công toà nhà Văn phòng. Hàng ngày tại nơi làm việc và các văn phòng đều có người đến dọn vệ sinh sạch sẽ và gọn gàng. Các phòng đều được trang bị máy móc trang thiết bị như như máy tính, máy in, máy Fax, máy điện thoại để phục vụ cho quá trình làm việc của các CBCNV, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và thuận lợi hơn rất nhiều. Tính trung bình mỗi CBCNV làm việc ở trong các phòng, ban đều có máy tính của riêng họ và đều được kết nối Internet, rất tiện ích cho công việc. Tuy nhiên hệ thống máy tính hiện nay đã cũ, và nhiều khi có hỏng hóc. Trong mỗi phòng đều có một máy điều hoà mới, máy làm việc rất hiệu quả nên tạo cho anh chị em một không khí làm việc dễ chịu trong những ngày hè oi bức. ■ An toàn lao động: Trong quá trình làm việc, thì an toàn lao động luôn luôn được đảm bảo, nhằm bảo đảm sức khỏe cho mọi người, mang lại niềm vui hạnh phúc cho gia đình họ. Tại Văn phòng Tổng công ty cũng được quan tâm đến công tác an toàn vệ sinh lao động, công tác phòng cháy chữa cháy.Ở Văn phòng thực tế môi trường làm việc cũng trong lành mát mẻ, không độc hại, chính vì thế mà mọi người làm việc cảm thấy rất yên tâm và dễ chịu. Tuy nhiên, do điều kiện chưa cho phép, các phòng ban hiện tại rất chật chội, Ví dụ như phòng Tổ chức lao động, phòng gồm có 5 người, trong đó có 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và 2 chuyên viên chỉ được làm việc trong một diện tích có 15m2, mỗi người có một bàn làm việc khá rộng nên diện tích trống không có nhiều, không gian làm việc vì thế hơi bí bách. Dĩ nhiên vấn đề này chỉ mang tính chất tạm thời, khi mà Văn phòng Tổng công ty được xây dựng xong thì toàn bộ Văn phòng Tổng công ty sẽ được làm việc ở không gian rộng hơn, thoáng mát hơn nữa. 2.2.6. Tạo động lực thông qua công tác quản lý lao động và đánh giá kết quả làm việc: Đánh giá xếp loại là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cán bộ, nhân viên, từng đơn vị trong một thời gian nhất định và theo các chỉ tiêu thi đua để xếp các loại A, B, C. Kết quả của việc xếp loại CBCNV được công bố sau các cuộc họp phòng và sau đó được nộp cho phòng hành chính tổng hợp Trước đây, việc chấm công lao động là do cán bộ ở phòng Tổ chức Lao động chấm thông qua sự giám sát của họ và sự đánh giá của trưởng phòng. Từ ngày chuyển Văn phòng làm việc tới Giáp Bát, Văn phòng Tổng công ty đã bắt đầu áp dụng quản lý lao động theo tiêu chuẩn ISO 9001, mọi chỉ tiêu đều được thực hiện một cách bài bản thông qua hệ thống tiêu chuẩn này. Công tác chấm công được thực hiện thông qua thẻ chấm công. Mỗi ngày trước khi vào Văn phòng, các CBCNV đều phải quẹt thẻ qua máy được đặt ở phòng bảo vệ, và kết thúc một ngày làm việc cũng quẹt thẻ và hệ thống thông tin từ máy này được nối trực tiếp tới phòng tổ chức lao động chấm công, việc chấm công bây giờ được tính theo giờ, tính từ giờ vào công ty đến giờ ra công ty, trừ thời gian nghỉ trưa là 1h30’. Bảng 2.11: Mẫu bảng chấm công TCT LÂM NGHIỆP BẢNG CHẤM CÔNG THÁNG 8 NĂM 2006 TCLĐ Ngày 4 tháng 9 năm 2006 T T HỌ VÀ TÊN cấp bậc lương hoặc cấp bậc chức vụ NGÀY TRONG THÁNG QUY RA CÔNG Xếp loại hoàn thành công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 24 25 26 27 28 29 30 31 Số công hưởng lương sản phẩm Số công hưởng lương thêm giờ Số công hưởng lương thời gian 40 công hưởng bhxh 1 Đậu Thanh Bằng x x x x x x x x x ….. x x x x x x 23 2 2 Nguyễn Tấn Cường x x x x x x x ….. x x x x x x 23 3 Nguyễn Xuân Hoà x x x x x x x ….. x x x x x x 23 4 Lê Đắc Trung ….. x x x x x x 13 5 Nguyễn Xuân Lâm x x x x x x x x x ….. x x x x x x 23 2 6 Trần Quốc Tuấn x x x x x x x ….. x x x x x x 23 2 Người duyệt Phụ trách bộ phận Người chấm công (Nguồn Phòng tổ chức lao động) 2.2.7. Tạo động lực thông qua công tác đào tạo và đề bạt cán bộ. Cán bộ Tổng công ty trong các năm qua đã có nhiều chủ động, nhiệt tình, trình độ chuyên môn quản lý, kinh nghiệm công tác đã nhiều năm tích luỹ, góp phần quan trọng đảm bảo cho Tổng công ty từ khi thành lập đến nay luôn luôn ổn định về tổ chức, lãnh đạo và quản lý thực hiện nhiệm vụ kinh tế xã hội của Tổng công ty ngày càng phát triển. Nội bộ đoàn kết thực hiện quyết tâm cao trong việc xây dựng Tổng công ty phát triển bền vững. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay thực hiện đổi mới và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh thị trường gay gắt và hội nhập quốc tế phức tạp. Bên cạnh những thành tích đã đạt được đội ngũ cán bộ của Tổng công ty cũng còn bộc lộ những tồn tại : Đội ngũ cán bộ của Tổng công ty về trình độ chuyên môn được đào tạo chưa đồng bộ chưa toàn diện so với tiêu chuẩn quy định có những mặt, những yêu cầu chưa đáp ứng được theo yêu cầu của công cuộc đổi mới, công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Cần phải có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại. Công tác sử dụng, quản lý cán bộ, cơ cấu cán bộ còn chưa phù hợp với yêu cầu đổi mới theo mô hình Tổng công ty Nhà Nước đa sở hữu, đa lợi ích. Nhận thức được như vậy, trong những năm qua lãnh đạo Tổng công ty đã quan tâm đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ của CBCNV thông qua một số hình thức như: Đào tạo nội bộ; Đào tạo bên ngoài; Đào tạo mới; và đào tạo tuyển dụng Bên cạnh đó Văn phòng Tổng công ty còn quan tâm đến công tác giáo dục tư tưởng cho CBCNV, nâng cao tinh thần lao động, tôn trọng ý thức kỷ luật, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc vì lợi ích chung của Tổng công ty. Từng bước có quy hoạch và kế hoạch đào tạo phù hợp, quy hoạch lâu dài cho cán bộ tại văn phòng Tổng Công ty, nâng cao hơn nữa về chất lượng năng lực quản lý, thông qua việc Tổng Công ty tự mở lớp đào tạo là chính, hoặc gửi đi đào tạo để có thể quy hoạch cán bộ ổn định phát triển Tổng Công ty lâu dài. Đối với lao động văn phòng đưa một bộ phận cán bộ trẻ của văn phòng đi đào tạo để phục vụ cho Trung tâm Thương mại 127 Lò Đúc. Từng bước giảm biên chế cơ quan sau khi Trung tâm Thương mại hoàn thành. Sơ đồ 2.11: Quy trình đào tạo của Văn phòng Tổng công ty sẽ áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 vào thời gian tới (trang bên) TT Trách nhiệm Nội dung công việc Tài liệu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Trưởng các đơn vị, cá nhân Trưởng các đơn vị, cá nhân Phòng HCTH Phòng HCTH (Tổng) Giám đốc (Tổng) Giám đốc Phòng HCTH Đơn vị triển khai, cá nhân Phòng HCTH Đơn vị triển khai Phòng HCTH Cá nhân PhòngHCTH/Cơ sở đào tạo Phòng HCTH Phòng HCTH Phòng HCTH Phòng HCTH Nhận yêu cầu và lập kế hoạch đào tạo năm Xem xét, ký duyệt Triển khai đào tạo Ký hợp đồng đào tạo/đăng ký đào tạo Lập chương trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo và thông báo cho các đơn vị có liên quan Loại hình? Cập nhật hồ sơ cá nhân Xem xét và đề xuất Phê Duyệt Xác định nhu cầu Thông báo đào tạo Tiến hành đào tạo Lập yêu cầu or C/văn từ bên ngoài Stop Lưu hồ sơ QT-XX-YY/BM01 QT-XX-YY/BM02 QT-XX-YY/BM03 QT-XX-YY/BM04 QT-XX-YY/BM05 Văn phòng còn có chiến lược đào tạo con em cán bộ đi học ở nước ngoài, với cam kết phục vụ lâu dài cho Tổng công ty. Đây là một việc làm rất hay, gắn kết người lao động với tổ chức hơn. Tuy nhiên số người đào tạo để nâng cao trình độ, nghiệp vụ… vẫn chưa nhiều. Quy trình để xét đào tạo phức tạp, chưa đáp ứng được nhu cầu của CBCNV. Do vậy, văn phòng Tổng công ty cần tổ chức các phong trào thi đua các CBCNV để kích thích người lao động không ngừng phấn đấu trong công việc nhằm phục vụ cho sự phát triển tương lai của tổ chức, đồng thời tạo động lực cho người lao động. ■ Đề bạt cán bộ: Việc đề bạt cán bộ phụ thuộc rất nhiều yếu tố như trình độ, thâm niên công tác, uy tín trong công ty, sự đóng góp cho Tổng công ty … Chính sách đề bạt cán bộ của Văn phòng Tổng công ty đã thúc đẩy cán bộ vừa nỗ lực phấn đấu học tập, rèn luyện, vừa có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc ■ Một số tiêu chuẩn chung của cán bộ: được nêu trong Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII cụ thể: + Có tinh thần yêu nước sâu sắc tận tuỵ phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và Chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà Nước. + Cần kiệm liêm chính chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật sống trung thực không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân dân đựơc nhân dân tín nhiệm. + Có trình độ lý luận chính trị, hiểu biết về quan điểm đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà Nước. Có trình độ văn hoá chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Các tiêu chuẩn trên có quan hệ mật thiết với nhau. Coi trọng cả đức và tài nhưng lấy đức làm gốc. Và với mỗi vị trí cán bộ khác nhau đòi hỏi những tiêu chuẩn khác nhau nữa. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 3.1. Các giải pháp đề ra: Trong nhiều tài liệu về quản lý, các nhà khoa học thống nhất với nhau rằng, quản lý về cơ bản là tìm cách, biết cách tác động đến con người; ràng buộc một cách thông minh, tế nhị việc thoả mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực ra hoàn thành công việc của doanh nghiệp. Để con người tham gia, tích cực sáng tạo trong công việc, gắn bó bền lâu với công việc cần: ● Đảm bảo cho họ luôn luôn có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực để hoàn thành. ● Đảm bảo được phân chia thành quả chung công bằng, thoả đáng. ● Đảm bảo cho họ được sống và làm việc trong bầu không khí tập thể thoải mái, chân tình. ● Đảm bảo môi trường lao động không nguy hiểm và độc hại ít nhất. ● Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơ hội. ● Đảm bảo được tiếp xúc với công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại… Người Australia cho rằng, có thể thúc đẩy con người làm việc tốt hơn bằng cách đáp ứng 5 yêu cầu sau: ● Được thừa nhận hơn do hoàn thành tốt công việc. ● Được thông tin về những gì công ty đang xúc tiến triển khai. ● Có nhiều cơ hội hơn để phát triển khả năng, kỹ năng sáng tạo. ● Được lĩnh nhiều tiền hơn. ● Được làm công việc luôn luôn thú vị. Và sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp cụ thể: 3.1.1. Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý. ■ Trả công lao động như thế nào là tốt: Có thể nhiều doanh nghiệp nghĩ đơn giản rằng cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng say hơn và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ? Bản thân người lao động thực sự thì ai cũng muốn có một mức thu nhập cao. Họ sẽ cảm thấy thích thú khi mà số tiền họ nhận được vào mỗi tháng nhiều, có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của bản thân, gia đình và có một phần tiết kiệm. Tuy nhiên, việc tiền lương quá cao hoặc không phù hợp với năng lực, kết quả làm việc của người lao động thì sẽ gây ra một số ảnh hưởng không tốt. Liệu rằng tất cả người lao động luôn coi tiền lương là quan trọng nhất không. Mức độ thoả dụng của con người về tiền lương ban đầu sẽ tăng, nhưng khi mức tiền lương tăng đến một mức nào đó, và nhà quản lý lại tiếp tục dùng nó thì sẽ không còn là động lực cho người lao động nữa. Giả sử một người, thời điểm người lao động nhận được mức lương 2 triệu VNĐ/ tháng, nhà quản lý muốn tăng năng suất lao động của họ lên nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì nhà quản lý có thể làm bằng cách khuyến khích người lao động làm việc thông qua tiền lương, rằng người lao động hãy cố gắng chịu khó làm việc, hãy làm thêm giờ… cố gắng hết mức thì họ sẽ được tăng lương lên 3triệu/ tháng. Dĩ nhiên, ở thời điểm này, người lao động họ sẽ cố gắng hơn, làm việc hết sức, để nhà quản lý cảm thấy thoả mãn về kết quả làm việc của họ, để họ có thể nhận được mức tiền lương xứng đáng đó. Giả sử, với mức lương này, người lao động đã cảm thấy thoả mãn, họ không muốn làm việc quá nhiều để được hưởng thêm đồng lương nữa thì khi đó, động thái tăng lương của nhà quản lý để bảo họ làm việc là không còn hiệu quả. Lúc này người lao động không còn cho rằng tiền lương là động lực để họ làm việc thêm nữa. Và hơn nữa hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho cán bộ công nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý. ● Hãy trả lương theo hiệu quả công việc Nhiều doanh nghiệp quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Tiền lương là một con số không đổi thì nhân viên sẽ làm việc mà sẽ không có một chút hứng thú nào, chưa kể số lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn. Thực tế hiện nay cho thấy, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú lao động tăng lên khi mà tiền lương của họ hàng tháng nhận được đều được đánh giá qua hiệu quả làm việc của họ. Họ sẽ hăng say làm việc hơn nhiều. Giả sử trong quá trình làm việc, có các công việc phát sinh, vì với mức tiền lương cũng như nhau theo từng tháng nên người lao động sẽ không muốn làm việc, và nếu phải làm thì họ sẽ làm một cách qua quýt. Khi đó hiệu quả công việc sẽ không cao. Lại có doanh nghiệp lại trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: Thưởng do hoàn thành công việc đuợc giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho của doanh nghiệp không cần qua trung gian…. Vậy có thể thấy, khi doanh nghiệp trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, doanh nghiệp không phải mua thời gian mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho doanh nghiệp những lợi nhuận nhất định. Nếu doanh nghiệp không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách cho được lấy khoản tiền này một cách mờ ám. Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ tiền thưởng, thì việc soạn thảo hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…) ● Tháng lương 13 có gì là không tốt? Tháng lương 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Nhưng có thể nhận thấy rằng tháng lương 13 không hẳn đã hữu hiệu nếu xét từ góc độ thúc đẩy tăng năng suất lao động, nhưng lại có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là … thêm một năm nữa. ● Những ngoại lệ: Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ tổng lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra. Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên cần phải biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể nhận được phần tiền thưởng mong muốn. Đối với mỗi mục tiêu đều có những phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ đối với giám đốc kinh doanh, thì mục tiêu là mở rộng thì trường tiêu thụ , tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn. Cũng có thể có những phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khoá đào tạo… ● Có thể thưởng không nhiều, nhưng phải nên thường xuyên. Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng cho nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, còn ở Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam lại gom đến tận cuối năm thưởng luôn một thể. Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Đối với mỗi doanh nghiệp có số lượng nhân viên lớn, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi tháng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Những doanh nghiệp thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận cao như các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu, ngân hàng…Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. ● Nguyên tắc phải được mọi người thông qua Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng, nếu lao động hiệu quả anh ta sẽ nhận được khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn. Nếu doanh nghiệp cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì thì số tiền đó chẳng khác nào gió cuốn đi. Tiền thưởng phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì vậy mỗi nhân viên phải biết làm sao mà họ được thưởng. Nếu tiền thưởng chỉ đơn thuần chỉ vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần tiền thưởng đó không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực hơn nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của những ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất… Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên. ■ Cụ thể công tác hoàn thiện tổ chức tiền lương như sau: ● Hoàn thiện cơ sở tổ chức tiền lương: Đó là hoạt động phân tích công việc, đây là cơ sở, là nền tảng cho công tác quản lý nguồn nhân lực của bất cứ tổ chức nào. Làm tốt công tác phân tích công việc sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn vị trí công việc của mình, hiểu được vai trò, vị trí của mình trong công việc. Qua đó hiểu rõ hơn mình đã đóng góp được những gì và sẽ nhận được những gì khi tham gia vào quá trình lao động. Làm tốt công tác phân tích công việc sẽ làm cho Văn phòng Tổng công ty đánh giá công việc một cách chính xác, xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối của mỗi công việc trong Văn phòng. ● Hoàn thiện xây dựng hệ thống trả lương: Làm tốt công tác xây dựng hệ thống trả lương của Văn phòng Tổng công ty tạo ra sự công bằng trong các vị trí làm việc. Khi ý thức được sự công bằng đó người lao động sẽ thoả mãn, có động lực làm việc, tạo hiệu quả cũng như hiệu suất lao động. · Nâng cao nhận thức của người lao động về chính sách tiền lương: Nhằm mục đích để người lao động tự kiểm tra đánh giá và cảm thấy công bằng. Chỉ khi người lao động hiểu rõ và nhận thức chính xác sự công bằng trong cách thức trả lương của Văn phòng Tổng công ty thì họ mới có hứng thú, có động lực làm việc. Quy chế tiền lương dù có phù hợp với điều kiện làm việc, có công bằng đến mức nào đi nữa nhưng nếu không được người lao động hiểu thì vẫn không thể tạo ra động lực được. ■ Để phát huy vai trò của tiền thưởng đối với công tác tạo động lực cho người lao động, Văn phòng Tổng công ty cần xây dựng, mở rộng, hoàn thiện thêm các hình thức thưởng. ● Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch: Hàng tháng, lao động nào hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra trong tháng thì cần nên tổ chức được khen thưởng. Khi áp dụng hình thức thưởng này cần chú ý: - Công tác định mức lao động: định mức lao động là công tác quan trọng để Văn phòng Tổng công ty căn cứ vào đó để thực hiện các khuyến khích như thưởng vượt mức kế hoạch. - Cần xác định chính xác sự nỗ lực của người lao động khi tham gia vào quá trình lao động. ● Thưởng thi đua Hàng quý trong mỗi phòng ban đều tổ chức cuộc họp để bình bầu ra cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, trình lên cấp trên nhằm xét thưởng. Nếu Văn phòng Tổng công ty có hình thức thưởng như thế này sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động trong các bộ phận và toàn Văn phòng Tổng công ty thi đua với nhau. Năng suất lao động sẽ tăng lên một cách đáng kể. Để sử dụng hình thức thưởng này một cách có hiệu quả thì điều quan trọng và mức thưởng cho danh hiệu này phải lớn. Có như vậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, tạo ra hiệu quả cao để cạnh tranh với nhau, để dành danh hiệu cá nhân xuất sắc. Và đặc biệt cần chú trọng đến tính hấp dẫn của tiền thưởng đối với người lao động. Bởi tiền thưởng có hấp dẫn họ thì họ mới có động lực làm việc. 3.1.2. Về phúc lợi. Nhìn chung Văn phòng Tổng công ty đã thực hiện tốt chương trình phúc lợi dành cho người lao động. Đa số CBCNV đều cảm thấy thoả mãn. Tuy nhiên vẫn nên tăng các khoản phúc lợi để khuyến khích nhân viên hơn nữa. Điều đó làm đẩy nhanh tốc độ hoàn thành công việc, giúp cho Tổng công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch. Văn phòng Tổng công ty nên áp dụng thêm một số khoản trợ cấp như trợ cấp rủi ro. Khi người lao động gặp những khó khăn đòi hỏi nhu cầu vật chất lớn thì Văn phòng cũng nên xem xét cấp cho họ một số tiền nhất định để họ có thể vượt qua được những khó khăn trong cuộc sống, hoặc có thể tổ chức anh em cán bộ ủng hộ cho người gặp khó khăn. Những khoản trợ cấp quá thấp nhiều khi không có tác dụng thúc đẩy người lao động, không tạo được sự cảm kích của người lao động, đôi khi lại có tác dụng ngược lại. Nguồn trợ cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động nhân viên đóng góp. Văn phòng cũng nên tiến hành thường xuyên hơn nữa các đợt tham quan nghỉ mát. Hoạt động này không những giúp thư giãn tinh thần, phục hồi sức khoẻ của người lao động sau một thời gian dài làm việc căng thẳng mà còn giúp cho các CBCNV trong Văn phòng có cơ hội giao lưu, tăng thêm tinh thần đoàn kết và càng thêm gắn bó với tổ chức hơn nữa. Chính từ đó sẽ làm tăng lên tinh thần hứng khởi làm việc hơn, yêu tổ chức hơn và họ sẽ làm việc hết mình hơn. Để tránh tình trạng chi thâm hụt ngân sách, chi sai mục đích… Văn phòng Tổng công ty nên kiểm soát hơn nữa những khoản chi này sao cho không quá lãng phí, đảm bảo được chi đúng, chi đủ, tạo được sự đoàn kết trong công ty. 3.1.3. Phân tích và đánh giá công việc thực hiện: Phân tích và đánh giá công việc với mục đích là phân công công việc hợp lý hơn và đánh giá chính xác hơn kết quả lao động của người lao động. Mức độ phức tạp của công việc sẽ được xác định qua phân tích công việc, mức độ hoàn thành công việc sẽ được xác định qua đánh giá thực hiện công việc. Điều đó sẽ làm cơ sở cho sự trả lương, tính các tiêu chí thưởng cho CBCNV trong Văn phòng Tổng công ty. Trong phân tích công việc cần phải xây dựng bản mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể từng công việc. Ví dụ: Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền lương ở phòng Tổ chức Lao động như sau: Chức danh công việc: Cán bộ quản lý tiền lương Báo cáo với Tổng giám đốc Tổng công ty Nơi làm việc: Phòng Tổ chức Lao động Trách nhiệm: Thực hiện công tác quản lý tiền lương Các nhiệm vụ: Xây dựng đơn giá tiền lương và kế hoạch trả lương. Sử dụng bảng chấm công để tính lương Xem xét các yếu tố liên quan đến người lao động để tăng, trừ lương hoặc thưởng Tổ chức việc thanh toán lương Các mối quan hệ trong công việc: Các trưởng phòng, ban Các CBCNV Phương tiện sử dụng khi làm việc: Máy tính, máy in, máy photo, máy fax, điện thoại Các yêu cầu của công việc: Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về quản lý tiền lương, am hiểu luật lao động Kỹ năng: Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, áp dụng các phần mềm tính lương …. Giáo dục: Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực. Bên cạnh việc mô tả công việc cụ thể thì để trả lương có tính công bằng cao hơn thì công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một vấn đề đáng quan tân và cần được xem xét. Để thực hiện tốt đánh giá công việc Văn phòng Tổng công ty nên sử dụng phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ.Ví dụ: Bảng 3.2: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh: Xuất sắc Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Sự hoàn thành công việc - Hoàn thành vượt mức - Hoàn thành mức chỉ tiêu - Không hoàn thành - Kết quả công việc quá thấp 4 3 2 1 Thời gian làm việc: - Đi làm đầy đủ và làm thêm (nếu có) - Đi làm đầy đủ - Nghỉ 2 – 3 ngày - Nghỉ hơn 3 ngày và thường xuyên đi muộn 4 3 2 1 Chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm - Tốt - Bình thường - Thiếu thái độ hợp tác - Thường xuyên vi phạm kỷ luật 4 3 2 1 Khi đó, người đánh giá xem người được đánh giá thuộc mức độ thực hiện công việc như thế nào theo từng tiêu thức. Sau đó tính điểm bình quân hoặc điểm tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức và dựa vào đó để tính lương, thưởng. 3.1.4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc. Thực ra vấn đề này đang được Tổng công ty tiến hành triển khai. Dự án xây dựng khu trung tâm thương mại 127 Lò Đúc sẽ là một bước tiến vô cùng quan trọng của Văn phòng Tổng công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung. Việc xây dựng toà nhà này không những đáp ứng nhu cầu làm việc của khối Văn phòng Tổng công ty, đảm bảo điều kiện tốt nhất cho CBCNV Văn phòng mà còn giải quyết được rất nhiều vấn đề còn tồn tại, và điều đặc biệt đó là làm tăng lên một lượng rất lớn doanh thu cho Tổng công ty (thông qua việc cho thuê cao ốc, văn phòng), là điều kiện quan trọng để có thể tăng lương, thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi cho CBCNV. Tuy nhiên, hiện tại CBCNV của Văn phòng Tổng công ty cũng đang có môi trường làm việc khá chật hẹp, tạo nên sự bí bách khi làm việc, chính vì thế cần phải có công tác hoàn thiện môi trường làm việc, tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ảnh sáng , tiến hành sắp xếp nơi làm việc, sử dụng các màu sắc trang nhã phù hợp với khung cảnh lao động, tạo cảm giác nhẹ nhàng cho người lao động. Cũng phải có chính sách đầu tư mới các máy móc, trang thiết bị để có thể đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu làm việc của CBCNV. Việc quản lý lao động theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 hiện nay trên thực tế đang làm cho người cảm thấy căng thẳng, bởi thói quen làm việc bị thay đổi và hơi áp lực. Sự giám sát chặt chẽ của máy chấm công và các trưởng phòng nhiều khi còn làm cho CBCNV bị áp lực. Có những lúc họ đã hoàn thành công việc rồi nhưng vẫn phải gò bó ở trong phòng, vẫn phải ngồi ở đấy mà không làm gì cả. Chính vì thế cần xem xét, chỉnh sửa lại sao cho hợp lý, sao cho người lao động cảm thấy thoải mái làm việc. 3.1.5. Cải tiến phương tiện lao động: Tổng công ty là một tổ chức chuyên hướng tới xuất khẩu vì vậy luôn luôn phải quan hệ với các đối tác nước ngoài, sự giao dịch càng ngày càng phụ thuộc vào mạng điện tử, và thông tin truyên thông. Vì thế máy tính đóng vai trò rất quan trọng. Văn phòng Tổng công ty cần phải mua sắm thêm nhiều máy tính mới, tốc độ cao, thay thế những máy đã cũ, lạc hậu, để có thể đáp ứng tốt nhu cầu làm việc của Tổng công ty. 3.1.6. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển người lao động: Chúng ta đang sống trong nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế với rất nhiều thuận lợi và cũng vô số những thách thức mà mọi tổ chức phải đối mặt. Đứng trước sự thay đổi từng ngày, từng giờ của môi trường kinh doanh, chúng ta phải biết tự thay đổi mình cho phù hợp với những cái mới. Muốn làm mới doanh nghiệp, thay đổi doanh nghiệp sao cho có thể phát triển vững mạnh trên thị trường thì trước hết “linh hồn của tổ chức” - những con người đó cần phải thay đổi. Trong kỷ nguyên nền kinh tế tri thức này, việc trang bị cho mình những kiến thức về khoa học công nghệ, về chuyên môn nghiệp vụ là cách tốt nhất để mỗi cá nhân và doanh nghiệp có thể khẳng định được mình. Hoạt động đào tạo phát triển là một hoạt động vô cùng quan trọng và có những ý nghĩa rất tiềm ẩn mà doanh nghiệp không thể đo lường hết được. Không ít những tổ chức khi cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất thì họ thuờng cắt giảm chi phí đào tạo và một lý do đơn giản là vì họ cho rằng đào tạo không mang lại hiệu quả trong một thời gian ngắn và nhân viên sau khi được đào tạo rất có thể sẽ bỏ đi nơi khác làm việc, khi đóviệc đầu tư cho hoạt động đào tạo trở nên lãng phí. Hiện nay lãnh đạo Văn phòng Tổng công ty vẫn còn có quan điểm cho rằng đầu tư vào nguồn lực con người là một khoản chi phí lớn, làm tăng chi phí sản xuất. Khi muốn tăng năng suất lao động, thì việc đầu tư vào máy móc, trang thiết bị được chú ý hơn cả, họ không thấy được rằng đầu tư vào con người có tác động to lớn như thế nào. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tạo động lực thi trong thời gian tới, hoạt động đào tạo phát triển của Văn phòng Tổng công ty cần có một số điều chỉnh như: · Cần xuất phát từ nhu cầu thực tế để đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo của Văn phòng chưa thực sự sát thực với thực tế. Muốn xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì cần dựa trên những cơ sở sau: - Phân tích số lượng cần thiết ở các bộ phận, phòng ban - Phân tích yêu cầu, đòi hỏi của công việc, từ đó bố trí người lao động vào vị trí phù hợp nhất - Xem người thực hiện nó có đáp ứng được đòi hỏi của công việc đó chưa. Cần phải xem xét người đó một cách toàn diện về kiến thức, kỹ năng, trình độ và phẩm chất. Khi mà người đó chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc thì mới xét người đó thuộc diện cần được đào tạo thêm. Dựa trên kết quả những phân tích trên, xác định số lao động cần được đào tạo ở các bộ phận, phòng ban và xác định những kiến thức cần được đào tạo. Và một vấn đề cũng cực kỳ quan trọng đó là chế độ đãi ngộ cho những người đi học. Văn phòng cần có chế độ đãi ngộ tốt hơn để CBCNV có thể yên tâm học hành. Trong suốt thời gian đi học, điều mà người lao động cảm thấy lo lắng nhất đó là khi đào tạo xong thì vị trí công việc của họ có được đảm bảo không, và họ có thể có khả năng thăng tiến trong công việc không. Thường thì người ta sẽ phải bố trí một người thay thế vị trí của người được cử đi học. Chính vì thế, Văn phòng Tổng công ty cần đưa ra cơ chế chính sách để giải quyết thoả đáng tâm lý này của người lao động. Văn phòng có thể tìm người thay thế bằng cách ký 1 hợp đồng lao động với người khác với hạn đúng thời điểm mà người được cử đi học kết thúc khoá học, hoặc cũng có thể cho người đi học làm nửa ngày. · Cần bố trí kế hoạch đào tạo sao cho việc đào tạo, nâng cao kỹ năng cho người lao động không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tổng công ty. Số lượng CBCNV trong Văn phòng là tương đối ít, vì vậy việc cử người đi học sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Văn phòng và Tổng công ty, gây ra sự thâm hụt về lao động. Vì vậy, Văn phòng cần có sự sắp xếp bố trí hợp lý để vấn đề này . Cách tốt nhất để thực hiện vấn đề trên đó là xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo phát triển. Trên cơ sở đó có thể chủ động trong công tác đào tạo phát triển, phổ biến rộng rãi cho các cá nhân để họ có sự chuẩn bị. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển cụ thể, rõ ràng hơn để từ đó xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Kế hoạch đào tạo đó phải có đầy đủ thông tin về: Nơi đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo. · Có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo một cách hợp lý. Xây dựng hệ thống hạch toán dài hạn để có thể sử dụng tốt nguồn kinh phí đào tạo và định hướng đào tạo theo các mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Văn phòng Tổng công ty, của Tổng công ty và của toàn ngành Lâm nghiệp nói chung. · Lãnh đạo của Văn phòng Tổng công ty cần phải đóng vài trò chủ đạo trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 3.1.7. Một số giải pháp khác: 3.1.7.1. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý: Sau một thời gian làm việc, tâm lý chán nản và sự mệt mỏi xuất hiện làm giảm hiệu suất làm việc. Để tạo được sự hứng thú trong công việc đồng thời làm cho người lao động bớt mệt mỏi thì cần xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. Văn phòng Tổng công ty mặc dù đã áp dụng chế độ ngày nghỉ cho người lao động theo luật Lao động nhưng cũng nên xem xét một số vấn đề sau đây: Việc làm liên tục 8h trong một ngày là rất mệt mỏi, trừ 1 tiếng rưỡi nghỉ ăn cơm trưa, còn lại thời gian là người lao động ngồi tại chỗ của mình làm việc, như thế sẽ rất tù túng. Văn phòng nên bố trí một nhà ăn để người lao động có thể tiết kiệm được thời gian ăn trưa, dành thời gian cho việc nghỉ ngơi thì công việc buổi chiều sẽ hiệu quả hơn. Khi xây dựng chế độ nghỉ ngơi, cần tuân thủ nguyên tắc sau: - Chế độ làm việc nghỉ ngơi cần phù hợp với các dạng lao động nhất định, phải phù hợp với các nguyên tắc lao động và nguyên tắc tổ chức sản xuất, phải đảm bảo tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, phải loại trừ triệt để dư âm mệt mỏi của người lao động. - Cần nâng cao kỷ luật lao động, sử dụng triệt để thời gian làm việc trong ngày. 3.1.7.2. Kích thích tâm lý cuộc sống: Người lao động đi làm ngoài mục đích kiếm sống còn coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của họ. Họ gắn bó với tổ chức, coi tổ chức là nơi để họ vui, họ sống và họ chia sẻ. Chính vì vậy kích thích tâm lý cuộc sống là việc làm hết sức quan trọng mà lãnh đạo Tổng công ty cần quan tâm để có thể tạo động lực cho người lao động. Kích thích tâm lý cuộc sống tạo sự làm việc hăng say, gắn bó với Tổng công ty hơn. Để thực hiện có hiệu quả kích thích tâm lý cuộc sống, lãnh đạo Tổng công ty cần chú ý những yếu tố sau: - Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động, tôn trọng người lao động, làm cho người lao động thấy họ thực sự được quan tâm. Sự quan tâm của lãnh đạo có thể được thể hiện thông qua: các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, những lời thăm hỏi về cá nhân và gia đình. Chỉ cần một sự quan tâm của lãnh đạo cũng làm người lao động phấn chấn lên rất nhiều, họ sẽ có cảm giác gần gũi hơn, tin tưởng vào ban lãnh đạo hơn và họ sẽ làm việc tốt hơn. - Tạo cảm giác người lao động là người làm chủ, là người có tiếng nói trong hoạt động của Tổng công ty, như vậy, sẽ khuyến khích tính sáng tạo của họ, nâng cao tính độc lập tự chủ trong lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm cá nhân. 3.1.7.3. Tổ chức các hoạt động ngoại khoá: Có thể đó là các hoạt động giao lưu văn nghệ, các giải thi đấu thể thao giữa các phòng ban, cũng có thể là tổ chức liên hoan… Tất cả những việc đó sẽ làm người lao động phấn chấn hơn và yêu công việc hơn. 3.2. Một số kiến nghị đối với nhà nước đối với công tác tạo động lực cho người lao động nói chung: 3.2.1. Nhà nước cần phải điều chỉnh sự tăng lương và mức lương tối thiểu. Hiện nay, mức lương tối thiểu đã tăng lên 540.000đ/tháng nhưng thực tế với tình hình kinh tế như hiện nay thì nó không thể đáp ứng được cuộc sống của nhiều người lao động, đặc biệt là những người lao động chân tay. Chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng nền kinh tế. Giá cả cuộc sống ngày càng đắt đỏ, lương thực ngày càng khan hiếm. Chính phủ đang nỗ lực hết sức đề kiềm chế lạm phát, bao nhiêu chiến lược đưa ra nhưng cũng không thể làm ngừng cơn sốt giá tiêu dùng liên tục leo thang. Khi chính phủ vừa chuẩn bị có động thái nâng lương là giá hàng loạt mặt hàng nhảy lên, trong khoảng thời gian đó là người dân điêu đứng, rồi khi lương được tăng thì một lần nữa giá cả lại tăng, chính vì thế, sự tăng lương như vậy cũng không thể làm cuộc sống của người dân tăng lên được mà lại càng làm tăng mức lạm phát. Với mức lương tăng một thì giá cả mặt hàng lương thực, thực phẩm lại tăng đúp. Dĩ nhiên sự tăng lên của yếu tố nguyên nhiên vật liệu là nằm ngoài tầm kiểm soát của Chính phủ, Chính phủ cũng đã phải bù lỗ rất nhiều. Nhưng cuộc sống mà người dân luôn phải lo lắng, trăn trở với miếng cơm thì liệu rằng đến lúc nào đất nước mới phát triển, liệu rằng người dân Việt Nam có khi nào dám nghĩ đến những nhu cầu xa xỉ hơn, có cuộc sống yên bình hơn. 3.2.2. Nhà nước phải tăng thêm số ngày nghỉ cho người lao động. Việc áp dụng thêm ngày nghỉ Giỗ tổ Hùng Vương 10-3 âm lịch chỉ mới được thực hiện từ năm 2007, nhưng điều đó cũng chưa làm cho người lao động Việt Nam thoả mãn nhu cầu nghỉ ngơi, hồi phục sức lao động được. Tính cho đến hiện nay, số ngày nghỉ trong một năm của người lao động chỉ có 9 ngày, trừ những ngày cuối tuần. Như vậy, so với các nước khác thì đây là con số quá it. Vì thế, Chính phủ cần phải xem xét vấn đề này. Chẳng hạn là ngày nghỉ 19.5 – ngày sinh nhật Bác, hoặc ngày gia đình Việt Nam… Có như thế, thì mới tạo thêm sự hăng say trong công việc và người lao động có thêm nhiều thời gian bên gia đình, tăng thêm sự ấm cúng gia đình, làm cho cuộc sống của người lao động thêm hạnh phúc, có như thế đất nước mới phồn vinh. KẾT LUẬN Như vậy, một lần nữa cần phải khẳng định đó là công tác tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng, không thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức. Tạo động lực là nhân tố quyết định để nâng cao hiệu quả lao động khi mà các yếu tố khác không đổi, và từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức cần phải căn cứ vào điều kiện của mình mà áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực lao động cho người lao động. Các nhà quản lý cần xoá bỏ quan niệm sai lầm khi coi đầu tư cho người lao động là không hiệu quả, là làm tăng chi phí… Tạo động lực cho người lao động là một việc khó, đòi hỏi sự kết hợp hài hoà, tinh tế giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, và luôn luôn phải có sự quan tâm đúng mức. Cần phải thấy được nguyên nhân và sự thiệt hại to lớn khi mà những người tài dần dần bỏ tổ chức, hay cũng cần phải có cái nhìn toàn diện về những lợi ích đạt được khi mà chúng ta thực hiện công tác tạo động lực tốt. Công tác tạo động lực cho CBCNV ở Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam cũng đã được tiến hành và đạt được một số hiệu quả mà khó có thể đo lường hết được, khẳng định hướng đi đúng đắn của lãnh đạo Tổng công ty trong công tác khuyến khích người lao động. Hi vọng Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam ngày càng giữ tay chèo thuận buồm xuôi gió và dẫn dắt Tổng công ty lâm nghiệp phát triển vững mạnh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nxb Khoa học kỹ thuật. Nguyễn Dương, Linh Quân (2005), Con người – chìa khoá của thành công. Nghệ thuật sử dụng nguồn lực trong kinh doanh, Nxb thế giới. Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động xã hội. Bản chất Quản trị Nguồn nhân lực, gây dựng đội quân tinh nhuệ, Thành phố Hồ Chí Minh, Nxb Trẻ (2006) Đào tạo nguồn nhân lực để làm sao khỏi “ném tiền qua cửa sổ”, Thành phố Hồ Chí Minh, Nxb Trẻ (2006) TS. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 1-2, Nxb Bưu điện. Trần Thu Minh (người dịch - 2005), Động lực tiềm tàng, 15 điểm đột phá giúp nhà quản lý tăng cường nhân lực phương lược, Nxb Lao động xã hội. TS Mai Quốc Chánh, TS Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình Kinh tế Lao động, Nxb Lao động - xã hội TS. Bùi Anh Tuấn (2001), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Khoa học kỹ thuật Trần Thị Thuý Sửu – Lê Thị Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn (2003), Giáo trình Tâm lý học quản lý kinh tế, Nxb Khoa học Kỹ thuật. TS. Đoàn Thị Thu Hà – TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học Quản lý, Nxb Khoa học Kỹ thuật. Một số luận văn của anh chị khoá trên Các tài liệu của Tổng công ty: Quy chế tổ chức, quy chế tài chính, quy chế tiền lương, các báo cáo tài chính…