Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty cổ phần thương mại - Dịch vụ VISAI

kiện làm việc thoải mái -Giờ uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại -Chia sẽ công việc Gián tiếp -Bảo hiểm -Trợ cấp XH -Phúc lợi +Về hưu +An sinh XH +Đền bù +Trợ cấp GD +Dịch vụ -Vắng mặt được trả lương +Nghỉ hè +Nghỉ lễ +Ốm đau Bản thân công việc -Nhiệm vụ thích thú -Phấn đấu - Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công việc -Cơ hội thăng tiến (Nguyễn Hữu Thân. Quản trị Nhân sự, 2004) 1.4.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng Mục tiêu Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển. Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và mức thù lao cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuyển mộ nhân viên và duy trì lao động. Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiện khai thác của mỗi công việc. Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, số lượng sản phẩm hoặc thành quả. Nên thiết lập một hệ thống “ca kíp” làm việc hợp lý, giờ giấc làm việc ít cản trở đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên. Chính sách Trước khi đề ra chính sách và kế hoạch lương bổng nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố nội tại và yếu tố ngoại tại ảnh hưởng đến chi phí lao động của công ty. Nhu cầu lao động của xí nghiệp và mức cung ứng lao động lẫn mức lương của xí nghiệp. Những yếu tố nội tại là tỷ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất, là các kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được. Các yếu tố ngoại tại là vị thế đứng của doanh nghiệp và mức độ kiểm soát của thị trường của nó, là khả năng sinh lợi và vị trí tài chính của nó. Sau khi phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại, nhà quản trị sẽ đề ra những chính sách bao gồm những nội dung sau: chú trọng tuyển mộ nhân viên có chất lượng bằng chính sách trả lương và thù lao cao. Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng _ Đánh giá công việc: Dựa vào bảng mô tả công việc, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng dựa trên số điểm cụ thể. _ Thiết lập mức lương của công ty: Muốn có một mức lương phù hợp công ty nên khảo sát về lương trong khu vực, đặc biệt là các công ty cùng ngành rồi ấn định mức thang lương. _ Ấn định các loại phụ cấp: Tùy theo chiến lược của công ty mà phụ cấp khác nhau. Tuy nhiên nên có chính sách rõ ràng về các loại phụ cấp, tiền làm việc phụ trội. _ Trả lương kích thích lao động: Khi mức sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa và khi số lượng có thể được đo lường bằng những đơn vị rõ ràng. Nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích thích lao động. _ Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng: Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng ổn định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan và khoa học. _ Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù công ty đã ấn định thang lương, mức phụ cấp, đối chiếu mức lương đang thịnh hành, nhưng nền kinh tế luôn luôn có sự biến đổi. Vì thế cơ cấu lương bổng này cần phải điều chỉnh cho phù hợp. 1.4.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp Định nghĩa: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. (Trích: Nguyễn Hữu Thân, Tr.421) Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Mỗi nước đều có những quy định về phúc lợi khác nhau, nhưng đều có một điểm chung là bảo vệ quyền lợi của người lao động. Giúp họ được yên tâm công tác. Bộ luật của nước ta có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 cũng có những quy định, tuy nhiên chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các công ty còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác đó là: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI CÔNG TY CP TM DV VISAI 2.1. Giới thiệu chung về công ty CP TM DV Visai Tên công ty : Công ty Cổ phần TM - DV Visai Tên tiếng anh : Visai Trading – Services Joint Stock Company Tên viết tắt : Visai Trading – Services JSC Trụ sở đặt tại : 785 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 26, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM Văn phòng : 38 Nguyễn Văn Mai, Phường 8, Quận 3, Tp. HCM Tel : 08.22161018 – 08.22161918 Fax : 08.62909318 Email : visai@visai.com.vn Website : www.visai.com.vn 2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển Trong những năm đầu hoạt động công ty cổ phần Visai là công ty TNHH chuyên bán những sản phẩm như hóa chất bôi trơn, sản phẩm vệ sinh công nghiệp, các loại sơn, sản phẩm công nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh bằng cách cải cách cơ cấu kinh doanh, tăng vốn hoạt động, cải cách cơ cấu mặt hàng… Công ty Cổ phần Visai là doanh nghiệp tư nhân được các cổ đông góp vốn vào. Công ty đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật hiện hành, có con dấu và tài khoản riêng. Công ty còn được hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế khác. Việc liên doanh này do ban giám đốc và Hội đồng quản trị ra quyết định có thỏa thuận giữa các bên tham gia liên doanh. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty cổ phần Visai với chức năng chủ yếu là cung cấp những sản phẩm sử dụng trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Ngoài việc đáp ứng được các nhu cầu cho khách hàng, bên cạnh đó công ty cần thực hiện tốt các nhiệm vụ sau: Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, phù hợp với mục đích thành lập của công ty. Luôn phấn đấu hoàn thành kế hoạch đề ra, đảm bảo việc làm và thu nhập của nhân viên công ty. Kinh doanh có lãi, sử dụng vốn đạt hiệu quả cao, thực hiện tốt nhiệm vụ nộp ngân sách Nhà nước. Mở rộng quy mô hoạt động, có sự linh động trong việc thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của thị trường. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức quản lý Sơ đồ 2.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG HC - NS PHÒNG KH - KD BỘ PHẬN KHO PHÒNG KẾ TOÁN TỔ GIAO HÀNG TỔ BÁN HÀNG (Nguồn: phòng hành chánh nhân sự công ty CP Visai) 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban Hội đồng quản trị Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị quyết định chiến lược của công ty, phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị… Giám đốc Là người điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tác nghiệp, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty và thi hành các quyết định của Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ quyền hạn được giao. Xây dựng cơ chế quản lý chặc chẽ, đôn đốc các thành viên trong công ty cùng hoàn thành kế hoạch kinh doanh một cách tốt nhất. Phó giám đốc Là người được giám đốc phân công và ủy quyền quản lý điều hành một hoặc một số lĩnh vực của công ty. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc và cùng chịu trách nhiệm liên quan đối với giám đốc trước hội đồng quản trị về các phần việc được phân công và ủy quyền. Phòng hành chính nhân sự Tham mưu cho giám đốc về các công tác như : bố trí điều động nhân sự, quản lý nhân sự, chế độ chính sách tiền lương, thanh tra pháp chế, hành chính quản lý nội bộ do công ty quy định. Đưa ra chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ BHXH, BHYT để tham mưu cho giám đốc áp dụng cho công nhân viên theo chế độ hiện hành của nhà nước. Lập các thủ tục thực hiện chế độ nâng lương, nâng bậc, trợ cấp thôi việc theo phân cấp của công ty. Tổng hợp các báo cáo thống kê nhân sự, lập các danh sách quản lý cán bộ nhân viên, quản lý bảo mật hồ sơ nhân sự theo phân cấp cũng như con dấu của công ty. Phòng kế toán Tham mưu cho giám đốc về tài chính kế toán và quản lý nguồn vốn của công ty, đồng thời lập và quản lý các thủ tục chứng từ, hóa đơn về công tác tài chính kế toán theo pháp luật hiện hành của nhà nước và theo quy định của công ty. Xây dựng kế hoạch tài chính và các hoạt động kinh tế, kiểm tra việc thu chi tài chính, để phát triển và uốn nắn kịp thời những sai sót trong công tác quản lý tài chính. Chọn lựa các nguồn vốn có hiệu quả trên cơ sở kết quả doanh thu để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của công ty được mở rộng. Thực hiện nghiêm túc các chế độ thuế và chế độ chính sách khác theo đúng quy định của công ty. Thực hiện đầy đủ các báo cáo, quyết toán tháng, quý, năm theo đúng quy định của nhà nước và của công ty. Phòng kế hoạch kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để tham mưu cho giám đốc trong công việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Khai thác nguồn hàng và thị trường tiêu thụ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty được duy trì và phát triển. Tổ bán hàng Được phân công bán hàng ở nhiều địa điểm khác nhau, điều tra nghiên cứu thị trường về nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, và giá cả để làm cơ sở cho kế hoạch kinh doanh. Tìm kiếm thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích các chiến lược cạnh tranh của đối thủ. Tổ giao hàng Được phân công phân phối hàng cho khách hàng ở nhiều địa điểm khác nhau dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng mà nhân viên tổ bán hàng đưa lại. Bộ phận kho Được phân công quản lý hàng hóa trong quá trình nhập và xuất hàng, chuẩn bị hàng khi có đơn hàng để bộ phận giao hàng có thể phân phối cho khách hàng theo đơn. 2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.4.1. Đặc điểm về năng lực hoạt động của công ty Tình hình nguồn lực kinh doanh của công ty Công ty CP VISAI với 67 nhân viên, từ những nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm kinh doanh của công ty, đòi hỏi phải có bộ máy quản lý hợp lý thì mới kinh doanh có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức quản lý của từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp để xây dựng được cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với mục tiêu của từng doanh nghiệp, căn cứ vào những nguyên tắc phù hợp với cơ chế quản trị mới. Có mục tiêu chiến lược thống nhất. Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn trách nhiệm công dân giống nhau. Có sự mềm dẻo về tổ chức Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối. Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh dựa vào nguyên tắc trên. Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của công ty Do cơ cấu mặt hàng kinh doanh có sự thay đổi đáng kể do thu nhập xã hội ngày càng cao, những mặt hàng đang dần trở nên phổ biến. Hiện nay những mặt hàng kinh doanh chính của công ty là: băng keo 3M VHBTM, keo 3M, hóa chất công nghiệp, sơn cách nhiệt INSUMAX, phim cách nhiệt, khăn lau công nghiệp. 2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.1 : Tổng kết lợi nhuận qua 2 năm : 2009,2010 Đvt: VNĐ Chỉ tiêu 2009 2010 Biến động 2010 so với 2009 Tuyệt đối Tương đối (%) 1 .Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.807.689.031 48.611.722.043 11.804.033.012 32,07 2 .Các khoản giảm trừ DT 365.370.215 299.346.488 (66.023.727) (18,07) 3 .Doanh thu thuần 36.442.318.816 48.312.375.555 11.870.056.739 32,57 4 .Giá vốn hàng bán 26.978.485.891 34.574.068.023 7.595.582.132 28,15 5 .Lợi nhuận gộp 9.463.831.925 13.738.307.532 4.274.475.607 45,17 6 .Doanh thu hoạt động tài chính 8.450.915 13.329.309 4.878.394 57,73 7 .Chi phí tài chính 288.000.000 328.000.000 40.000.000 13,89 8 .Chi phí bán hàng 6.878.762.652 11.776.613.810 4.897.851.158 71,20 9 .Chi phí quản lý DN 2.150.531.135 1.526.904.031 (623.627.104) (29) 10 .Lợi nhuận thuần 154.990.053 120.119.000 (34.871.053) (22,5) 11 .Thu nhập khác - - - - 12 .Chi phí khác - - - - 13 .Lợi nhuận khác - - - - 14 .Lợi nhuận trước thuế 154.990.053 120.119.000 (34.871.053) (22,5) 15 .Chi phí thuế TNDN 43.397.215 30.029.750 (13.367.465) (30,8) 16 .LN sau thuế 111.592.838 90.089.250 (21.503.588) (19,27) ( Nguồn ; phòng kế toán công ty cp Visai) Biểu đồ 2.1a: Đánh giá doanh thu và chi phí bán hàng của công ty 2 năm 2009,2010 Biểu đồ 2.1b: Đánh giá lợi nhuận của công ty 2 năm 2009,2010 Nhận xét: Thông qua bảng số liệu kết quả kinh doanh của công ty Visai năm 2009, 2010 ta thấy: Doanh thu bán hàng của công ty tăng từ 36.442.318.816 đồng ( 2009 ) lên 48.312.375.555 đồng ( 2010 ) chiếm 32,57%. Điều này cho thấy chất lượng tiêu thụ của công ty là khá tốt. Tuy nhiên, chi phí bán hàng cũng tăng lên đáng kể với 4.897.851.158 đồng chiếm 71,20%. Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2009 là 111.592.838 đồng và năm 2010 là 90.089.250 đồng. Như vậy, so với năm 2009 tổng lợi nhuận trước thuế năm 2010 giảm 21.503.588 đồng tương ứng với tỷ lệ 19,27%. Đây là hiện tượng xấu của công ty thể hiện sự phân bổ không đều trong hoạt động kinh doanh, tiêu biểu là chi phí bán hàng tăng từ 6.878.762.652 đồng ( năm 2009) lên 11.776.613.810 đồng ( năm 2010 ) tương đương 71,20% 2.1.4.3. Định hướng phát triển a. Đặc điểm tình hình Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa. Để đẩy mạnh nền kinh tế phát triển, Đảng và Chính phủ luôn khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay luôn có sự cạnh tranh gây gắt về chất lượng, giá cả của sản phẩm… không chỉ đối với đối thủ cạnh tranh trong nước mà cả công ty nước ngoài. Điều này còn quan trọng hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong thời gian gần đây, công ty đã gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh do giá cả các mặt hàng vật liệu liên tục tăng, làm tăng giá thành sản phẩm, trong khi đồng tiền càng ngày lại càng mất giá, thu nhập của người lao động tăng không đáng kể nên làm ảnh hưởng không ít đến lợi nhuận của công ty. b. Phương hướng Mục tiêu: Phát triển công ty cổ phần Visai thành một thương hiệu có uy tín về các dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh. Làm giàu về kiến thức, kinh nghiệm, thu nhập cho mọi thành viên của công ty cp Visai. Tạo ra một sân chơi với sự cạnh tranh bình đẳng cho mọi nhân viên. Sứ mệnh: Là một thành viên tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, công ty cp Visai thông hiểu về môi trường pháp lý và văn hóa trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Công ty cổ phần Visai cam kết luôn mang lại các dịch vụ một cách chuyên nghiệp và uy tín trong cơ sở tôn trọng khách hàng, tự hào về nghề nghiệp, hợp tác cùng đồng nghiệp và phát triển công ty. 2.1.5. Thuận lợi và khó khăn Thuận lợi Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ và ổn định. Thị phần ngày càng được mở rộng, tạo được mối quan hệ thương mại và uy tín trên thị trường. Sự đoàn kết nhất trí, sự lãnh đạo sáng suốt của Hội đồng quản trị, sự phối hợp chặc chẽ giữa ban giám đốc và các phòng ban trong công ty, sự trưởng thành và tích lũy kinh nghiệm quý báu của các nhân viên. Các khách hàng truyền thống trong thời gian qua vẫn tiếp tục có mối quan hệ tốt và tạo điều kiện thuận lợi để hoạt động của công ty luôn luôn được duy trì và ổn định. Khó khăn Sản phẩm của công ty là những sản phẩm công nghiệp như sơn chống nóng, phim cách nhiệt nên chủ yếu công ty tập trung bán hàng vào mùa nắng, nên lượng hàng tiêu thụ trong năm không được đồng đều. Sản phẩm công nghiệp đang ngày càng được nước ta sử dụng nhiều nên càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Thêm vào đó, trong thời gian gần đây thị trường thường xuyên biến động, giá xăng tăng đến mức kĩ lục, giá vàng và USD không ổn đinh làm cho giá cả vật liệu trên thị trường liên tục tăng dẫn đến giá thành phẩm tăng lên làm cho hoạt động của công ty không ngừng gặp khó khăn. 2.2. Phân tích thực trạng nhân sự và biện pháp giữ chân nhân tài tại công ty CP TM DV Visai 2.2.1. Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty 2.2.1.1. Về số lượng Theo bảng thống kê số lượng lao động của Công ty cổ phần Visai. Tính đến tháng 1 năm 2011 tổng số lao động của Công ty cổ phần là 67 người. Trong đó lao động trực tiếp là 50 người ( chiếm 74,6%) và số lao động gián tiếp là 17 người ( chiếm 25,4%) Bảng 2.2a : Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2008 – 2010 Đvt: Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng giảm năm 2009 so với 2008 Tăng giảm năm 2010 so với năm 2009 Tuyệt đối Tương đối ( % ) Tuyệt đối Tương đối ( % ) Lao động trực tiếp 30 37 50 7 23.3 13 35.14 Lao động gián tiếp 13 15 17 2 15.4 2 13.33 Tổng 40 52 67 12 15 (Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Biểu đồ 2.2a : Thống kê số lượng lao động 2008 – 2010 Tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp là khá thấp, tỷ lệ này phần nào liên quan đến các hình thức trả lương cho lao động trong công ty. Người lao động gián tiếp sẽ được trả lương theo hình thức có bảng lương thời gian cố định, còn khối lao động trực tiếp sẽ được trả lương theo chế độ lương khoán, sản phẩm. Số lượng lao động trực tiếp luôn có những biến động tăng, giảm tùy theo từng thời vụ. Khi vào mùa bán chủ yếu của công ty, công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng thêm một số lao động trực tiếp theo thời vụ hoặc cộng tác viên. Bên cạnh đó bộ phận quản lý gián tiếp của công ty mỗi năm cũng có sự thay đổi về mặt nhân sự. Qua bảng số liệu lao động ở trên ta thấy số lao động trực tiếp tăng nhiều hơn lao động gián tiếp. Đều này cho thấy công ty đang tập trung quy mô mở rộng thị trường. Năm 2008 số lao động của công ty là 40 người. Trong đó phòng kinh doanh kế hoạch có số lượng nhân viên đông nhất là 7 người, phòng thấp nhất là 2 người. Còn lại đa phần là số lao động trực tiếp 30 người. Năm 2009 số lao động của công ty tăng lên 22 người. Trong đó, phòng kinh doanh kế hoạch chiếm 9 người và phòng thấp nhất là 2 người. Còn lại đa phần là số lao động trực tiếp với 37 người. Năm 2010 số lao động của công ty tăng lên đáng kể với 67 người. Trong đó, phòng kinh doanh kế hoạch là 12 người, phòng thấp nhất là 2 người. Còn lại 50 người là lao động trực tiếp. Tóm lại, số lao động giao động giữa các năm là tương đối lớn. Cụ thể, số lao động năm 2009 lớn hơn số lao động năm 2008 là 12 người. Trong đó, số lao động gián tiếp là 2 người và trực tiếp là 10 người. Đến năm 2010 số lao động tăng lên 15 người so với năm 2009. Trong đó, gián tiếp tăng 2 người, trực tiếp tăng 13 người. Đều đó ta thấy được công ty đang phát triển mạnh về quy mô và chất lượng lao động, nhưng số lao động chủ yếu được bổ sung là lao động trực tiếp. Sự phân bổ không đồng đều này cho thấy công ty chủ yếu chú trọng vào bộ phận lao động trực tiếp, tập trung vào cơ cấu lao động tương đối phù hợp với quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay. 2.2.1.2. Về giới tính Bảng 2.2b: Bảng thống kê lao động theo giới tính Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng giảm năm 2009 so với 2008 Tăng giảm năm 2010 so với năm 2009 số lượng tỷ lệ (%) số lượng tỷ lệ (%) số lượng tỷ lệ (%) Tuyệt đối Tương đối ( % ) Tuyệt đối Tương đối ( % ) Nam 28 70 37 71,2 43 64,2 9 32.15 6 35.14 Nữ 12 30 15 28,8 24 35,8 3 25 9 60 Tổng 40 100 52 100 67 100 12 15 Đvt: Người ( Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Nam Nam Nữ Nam Nữ Nữ Nữ Biểu đồ 2.2b: Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính Qua bảng thống kê ở bảng 2.2b ta thấy rằng tính tới thời điểm đầu tháng 1/ 2011 tỷ lệ nam chiếm 64,18% so với tổng số nhân sự toàn công ty. Đây cũng là điều phù hợp với đặc thù ngành nghề hoạt động của công ty. Lực lượng lao động trực tiếp làm việc ở ngoài thị trường phải là nam giới. Còn bộ phận lao động gián tiếp của công ty chủ yếu là nữ giới nên tập trung ở bộ phận văn phòng. Cụ thể: Năm 2009 số lao động tăng 9 người so với năm 2008 chiếm 32,15% ở nam và 3 người chiếm 25% ở nữ. Năm 2010 số lao động nam tăng 6 người chiếm 35,14% và tăng 9 người chiếm 60% ở nữ. Nhìn chung số lượng nhân viên của công ty qua các năm tăng lên khá nhiều nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào việc tăng nam giới là chủ yếu. 2.2.1.3. Về độ tuổi Bảng 2.2c : Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi Nhóm tuổi Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng giảm 2009 so với 2008 (%) Tăng giảm 2010 so với 2009 (%) Tổng số Số lượng Tổng số Số lượng Tổng số Số lượng Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Dưới 30 21 15 6 27 15 7 40 27 13 - 16.7 80 85.7 30 - 40 15 12 3 20 16 4 22 16 6 33.3 33.3 - 50 Trên 40 4 1 3 5 1 4 5 1 4 33.3 - - Tổng 40 28 12 52 37 15 67 44 23 Đvt: Người (Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Biểu đồ 2.2c: Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi Căn cứ vào bảng 2.2c ta thấy số lượng lao động nói chung hầu như là ở độ tuổi trung bình từ dưới 30 đến 40 tuổi là chủ yếu. Thiết nghĩ đây cũng là điều phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty. Công việc kinh doanh của công ty cần những người trẻ tuổi có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, năng động. Chính vì vậy tỷ lệ lao động nam giới từ dưới 30 đến 40 tuổi chiếm gần 97.7%. Điều này chứng tỏ Công ty cổ phần Visai đã có sự phân công lao động hợp lý, và đang dần trẻ hóa bộ máy lao động của công ty. 2.2.1.4. Về trình độ Trình độ học vấn Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009 so với 2008 2010 so với 2009 Tổng số Tỷ lệ (%) Tổng số Tỷ lệ (%) Tổng số Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ(%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Trên đại học 5 12,5 5 9,6 4 6 - - - - Đại học - Cao đẳng 15 37,5 27 51,9 44 65,6 12 73,3 13 86,7 Trung cấp 20 50 20 38,5 19 28,4 1 4,8 2 9,09 Tổng 40 100 52 100 67 100 Bảng 2.2d: Bảng thống kê lao động theo trình độ học vấn (Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Biểu đồ 2.2d: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bên cạnh các vấn đề tài chính, cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, là những thứ không thể thiếu trong sản xuất thì nguồn năng lực đóng vai trò quan trọng trong bộ máy vận hành của công ty. Bởi trình độ học vấn của người lao động là vấn đề quan trọng, là nền tảng giúp công ty phát triển về mọi mặt. Qua bảng thống kê trên ta thấy trình độ học vấn của nhân viên công ty được thể hiện khá rõ. Năm 2008 số người có trình độ học vấn trên Đại học là 4 người chiếm 12,5%, trình độ ngang Đại học đến Cao đẳng có 15 người chiếm 37,5%, còn lại là trình độ trung cấp. Ở năm 2009 ta thấy số nhân viên có trình độ Đại học và Cao Đẳng tăng lên 11 người so với năm 2008 chiếm tỷ lệ 12%. Sự tăng nhân viên này là do công ty trong năm này đã mở thêm văn phòng. Năm 2010 số nhân viên có trình độ trên đại học giảm 1 tương đương 20% so với năm 2009 do có sự chuyển đổi công ty của nhân viên. Số nhân viên có trình độ trung cấp giảm 1 người so với năm 2009 là do trình độ được cải thiện. Số người có trình độ đại học đến cao đẳng tiếp tục tăng so với năm 2009 là 17 người tương đương 6,3%. Do năm nay công ty đang tập trung mở rộng thị trường ra các tỉnh nên số nhân viên được tuyển thêm khá nhiều. Như vậy, ở đây ta thấy chiếm phần đông tỷ lệ nhân viên ở trong công ty đa số là nhân viên có trình độ từ cao đẳng đến đại học và trên đại học, chủ yếu họ là những nhân viên nghiệp vụ, trưởng phòng, các lãnh đạo của công ty. Điều này cho ta thấy được sự vững mạnh của công ty hiện nay và trong cả thời gian tới với đội ngũ nhân viên có trình độ cao, sẵn sàng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. 2.3. Các biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài tại công ty Visai Thách thức lớn nhất hiện nay của các công ty là nguồn nhân lực. Gần như công ty nào cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự để phục vụ cho nhu cầu phát triển, tăng quy mô hoạt động của mình. Số lượng nhân sự trong ngành kinh doanh thương mại dịch vụ có thể bao gồm nhiều thành phần ở nhiều trình độ khác nhau. Thành công của công ty Visai là ở chổ đã xây dựng cho mình được một chiến lược thu hút nhân viên ngay từ khâu tuyển dụng. Tại đây công ty đã biết tìm kiếm, tận dụng các nguồn tuyển dụng, xây dựng hệ thống lương bổng phù hợp cho nhân viên. 2.3.1. Các chế độ tiền lương và tiền thưởng tại công ty Lương bỗng và đãi ngộ là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong quá trình thu hút nhân viên giỏi, gắn kết lòng trung thành và gắn bó của người lao động với công ty. Nguyên tắc: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp trả cho người lao động được thực hiện theo quy chế trả lương, trả thưởng của công ty áp dụng theo hệ thống thang lương và mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Việc xác định điều chỉnh thu nhập của người lao động đều phải đảm bảo sự khách quan, công bằng, tương xứng với phạm vi trách nhiệm, năng lực và kết quả thực hiện công việc. Thu nhập thực lãnh của nhân viên được xác định bằng tổng thu nhập cơ bản và các loại phụ cấp trừ đi nghĩa vụ phải đóng góp về BHXH, BHYT, thuế thu nhập, kinh phí công đoàn. Hình thức trả lương: _ Đối với nhân viên bộ phận gián tiếp: trả lương theo hình thức dựa vào bảng lương cơ bản theo thời gian cố định mà công ty đã quy định. _ Đối với nhân viên bộ phận trực tiếp: trả lương theo hình thức dựa vào bảng lương cố định cho từng mức khoán theo doanh số giành cho nhân viên bộ phận trực tiếp cộng với số tiền phụ trội cho mỗi lần vượt doanh số khoán. _ Hiện nay công ty đang áp dụng mức lương tối thiểu là 2.500.000đ/tháng đối với bộ phận gián tiếp và 1.500.000đ/tháng trong doanh số khoán đối với nhân viên trực tiếp. Áp dụng mức lương tối thiểu là 1.100.000đ/tháng để làm cơ sở tính bảo hiểm xã hội, y tế và giải quyết chế độ liên quan. _ Thu nhập cơ bản : là phần thu nhập chính hàng tháng của nhân viên bao gồm lương cơ bản và phụ cấp vị trí, như: + Phụ cấp cơm trưa : là khoản chi trả của công ty nhằm hổ trợ một phần chi phí cơm trưa cho nhân viên, mức phụ cấp tối đa không quá 450.000 đồng/tháng. + Phụ cấp khuyến khích quản lý: là khoản chi trả của công ty cho những nhân viên quản lý có trách nhiệm, áp lực công việc cao. Tùy theo mức độ trách nhiệm và công việc của nhân viên quản lý đó mà ban giám đốc quyết định mức phụ cấp phù hợp. + Phụ cấp mức độ hoàn thành công việc: là khoản chi trả của công ty cho những nhân viên hoàn thành vượt mức công việc đặt ra. Mức phụ cấp: Doanh số vượt 10% - 40% 50% trên 50% thưởng/ doanh số vượt (doanh số vượt * tỷ lệ %) 1% 1.5% 2% + Phụ cấp khác: là các loại phụ cấp không mang tính liên tục và cố định như: tiền gửi xe, tiền điện thoại…, mức phụ cấp cho từng trường hợp do giám đốc quyết định. + Chế độ lương ngoài giờ: số giờ làm thêm làm cơ sở tính lương ngoài giờ cho nhân viên công ty được thực hiện theo quy định của công ty và quy định của luật lao động. Mức độ làm thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm. Chế độ này được tính chủ yếu cho bộ phận gián tiếp. + Các loại tiền thưởng: Căn cứ kết quả kinh doanh hằng năm của công ty và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, công ty thưởng cho nhân viên với các hình thức sau: Thưởng đột xuất: là thưởng do giám đốc quyết định khi cá nhân hoặc bộ phận có thành tích xuất sắc trong công tác. Thưởng định kỳ: là thưởng theo định kỳ hàng quý, 6 tháng, cuối năm, các dịp lễ tết. Căn cứ vào thời gian công tác, tinh thần trách nhiệm, hiệu quả công việc, và chấp hành nội quy kỹ luật của công ty mà công ty tiến hành bình xét và phân phối tiền thưởng. 2.3.2. Chế độ phúc lợi Phúc lợi theo quy định của pháp luật BHXH và BHYT: công ty trích 15% để đóng BHXH và 2% để đóng BHYT cho tất cả các nhân viên đã ký hợp đồng theo luật định. Nhân viên có trách nhiệm trích từ lương cơ bản 5% để đóng BHXH và 1% để đóng BHYT Các loại trợ cấp: _ Trợ cấp ốm đau: + Đối với người ốm đau bình thường hoặc chăm sóc con ốm: ngoài chế độ bảo hiểm được hưởng theo quy định của chế độ bảo hiểm đã tham gia, công ty cũng sẽ tổ chức thăm hỏi. + Đối với người ốm đau phải nghĩ dài ngày: từ một tháng trở lên, ngoài chế độ thăm hỏi công ty sẽ có chế độ trợ cấp phù hợp tùy theo mức độ bệnh. _ Trợ cấp thai sản: + Trong thời kỳ mang thai: Nhân viên được nghĩ 1 ngày trong mỗi lần khám thai. + Trong thời kỳ sinh con: Nhân viên được nghĩ thai sản 4 tháng, công ty có trách nhiệm đóng bảo hiểm cho nhân viên sao cho nhân viên khi nghĩ thai sản sẽ được hưởng các chế độ thai sản của bảo hiểm. Trường hợp nhân viên không đóng bảo hiểm đúng thời gian quy định để được hưởng chế độ lúc thai sản, công ty sẽ có chế độ riêng. Tùy vào thời gian làm việc và mức độ cấp bậc mà công ty sẽ xem xét để có chế độ phụ cấp cho nhân viên đó. Có thể công ty sẽ xem xét cho hưởng 50% số lương hiện tại. Nếu đi làm trước khi hết thời hạn nghĩ thai sản, nhân viên vẫn được nhận mức tiền lương lao động và tiền chế độ thai sản cho đến hết thời hạn theo quy định. Trong thời gian nuôi con chưa đủ 1 năm công ty sẽ có chế độ ưu tiên cho nhân viên trong việc phân bổ thời gian làm việc, cụ thể là có chế độ đi trể về sớm. _ Trợ cấp thôi việc: ngoài chế độ được hưởng khi tham gia bảo hiểm thất nghiệp, công ty có chế độ trợ cấp tiền lương thôi việc bằng nữa tháng lương hiện tại. Phúc lợi tự nguyện Hằng năm công ty sẽ tổ chức khám sức khỏe cho người lao động. Kinh phí khám sức khỏe do công ty trả, mức tối đa là 200.000đ/người. Vào các ngày lễ, tết công ty sẽ tặng quà cho các nhân viên với mức tối thiếu là 100.000đ/người. Tổ chức thăm hỏi tặng quà vào các dịp ma chay… 2.3.3. Điều kiện làm việc Công ty cp Visai luôn quan tâm chú ý đến môi trường làm việc bởi môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc, năng suất lao động và tinh thần làm việc của nhân viên. Visai luôn mong muốn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại, thoải mái. Nhân viên làm việc tại công ty cp Visai luôn được trang bị đầy đủ các trang thiết bị văn phòng. Các phòng đều có máy lạnh, văn phòng được thiết kế thoáng mát, với nhiều ánh sáng thiên nhiên tạo sự hưng phấn thoải mái cho nhân viên. Mỗi nhân viên đều có một chổ làm việc riêng, tùy theo nhu cầu và tính chất mỗi công việc mà máy tính, điện thoại được trang bị cho từng người. Việc tìm kiếm và lưu trữ hồ sơ dễ dàng hơn nhờ sự phân loại rõ ràng, cách sắp xếp thứ tự và khoa học vào những ngăn tủ riêng. Tất cả các máy tính trong công ty đều được nối mạng internet nội bộ và bên ngoài do đó việc trao đổi thông tin nội bộ cũng như xử lý truy xuất dữ liệu hỗ trợ cho việc quản lý, điều hành công việc hiệu quả hơn. Môi trường làm việc chuyên nghiệp trong bầu không khí thân thiện, cởi mở giữa các nhân viên ở cùng một phòng ban và giữa các phòng ban với nhau là điều dễ nhận thấy tại công ty Visai, áp lực công việc nhờ vậy được giảm bớt vì đồng nghiệp hợp tính, luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc. 2.3.4. Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp Có rất nhiều tổ chức trước đây chỉ lo kinh doanh, lo tính toán chuyện lời lỗ, trải qua nhiều biến động với sự khủng hoảng trầm trọng mới nhận ra mình đã xem nhẹ vai trò của văn hóa trong kinh doanh. Thật vậy bản chất của văn hóa doanh nghiệp vốn thâm trầm, không phô trương, ầm ĩ nhưng có vị trí vững vàng trong sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa Visai thể hiện trước tiên là hình ảnh một thương hiệu đề cao chữ “tín”, một đòi hỏi bắt buộc trong hoạt động thương mại dịch vụ. Người ta biết đến Visai khi tiếp xúc với nhân viên tư vấn lúc nào cũng tươi tắn, niềm nở, nhiệt tình tạo ấn tượng đẹp trong suốt quá trình tư vấn và hợp tác, tác phong làm việc nhanh nhẹn, phong cách giao tiếp văn minh lịch sự cũng là một nét văn hóa ấn tượng. Văn hóa Visai còn được gây dựng và duy trì trong những chuyến du lịch, dã ngoại vào các dịp nghỉ lễ. 2.3.5. Nhận xét Để giữ chân được nhân tài Visai đã chào đón họ ngay khi mới bước chân vào làm việc tại công ty, để nhân viên cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp ngay từ đầu. Đến với Visai nhân viên được trả lương, thưởng một cách công bằng, phù hợp với năng lực và kết quả thực hiện công việc của họ. Ngoài việc hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật nhân viên còn được hưởng những khoản phúc lợi khác do công ty mang lại, chính điều này đã phần nào giữ chân được họ. Tại công ty cổ phần Visai với bầu không khí thân thiện, cởi mở đã tạo được tinh thần làm việc thoải mái cho nhân viên, nhân viên thực sự cảm thấy đây là ngôi nhà thứ hai của họ. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VISAI 3.1. Thuận lợi và thách thức trong quá trình quản lý nhân sự tại công ty Visai Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp diễn ra hết sức khốc liệt. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, do đó việc tuyển dụng lao động của công ty hết sức khó khăn, đặc biệt đối với các chức danh đòi hỏi trình độ kỹ năng cao. Để làm được điều này, công ty cần có những biện pháp tích cực để không ngừng cải tiến quy trình,hiện đại hóa phương pháp tuyển dụng theo phong cách chuyên nghiệp. Bên cạnh đó công ty cần có những cải thiện về mặt tính lương, thưởng, các khoản phúc lợi cho nhân viên, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Và vấn đề nhân sự luôn xuyên suốt quá trình hoạt động của Công ty cổ phần Visai là một trong những vấn đề quan trọng giúp công ty ngày càng phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Nhìn chung thì các chính sách nhân sự tại Công ty cổ phần Visai đều phù hợp với ngành kinh doanh dịch vụ hiện nay. Thu nhập của cán bộ nhân viên Công ty Visai nằm trong mức thu nhập ổn định và ngang tầm với những công ty khác cùng ngành. Hơn nữa việc trả lương dựa trên cơ sở vị trí công việc mà nhân viên đó đảm trách và năng lực của bản thân. Căn cứ vào mức độ đạt được của kết quả hoạt động kinh doanh mỗi năm mà Công ty sẽ quyết định mức thưởng trong các dịp lễ, tết. Dù lương cao, thưởng nhiều, đãi ngộ tương xứng đến đâu thì việc nhân viên đi hay ở còn phụ thuộc ở những yếu tố khác. Để giữ chân nhân viên ưu tú điều quan trọng ngoài yếu tố vật chất còn phải tạo môi trường làm việc thân thiện, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ta có thể nói đến một số thuận lợi và thách thức trong công tác tuyển dụng của công ty hiện nay: 3.1.1. Thuận lợi a. Thuận lợi từ môi trường bên ngoài _ Trình độ dân trí của nước ta ngày càng được nâng cao, dân số Việt Nam trẻ, hàng năm trên 1,7 triệu người dưới tuổi 15 bước vào tuổi lao động, tuổi trung bình dân số là 20, hàng năm tỷ lệ người bước vào tuổi lao động lớn hơn rất nhiều lần so với tỷ lệ người bước ra tuổi lao động (35 vạn người bước ra tuổi lao động).Trung bình mỗi năm nguồn lao động tăng khoảng trên 1 triệu người. Chính vì thế nguồn nhân lực nước ta ngày càng phát triển cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Do đó, nhiều người có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng hơn, thuận lợi cho việc tuyển chọn nhân viên cho công ty. _ Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm công nghiệp, dịch vụ lớn nhất trong cả nước, không chỉ là trung tâm đào tạo lao động mà còn là trung tâm thu hút lao động chất xám của các tỉnh miền Nam và cả một số tỉnh miền Bắc. Đặc biệt là khu vực thành phố Hồ Chí Minh là khu vực có thể thu hút được nhiều lao động chuyên môn cao cho công ty. _ Ngày càng có nhiều công ty tư vấn nhân sự, trung tâm tuyển dụng với chất lượng cao ra đời, với nhiều dịch vụ hỗ trợ tuyển dụng. Nhiều công ty chuyên thiết kế và xây dựng các trang website tuyển dụng riêng và lập ngân hàng dữ liệu ứng viên, nếu đăng ký sử dụng sẽ làm phong phú hơn nguồn hồ sơ ứng viên. _ Các công ty chuyên cung ứng lao động có sự tư vấn chuyên môn và định hướng cho người lao động, tuyển chọn sơ bộ trước theo những tiêu chuẩn, yêu cầu mà bộ phận nhân sự đưa ra, từ đó tiết kiệm được thời gian sàng lọc và phỏng vấn những ứng viên không phù hợp. _ Các phương tiện thông tin đại chúng như: điện thoại, internet, đài, báo, tivi,… ngày càng phát triển và chi phí ngày càng giảm, điều này giúp cho công ty dễ dàng tiếp cận, dễ dàng liên lạc với ứng viên tìm việc hơn. b. Thuận lợi từ môi trường bên trong công ty _ Quy mô hoạt động của công ty ngày càng mở rộng, thương hiệu, uy tín của công ty ngày càng đứng vững trên thị trường. Bên cạnh đó công ty đang có những cải thiện về mặt tính lương, thưởng, các khoản phúc lợi cho nhân viên, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. _ Lực lượng lao động của Công ty có trình độ kỹ thuật cao, với 65,6% cán bộ có trình độ đại học – ca đẳng và trên đại học, với tuổi đời bình quân 32,3 tuổi là một lực lượng lao động đầy tiềm năng và là yếu tố thuận lợi cơ bản cho tương lai phát triển của Công ty. 3.1.2. Thách thức a. Thách thức từ môi trường bên ngoài _ Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp diễn ra hết sức khốc liệt. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, do đó việc tuyển dụng lao động của công ty hết sức khó khăn, đặc biệt đối với các chức danh đòi hỏi trình độ kỹ năng cao. Ngoài ra với việc Việt Nam gia nhập WTO, nên ngày càng có nhiều công ty đáp ứng được đòi hỏi cao của người lao động không chỉ lương cao, các phụ cấp kèm theo mà còn là cơ hội làm việc với môi trường năng động, học hỏi nhiều kinh nghiệm. Vì vậy nhiều người lao động có trình độ chuyên môn cao ưa thích chọn làm việc trong công ty nước ngoài hơn là các doanh nghiệp Việt Nam. _ Do việc kiểm soát của nhà nước đối với các trung tâm giới thiệu việc làm ở nước ta hiện nay chưa tốt dẫn đến các trung tâm này làm việc không có uy tín, thu phí người lao động quá cao, chạy theo lợi nhuận không sàng lọc ứng viên khi giới thiệu đến công ty, làm mất lòng tin của người lao động và doanh nghiệp đối với các trung tâm giới thiệu việc làm. b. Thách thức từ môi trường bên trong _ Sự phối hợp làm việc giữa các nhân sự đơn vị và phòng nhân sự công ty chưa được chặt chẽ, làm giảm hiệu quả của công tác quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng, gây khó khăn cho việc phát triển nguồn lực trong tương lai, ảnh hưởng đến nhịp độ phát triển kinh doanh của công ty. _ Nhân viên khi được nhận vào làm việc sẽ được trực tiếp làm việc tại bộ phận mà mình ứng tuyển. Trong quá trình làm việc, nhân viên tự học hỏi qua quan sát là chính. Nhân viên tự phát triển kỹ năng làm việc của mình qua kinh nghiệm làm việc và học hỏi từ người đi trước. Tuy nhiên khả năng được lên chức là khá chậm. _ Trong quá trình tuyển dụng nhân viên gián tiếp, chưa đưa ra được bảng mô tả công việc cụ thể, chưa đánh giá đúng được mức độ, năng lực làm việc của từng nhân viên. Từ đó làm ảnh hưởng đến việc xét tăng lương, thưởng. _ Chính sách công ty tương đối là khá tốt, nhưng số lao động trực tiếp của công ty tương đối trẻ, công ty lại thường có chính sách tuyển nhân sự theo thời vụ nên đội ngũ lao động trực tiếp thường không ổn định, vì vậy mà khó duy trì được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. _ Tuy là công ty cổ phần nhưng vẫn còn mang nặng hình thức gia đình, do đó đôi khi có sự không nhất quán, thiếu sự nhạy bén trong các quyết định, gây nên sự khó chịu, không hài lòng, và cả sự không tin tưởng của nhân viên, cũng từ đó làm cho nhân viên gặp khó khăn trong vấn đề giải quyết công việc. _ Mức lương của công ty tuy đáp ứng được đời sống của nhân viên nhưng mức độ tăng lương còn khá chậm, mức độ lợi nhuận đạt được của công ty hằng năm cũng tăng lên không đáng kể. _ Chính sách trong quản lý nhân sự chưa được thống nhất rõ ràng, cụ thể. Chế độ chăm sóc nhân viên còn chưa nhất quán, thiếu sự đồng bộ. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Visai Làm sao để thu hút được nhân tài và tạo sự gắn kết lâu dài giữa nhân viên với doanh nghiệp vẫn là một câu hỏi đầy thử thách với những người làm công tác nhân sự đặc biệt là khi cánh cửa hội nhập đã mở. Công ty Visai đã thực hiện khá thành công chiến lược thu hút nhân tài của mình nhưng để giữ chân được nhân viên gắn bó lâu dài với công ty của mình hay không vẫn còn là vấn đề mà công ty đang khá trăn trở. Bên cạnh những thành tựu đạt được vẫn luôn còn một số tồn tại cần khắc phục. Đề tài xin nêu một số kiến nghị mang tính chất đóng góp ý kiến với mục đích nhằm gia tăng hiệu quả cho hoạt động này. _ Công ty nên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và phẩm chất đạo đức cho nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo và phát huy khả năng làm việc của mình. Nhân viên công ty không chỉ thuần thục trong nghiệp vụ mà còn phải nhạy bén trong mọi sự thay đổi có thể xảy ra. _ Tạo cho nhân viên cơ hội thể hiện năng lực của mình trước những công việc có tính chất thách thức, tạo cơ hội thăng tiến trong công việc. _ Thiết lập bảng đánh giá thành tích, tạo cơ hội thi đua bằng những chính sách khen thưởng, tạo sự hứng thú của nhân viên trong công việc. _ Thường xuyên tổ chức những cuộc họp đầu tháng để đánh giá những công việc trong tháng qua. Cần lắng nghe ý kiến của nhân viên để có những biện pháp khắc phục những mặt tiêu cực kịp thời. _ Phải có chế độ khen thưởng hợp lý, trường hợp nào đáng được khen thì phải có chế độ khen thưởng để động viên tinh thần nhân viên, tạo cho nhân viên sự phấn khởi đối với công việc mà mình đang làm. Đối với những trường hợp sai phạm cấp trên cũng không nên vội vàng đưa ra phán xét mà phải cùng nhau tìm ra nguyên nhân để khắc phục _ Một cấp trên giỏi cũng là một trong những lý do khiến nhân viên thích làm việc, vì vậy cũng cần chú trọng trong việc nâng cao kỹ năng quản lý, kiến thức để có thể giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên, từ đó có thể đưa ra được những biện pháp, chiến lược thích hợp để thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi cho công ty. _ Không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển thưởng hiệu của công ty, làm cho nhân viên có được sự an tâm khi làm việc trong công ty. _ Đối với công ty vừa và nhỏ như Visai thì việc tuyển chọn nhân viên cũng nên có sự cân nhắc, sàn lọc, chọn lựa kỹ càng để trách tình trạng tuyển ko đúng người đúng việc, công việc thì không hiệu quả mà số lượng nhân viên thì quá đông. Để làm được đều đó, công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược tuyển dụng hợp lý, cụ thể: Công ty phải biết dựng cho mình một quy trình tuyển dụng ngay từ đầu. Trước tiên để đưa ra một quyết định tuyển dụng công ty sẽ phải tiến hành việc rà soát lại trong đội ngũ lao động của mình xem có ứng viên nào phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chổ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Hình thức này của công ty có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong công ty nên đã am hiểu cách làm việc, nếp sống văn hóa của công ty nên có khả năng thích ứng với công việc nhanh hơn.Mặc khác, hình thức tuyển dụng này của công ty cũng là động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến thành đạt. Tuy nhiên hình thức này cũng có những nhược điểm đó là: vì nhân viên là người trong công ty, đã quen với lề thói làm việc, lối tư duy trong công ty nên phần nào sẽ hạn chế sự sáng tạo trong công việc, không đem lại những sáng tạo cho công ty. Trong trường hợp có sự thuyên chuyển giữa các nhân viên trong công ty vẫn không đáp ứng đủ nhân viên, công ty mới tính đến trường hợp tuyển thêm nguồn bên ngoài. Nhưng thông thường công ty thường tuyển dụng qua giới thiệu, và các con em của nhân viên trong công ty là chủ yếu. Đều này cũng phần nào hạn chế việc tìm kiếm được người giỏi cho công ty. Đây là một trong những quy trình tuyển chọn nhân viên: Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Tập hợp người tuyển chọn Nghiên cứu hồ sơ xin việc Phỏng vấn Quyết định tuyển chọn Các ứng viên bị loại Thử việc Quyết định tuyển dụng _ Ngoài ra, để có được nguồn nhân lực ổn định và chuyên nghiệp, công ty cần thực hiện từng bước: Xây dựng khả năng dự báo Thu hút và giữ chân nhân tài đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược. Đó là nhận thức về việc phải nhìn xa trông rộng khi dùng người. Đó không phải là biện pháp đối phó khi thiếu nhân viên, nhân viên sắp nghỉ việc mà phải có ngân sách kế hoạch hẳn hoi, dự kiến các cơ hội rủi ro để đối đầu thay vì chạy theo giải quyết sự vụ. Trước tiên phải không ngừng hợp lý hóa các quy trình nghiệp vụ để gia tăng hiệu quả hoạt động, giảm thiểu chi phí và thích hợp hơn, phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường nguồn nhân lực. Tình trạng nhảy việc, dịch chuyển nhân sự ngày nay là một xu hướng tất yếu nên phải có kế hoạch để công ty không rơi vào thế bị động nếu người giỏi ra đi. Việc ra đi của họ phải nằm trong sự hoạch định và có dự đoán trước. Bên cạnh đó cần xây dựng chuẩn mực, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào đó, cũng như giảm thiểu thời gian thích nghi của người mới. Công ty cũng nên phân chia các mức độ ưu tiên trong việc giữ chân nhân viên giỏi để chủ động đoán trước các biến động về tỷ lệ nhân viên giỏi thôi việc. Đây là kế hoạch của nhà quản lý nhân sự chứ không phải là chính sách, do đó không nên công khai vì có thể gây ra mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên đối với những nhân viên có tiềm năng phát triển tốt nên vạch ra hướng phát triển để họ phấn đấu. Mở rộng nguồn tuyển mộ Theo kết quả phỏng vấn thì phần lớn các ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc tại công ty từ thông tin tuyển dụng trên báo. Số lượng ứng viên đến từ nguồn này khá nhiều nhưng trong đó có rất nhiều hồ sơ loại. Nghĩa là không phù hợp với vị trí cần tuyển. Thiết nghĩ phong phú hóa nguồn tuyển mộ làm tăng hiệu quả của việc tìm kiếm ứng viên là một giải pháp nên xem xét. Nơi đầu tiên cần quan tâm là trong chính nội bộ của công ty. Trong bản tin nội bộ của công ty nên có thêm mục thông báo tuyển dụng để thông tin cho nhân viên biết về vị trí đang cần người, các thủ tục cần thiết, điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, lương bổng và quyền lợi. Công ty cũng đã sử dụng phương pháp tuyển dụng nhân viên từ trung tâm giới thiệu việc làm. Phương pháp này cũng đã tiết kiệm cho công ty rất nhiều thời gian, tiền bạc cũng như công sức sàng lọc tìm kiếm người phù hợp. Một nguồn ứng viên đáng kể khác là từ những mối quan hệ cá nhân của nhân viên, đó là sự giới thiệu và tiến cử ứng viên từ chính nhân viên của công ty. Cuối cùng nguồn nhân lực quan trọng và nóng nhất hiện nay là từ Internet. Trước đây thị trường nguồn nhân lực trên Internet còn rất mỏng manh nhưng hiện nay các nhà tuyển dụng đều tìm được người mình cần nhờ vào thị trường này. Các Website tuyển dụng đang phát triển cả về chất lượng, quy mô và đang tin cậy có thể kể đến là Vietnamworks, Kiemviec… Phỏng vấn hiệu quả Tâm lý căng thẳng, mất bình tỉnh của ứng viên khi trả lời phỏng vấn không chỉ có riêng tại Công ty Visai nhất là đối với những ứng viên lần đầu tham gia phỏng vấn. Do đó khi tiến hành phỏng vấn cần tạo ra không khí thoải mái, hãy cho ứng viên biết phỏng vấn chỉ để tìm hiểu thông tin liệu công việc dự tuyển có phù hợp với nguyện vọng và đòi hỏi của ứng viên hay không. Ngoài việc đặt câu hỏi và lắng nghe câu trả lời, người phỏng vấn nên tạo ra khoảng lặng trong buổi phỏng vấn để giúp ứng viên bình tĩnh hơn. Đào tạo Thực tế cho thấy không có công ty nào có thể phát triển nhanh, mạnh, mở rộng quy mô sản xuất nếu như nhân viên của họ chỉ là những người mới tốt nghiệp. Bởi vì mới tốt nghiệp thì họ chưa có kinh nghiệm thực tiến, chưa qua thực tế làm việc. Do đó cần phải đào tạo, mà điều quan trọng là đào tạo phải gắn với thực tiễn với nhu cầu tuyển dụng. Ngoài ra, phải cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến và được quan tâm tạo điều kiện hỗ trợ thì sẽ tạo ra yếu tố động viên để họ gắn bó lâu dài. Nhà quản lý phải biết khuyến khích động viên, khơi gợi tiềm năng nơi họ, tạo sự hăng hái trong công việc để nhân viên hài lòng với công việc và gắn bó với tổ chức. Các yếu tố động viên Luôn quan tâm đến nhân viên Nhân viên sẽ nổ lực và tập trung vào công việc tốt hơn nếu được quan tâm, họ sẽ thấy tự tin và thoải mái, phát huy tối đa năng lực của mình. Đối với những nhân viên làm việc lâu năm tại công ty, công ty nên có chế độ phụ cấp thâm niên cho công ty đó. Đáp ứng nhu cầu của nhân viên Trong quá trình làm việc, mỗi người đều có những nhu cầu riêng đối với công việc mà mình đang làm. Nhân viên làm việc luôn muốn mình sẽ trở thành nhân viên chính thức của công ty. Để đáp ứng nhu cầu này, nhà quản lý cần phải thường xuyên nhắc nhở nhân viên về nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. Mỗi nhân viên cũng đều muốn khẳng định khả năng của mình trước nhà quản trị của họ. Họ mong muốn năng lực và thành công của họ được ghi nhận và tưởng thưởng. Mỗi người đều mong muốn trở thành một thành viên trong nhóm để cùng hợp tác và làm việc hiệu quả hơn. Nhà quản lý phải luôn tìm cách để tạo ra sự thoải mái cho nhân viên cũng như xây dựng tinh thần làm việc hợp tác hiệu quả giữa những nhân viên. KẾT LUẬN Trong thời gian thực tập tại công ty CP Visai, qua quá trình tìm hiểu thực tế, em thấy việc hoạt động kinh doanh của công ty vẫn còn gặp không ít khó khăn về vốn và thị trường tiêu thụ. Song công ty đã không ngừng cố gắng và đổi mới. Những năm gần đây tình hình kinh doanh của công ty tuy có nhiều biến động, song công ty đã không ngừng phấn đấu để đạt được những kết quả tốt hơn. Công ty đang cố gắng nâng cao chất lượng kinh doanh, từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự của công ty, từng bước ổn định nhân sự, nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngày nay, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt, để đạt được những hiệu quả tốt trong kinh doanh phải không ngừng phấn đấu, cải thiện. Để góp phần vào việc thành công trong việc kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như hiểu hơn về việc quản lý nhân sự em đã nghiên cứu “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty CP Visai” mong được góp phần nhỏ trong việc hoàn thiện công tác quản lý nhân sự của công ty. Tuy nhiên, do trình độ có hạn, thời gian nghiên cứu thực tế chưa nhiều nên luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy hướng dẫn và ban giám đốc công ty cũng như các phòng ban chức năng của công ty để luận văn này có ý nghĩa hơn và có ý nghĩa hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn, ban giám đốc công ty cùng với các phòng ban chức năng của công ty Visai đã giúp em hoàn thành luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Vũ Diễm Thư