Tiểu luận Phân tích cơ bản công ty Toyota quí 4 năm tài chính 2009

từ người cung cấp của Toyota. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp khá là thấp trong ngành công nghiệp ô tô nói chung và Toyota nói riêng. Để làm nên một chiếc xe hoàn chỉnh cần rất nhiều bộ phận. Ban đầu, khi các công ty ô tô chưa tự sản xuất được một số linh kiện quan trọng, rất nhiều nhà cung cấp đã đứng ra sản xuất. Và hiện nay, khi có quá nhiều nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô, thì chi phí chuyển đổi của người sản xuất giảm xuống tương đối thấp. Điều này cũng có nghĩa, nhà cung cấp không có sức mạnh mặc cả cao trong lĩnh vực này. Hơn nữa, Toyota luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.” Điều này có nghĩa Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội, xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá tỉ mỉ và gắt gao về mặt chất lượng cũng như các thông số kỹ thuật. Tuy nhiên, cũng phải nói rằng, nhà cung cấp nào được Toyota lựa chọn đều coi đó một điều may mắn lớn. Vì như thế họ đã khẳng định được độ tín nhiệm của mình trên thị trường sản xuất ô tô. Toyota thường đặt hàng hợp đồng dài hạn và ít thay đổi người cung cấp trừ khi xảy ra sai lầm tai họa. Ngoài ra thì các nhà cung cấp cũng được Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm sức mặc cả của nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể. 4.2. Sức mạnh mặc cả của khách hàng Chi phí chuyển đổi: Hiện nay trên thị trường ô tô có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau khắt khe. Người mua có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng cho mình. Chi phí chuyển đổi xe ô tô cũng rất thấp, nếu họ thích, chỉ cần bán chiếc xe cũ đi và mua một xe mới là ổn thỏa. Ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật, các hang xe còn cho khách hàng trả góp, trả chậm để mua ô tô. Điều này càng làm chi phí chuyển đổi giảm xuống. Hơn nữa, hiện nay thong tin liên quan tới sản phẩm ô tô của các hang xe khá rõ rang giúp cho người mua kịp thời nắm bắt được các thong tin quan trọng , các thong số kĩ thuật, từ đó họ có thể so sánh sự ưu việt của các sản phẩm. Càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên. Ngoài ra, chi phí để mua một chiếc ô tô cũng là khá đắt đỏ, do đó, khách hàng thường rất nhạy cảm với giá cả của mặt hàng này. Quay trở lại với Toyota, sản phẩm của hang đều vượt trội về chất lượng, kiểu dáng. Trong chiến lược phát triển của mình, Toyota luôn chú trọng tới việc giảm tối đa chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm, đồng thời cũng tìm cách chế tạo sao cho giảm thiểu tối đa chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản phẩm của Toyota rất đa dạng , đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của mọi tầng lớp mua xe (từ những người có nhu cầu thu nhập trung bình, tới những tầng lớp thượng lưu ưa chuộng kiểu dáng sang trọng của dòng xe Lesus, Camry), mọi nhu cầu về xe ô tô (xe đi du lịch, đi các loại địa hình…). Khách hàng hoàn toàn an tâm với các sản phẩm tới từ Toyota. Toyota bên cạnh đó cũng rất quan tâm tới dịch vụ khách hàng (các thủ tục mu axe đơn giản), dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng làm cho khách hàng (tổ chức các party khách hàng) khó long có thể tìm một hang xe thứ 2 tốt hơn để lựa chọn. Với chiến lược tiếp cận khách hàng hợp lí, Toyota đã giảm tối đa sức mặc cả của người mua xe ô tô, tạo điều kiện để Toyota căng buồm đi tới. III. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG Mô hình PEST bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp và Toyota cũng không ngoại lệ. Sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến Toyota trong phạm vi Nhật Bản và phạm vi quốc tế sẽ lần lượt được đề cập. 1. Các yếu tố Thể chế - Pháp luật (Political) Môi trường chính trị - pháp luật Nhật Bản có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó có Toyota. Thời gian gần đây, tình hình chính trị Nhật Bản có rất nhiều biến động. Chỉ trong vòng 3 năm 2007 – 2009, chính trường Nhật Bản đã chứng kiến 3 lần từ chức của tổng thống Shinzo Abe, Yasuo Fukuda và Taro Aso trước khi thủ tướng đương nhiệm Yukio Hatoyama lên nắm quyền. Các vị trí chủ chốt trong nội các cũng theo đó mà thay đổi. Toyota vốn là một công ty có được sự ủng hộ lớn từ chính phủ Nhật Bản nên những biến động dồn dập trên chính trường Nhật Bản sẽ làm cho mối quan hệ này bị lung lay. Một vấn đề không kém phần quan trọng là chính sách của chính phủ Nhật. Chính sách thương mại của Nhật Bản là chủ yếu tập trung hướng về xuất khẩu. Nhật Bản thực hiện các chính sách thuế quan nhằm hạn chế và bảo hộ trong nước làm giảm sức mua của người Nhật Bản, giảm hàng nhập khẩu và tăng hàng xuất khẩu. Nhằm đẩy mạnh xuất khẩu được hàng hoá của mình, Nhật Bản đã áp dụng biện pháp khuyến khích và ưu đãi cho các nhà xuất khẩu như: miễn giảm thuế cho các công ty xuất nhập khẩu; thông qua các ngân hàng phát triển của Nhật Bản và ngân hàng xuất nhập khẩu, cấp vốn với lãi suất thấp, ưu đãi cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Đặc biệt, chính phủ đã thành lập các tổ chức hỗ trợ xuất khẩu trong lĩnh vực thăm dò và tìm kiếm các thị trường bên ngoài. Ngoài ra, chính phủ Nhật Bản còn thành lập ngân hàng xuất nhập khẩu để hỗ trợ tín dụng cho cho những dự án xuất khẩu có kim ngạch lớn như trong đó có ô tô. Nhật Bản có một chính sách kiểm tra chất lượng hàng xuất khẩu rất khắt khe nhằm không cho hàng kém phẩm chất lọt ra thị trường bên ngoài để giữ uy tín. Chính việc kiểm tra chặt chẽ chất lượng hàng xuất khẩu của Nhật Bản đã làm cho những nhà nhập khẩu tin tưởng vào hàng của Nhật và góp phần thúc đẩy việc tăng xuất khẩu của nước này. Với chính sách ưu tiên xuất khẩu như vậy, Toyota nhận được nhiều ưu đãi từ chính phủ Nhật Bản. Như vậy xét chung về môi trường chính trị - pháp luật trong nước, Toyota có được nhiều thuận lợi. Vì Toyota là một công ty xuyên quốc gia nên tất nhiên chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị của các thị trường nước ngoài cũng như môi trường chính trị quốc tế. Trung Quốc là một trong những thị trường lớn nhất của Toyota. Trong đó, Trung Quốc là thị trường tiêu thụ ô tô lớn nhất thế giới nhưng chính sách thuế của Trung Quốc lại nhằm hạn chế nhập khẩu ô tô, điều này khiến cho Toyota gặp phải khó khăn khi muốn xuất khẩu ô tô nguyên chiếc sang Trung Quốc, thay vào đó phải phát triển loại hình công ty con tại Trung Quốc. 2. Các yếu tố Kinh tế (Economic) Giai đoạn 2007-2009, kinh tế Nhật Bản cũng như kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái. Nhật Bản đang hồi phục dần sau khủng hoảng, tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng âm và tỷ lệ thất nghiệp cao vẫn đang là những vấn đề nan giải. Bảng 1. Báo cáo kinh tế hàng tháng của Nhật Bản (tháng6/2009) Số liệu mới nhất Số liệu trước đó Tỷ lệ tăng trưởng GDP thực tế  (hàng quý) Quý I /2009 -3,8% Quý IV/2008 -3,6% Tỷ lệ tăng trưởng GDP tính theo năm -14,2% -13,5% Tỷ lệ thất nghiệp (hàng tháng, được điều chỉnh theo mùa) Tháng 5/2009 5.2% / 3.470.000 người Tháng 4/2009 5.0% / 3.460.000 người Chỉ số giá tiêu dùng ( hàng tháng) 100.5 100.7 Tỷ giá ngoại tệ (hàng tháng) Tháng 6/2009 1 USD = 95.56 JPY 1 EURO = 135,53  JPY Tháng 5/2009 1 USD = 96,45 JPY 1 EURO = 134,65  JPY (Nguồn: Văn phòng Nội các Nhật Bản) Tỷ lệ thất nghiệp cao dẫn đến việc giá tiêu dùng năm 2009 giảm 1,7% so với năm 2008. Chỉ số tiêu dùng chính, giảm 9 tháng liên tiếp, dẫn đến hiện tượng giảm phát và gây thiệt hại cho tăng trưởng kinh tế bởi lợi nhuận của công ty thấp, người tiêu dùng cũng tiết kiệm hơn và do đó nhu cầu sẽ giảm…Kinh tế khó khăn sẽ làm giảm lượng cầu sản phẩm của Toyota. Trước tình hình kinh tế suy thoái, chính sách trong ngắn hạn của chính phủ Nhật Bản là nỗ lực duy trì một đồng yên yếu (tỷ giá USD/JPY, EUR/JPY luôn được cố gắng giữ ở mức cao) nhằm tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Với chính sách tỷ giá như vậy và với các gói kích cầu của chính phủ Nhật Bản, Toyota cũng nhận được sự trợ giúp nhất định. Tuy nhiên xét trong dài hạn, Nhật Bản đã là một nước phát triển nên ít nhiều sẽ chịu ảnh hưởng của xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ công nghiệp sang dịch vụ. Xu hướng này sẽ gây khó khăn cho một công ty trong ngành công nghiệp chế tạo như Toyota khi mà ưu tiên cho ngành này đang dần giảm sút. Xét đến môi trường ngoài nước, điển hình như Mỹ - thị trường lớn nhất của Toyota, kinh tế suy thoái đã gây nhưng ảnh hưởng nặng nề đến các doanh nghiệp sản xuất ô tô, trong đó có Toyota. Mỹ phải đối đầu với vấn đề tăng trưởng thấp, tỷ lệ thất nghiệp cao, vấn đề lạm phát. Khủng hoảng kinh tế làm cho Mỹ - một thời là “con nghiện tiêu dùng” – trở nên hạn chế chi tiêu tiêu dùng. Điều này chắc chắn làm cho việc duy trì doanh số bán xe, xây dựng thêm nhà máy tại Mỹ của Toyota trở nên khó khăn. Tóm lại, dưới tác động của khủng hoảng tài chính vừa qua, môi trường kinh tế tác động đến Toyota theo chiều hướng tiêu cực nhiều hơn là tích cực. 3. Các yếu tố Văn hóa – Xã hội (Social) Các yếu tố này tác động đến Toyota trên cả phương diện hoạt động sản xuất, quản lý và định hướng khách hàng. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng biến thành kiểu Nhật Bản. Xã hội Nhật Bản tôn vinh lao động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của tổ chức. Là một doanh nghiệp Nhật Bản, Toyota cũng kế thừa và phát huy phẩm chất của người Nhật Bản. Toyota giai đoạn mới thành lập cũng phải học hỏi chế tạo sản phẩm dựa theo xe ô tô của Mỹ nhưng không sao chép hoàn toàn mà tính năng, chất lượng sản phẩm bao giờ cũng được nâng cao. Lãnh đạo Toyota cũng lấy đại cục làm trọng: Chủ tịch Toyota Kiichiro Toyoda đã tự nguyện từ chức vào năm 1950 để làm nguôi ngoai những công nhân trước tình trạng thất nghiệp gia tăng thời kỳ hậu Thế chiến II. Với sự ảnh hưởng tính cách, văn hóa dân tộc như vậy chắc chắn Toyota sẽ góp phần vực dậy kinh tế Nhật Bản trong thời gian sau cuộc khủng hoảng kinh tế - tài chính. Bản thân thị trường Nhật Bản cũng là thị trường tiêu thụ lớn thứ 2 của Toyota nên những đặc điểm về văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng không nhỏ đến đặc điểm sản phẩm. Nhật Bản là một nước phát triển có thu nhập bình quân đầu người thuộc nhóm cao nhất thế giới hiện nay. Sống trong môi trường có mức sống cao nên người tiêu dùng Nhật Bản đặt ra những tiêu chuẩn đặc biệt chính xác về chất lượng, độ bền, độ tin cậy và sự tiện dụng của sản phẩm. Đối với người tiêu dùng Nhật, giá cả là một tín hiệu của chất lượng. Bên cạnh lương tháng, hầu hết người lao động được thưởng một năm hai lần. Tiền thưởng mỗi lần bằng khoảng 1 đến 3 tháng lương. Đối với người lao động, các chi phí sinh hoạt bình thường hàng ngày được thanh toán từ lương tháng còn tiền thưởng dùng tiết kiệm hay chi cho mua sắm tốn kém như là mua ô tô. Về cơ cấu chi tiêu, chi tiêu cho đi lại chỉ đứng sau thực phẩm, hơn nữa chi tiêu cho đi lại của các hộ gia đình Nhật Bản lại có xu hướng tăng lên trong những năm vừa qua. Đây là ảnh hưởng thuận lợi và định hướng sản phẩm cho Toyota thiên về chất lượng cao, kiểu dáng không cần quá thời trang và giá cả phải chăng. Tương tự như vậy các yếu tố cơ cấu dân số, thu nhập, trình độ văn hóa, … của các nước khác mà Toyota coi là thị trường tiêu thụ cũng ảnh hưởng đến đặc điểm của sản phẩm Toyota tại thị trường đó. Với một công ty đa quốc gia có thị trường rộng khắp thì cần phải có sản phẩm đa dạng về mức giá, kiểu dáng… 4. Yếu tố về Công nghệ (Technological) Toyota cũng được hưởng lợi từ chính sách nghiên cứu – phát triển công nghệ của Nhật Bản. Hiện nay Nhật Bản vẫn là nước có tỷ trọng đầu tư cho nghiên cứu trong GDP lớn nhất thế giới. Hơn nữa việc hợp tác nghiên cứu công nghệ hiện đại giữa chính phủ và doanh nghiệp lại được ủng hộ. Như vậy, môi trường nghiên cứu khoa học – công nghệ trong nước tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong lĩnh vực có hàm lượng công nghệ cao nói chung cũng như Toyota nói riêng. Tham gia ngành ô tô – một ngành mà yếu tố công nghệ có vai trò nhất định, Toyota cũng chịu tác động của việc công nghệ thường xuyên được cải tiến, điều này buộc cho Toyota phải không ngừng tự nghiên cứu, áp dụng công nghệ hiện đại vào việc sản xuất, chế tạo sản phẩm. Công nghệ hiện đại cho phép năng lượng sử dụng ngày càng giảm, trọng lượng, kích thước của xa ngày càng giảm, độ an toàn càng cao. Đặc biệt gần đây, công nghệ hybrid nổi lên như một tiến bộ mới trong việc tiết kiệm năng lượng, hạn chế khí thải ô nhiễm môi trường. Tính không ngừng cập nhật, không ngừng đổi mới của khoa học – công nghệ đòi hỏi Toyota phải nghiên cứu, áp dụng công nghệ mới liên tục để cắt giảm chi phí, giảm giá thành, tăng chất lượng sản phẩm, tạo những sản phẩm hiệu quả về cả mặt kinh tế cũng như môi trường. IV.CÁC CHIẾN LƯỢC NHẰM TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TOYOTA Ngành sản xuất ô tô bị ảnh hưởng sâu sắc bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008. Điều này được thể hiện rõ bằng sự sụp đổ của tập đoàn General Motor. Tính đến 31/12/2009, Toyota là tập đoàn sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu quý cuối đạt 5.292.890 triệu yên. Toyota đã đạt được những thành công từ quá trình phát triển để trở thành hãng sản xuất ô tô uy tín trong nước rồi tiếp tới vươn ra trở thành tập đoàn toàn cầu. * Chu kỳ ngành: Hiện nay, ở các quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, châu Âu, ngành công nghiệp ô tô đang ở trong giai đoạn tăng trưởng bền vững. Các hang sản xuất đang đua nhau cho ra đời sản phẩm mới, và họ đang tập trung vào các loại xe sử dụng ít nhiên liệu hoặc năng lượng sạch Ở các quốc gia châu Á, ngành lại đang ở thời kì đầu. Các hang sản xuất không đủ cầu, doanh số bán hàng tăng mạnh, lợi nhuận thu về rất lớn, và là một thị trường tiềm năng hưa hẹn cho các hang sản xuất xe ô tô. Phương thức sản xuất độc đáo Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng chất lượng nhưng lại có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ. Phương thức này tập trung vào 3 yếu tố chính: luồng một sản phẩm, quan hệ với nhà cung cấp và vận chuyển, con người. Luồng 1 sản phẩm Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ chức thành 3 phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng ba thử xe. Theo cách thức sản xuất thông thường (quy trình sản xuất quy mô lớn), phòng vật tư sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản phẩm theo chức năng của mình. Do đó sẽ mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng phòng khác nhau. Như vậy nếu không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác nhau thì cũng phải mất 30 phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản phẩm để đem giao cho khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc ô tô đầu tiên, mặc dù công việc này chỉ cần đến 3 phút. Phòng sản xuất động cơ ;;;;;;;;;; Phòng lắp ráp khung Phòng kiểm nghiệm xe þþþþýþþþþþ Luồng 1 sản phẩm: chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm động cơ từ bộ phận sản xuất động cơ, thiết bị máy móc để lắp ráp khung từ phòng lắp khung, và bộ kiểm nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này nhập làm một. Có nghĩa là ta đã tạo ra một bộ phận mà sẽ làm theo luồng một sản phẩm. Những người trực tiếp sản xuất không được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản xuất động cơ không được phép sản xuất một động cơ khác nếu người lắp ráp khung chưa lắp xong khung. Nói cách khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức khắc. Kết quả là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản phẩm chỉ mất 12 phút để sản xuất ra 12 chiếc ô tô, trong khi quy trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản xuất được 10 cái. Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng. Chiếc xe thứ nhất xong trong 3 phút. 10 xe xong trong 12 phút. ; þþþþýþþþþþ Theo quy trình sản xuất này, luồng một sản phẩm không tạo ra hàng tồn kho. Như vậy sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí lưu kho. Đặc biệt hơn, luồng một sản phẩm giúp kiểm lỗi một cách dễ dàng. Trong hình trên một chiếc ô tô đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được đánh dấu X. Chiếc xe này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo phương pháp sản xuất theo lô lớn trước khi phát hiện lỗi, có ít nhất 21 bộ phận trong quá trình sản xuất bị hỏng. Và nếu sản phẩm hỏng này xảy ra ở phòng sản xuất động cơ, phải mất đến 21 phút trong phòng thử nghiệm thì mới tìm ra được sản phẩm hỏng. Ngược lại, trong luồng một sản phẩm, khi chúng ta phát hiện sản phẩm hỏng có thể chỉ có hai chiếc xe trong quá trình sản xuất có hỏng hóc và thời gian tối đa phát hiện ra hỏng hóc của hai chiếc xe là hai phút kể từ khi bị hỏng hóc. Thực tế là trong quy trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần làm việc hoặc thậm chí vài tuần hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. Rồi khi mọi dấu vết về nguyên nhân hỏng hóc hầu như không còn nữa thì gần như không thể hiểu tại sao lại hỏng. Tuy nhiên luồng một sản phẩm vấp phải một nhược điểm quan trọng về vấn đề vận chuyển. Vấn đề này nếu không được giải quyết công ty đi ngược lại lợi thế quy mô lớn. Nhà vận chuyển và cung cấp Để tạo ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời. Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất. Khó tính không có nghĩa là khó mà giao thiệp hay tỏ ra vô lý. Nó có nghĩa Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó. Phòng mua bán vật tư của Toyota có những chuyên gia về hệ thống sản xuất Toyota và chất lượng của riêng nó để giao dịch với các nhà cung cấp mỗi khi có xảy ra trục trặc, mà trục trặc nghiêm trọng nhất là khi một nhà cung cấp khiến dân chuyền lắp ráp của Toyota phải ngừng hoạt động do sự cố về chất lượng hoặc không đủ sản phẩm. Một ví dụ điển hình về vấn đề này xảy ra tại nhà máy TMI, một nhà cung ứng của Toyota. Máy tính của TMI ngừng chạy chỉ trong ba tiếng đồng hồ nhưng với hệ thống rất tinh gọn của TMI (được các chuyên gia của Toyota giúp đỡ tạo nên), điều đó cũng đủ để làm ngưng trệ dây chuyền của Toyota. Ngay lập tức một phái đoàn chuyên gia chất lượng của Toyota xuống ngay nhà máy TMI và ở đó hàng ngày trong 2 tuần. TMI được gán cho điểm 2 trong thang điểm xếp hạng nhà cung cấp của Toyota, nghĩa là họ bị vào vòng kiểm soát và phải báo cáo hàng tháng về những cải tiến dựa trên phân tích nguyên nhân gốc và những biện pháp giải quyết rõ ràng. Thực tế là TMI đã có nhiều điểm đen về giao linh kiện trước đây và Toyota xem đây là một dấu hiệu nữa của một vấn đề sâu xa hơn. Giải pháp của Toyota: phân tích mọi khía cạnh của công ty này, bao gồm hoạch định chất lượng, quá trình tuyển chọn nhân công, việc huấn luyện, cơ cấu nhóm làm việc, quy trình giải quyết sự cố, hệ thống kéo và các nghiệp vụ chuẩn. Cơ bản là cấp quản lý gần như tái tạo lại công ty. Nhờ những trợ giúp của Toyota, TMI giờ đây thường xuyên được xếp hạng là nhà cung cấp ghế ô tô hàng đầu về chất lượng. Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày. Các nhà máy sẽ nhận được những lô hàng thường xuyên và các xe tải luôn đầy hàng từ nhà cung cấp tới bãi tập kết và từ bãi tách hàng đến nhà máy lắp ráp. Bãi tách hàng này ứng dụng mọi nguyên tắc của hệ thống sản xuất Toyota. Nó là một cơ sở xuyên suốt, các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, các bảng biểu bằng hình ảnh và các công cụ kiểm lỗi được dán khắc nơi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, còn các tài xế xe tải nắm được vai trò của mình trong việc giao nhận với những yêu cầu khắt khe về thời hạn, đồng thời với việc tham gia kiểm tra chất lượng sản phẩm. Do có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà vận chuyển và các nhà máy, người ta có thể điều khiển nhịp nhàng dòng chảy của các linh kiện giao đến nhà máy và các công-ten-nơ rỗng trả lại thông qua bãi tách hàng. Cơ bản là trao đổi một – đối – một giữa các thùng chứa rỗng và các công-ten-nơ rỗng trả lại. Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới. Con người Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân. Toyota đã thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả của tập thể. Mặc dù tinh thần tập thể là quan trọng, nhưng tập hợp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu cá nhân đối với hệ thống của Toyota. Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong nhóm. Khi Toyota chọn ra được một từ hàng trăm người xin việc sau nhiều tháng, họ sẽ gửi đi một thông điệp trong đó nêu rõ những khả năng và khí chất quan trọng đối với một cá nhân. Người ta sẽ bỏ ra nhiều năm để từng cá nhân phát triển sâu rộng kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc. Một sự am hiểu gần như tự nhiên về những triết lý của công ty sẽ nói lên tầm quan trọng của cá nhân đó trong hệ thống của Toyota. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa công ty khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo. Chiến lược phát triển của Toyota cho từng mảng thị trường Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩn cơ bản từ 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009 Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Bảng 1 Báo cáo thường niên năm tài chính 2009 của Toyota : Tỷ trọng doanh thu theo vùng của Toyota trong năm tài chính 2009 Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi nhuận. Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quốc và các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý. Toyota cũng sẽ phát triển những sản phẩm IMV (Innovative International Multipurpose) như những mô hình chiến lược quan trọng. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị trường Nhật Bản Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc. Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009. Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng. Sự nhận thức về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác. Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản xuất tại Bắc Mỹ Bắc Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược trong thời gian tới của Toyota tại Bắc Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới các cơ quan nghiên cứu phát triển và các nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu vực. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại Châu Âu Châu Âu có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu là một thị trường quan trọng đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình ảnh của mình trên thị trường. Đánh giá: Với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững. Văn hóa công ty cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị công ty. Tuy nhiên trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm. Nâng cao niềm tin chất lượng sản phẩm, khôi phục danh dự của thương hiệu sẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của Toyota trong năm 2010. Nếu thực hiện tốt nhiệm vụ này, Toyota có cơ hội phát triển hơn nữa và thu lợi nhuận khổng lồ từ lợi thế người dẫn đầu. V. PHÂN TÍCH SWOT 1. Các điểm mạnh (strengths) Toyota là một trong những hang xe hàng đầu xét trên phạm vi 170 quốc gia trên thế giới. Với doanh số bán hàng phát triển không ngừng qua các năm. Toyota có sức mạnh tài chính cao, doanh thu tăng trưởng khoảng 29,3%/ năm. Toyota được thế giới biết đến như một thương hiệu lớn mạnh về cả chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm, sự thân thiện với môi trường của sản phẩm, và hệ thống khách hàng rộng lớn trên toàn thế giới. Đây là một công ty đi đầu trong ngành, khuếch đại lới nhuận dựa vào những nguyên tắc chặt chẽ và hiệu quả riêng của Toyota như quản lý tổng quát chất lượng, “just in time”, cải tiến các chức năng và bước đi của sản phẩm( điều này đã được đề cập tới ở mục phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty). Ngoài ra, thị phần chính của Toyota là Nhật bản và Mỹ. Đây là hai thị trường tiềm năng vì người dân các nước này rất chuộng sử dụng xe ô tô. Chính phủ Nhật bản dành cho công ty rất nhiều ưu đãi như một doanh nghiệp xuất khẩu lớn của Nhật. 2. Yếu điểm (weaknesses) Toyota tuy có rất nhiều ưu điểm nhưng bên cạnh đó vẫn bộc lộ những hạn chế của mình. Rất nhiều chuyên gia về xe đều đánh giá phần thiết kế của Toyota là hơi thô, không thời trang như các hang xe lớn khác. Sản phẩm của Toyota đôi khi vẫn có lỗi kỹ thuật (có thể kể tới vụ Toyota thu hồi xe do hỏng bàn đạp chân ga đầu năm 2010). Ngoài ra, là một hãng xe thâm nhập vào thị trường lớn như Mỹ, Toyota bị người dân Mỹ nhìn dưới con mắt là một hãng xe nhập khẩu của Nhật, điều này phần nào tạo nên một rào cản vô hình cho người tiêu dùng ở Mỹ với hãng. 3. Cơ hội (opportunities) Trong tình hình giá xăng dầu thế giới đang leo thang, khách hàng sử dụng xe có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm tiết kiệm xăng dầu hoặc sử dụng nguồn năng lượng sạch. Toyota đang theo đuổi dự án chế tạo xe chạy bằng khí ga và hydro bằng cách áp dụng những thành tựu và kỹ thuật tân tiến của thế giới và kết quả của hoạt động R&D. Trong khi khách hàng đang tìm kiếm nguồn thay thế dầu thì đây quả là một dự án béo bở cho công ty. Hiện nay ở rất nhiều quốc gia nơi nhu cầu về xe là lớn nhưng nguồn cung vẫn còn hạn chế. Toyota có thể mở rộng thị trường ra các quốc gia này. Chế tạo thêm xe đáp ứng các yêu cầu của điều kiện địa lí, mở rộng khách hàng mục tiêu ra các giới trẻ hiện đại cũng là những cơ hội giúp Toyota nâng cao thị phần của mình. 4. Thách thức (Threats) Như đã phân tích ở trên, có rất nhiều các hãng xe khác trên thế giới đã và đang gia nhập thị trường. Điều này là một thách thức lớn cho Toyota khi vừa phải nâng cao chất lượng và giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các hãng xe hiện hữu, vừa phải tìm cách để cạnh tranh với các đối thủ tiềm tàng. Bên cạnh đó, việc thay đổi tỉ giá giữa đồng USD và JPY cũng dẫn tới lợi nhuận của công ty bị sụt giảm, chi phí nguyên liệu thô tăng lên, gây khó khăn cho việc sản xuất. Sau đợt khủng hoảng kinh tế kéo dài này, chính phủ các nước được dự báo là sẽ ban bố chính sách thắt chặt chi tiêu, dân tới doanh số và doanh thu của các hãng xe sẽ giảm. Chính phủ các nước cũng đang khuyến khích người dân thay vì sử dụng những sản phẩm có khả năng gây ô nhiễm môi trường như ô tô, xe máy thì nên sử dụng những phương tiện công cộng để di chuyển như xe lửa, bus, tàu cao tốc. Bên cạnh đó, việc thay đổi nhân khẩu học như các gia đình giờ chuộng sử dụng những mẫu xe lớn, sự thay đổi trong cách sử dụng xe của gia đình như sử dụng ít xe hơn trong việc đưa trẻ tới trường, các dịch vụ giao hàng tận nhà, cũng làm giảm cầu của các dòng xe giảm xuống đáng kể. VI. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH 1. Nhóm tỷ suất thanh khoản 1.1. Tỷ suất thanh toán hiện hành = ==1,74 Tỉ số hiện hành của Toyota là 1,74 so với trung bình của 15 công ty sản xuất ôtô tiêu biểu trên thế giới là 1,306 thì của Toyota là cao hơn. Do vậy công ty có vị thế thanh khoản cao. Với tỉ số thanh khoản hiện hàng là 1,74 công ty có thể chuyển đổi các tài sản lưu động của mình với tỉ lệ 57,5% giá trị sổ sách. 1.2. Tỷ suất thanh toán nhanh = ==1,182 Hàng tồn kho thông thường có tính thanh khoản kém nhất trong các tài sản lưu động trong công ty nên là tài sản có khả năng lớn nhất bị thiệt hại giá trị khi thanh lí. Tỷ số thanh toán nhanh của Toyota là 1,182 không cao hơn nhiều so với trung bình của 15 công ty trong ngành là 1,1 vì vậy Toyota vẫn có khả năng thanh lý các khoản nợ của công ty mà không cần thanh lý hàng tồn kho của mình 1.3. Kì thu tiền bình quân = = =18,66 Kỳ thu tiền bình quân cho biết bình quân công ty mất bao nhiêu ngày phải đợi từ lúc bán hàng đến khi thu được tiền. Tính trên cơ sở trên thì kỳ thu tiền bình quân của công ty là hơn 18 ngày thấp hơn nhiều so với trung bình của 15 công ty trong ngành. Nhìn chung khách hàng của công ty là thanh toán đúng hạn. Điều này làm cho công ty có thể sử dụng tiền của mình để làm giảm nợ vay ngân hàng hay thanh toán các khoản vốn đắt đỏ khác. Đây cũng là một chứng cứ quan trọng rằng công ty đã có những biện pháp và chính sách thích hợp để thúc đẩy việc thu hồi các khoản phải thu. 1.4. Vòng quay hàng tồn kho = ==3,84 Tỷ số này cho biết có bao nhiêu lần hàng hoá được quay vòng trong một năm. Theo tính toán hàng tồn kho của Toyota được bán ra và quay vòng 3,84 lần mỗi năm thấp hơn so với trung bình của 15 công ty cùng ngành là 4,42. Điều này cho thấy công ty đang nắm giữ quá nhiều hàng tồn kho. Dự trữ nhiều hơn hàng tồn kho là không hiệu quả và là khoản đầu tư có lợi nhuận thấp hoặc bằng không. Với vòng quay thấp như vậy công ty có thể đang nắm giữ các hàng tồn kho đã quá hạn và không còn giá trị. 2. Hệ số hiệu quả kinh doanh (các số liệu trích theo đơn vị triệu yên) 2.1 Hệ số lãi kinh doanh Q3/2008 Q3/2009 Q1/2010 Q2/2010 Q3/2010 Thu nhập hoạt động ròng 601.558 (360.551) (194.900) 582.068 189.109 Doanh thu 6.709.983 4.802.843 3.836.000 12.190.405 5.292.890 Hệ số lãi kinh doanh 8,97% -7,51% -5,08% 4,77% 3,57% TB 15 công ty: 3,44% So với cùng kỳ năm tài chính 2008 và 2009 ta thấy hệ số lãi kinh doanh quý 3 năm tài chính 2010 đánh dấu sự phục hồi trong kinh doanh nhưng vẫn chưa thể đạt mức trước khủng hoảng. Quý 3 năm tài chính 2009 lượng bán hàng giảm tới 28,42% nhưng chi phí bán hàng, chi phí tài chính, chi phí quản lý,… thậm chí còn tăng lên so với cùng kỳ năm tài chính 2008. Đến quý 3 năm 2010 các chi phí này đã giảm mạnh kết hợp với sự gia tăng trong doanh thu (giá vốn hàng bán chỉ tăng 5,67% trong khi doanh thu tăng tới 10,2%) dẫn tới hệ số lãi kinh doanh tăng mạnh. Xét trong cùng năm tài chính, hệ số lãi kinh doanh có sự vượt bậc vào quý 2 do nền kinh tế phục hồi sau khủng hoảng, nhu cầu mua xe hơi tăng đột biến, các chi phí đầu vào giảm khiến tỷ số chi phí trên doanh thu giảm. Hệ số lãi kinh doanh của Toyota vẫn cao hơn so với trung bình 15 công ty tiêu biểu ngành. Tuy nhiên con số chênh lệch là không lớn nhất là khi Toyota lại có doanh thu cao nên không thể khẳng định công ty thu được hiệu quả lãi. 2.2. Hoàn lãi cho các khoản đầu tư từ thu nhập kinh doanh Q3/2008 Q3/2009 Q1/2010 Q2/2010 Q3/2010 Thu nhập hoạt động ròng 601.558 (360.551) (194.900) 582.068 189.109 Tổng tài sản 32.458.320 29.591.044 29.404.500 28.538.759 29.552.531 Hoàn lãi cho các khoản đầu tư từ thu nhập kinh doanh 1,85% -1,22% -0,66% 2,04% 0,64% TB 15 công ty: 1,14% Trước khủng hoảng, hệ số hoàn lãi cho các khoản đầu tư từ thu nhập kinh doanh của Toyota bằng 1,85%. Con số này đạt âm trong suốt cuối năm tài chính 2009, đầu 2010 do ảnh hưởng thu nhập hoạt động ròng âm. Đến quý 2 năm tài chính 2010, một sự đảo chiều mạnh mẽ sau khủng khoảng khiến hệ số này đạt mức 2,04%. Nhưng con số này không kéo dài, quý 3 năm tài chính 2010 Toyota cho thấy từ 1 yên tổng tài sản chỉ có thể thu được 0,0064 yên thu nhập hoạt động ròng trong khi trung bình 15 công ty tiêu biểu ngành đạt 0,0114 yên. Điều này thể hiện khả năng tận dụng vốn tạo ra doanh thu kém, là kết quả từ sự mở rộng thiên về số lượng mà lơ là hiệu quả của Toyota trong thời gian qua. 2.3 Doanh thu tổng tài sản Q3/2008 Q3/2009 Q1/2010 Q2/2010 Q3/2010 Doanh thu 6.709.983 4.802.843 3.836.000 12.190.405 5.292.890 Tổng tài sản 32.458.320 29.591.044 29.404.500 28.538.759 29.552.531 Doanh thu tổng tài sản 0,2067 0,1623 0,1305 0,4272 0,1791 TB 15 công ty: 0,3306 Trong khi doanh thu chịu tác động lớn của tình hình kinh tế, tổng tài sản của Toyota không biến động nhiều dẫn tới những sự thay đổi lớn trong hệ số doanh thu/tổng tài sản. Xét cùng kỳ 3 năm tài chính, quý 3 năm tài chính 2010 đã có sự phục hồi trong hiệu quả sử dụng tài sản để tạo doanh thu so với năm tài chính 2009 (tổng tài sản giảm trong khi doanh thu tăng 10,2%). Tuy nhiên tốc độ phục hồi vẫn quá chậm, hệ số doanh thu/tổng tài sản quý 3 năm tài chính 2010 gấp 1,1 lần 2009 nhưng vẫn chỉ bằng 0,866 lần 2008. So với trung bình 15 công ty tiêu biểu ngành con số này lại quá xa. Từ cùng 1 nguồn tài sản Toyota chỉ có thể tạo nên doanh thu bằng một nửa trung bình 15 công ty. Con số này rất cần quan tâm. Nếu không để ý cải thiện hệ số này, Toyota có thể phải đối mặt với mặt tiêu cực của quy mô lớn. 2.4 Doanh thu tài sản cố định Q3/2008 Q3/2009 Q2/2010 Q3/2010 Doanh thu 6.709.983 4.802.843 12.190.405 5.292.890 Tài sản cố định 20.372.093 18.264.257 16.937.897 17.181.441 Doanh thu từ tài sản cố định 0,3294 0,2630 0,7197 0,3081 TB 15 công ty: 0,5683 Trong khi hệ số doanh thu/tổng tài sản quý 3 năm tài chính 2010 của Toyota chỉ bằng 0,866 con số 2008 thì hệ số doanh thu/tài sản cố định quý 3 năm tài chính 2010 đã đạt gần bằng (0,935) con số này năm tài chính 2008. Điều này cho thấy vấn đề về sử dụng hiệu quả tài sản cần tập trung vào các tài sản lưu động như hàng tồn kho hay các khoản phải thu. Tuy vậy hệ số doanh thu/tài sản cố định của Toyota vẫn thấp hơn ngành rất nhiều nên Toyota không được bỏ qua nhiệm vụ cấp thiết là nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. 3. Nhóm tỷ suất khả năng sinh lời của Toyota (Xét các số liệu vào Q3/2008, Q3/2009, Q3/2010 năm tài chính của Nhật) TOYOTA Q3/2008 (tương đương Q4/2007) Q3/2009 (tương đương Q4/2008) Q3/2010 (tương đương Q4/2009) Lãi ròng (triệu yên) 458,668 342,342 102,611 Doanh thu (triệu yên) 6,709,983 4,802,843 13,670,533 Tổng tài sản (triệu yên) 34,499,743 29,062,037 29,552,531 Vốn CSH (triệu yên) 12,497,336 10,600,737 10,670,496 ROS 0.0684 0.0713 0.00753 ROA 0.0133 0.0118 0.0035 ROE 0.0367 0.0323 0.0096 Vòng quay tổng tài sản 0.1945 0.1653 0.4626 Số nhân vốn chủ sở hữu 2.7606 2.7415 2.7696 So với trung bình 15 công ty trong ngành: (Q4/2009) ROS 0.0263 ROA 0.0087 ROE 0.0329 Vòng quay tổng tài sản 0.61 Số nhân vốn chủ sở hữu 1.68 3.1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cho biết công ty có thể giữ lại bao nhiêu lợi nhuận trên mỗi đồng doanh thu tạo ra. Chỉ số này của Toyota vào quý 3/2010 (năm tài chính của Nhật) tương đương với quý 4/2009 (năm tài chính thông thường) là 0.75% nghĩa là công ty lãi được 0.0075 đồng trên mỗi đồng doanh thu. Chỉ số ROS của Toyota so với cùng kỳ năm 2008 (7.12%) và 2007 (6.84%) có sự chênh lệch khá lớn. Tương tự, khi so với mức trung bình 15 công ty sản xuất ô tô tiêu biểu trong ngành (2.63%) thì chỉ số này của Toyota cũng không cao, cho thấy khả năng sinh lợi của Toyota là thấp hơn. Có thể dễ dàng nhận thấy mặc dù doanh thu của Toyota quý 4/2009 có cao hơn so với cùng kỳ năm 2008 và 2007 nhưng lãi ròng lại thấp hơn. Nguyên nhân là do Toyota đã sử dụng quá nhiều nợ vay trong quý 4/2009, những khoản chi trả lãi vay này đã làm giảm lãi ròng khiến cho tỷ số ROS thấp. Điều này cũng phần nào phản ánh sự kém hiệu quả trong hoạt động quản lý chi phí của Toyota. 3.2 Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của Toyota cho biết công ty tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận trên mỗi đồng tài sản đầu tư. Chỉ số này vào quý 3/2010 (năm tài chính của Nhật) tương đương với quý 4/2009 (năm tài chính thông thường) là 0.35% nghĩa là công ty kiếm được 0.0035 đồng trên mỗi đồng tài sản bỏ ra. Chỉ số ROA này so với cùng kỳ năm 2008 (1.18%) và 2007 (1.33%) là thấp hơn, nguyên nhân như đã phân tích ở trên là do Toyota đã sử dụng nhiều nợ vay khiến chi phí lãi vay cao và làm giảm lãi ròng. Tương tự, khi so với mức trung bình 15 công ty trong ngành (0.87%) thì chỉ số ROA của Toyota cũng không cao, cho thấy khả năng sinh lợi của Toyota cũng là thấp hơn. 3.3 Lợi nhuận trên vốn cổ phần thường (ROE): Tỷ suất lợi nhuận trên vốn cổ phần thường cho biết công ty tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trên tổng vốn cổ phần thường của công ty. Chỉ số này của Toyota vào quý 3/2010 (năm tài chính của Nhật) tương đương với quý 4/2009 (năm tài chính thông thường) là 0.96% nghĩa là công ty lãi được 0.0096 đồng trên mỗi đồng vốn đầu tư của cổ đông thường. Chỉ số ROE này so với cùng kỳ năm 2008 (3.23%) và 2007 (3.67%) là thấp hơn, nguyên nhân là do Toyota đã sử dụng quá nhiều nợ vay. Trong nhiều trường hợp, đòn bẩy tài chính làm tăng ROE, nhưng đối với Toyota, có lẽ việc vay nợ nhiều nhưng lại sử dụng không hiệu quả khoản vay đã khiến cho chi phí lãi vay cao và làm giảm lãi ròng dẫn đến ROE của công ty thấp. Tương tự, khi so với mức trung bình 15 công ty trong ngành (3.29%) thì chỉ số ROE của Toyota cũng không cao, cho thấy hiệu quả hoạt động của Toyota là thấp hơn so với mức trung bình của các công ty này về phương diện kế toán. 3.4 Phương trình Dupont: ROE = Lãi ròng trên doanh thu x Vòng quay tổng tài sản x Số nhân vốn chủ sở hữu = ROS x Doanh thu/Tổng tài sản x Tổng tài sản/Vốn chủ sở hữu Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ROS như đã phân tích ở trên, là thấp hơn so với trung bình 15 công ty trong ngành do sử dụng quá nhiều nợ vay khiến cho chi phí lãi vay tăng cao và làm giảm lãi ròng. Chỉ số vòng quay tổng tài sản cho biết công ty có thể tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu từ một đồng tài sản bỏ ra. Chỉ số này của Toyota trong quý 3/2010 (năm tài chính của Nhật) tương đương với quý 4/2009 (năm tài chính thông thường) là 0.46, điều này có nghĩa là tổng tài sản của Toyota quay vòng được 0.46 lần trong quý. So với cùng kỳ năm 2008 (0.17) và 2007 (0.19) thì cao hơn hai lần song so với trung bình 15 công ty trong ngành (0.61) thì chỉ số này vẫn còn kém hơn, thể hiện việc quản lý và sử dụng tài sản của Toyota vẫn chưa hiệu quả. Số nhân vốn chủ sở hữu (hay còn gọi là đòn bẩy tài chính) cho biết việc sử dụng nợ vay tác động đến lợi nhuận vốn chủ sở hữu như thế nào. Chỉ số đòn bẩy tài chính của Toyota trong quý 3/2010 (năm tài chính của Nhật) tương đương với quý 4/2009 (năm tài chính thông thường) là 2.77, so với cùng kỳ năm 2008 (2.74)và 2007 (2.76) thì chỉ số này không thay đổi nhiều, chứng tỏ việc quản lý và sử dụng nợ vay của công ty không khác biệt nhiều giữa các năm. Số nhân vốn chủ sở hữu của Toyota so với 15 công ty trong ngành (1.68) là cao hơn, cho thấy Toyota sử dụng nhiều nợ vay hơn so với mức trung bình. Sử dụng đòn bẩy tài chính hiệu quả có thể đem lại lợi nhuận lớn hơn cho công ty nhưng ngược lại, nếu không biết cách quản lý các khoản nợ vay này, công ty có thể sẽ gặp khó khăn trong vấn đề thanh khoản. Từ các nhận định trên, có thể thấy được nguyên nhân chủ yếu khiến cho ROE của Toyota không cao là do việc sử dụng đòn bẩy tài chính của công ty không hiệu quả, các khoản nợ vay này đã làm tăng chi phí lãi vay và làm giảm lãi ròng của công ty. Điều này đã khiến cho chỉ số ROE của Toyota thấp hơn so với mức trung bình của 15 công ty trong ngành, phản ánh sự kém hiệu quả trong việc sử dụng và quản lý chi phí của Toyota. 4. Các tỷ số quản trị nợ Bảng các số liệu liên quan của Toyota Năm Các chỉ số Quý 4/2009 Quý 4/2008 Quý 4/2007 Nợ dài hạn 8467513 6845286 8378065 Tổng nợ 18882035 18204625 21326499 Tổng tài sản 29552531 29591044 34499743 Vốn chủ sở hữu 10670496 10803182 12497336 EBIT 189109 -360551 602558 Chi phí lãi vay 170374 352549 273526 4.1. Tỷ suất nợ (Debt ratio) Tỷ suất nợ phản ánh tỷ lệ nợ so với tổng tài sản và cách thức sử dụng đòn bẩy tài chính của công ty. Áp dụng công thức: Ta có bảng kết quả sau: Năm Quý 4/2009 Qúy 4/2008 Quý 4/2007 Trung bình của 15 công ty tiêu biểu trong ngành quý 4/2009 Tỷ suất nợ (%) 63,89 61,52 61,82 59,85 Như vậy có thể thấy Toyota khá tích cực sử dụng đòn bẩy tài chính. Các chủ nợ đã cung cấp trên 60% tổng vốn tài trợ. Như vậy tỷ suất này của Toyota cao hơn tỷ suất nợ trung bình của 15 công ty tiểu biểu trong ngành, cho thấy Toyota muốn tận dụng đòn bẩy tài chính nhiều hơn, tuy sự chênh lệch là không đáng kể. Đồng thời có thể thấy tỷ suất này khá ổn định trong vài năm nay biểu hiện qua sự chênh lệch giữa cùng kỳ các năm 2007, 2008, 2009 không nhiều. Như vậy Toyota có chiến lược duy trì tỷ lệ nợ ổn định và có ý định duy trì dùng đòn bẩy ở một mức nhất định. Mặc dù vậy quý 4 năm 2009 vẫn là giai đoạn có tỷ lệ nợ cao hơn cùng ký những năm trước. Nếu không lấy lại được sự ổn định có thể gây ảnh hưởng đến quyết định cho vay của các chủ nợ. 4.2. Tỷ suất nợ dài hạn trên tổng lượng vốn hóa (Long-term debt to total capitalization ratio) Tỷ suất này xem xét tỷ lệ các khoản nợ dài hạn trên vốn dài hạn của công ty. Vì nợ dài hạn có nguy cơ rủi ro cao hơn (rủi ro từ việc thời gian đáo hạn của khoản nợ dài) nên cần phải nắm rõ để có thể đánh giá khả năng trả nợ dài hạn của công ty. Áp dụng công thức: Ta có bảng số liệu: Năm Quý 4/2009 Qúy 4/2008 Quý 4/2007 Trung bình của 15 công ty tiêu biểu trong ngành quý 4/2009 Tỷ suất nợ dài hạn trên tổng lượng vốn hóa 44,24 38,78 40,13 51,59 Nhìn vào bảng có thể thấy đòn bẩy tài chính trong tài chính dài hạn không sử dụng nhiều. và đặc biệt là tỷ số của Toyota thấp hơn khá nhiều so với tỷ số trung bình của 15 công ty tiêu biểu trong ngành. Như vậy Toyota có thể hấp dẫn hơn đối với các chủ cho vay dài hạn do độ an toàn cho các khoản vay dài hạn là khá cao. Việc dùng vừa phải đòn bẩy tài chính dài hạn là quyết định đúng đắn khi mà lợi thuế có được chỉ là trong dài hạn nên việc đánh đổi lợi thế an toàn lấy lợi thuế trong tương lai là không cần thiết. Tuy nhiên so với cùng kỳ năm 2007, 2008, tỷ suất này trong quý 4 năm 2009 cao hơn. Nợ dài hạn tăng lên sẽ làm gia tăng lợi thuế nhưng cũng làm gia tăng rủi ro khó trả nợ dài hạn đúng hạn 4.3. Tỷ số thanh toán lãi vay (Times-Interest-Earned ratio) Tỷ số này đo lường chi tiết đến mứcgiới hạn nào thu nhập hoạt động có thể giám xuống trước khi công ty không thể chi trả lãi vay hàng năm. Như vậy tỷ số thanh toán lãi vay cho biết khả năng chi trả lãi vay và nguy cơ phá sản của một công ty. Công ty sẽ vẫn có khả năng trả lãi vay nếu tỷ số này lớn hơn 1. Áp dụng công thức: Ta có bảng: Năm Quý 4/2009 Qúy 4/2008 Quý 4/2007 Trung bình của 15 công ty tiêu biểu trong ngành quý 4/2009 Tỷ số thanh toán lãi vay 1,11 -1.02 2,20 4,35 Năm 2009, Toyota đã có cố gắng cải thiện khả năng thanh toán lãi vay của mình, nâng tỷ lệ thanh toán lãi vay trên mức an toàn (năm 2008 tỷ số này âm), tuy nhiên vẫn chưa phục hồi lại ngưỡng của năm 2007 cho thấy khả năng thanh toán lãi vay của Toyota chưa tốt và rất có nguy cơ mất khả năng thanh toán lãi vay khi mà tỷ lệ chỉ trên 1. So với tỷ lệ thanh toán lãi vay của 15 công ty tiểu biểu trong ngành ô tô thì trong quý 4 năm 2009 tỷ lệ thanh toán lãi vay của Toyota thấp hơn, cho thấy giải quyết vấn đề nâng cao trở lại tỷ lệ này là một vấn đề khó khăn của Toyota Sau khi xem xét các tỷ số quản trị nợ có thể thấy: Toyota vẫn trong mức an toàn và có khả năng trả nợ Toyota có thế mạnh ở chỗ sử dụng đòn bẩy tài chính dài hạn khá tốt Xét chung thì tương quan giữa Toyota và các đối thủ là khá cân bằng trong việc sử dụng đòn bẩy tài chính Việc trả lãi vay có thể là một khó khăn của Toyota trong tương lai 5. Định giá cổ phiếu Toyota cuối năm 2009trên sở giao dịch Tokyo Bảng cổ tức trung bình năm của Toyota tại sở giao dịch : năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 cổ tức 36 45 65 90 120 140 Bảng giá cổ phiếu trung bình năm của Toyota năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 giá cp 2635 3880 3990 6430 7550 4970 số cp 3609977492 3609977492 3609977492 3609977492 3609977492 3447977492 Mức tăng trưởng cố tức trung bình trong 5 năm từ 2004 tới 2008 là g = 17,3% Tỷ suất cổ tức trung bình trong 5 năm là 1,7% Tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng của cổ phiếu là: ks = 1,7+17,3 = 19% Giả sử cổ tức của Toyota tiếp tục tăng trưởng đều vào năm 2009 với g=17,3% Cổ tức dự kiến sẽ trả vào cuối năm 2009 là: D2009 = 140 x (1+17,3%) = 164,22 ¥ Vậy giá cổ phiếu kỳ vọng vào cuối năm 2009 là: Tại thời điểm cuối năm 2009 trên thị trường , giá cổ phiếu của Toyota vào khoảng 4000 ¥ tức là thị trường đanh định giá quá thấp cổ phiếu của Toyota. Từ đó có thể thấy tuy việc đầu tư vào cổ phiếu của Toyota sẽ đem lại cho chủ đầu tư nhiều lợi nhuận trong tương lai. Điều này cho thấy thi trường đang nhìn nhận Toyota là công ty có rất nhiều tiềm năng. Tuy nhiên, mô hình định giá ở trên dựa trên giả định cổ tức của Toyota tăng trưởng đều và công ty hoạt động ổn định trong thời gian tới. Cho nên các kết quả trên chỉ có tính chất tham khảo. KẾT LUẬN Dựa trên cơ sở phân tích mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter, ma trận SWOT, và phân tích các chỉ số tài chính bài tiểu luânj của nhóm đã đưa ra một số nhận định về vị thế của công ty Toyota so với các hãng sản xuất trong ngành trong quý cuối cùng của năm tài chính 2009. So với trung bình của các công ty này thì Toyota sử dụng khá tích cực các đòn bẩy tài chính của mình đặc biệt là trong dài hạn, thế nhưng công ty lại sử dụng khá nhiều nợ vay khiến chi phí cao từ đó làm giảm lãi ròng của công ty và điều này gây ra những ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động và giá cổ phiếu của công ty. Quan sát các tỷ số tài chính của công ty thì Toyota cần phải tập trung hơn nữa vào năng lực quản lý của mình. Trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm. Nếu không để ý cải thiện vấn đề này, Toyota có thể phải đối mặt với mặt tiêu cực của quy mô lớn. Tuy nhiên hiện nay công ty còn rất nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai vì thị trường đanh định giá thấp cổ phiếu của Toyota . Bên cạnh những thuận lợi cho công ty như các nhân tố PEST- với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững... thì Toyota nói riêng và ngành sản xuất ôtô nói chung đang phải đối mặt với sự bão hoà của thị trường và mức độ cạnh tranh gay gắt trong ngành buộc các công ty phải có chiến lược thay đổi để thích ứng với đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.