Tiểu luận Phân tích và đề xuất một số giải pháp tăng cường say mê sáng tạo ở người lao động của công ty xây dựng số 1 Hà Nội

PHÂN tích và đề xuất một số giải pháp tăng cường say mê sáng tạo ở người lao động của công ty xây dựng số 1 hà nội Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế thị trường và xu thế quốc tế hoá các nền kinh tế, việc hoàn thiện, từng bước nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh nói chung và quản lý nhân lực nói riêng đang là vấn đề cấp thiết quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp thực chất là quản lý con người, quản lý và sử dụng lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đây là một nội dung, một yếu tố cơ bản để thực hiện quá trình tái sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển tạo ra những bước tiến nhẩy vọt về công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý làm cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng dần tiếp cận với một nền kinh tế chi thức, đòi hỏi không chỉ các nhà quản lý mà từng người lao động phải không ngừng trau dồi kiến thức, phát huy tối đa khả năng sáng tạo để thích nghi với môi trường lao động. Đứng trước yêu cầu đó, một vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý nhân sự trong doanh nghiệp là phải làm gì, làm như thế nào để phát huy, khai thác sự say mê sáng tạo của người lao động nhằm đạt được hiệu quả mong muốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Cơ sở lý luận về sự say mê sáng tạo của người lao động 1.1. Say mê sáng tạo của người lao động, nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Thực chất sự say mê sáng tạo của người lao động là người lao động làm việc trong trạng thái thoải mái và hưng phấn với sự nhiệt tình tìm tòi sáng tạo để cải tiến quy trình thao tác đảm bảo hiệu quả làm việc cao nhằm mang lại lợi chung cho tổ chức và cho cá nhân mình để thảo mãn các nhu cầu của cuộc sống cả về vật chất và tinh thần. Sự say mê sáng tạo của người lao động được hình thành trên cơ sở: Mức độ hấp dẫn của nội dung công việc mà họ thực hiện và mức độ hưởng thụ khi họ thực hiện công việc đó; điều kiện làm việc và môi trường người lao động thực hiện công việc; triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Đây là những nhân tố cơ bản quyết định sự say mê sáng tạo của người lao động, khi một trong những nhân tố này không được đảm bảo thì sẽ triệt tiêu sự say mê sáng tạo. Mối quan hệ giữa các nhân tố này được thể hiện trong công thức phát triển của công thức Vroom như sau: SMST = HD x ĐK x TV Trong đó: SMST: Sự say mê sáng tạo của con người trong hoạt động; HD: Độ hấp dẫn của nội dung công việc và sự hưởng thụ; ĐK: Điều kiện làm việc và môi trường lao động; TV: Triển vọng phát triển của doanh nghiệp. HD, ĐK và TV được đánh giá theo mức độ tối thiểu là 0 đến mức độ tối đa là 1. Điều này cho thấy để tạo ra sự say mê sáng tạo của người lao động thì ngoài việc tạo cho các tham số một giá trị tối đa cho phép còn cần thiết phải đảm bảo tính cân đối hợp lý giữa các tham số, vì nếu một trong những tham số đó có giá trị tiến tới 0 thì kết quả là sự say mê sáng tạo sẽ bằng không. Để đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường sự say mê sáng tạo của người lao động trong công việc, người quản lý nhân lực cần nhận biết và đánh giá được mức độ say mê sáng tạo của từng người lao động hoặc từng nhóm người lao động của doanh nghiệp. Việc nhận biết và đánh giá mức độ say mê sáng tạo của người lao động có thể căn cứ vào các tiêu thức cơ bản sau: - Mức độ chủ động, năng động trong công việc họ thực hiện; - Sự phối kết hợp giữa những người, những bộ phận có liên quan để hoàn thành tốt công việc được phân công; - Luôn hướng tới cái mới, cái hiện đại và chủ động tìm tòi, nghiên cứu cái mới để áp dụng vào công việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc; - Đề xuất những giải pháp cải tiến công việc, cải tiến công nghệ, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đơn giản hoá công việc, tạo ra những sản phẩm, hàng hoá tốt, phong phú đa dạng hơn; - Khả năng tạo ra những bước đột phá trong công việc. Sự say mê sáng tạo của người lao động có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại sự cạnh tranh mang tính tất yếu, nó không chỉ bó hẹp trong một ngành sản xuất, một quốc gia mà đã và đang phát triển trên bình diện cạnh tranh mang tính quốc tế với các tập đoàn kinh tế hoạt động đa ngành nghề. Tính chất cạnh tranh khốc liệt diễn ra trong tất cả các khâu của quá trình tổ chức sản xuất. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn trên cơ sở lựa chọn sản phẩm kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh có triển vọng sinh lời cao nhất, đồng thời phải nghiên cứu đánh giá đúng đắn thế mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh và các nguồn cung cấp khác, từ đó lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp, tổ chức sản xuất hợp lý để có thể tạo ra những hàng hoá, sản phẩm đa dạng, phong phú có những tính năng vượt trội và giá cả hợp lý so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi doanh nghiệp phát huy được tính chủ động sáng tạo, lòng say mê nghiên cứu, khám phá tìm tòi và tiếp cận những thành tựu của khoa học kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không có sự say mê sáng tạo của người lao động trong công việc thì không thể có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, không thể tổ chức sản xuất hợp lý và cũng không thể có những bước đột phá trong cải tiến công nghệ, hợp lý hoá sản xuất để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường và tất yếu doanh nghiệp sẽ không giữ được thị phần, sẽ dẫn tới tiêu vong. Như vậy, có thể nói rằng sự say mê sáng tạo quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. ý nghĩa của hoạt động sáng tạo trong công việc có thể xem xét từ 3 góc độ: Mang lại lợi ích trực tiếp cho người lao động, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho xã hội. + Xét về người lao động: Sự say mê sáng tạo làm cho người lao động phát huy tốt nhất khả năng của mình cống hiến cho doanh nghiệp và cho xã hội. Bù lại, họ sẽ được doanh nghiệp trả thu nhập cao một cách chính đáng, làm tăng thêm thu nhập, có điều kiện vật chất để cải thiện điều kiện sống, bù đắp các hao phí lao động mà ngời lao động đã bỏ ra; đồng thời quá trình lao động sáng tạo giúp họ phát triển, tự hoàn thiện mình, tạo cơ hội thuận lợi cho cá nhân tham gia các hoạt động xã hội, trau dồi để nâng cao hiểu biết, phát huy năng lực sẵn có của mình cho công việc, cho doanh nghiệp và cho xã hội. + Xét về doanh nghiệp: Sự say mê sáng tạo của người lao động tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc khai thác, sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để không ngừng nâng cao năng suất lao động, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, giảm chi phí lao động sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành, giá bán sản phẩm, thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. + Xét về xã hội: Khi người lao động ứay mê sáng tạo, làm cho năng xuất lao động xã hội tăng lên, làm động lực thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng. Đồng thời với sự say mê sáng tạo trong công việc, người lao động sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, tạn tâm, tận ý với công việc sẽ góp phần làm giảm các hiện tượng tiêu cực, làm cho xã hội phát triển và văn minh hơn. 1.2. Các yếu tố tác động làm cho người lao động ở doanh nghiệp say mê sáng tạo thực hiện công việc, nhiệm vụ được giao Mục đích làm việc của người lao động là nhằm thoả mãn các nhu cầu trong cuộc sống của họ, những nhu cầu của con người có thể tựu trung lại thành hai nhóm nhu cầu cơ bản là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần. Để thoả mãn các nhu cầu đó người lao động có thể ở hai trạng thái làm việc là: Lao động một cách bình thường, thuần tuý theo những gì người chủ yêu cầu và làm việc trong trạng thái say mê, sáng tạo để đạt được hiệu quả làm việc cao nhất. Xuất phát từ điều đó, khi xem xét sự say mê sáng tạo của người lao động các nhà quản lý nhân sự cần có một nhận thức đúng đắn và đầy đủ về động cơ làm việc của người lao động, về những động lực thúc đẩy người lao động say mê sáng tạo trong lao động và về các giải pháp tạo động lực để người lao động say mê sáng tạo trong công việc. Vai trò của người quản lý, lãnh đạo là phải nắm được tâm lý, các nhu cầu và những yêu cầu câp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó có chính sách quản lý phù hợp để vừa thoả mãn các mục tiêu, cũng như yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của đơn vị mình. Việc xác định được một cách chính xác những động cơ, động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu rõ vấn đề này ta tạp trung nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau: - Động cơ làm việc và sáng tạo của người lao động Động cơ hoạt động của con người là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của của sự tham gia hoạt động và của sự tích cực sáng tạo. Động cơ hoạt động của con người được hình thành từ quá trình tương tác giữa nhu cầu của con người với khả năng, triển vọng thoả mãn nhu cầu của họ; nó là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người, nó thúc đầy con người hoạt động theo một tiêu chuẩn nhất định nhằm thoả mãn các nhu cầu, tình cảm của con người. Động cơ của người lao động thường được che dấu (vì nhiều các yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, vv...) và nó luôn biến đổi theo môi trường sống, theo thời gian; mặt khác động cơ của người lao động rất phong phú và phức tạp. Với những đặc điểm đó, việc nắm bắt động cơ của người lao động là khó khăn và phức tạp, đòi hỏi người quản lý không những phải nắm bắt động cơ của người lao động một cách chính xác, mà còn định hướng những động cơ không lành mạnh, không có thực của người lao động phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Các động cơ của người lao động bao gồm: + Có thu nhập cao từ công việc của mình; + Được làm việc với những công việc gây cho họ sự hứng thú trong một môi trường làm việc phù hợp và một công việc phù hợp; + Được thừa nhận và tôn vinh nhiều hơn do họ đã hoàn thành công việc; + Có nhiều cơ hội được phát triển các kỹ năng làm việc và khả năng sáng tạo của mình; + Được thông tin đầy đủ về những gì doanh nghiệp đang xúc tiến triển khai. - Động lực thúc đẩy người lao động say mê sáng tạo Động lực thúc đẩy sự say mê sáng tạo của người lao động chính là sự thoả mãn, là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt mục đích hay kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm tất cả các loại lý do làm cho con người hoạt động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay đổi và khó nắm bắt. Có hai nhóm nhân tố cơ bản: Thứ nhất. Nhóm nhân tố thuộc về con người là những nhân tố xuất hiện trong chính bản thân từng con người, nó thúc đẩy người lao động làm việc và sáng tạo trong công việc. Những nhân tố này bao gồm: + Lợi ích của con người: Là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người (nhu cầu vật chất và tinh thần), đây là nhân tố quan trọng nhất của việc tạo động lực sáng tạo của người lao động; + Những mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân, là cái đích mà cá nhân muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện các biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi; + Thái độ của cá nhân: là cách nhìn của cá nhân người lao động đối với công việc mà họ thực hiện. Nếu cá nhân có thái độ tích cực với công việc họ sẽ say mê sáng tạo trong công việc, ngược lại nếu thái độ đó là tiêu cực thì người lao động sẽ làm việc một cách thụ động. + Khả năng hay năng lực của cá nhân người lao động: Đây là yếu tố thuộc về kiến thức chuyên môn liên quan đến công việc của người lao động và khả năng giải quyết các công việc đó của họ. Nhân tố này ảnh hưởng tới việc tạo ra động lực cho người lao động theo hai chiều hướng: Tạo ra động lực thúc đẩy sự say mê sáng tạo trong công việc nếu người lao động có khă năng và kiến thức tốt để giải quyết công việc một cách hiệu quả; ngược lại sẽ làm cho người lao động nản chí, không muốn thực hiện công việc hoặc thực hiện một cách thụ động, mang tính đối phó và kém hiệu quả. Thứ hai: Các nhân tố môi trường: Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng tới người lao động, các nhân tố này bao gồm: + Môi trường văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, sự chia sẻ trong phạm vi doanh nghiệp và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Môi trường văn hoá được hình thành từ sự kết hợp giữa quan điểm, phong cách quản lý của người quản lý và các thành viên trong doanh nghiệp, nó bộc lộ trong suốt thời gian, quá trình lao động mà người lao động đã đóng góp cho doanh nghiệp. Môi trường văn hoá hoà thuận, đầm ấm, vui vẻ tạo ra một trạng thái tinh thần thoải mái, không bị ức chế sẽ có tác dụng cuốn hút người lao động tích cực và hăng say trong công việc, còn ngược lại nó sẽ tạo ra cảm giác chán nản, không hứng thú với công việc được giao. + Các chính sách về nhân sự: Là vấn đề bao hàm nhiều yếu tố như: Việc thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp. Chính sách nhân sự thể hiện việc doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu, mục điêu cá nhân của mỗi người lao động, bởi vậy việc thực thi các chính sách này sẽ tạo ra một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Do nhu cầu vật chất và tình thần có quan hệ chặt chẽ với nhau, để đạt được hiệu quả mong muốn, khi thi hành chính sách nhân sự. doanh nghiệp phải đảm bảo thoả mãn hài hoà cả hai loại nhu cầu này trong phạm vi nguồn lực cho phép. Ngoài hai nhóm nhân tố cơ bản trên đây, còn nhiều nhân tố khác có ảnh hưởng đến động lực say mê sáng tạo của người lao động như: phong cách lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội, v.v... - Tạo động lực say mê sáng tạo cho người lao động Tạo động lực say mê sáng tạo là tổng hợp các hoạt động mà doanh nghiệp đến tinh thần, thái độ và trạng thái tâm lý của người lao động, kích thích họ quan tâm đến công việc, say sưa tìm tòi cải tiến hợp lý hoá công việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Để tạo ra sự say mê sáng tạo cho người lao động, doanh nghiệp phải đươ ra được những giải pháp cụ thể trên nguyên tắc gắn liền lợi ích của người lao động với lợi ích của doanh nghiệp do sự say mê sáng tạo trong lao động của người lao động đem lại. Trên thực tế, động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào và trong điều kiện nào phụ thuộc vào cơ chế cụ thể của doanh nghiệp cũng như những quy định của Nhà nước, bởi vì các giải pháp tạo ra động lực say mê sáng tạo không chỉ liên quan đến doanh nghiệp mà nó còn có những tác động nhất định đến sự phát triển của cộng đồng và xã hội. Việc tạo ra động lực say mê sáng tạo trong công việc được thực hiện thông qua các giải pháp kích thích, thúc đẩy người lao động làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Các đòn bẩy tạo ra động lực sáng tạo cho người lao động bao gồm việc thoả mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động phù h[pj với những gì họ đã cống hiến cho doanh nghiệp. Các nhu cầu cơ bản của con người mà doanh nghiệp cần thoả mãn để tạo động lực say mê sáng tạantrong công việc bao gồm: - Nhu cầu tự thể hiện bản thân; - Nhu cầu được tôn trọng; - Nhu cầu xã hội; - Nhu cầu an toàn; - Nhu cầu sinh lý. Nhu cầu con người xuất hiện theo thứ tự từ thấp đến cao. Một khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao sẽ xuất hiện, ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là an toàn xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện mình. Nhu cầu ở bên dưới có phạm vi rộng lớn và nó thu hẹp dần đối với các nhu cầu ở bậc tiếp theo. Tạo động lực say mê sáng tạo là chức năng của quản lý con người, mặt khác quản lý con người lại là một nội dung của quản trị doanh nghiệp. Do vậy mục đích tạo động lực sáng tạo của người lao động cũng chính là mục đích chung của doanh nghiệp kinh doanh nói chung. Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, kích thích sự say mê sáng tạo của người lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng của các yếu tố sản xuất, nó vừa đóng vai trò là chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời lại là khách thể chịu tác động của người quản lý. Nguồn nhân lực vừa là tài nguyên của doanh nghiệp đồng thời chi phí về lao động cũng là một khoản chi phí lớn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có biện pháp sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm vật chất, giảm chi phí, từ đó hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn. Mặt khác tạo động lực cho người lao động say mê sáng tạo sẽ có cơ hội thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao và làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp. Bởi khi ngời lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc, nghề nghiệp làm tăng thêm lợi thế cho doanh nghiệp. Nhờ vậy người lao động không chỉ gắn bó với doanh nghiệp mà nhiều đối tượng khác cũng muốn làm việc cho doanh nghiệp. 2. thực trạng say mê sáng tạo của người lao động ở công ty xây dựng số 1 hà nội 2.1. Đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty xây dựng số 1 Hà nội Công ty xây dựng số 1 Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Xây dựng Hà Nội được thành lập theo quyết định số 129/QĐ-UB ngày 25/1/1972 của Uỷ ban Hành chính Thành phố Hà Nội. Thực hiện Nghị định 338/HĐBT của Chính phủ, Công ty được thành lập lại theo Quyết định số 626/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 10/2/1993 Với bề dầy kinh nghiệm trên 30 năm trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có khả năng tham gia và thực thiện các công trình, hạng mục công trình xây dựng lớn thuộc các lĩnh vực xây dựng dân dụng, xây dựng các công trình công nghiệp, xây dựng công trình hạ tầng cơ sở và trong những năm gần đây, Công ty mở rộng ngành nghế kinh doanh sang các lĩnh vực xuất khẩu lao động, kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc thiết bị xây dựng. - Giai đoạn từ năm 1972 - 1976, Công ty chủ yếu xây dựng các công trình dân dụng nhằm đáp ứng nhu cầu về nhà ở cho cán bộ công nhân viên và nhân dân lao động thủ đô. Sản phẩm của Công ty trong giai đoạn này là các khu nhà chung cư lắp ghép 2 tầng (khu Yên Lãng, Trương Định, ...). đây là giai đoạn Công ty mới được hình thành và đang đi vào ổn định sản xuất kinh doanh nên sản lượng bình quân hàng năm đạt từ 10.000 đến 13.000 m2 nhà ở. - Giai đoạn từ 1977 - 1990, bằng kinh nghiệm tích luỹ được và đứng trước nhu cầu về nhà ở của nhân dân thủ đô ngày càng tăng, Công ty đã chuyển sang thi công các công trình nhà chung cư lắp ghép 4 - 5 tầng (khu Khương Thượng, Trung Tự, Đống Đa, Bách Khoa, v.v...) và các công trình xây dựng cao tầng khách sạn Hà Nội, Giảng Võ, ...). Mức sản lượng bình quân năm của Công ty trong giai đoạn này đã đạt từ 25.000 m2 đến 28.000 m2 nhà ở. Sản phẩm xây dựng của Công trình đã đạt chất lượng cao, được xã hội thừa nhận và được đưa vào sử dụng có hiệu quả. - Giai đoạnh từ năm 1990 đến nay, Công đã mở rộng lĩnh vực và ngành nghế kinh doanh như: Kinh doanh nhà; thực hiện các dự án đầu tư phát triển các khu đô thị mới; xây dựng công trình giao thông đường bộ, công trình thuỷ lợi; xây lắp điện (đường dây và trạm điện đến 35 KW); Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch lữ hành; xuất nhập khẩu máy móc thiết bị dùng trong xây dựng và kinh doanh dịch vụ; tư vấn đầu tư; kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư, máy móc chuyên ngành xây dựng thể dục, thể thao, vui chơi giải trí; xuất khẩu lao động. - Đặc điểm về lao động, Công ty hiện có 852 cán bộ công nhân viên (trong đó người lao động có trình độ đại học là 106 người). Cơ cấu lao động của Công ty như sau: Lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh 63 người; kinh doanh xây lắp 552 người; kinh doanh dịch vụ du lịch, dịch vụ tư vấn, kinh doanh xuất nhập khẩu 197 người. Tỷ lệ người lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần lớn trong tổng số lao động gián tiếp, đây là điều thuận lợi lớn cho công ty do có đội ngũ cán bộ kỹ thuật quản lý và điều hành có trình độ cao, bề dầy kinh nghiệm bởi nhiều năm thâm niên công tác. Đội ngũ công nhân trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng về tay nghề và bậc thợ, nhưng trong đó thợ nề và thợ bê tông chiếm tỷ trọng lớn do đặc thù của công việc. 2. 2 Kết quả sáng tạo của người lao động tại công ty Kết quả lao động sáng tạo của Công ty có thể đánh giá qua các chỉ tiêu tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong một số năm như sau: Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Tổng doanh thu 27.158.000.000 27.294.000.000 35.263.000.000 Vốn SXKD 12.768.000.000 13.257.000.000 13.468.000.000 Lợi nhuận thực hiện 1.460.700.000 1.268.900.000 1.493.500.000 Nộp ngân sách nhà nước 2312.000.000 1.917.000.000 2.248.000.000 Tài sản 14.772.000.000 16.815.000.000 17.864.000.000 Lợi nhuận/doanh thu 0,0538 0,0465 0,424 Lợi nhuận/vốn 0,1144 0,0957 0,1109 Lợi nhuận/GT tài sản bình quân 0,0886 0,0770 0,0906 Doanh thu/tài sản 1,8385 1,4662 1,9740 Doanh thu/vốn bình quân 2,0630 2,0733 2,6787 Doanh thu/giá trị bình quân của TSCĐ 3,8880 3,9075 5,0484 Xét tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2000 - 2003 cho thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xây dựng số 1 Hà nội có sự tăng trưởng rõ rệt về vốn, doanh thu lợi nhuận và tài sản, v.v... trong điều kiện Nhà nước không đầu tư thêm vốn kinh doanh và Công ty không tăng lực lượng lao động. Điều đó thể hiện sự cố gắng nỗ lực, sáng tạo trong lao động, không chỉ riêng của ban lãnh đạo mà còn là sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài những kết quả đạt được trên đây, với sự say mê sáng tạo và nỗ lực phấn đấu trong công việc trong những năm qua Công ty đã có sự trưởng thành rõ rệt được ghi nhận trên các mặt: + Cán bộ công nhân viên Công ty đã không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật mưở rộng các loại hình hoạt động, các lĩnh vực hoạt động. Sản phẩm của Công ty ngày càng phong phú đa dạng (ban đầu chỉ có sản phẩm nhà lắp gép, hiện nay đã có nhiều loại sản phẩm xây dựng, vật liệu xây dựng, các sản phẩm dịch vụ, v.v...) + Uy tín của Công ty trên thị trường xây dựng thủ đô và trên thị trường cả nước được cải thiện rõ rệt. Công ty đã được chỉ định thầu, tham gia đấu thầu và trúng thầu thầu nhiều công trình lớn có ý nghĩa quan trọng ở Hà nội và các tỉnh khác (các công trình xây dựng dân dụng, xây dựng công nghệp, công trình xây lắp điện, công trình giao thông, v.v...). + Đảm bảo công việc thường xuyên và thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đây là cố gắng nỗ lực và sáng tạo rất lớn của người lao động của Công ty, trong đó đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý đã chủ động tìm kiếm công việc, mở rộng địa bàn hoạt động đảm bảo công việc thường xuyên của người lao động và tăng cường uy tín của Công ty trên thị trường xây dựng cả nước. + Trong hoạt động quản lý, người lao động không ngừng sáng tạo, đổi mới hoạt động nhằm tăng cường hiệu quả của hoạt động này. Kết quả cho thấy chi phí quản lý doanh nghiệp hàng năm giảm rõ rệt nhưng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn không ngừng tăng trưởng (năm 2001 so với năm 2000 chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 1,2%; năm 2002 so với năm 2000 giảm 24,2%). Để đạt được kết quả trên đây, trong công tác quản lý nhân lực và phát huy sức sáng tạo của người lao động, Công ty đã có những bước đổi mới hợp lý, bắt kịp với những biến động của thị trường đặc biệt những cố gắng của đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trong việc cải tiến tổ chức, thay đổi chính sách nhân sự, v.v... Hoạt động sáng tạo của đội ngũ cán bộ quản lý thể đã mang lại kết quả cụ thể trên các mặt sau: + Hoàn thiện tổ chức bộ máy và sự phân công, phân cấp trong quản lý kinh doanh, phù hợp với mô hình tổ chức, cơ chế hoạt động và lĩnh vực kinh doanh của Công ty; đảm bảo sự thích ứng với nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh (tổ chức và phân cấp quản lý cho các cấp Công ty, xí nghiệp và các tổ (đội) sản xuất. + Tạo thế sự chủ động cho các đơn vị cấp dưới, quan tâm tới đời sống và điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên toàn công ty, tạo ra bầu không khí thoải mái trong toàn công ty, kích thích tinh thần làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc. + Xây dựng được đơn giá lương, chế độ thưởng phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của từng các nhân và các bộ phận trong toàn Công ty; khuyến khích cả vật chất lẫn tinh thần để tạo ra động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất của toàn công ty. 2.3. Các yếu tố tạo động lực say mê sáng tạo cho người lao động ở Công ty xây dựng số 1 Hà Nội Lợi ích tạo ra động lực trong lao động song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng cho nó như là một nhân tố cho sự phát triển xã hội. hay nói cách khác muốn cho lợi ích tạo ra động lực ta phải tác động vào nó, kích thích nó, làm gia tăng các hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Lợi ích có 2 loại là : lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần do vậy công ty luôn bám sát vào hai yếu tố cơ bản này và từng bước làm thoả mãn nó để từ đó tạo động lực cho người lao động. - Cơ cấu lao động của công ty Cơ cấu lao động toàn Công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng tổng hợp số lượng chất lượng lao động Cơ cấu lao động Tổng số Giới tính Trình độ Nam Nữ Đại học Trung học Khác Ban Giám đốc 04 04 0 03 01 Phòng tổ chức lao động 08 04 04 05 03 Phòng tài vụ 08 02 06 06 02 Phòng hành chính 12 04 08 03 03 6 Phòng Kinh tế kế hoạch 15 07 08 11 04 Phòng kỹ thuật chất lượng 16 09 07 13 03 K.thi công xây lắp 552 330 222 39 9 462 K.phục vụ xây lắp 96 82 14 12 51 75 K.kinh doanh khác 141 59 82 14 18 109 Cộng 852 501 351 106 94 652 Xét về trình độ chuyên môn được đào tạo thì số lượng kỹ sư, cử nhân kinh tế chiếm 12,44% và số trung cấp chiếm 11,08%. Công ty đã biết sử dụng và đưa vào bộ máy quản lý những người có năng lực, trình độ. Số cán bộ được bố trí tương đối hợp lý giữa công việc với khả năng và độ phức tạp. Để tạo động lực say mê sáng tạo trong công việc, Công ty đã tiến hành một loạt các giải pháp sau: - Sử dụng hợp lý các hình thức tiền lương Để khuyến khích tinh thần làm việc hăng say của người lao động, công ty trả công thích đáng phù hợp với năng lực và công việc người lao động thực hiện. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty tổ chức ký hợp đồng dài hạn (công nhân trong danh sách) và hợp đồng ngắn hạn theo thời vụ (Công nhân ngoài danh sách). Tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất được áp dụng theo hình thức trả lương khoán sản phẩm kết hợp với xếp loại chất lượng lao động và trả lương thời gian cho công nhân thực hiện các công việc như phục vụ sản xuất kinh doanh. Đối với nhân công lao động theo hợp đồng thời vụ doanh nghiệp chi trả theo thoả thuận trong hợp đồng. Tại Công ty, các bộ phận gián tiếp và quản lý, việc tính và chi trả lương được thực hiện theo hình thức tiền lương thời gian, tuy nhiên tổng tiền lương gián tiếp không vượt quá 12% tổng số tiền lương của bộ phận trực tiếp sản xuất kinh doanh. Với cách trả lương này, đã tạo động lực thúc đẩy người lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh quan tâm đến khối lượng và chất lượng công việc họ thực hiện, đồng thời gắn thành quả của bộ phận quản lý và lao động gián tiếp với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động Công ty đã từng bước xây dựng hoàn thiện hệ thống văn bản quản lý chất lượng nội bộ, xây dựng quy chế về quản lý kỹ thuật, chất lượng - an toàn lao động nhằm tạo ra sự chuyển biến về chất lượng trong công tác quản lý. Môi trường làm việc của Công ty đến nay đã tựng bước được cải thiện rõ rệt, các quan hệ công việc, trách nhiệm của các cá nhân và các bộ phận trong thực hiện nhiệm vụ chung của Công ty đã được cụ thể hoá bằng Quy chế quản lý, Quy chế Tổ chức và hoạt động của các bộ phận là cơ sở để tạo ra một môi trường làm việc đã thể hiện được sự phân công cụ thể trách nhiệm của lãnh đạo Công ty, các phòng ban, các đơn vị trực thuộc và từng cán bộ trực tiếp thi công, chủ nhiệm kỹ thuật công trình, cán bộ theo dõi công trình của phòng kỹ thuật chất lượng theo quy định của Nhà nước. Về điều kiện làm việc của người lao động, Công ty đã từng bước tăng cường trang thiết bị làm việc phù hợp với từng loại công việc cụ thể. Cung cấp phương tiện làm việc và trang bị bảo hộ lao động cho người lao động trực tiếp thi công trên công trường để đảm bảo công tác an toàn lao động và nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. Việc kiểm tra an toàn lao động được thực hiện thường xuyên. Các công trình trước khi khởi công đều được thông qua các biện pháp an toàn lao động và công tác cần thiết phục vụ cho việc thi công. Năm 2002 công ty đã tổ chức tốt việc huấn luyện an toàn lao động định kỳ cho các cán bộ chủ chốt, tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác an toàn lao động và an toàn vệ sinh viên. Tổ chức kiểm tra việc thực hiện công tác an toàn bảo hộ lao động theo luật định hàng tháng, hàng quý. Việc tạo ra những điều kiện làm việc thuận lợi và đảm bảo an toàn cho người lao động đã tạo điều kiện để người lao động của Công ty trong những năm quan yên tâm, sáng tạo trong công việc, đồng thời mọi người gắn bó và quan tâm đến những thành quả chung của Công ty. - nâng cao đời sống văn hoá, tinh thần cho người lao động và tăng cường sự đoàn kết trong nội bộ công ty Hàng năm Công ty đều tổ chức các cuộc tham quan, vui chơi tập thể, các buổi liên hoan văn hoá văn nghệ quần chúng bằng quỹ phúc lợi của Công ty. những hoạt động này đã giúp cho mọi người có giây phút thư giãn và nâng cao sự hiểu biết, tạo ra không khí hoà hợp, cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó tạo cho công nhân viên được thoải mái tinh thần, hăng say với công việc. Định kỳ Công ty đều yổ chức thăm quan học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp của các đơn vị bạn nhằm giúp cho người lao động có điều kiện giao lưu học hỏi kinh nghiệm của các đồng nghiệp ở những đơn vị khác và tự hoàn thiện khả năng, trình độ cho người lao động trong Công ty. Đối với các đơn vị đạt được thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm, hoàn thành các công trình trước thời hạn được giao nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công trình thì được công ty tuyên dương, khen thưởng, đồng thời có những phần thưởng xứng đáng đối với những cá nhân có những đóng góp tích cực vào thành tích chung của công ty. Đây là một trong những động lực thúc đẩy sự say mê sáng tạo trong công việc của người lao động. 3. một số giải pháp tăng cường say mê sáng tạo của người lao động ở Công ty xây dựng số 1 hà nội 3.1. Hoàn thiện chế độ tiền lương, tiền thưởng và các chính sách phúc lợi cho người lao động - Cải tiến cách trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất Tiền lương là một yếu tố quan trọng đối với người công nhân ở nước ta hiện nay, do đó phải làm sao để đồng lương của người công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm phải đảm bảo được cuộc sống của họ, phải khiến họ phải hết mình với công việc. Thực hiện trả lương theo chất lượng và sản lượng lao động để đảm bảo tính công bằng nhằm thúc đẩy và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động. Đối với từng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh cụ thể Công ty cần xây dựng định mức lao động hợp lý và có đơn giá tiền lương năng động phù hợp với sự biến động của giá cả thị trường đồng thời phù hợp với đơn giá xây dựng cơ bản do nhà nước quy định, có chế độ phụ cấp hợp lý với từng loại công việc, đảm bảo lợi ích của người lao động trong mối quan hệ với lợi ích chung của Công ty. - Có các hình thức tiền thưởng hợp lý để khuyến khích người lao động sáng tạo trong công việc Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ xung thu nhập cho người lao động còn có là thước đo để đánh giá công lao, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và đối với doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, thúc đẩy người lao động quan tâm tới kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, tăng cường chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. Các chỉ tiêu tiền thưởng khác nhau, được quy định rõ ràng giúp cho người lao động cảm thấy rằng mình được quan tâm sâu sắc, điều đó sẽ tạo động lực để họ gắn bó với Công ty. Ngược lại, nếu việc đặt ra các chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng không phù hợp cũng làm giảm tác dụng vai trò của nó. Ngoài tiền lương là một động lực kích thích người lao động làm việc, cống hiến tài năng chuyên môn cho công ty, tiền thưởng cũng là một động lực không kém phần quan trọng. Trong thời gian tới công ty cần áp dụng thêm một số chỉ tiêu thưởng khác như: thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng do hạn chế sản phẩm hỏng, thưởng cho các đơn vị có tiến độ thi công vượt kế hoạch, v.v... Các loại tiền thưởng có ký nghĩa kích thích tinh thần của người lao động, hạn chế sự bình quân hoá trong phân phối thu nhập. Do đặc thù của ngành xây dựng là công nhân luôn phải làm việc ở trên độ cao, thi công trên giàn dáo, phải sử dụng và vận hành các loại maý móc và thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng. Nếu hàng năm số vụ tai nạn sẩy ra ít hoặc không có thì những đơn vị, xí nghiệp nào đạt được chỉ tiêu này thì những đơn vị, xí nghiệp đó phải được một phần thưởng trích hàng năm để động viên họ, khuyến khích tinh thần làm việc của họ. Không để xẩy ra tai nạn lao động không đáng có, điều đó có nghia là họ đã nghiêm chỉnh áp dụng và nắm vững các quy trình quy phạm kỹ thuật mang tính đặc thù của ngành xây dựng. - Hoàn thiện công tác định mức lao động Hiện nay chất lượng công trình luôn là vấn đề được quan tâm nhiều và tuổi thọ của từng công trình phải phụ thuộc vào việc xây dựng các mức thang chuẩn phù hợp với từng công việc cụ thể của ngành xây dựng. Công ty cần phải xây dựng hệ thống định mức phải thoả mãn các điều kiện như: kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm sinh lý, xã hội. Để đảm bảo được việc nâng cao chất lượng và hiệu quả của từng công việc cụ thể trong ngành xây dựng thì đòi hỏi cán bộ kỹ thuật phụ trách về công tác định mức lao động phải có sự hiểu biết về chuyên môn của từng nghề cụ thể, làm việc phải có tác phong quần chúng, làm việc một cách khách quan. Đó là những yếu tố rất quan trọng giúp cho người làm công tác định mức thu nhập được những thông tin cần thiết cho từng công việc cụ thể để từ đó làm căn cứ xác định tiêu chuẩn định mức lao động cho từng công việc cụ thể. - Các chương trình phúc lợi dịch vụ Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương ra và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi gồm hai phần chính: Theo luật pháp qui định, theo phúc lợi do các Công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho Công ty. Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật qui định (BHXH) thì trong các doanh nghiệp thường có một hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn, chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm, v.v…Dịch vụ là chương trình mà các doanh nghiệp thực hiện cũng nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công tác được giao nhằm tạo cho cuộc sống của con người lao động khả quan hơn như các chương trình thể dục thể thao, bán, gắn khấu trừ từ các sản phẩm của Công ty, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các công trình bệnh viện nhà trẻ, khu chăm sóc người già, v.v… 3.2. Nhóm giải pháp khuyến khích phi vật chất - Đào tạo và phát triển người lao động: Trong chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2010, cần chú trọng phát triển theo chiều sâu. Để từng bước chuẩn bị cho chiến lược này trước mắt Công ty cần quan tâm đến việc phát huy nhân tố con người, những công việc cần làm cụ thể là: + Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, là những nhà lãnh đạo thực sự và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ, có khả năng làm việc độc lập để thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết định kinh doanh một cách tốt nhất. + Hoàn thiện phân công lao động theo đúng chức năng và nghề nghiệp chuyên môn, bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn để nhằm giải quyết công việc có hiệu quả cao, giải quyết được nhiều công việc, sử dụng tối đa thời gian lao động giảm bớt thời tian lao động không có ích, nâng cao chất lượng công tác quản lý tinh giản và hiệu quả. + Nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt đối với cán bộ quản lý các cấp (công ty đã mở các lớp ngoại ngữ, tin học để nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công ty). Công ty cần phải liên kết với một số trường đại học để mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng tập trung và không tập trung phù hợp với đặc điểm công việc và yêu cầu nâng cao trình độ của từng loại cán bộ. Đối với những người chưa bố trí được công việc hợp lý thì được cử đi học để nâng cao trình độ để bố trí công việc phù hợp. + Thực hiện nghiêm túc việc thông qua và kiểm tra thường xuyên các biện pháp kỹ thuật và biện pháp an toàn lao động trước khi khởi công các công trình. Có sự phân công trách nhiệm cụ thể từ công ty đến xí nghiệp. Duy trì thường xuyên chế độ kiểm tra, kiểm soát kỹ thuật chất lượng và an toàn bảo hộ lao động. + Sắp xếp lại công tác tổ chức sản xuất theo hướng thu gọn đầu mối, tăng cường hiệu quả quản lý, khuyến khích tự chủ, năng động, tự chịu trách nhiệm của các phòng chức năng và các xí nghiệp xây lắp. Xây dựng một số xí nghiệp đầu đàn có đủ năng lực đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi mới trong thời kỳ đổi mới. Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên để cho họ có tâm lý ổn định, tự tịn vào tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình, trong Công ty và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của Công ty đối với họ, từ đó tạo ra sự gắn bó hết mình và thái độ lao động tích cực của người lao động. - Xây dựng định mức lao động Định mức là căn cứ để tính lương, xét thưởng cho công nhân và đó cũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân. Việc xây dựng định mức không được cao quá hoặc thấp quá vì nếu cao quá sẽ khiến cho người lao động thâý khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn thấp quá sẽ làm cho họ dựa dẫm và không phát huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết. - Cải thiện điều kiện môi trường lao động Điều kiện lao động và môi trường lao động hiện nay là vấn đề được quan tâm và nó cũng không kém phần quan trọng phục vụ cho việc nâng cao năng suất lao động. Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp với công việc của người lao động, với điều kiện và môi trường lao động không đảm bảo, công tác bảo hộ lao động không đầy đủ sẽ làm giảm năng suất lao động, gây ra tâm trạng mệt mỏi, chán nản với công việc. Một điều kiện lao động hợp lý và môi trường đảm bảo hăng say, tích cực hơn với công việc. Về công tác bảo hộ lao động phải được cấp phát trang bị quần áo, mũ, giầy găng tay phù hợp với từng nghề nghiệp cụ thể để đảm bảo điều kiện sức khoẻ và đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động của họ về lâu dài: Do đặc trưng của các nghề nói chung của ngành xây dựng là hầu như đòi hỏi sự khéo léo của đôi tay, bền bỉ dẻo dai, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thời tiết, nên đối với từng nghề cụ thể nếu có sự độc hại, tiếng ồn thì công ty nên có một chế độ phụ cấp thích hợp hàng tháng để động viên tinh thần cho người lao động. Xây dựng thêm các khu lán, lều cho công nhân nghỉ giữa giờ làm việc, hoặc thao tác những công việc khi trời mưa hoặc nắng. - Giải quyết tốt các mối quan hệ trong lao động Bầu không khí hoà thuận mọi người có chính kiến cùng nhau góp ý xây dựng xí nghiệp. Người giỏi giúp yếu hoàn thành công việc cấp trên gần gũi với cấp dưới, thấu hiểu và chia sẻ những khó khăn, cấp dưới hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, v.v... làm cho hoạt động của Công ty, xí nghiệp tốt hơn, hiệu quả hơn, người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình. Nếu các mối quan hệ này không tốt nó sẽ làm ảnh hưởng làm tới Công ty, nội bộ lục đục, gây xích mích mất đoàn kết, công nhân trì trệ, không hào hứng với công việc. 3.3. Nhóm giải pháp xây dựng chương trình, kế hoạch đánh giá kết quả lao động Vấn đề này phải do giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo, phòng tổ chức lao động cùng với các cán bộ dưới các xí nghiệp, đội kết hợp thực hiện theo định kỳ hàng tháng, hàng năm thông qua các chỉ tiêu sau: + Thời gian hoàn thành công việc được giao. + Mức độ phù hợp với các phòng ban chức năng và các bộ phận. + Chất lượng công việc thực hiện. + Kết quả sản xuất kinh doanh và thu nhập của CBCNV với những công nhân sản xuất trực tiếp dưới các xí nghiệp, đội sản xuất. + Mức độ hoàn thành kế hoạch về mức khoán sản phẩm, năng suất, chất lượng sản phẩm. + Thu nhập và đời sống lao động thực tế của người lao động. Thông qua việc phân tích các chỉ tiêu trên, ban giám đốc công ty sẽ thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, trình độ tay nghề hiện tại, khả năng đáp ứng trong tương lai về sau của tập thể người lao động để từ đócó kế hoạch hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng những mục tiêu hợp lý có sự điều chỉnh kịp thời. Đối với đội ngũ công nhân viên họ sẽ thấy rõ thực chất về khả năng làm việc của mình và của những người khác từ đó có phương hướng điều chỉnh, phấn đấu để nâng cao tay nghề và làm việc tích cực hơn. 3.4. Nhóm giải pháp về công tác cán bộ Cán bộ, nhân viên làm việc gián tiếp trên công ty và văn phòng ở các xí nghiệp, đội phải thực hiện đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ. Bồi dưỡng, đào tạo cán bộ trẻ có năng lực, phẩm chất, thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ. Đào tạo, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực của CT theo phương châm: “Đào tạo lần đầu + đào tạo lại + Bồi dưỡng thường xuyên”. Đối với đội ngũ công nhân lao động trực tiếp công ty nên tổ chức những cuộc thi tay nghề để tìm ra những người thợ giỏi và tạo điều kiện cho người công nhân có hướng để nâng cao tay nghề. Phát động phong trào học tập, truyền đạt kinh nghiệm trong nghề nghiệp, học hỏi lẫn nhau, có vai trò và thông qua tổ chức công đoàn để tác động nhằm nâng cao trình độ, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức việc giao lưu thăm quan hay qua các buổi hội thảo về nghề nghiệp nhằm nâng cao tay nghề hay kinh nghiệm, tính sáng tạo trong công việc.