Tiểu luận Qua tìm hiểu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm

LỜI NÓI ĐẦU Người ta thường nói "sự nghiệp thành hay bại đều do con người". Có thể nói, sự nghiệp là cái mà con người là trung tâm của sự phát triển, thành hay bại đều do có chiêu mộ được nhân tài phù hợp hay không. Một công ty hay một tổ chức nếu chỉ có một nguồn tài nguyên dồi dào, mọt nguồn tài chính phong phú với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại cũng sẽ trở nên vô cíh nếu không có sự quản lý của con người. Các Mác khẳng định "bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ chức) nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần phải có sự quản lý", ông ví lao động quản lý như công việc của một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc. Một dàn nhạc, với những nhạc công giỏi, nhạc cụ tốt nhưng người chỉ huy tồi sẽ tạo ra những hợp âm chối tai, còn dưới sự chỉ huy của một nhạc trưởng giỏi, nó sẽ tạo nên những hợp âm hài hoà, tuyệt mỹ. Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của người lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Chính vì ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này và qua tìm hiểu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm, nên em chọn đề tài này. Tuy nhiên, bài viết không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của cô giáo. Bài viết gồm những nội dung chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG Có nhiều cách phát biểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Theo giáo sư Mỹ Dimock, "Quản lý nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó". Còn giáo sư Felix Migro thì cho là "quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được". Với giáo sư Phạm Ngọc Ấn, quản lý nguồn nhân lực được giới thiệu một cách rõ ràng hơn. Đó là một phần trong nghệ thuật quản lý nói chung nhưng chú trọng tới cá nhân người làm việc, tới công việc mà họ làm với các mối quan hệ xã hội trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công việc của mình, để cải thiện bầu không khí tâm lý trong tập thể, để tất cả cùng đóng góp hết sức mình vào mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Ta có thể đưa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ về quản lý nguồn nhân lực như sau: "Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người gắn công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào". Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, năng lực, cảm xúc riêng biệt. Vì vậy, muốn lôi cuốn, động viên và khai thác khả năng của họ, nhà quản lý phải tìm hiểu thế giới nội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy cảm và tế nhị trong giao tiếp, biết đánh giá con người một cách khách quan và chính xác, biết đối xử thật công bằng. Một nhà quản lý xí nghiệp ở bang California (Mỹ) đã tổng kết: "Yếu tố giúp ta nhận biết được xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay khó thành công, chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại, máy móc, thiết bị, của cải, vật chất, công nghệ, kỹ thuật... đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể..." Vì vậy, có thể nói tới quản lý nguồn nhân lực là nói đến nghệ thuật quản lý. Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm được nghệ thuật quản lý con người thì cũng vô ích. II. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAUNVỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Từ cách nhìn nhận đánh giá khác nhau về nhân viên của mình, các nhà quản trị sẽ có những cách lãnh đạo quản lý khác nhau và những cách thức khác nhau đó sẽ có những tác động nhất định đến tinh thần, thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên. 1.Thuyết X (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol...) a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người Theo quan điểm của thuyết này nhìn nhận con người như một cái máy, các ông cho con người là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính, vô tổ chức. Chỉ thích vật chất, không cần giao lưu bạn bè, hội nhóm. b. Cách quản lý Từ cách nhìn nhận và đánh giá về con người như vậy, thuyết này đã đưa ra cách quản lý: - Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động, đơn giản, lặp đi lặp lại và dễ học. - Thuyền xuyên giám sát đốc thúc kiểm tra - Áp dụng hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm minh. · Tác động tới nhân viên Từ cách nhìn nhận đánh giá và cách quản lý như thế đã dẫn tới nhân viên làm việc với sự lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả những công việc nặng nhọc vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lương cao và người chủ hà khắc, tạo cho nhân viên sự mệt mỏi lao dịch tổn hại thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng tạo. 2. Thuyết Y (Gregon, Maslow, Likest...) a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người Thuyết này nhìn nhận và đánh giá về con người như sau: Con người tiềm ẩn những khả năng rất lớn được khơi gợi và khai thác. Ở bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt, muốn thấy mình có ích được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. b. Cách quản lý Thuyết Y đưa ra cách quản lý như sau - Thông qua tự giác tự chủ tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và tự kiểm tra công việc của mình. - Tin tưởng và chủ trương lôi cuốn nhiệm vụ vào công việc quản lý - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. · Tác động tới nhân viên Qua cách nhìn nhận, đánh giá và quản lý như thế thì nhiệm vụ tự thấy mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể từ đó càng có trách nhiệm với tập thể. Họ tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác hết tiềm năng của mình. 3. Thuyết Z (các xí nghiệp Nhật Bản) a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người Thuyết X cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối, sự tệ nhị trong cư xử và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định sự thành công của quản lý nguồn nhân lực. b. Cách quản lý Thuyết Z đưa ra cách quản lý như sau - Nhà quản lý thương yêu và lo lắng cho nhiệm vụ của mình như cha mẹ lo cho con cái. - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng cân nhắc lên chức vụ cao khi có đủ điều kiện (năng lực + thâm niên). c. Tác động tới nhân viên Từ sự đối xử như thế làm cho nhiệm vụ tin tưởng, trung thành và hiếu thảo hết lòng với doanh nghiệp (tổ chức) nhưng có khi họ lại tở lên ỉ lạim trông chờ và thụ động. III. NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC 1. Công tác quản lý nguồn nhân lực làm gì? Đi cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực doanh nghiệp, người ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản lý nguồn nhân lực mới. Trong đó, nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ tập trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhưng càng về sau càng được mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong thái làm việc của mỗi người. Về cơ bản, quản lý nguồn nhân lực cần có những nội dung chính sau: - Phân tích công việc, tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu cầu tính chất công việc Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ sở đó người ta xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn lao động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bện cạnh đó, việc tuyển mộ và tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trị họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai thác được tiềm năng của người lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một cách có hiệu quả. Trong đó, quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi, giám sát và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc sẽ giúp cho việc trả công được hợp lý, xác định được chế độ thưởng phạt phù hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng làm việc của người lao động làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công việc. Mục đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc đạt tới các mục tiêu. - Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con người với công việc trước mắt cũng như lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa học, kinh tế- công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của người lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực. - Xây dựng các đòn bảy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nguồn nhân lực và xã hội cho người lao động và sử dụng lao động. Các biện pháp trên nhằm tạo động lực trong lao động phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động. - Bồi dưỡng tay nghề kết hợp với khen thưởng người lao động đúng lúc, đúng nơi, đúng chỗ. - Tổ chức hệ thống quản lý nguồn nhân lực: phòng ban quản lý nguồn nhân lực và quản trị viên nguồn nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tổ chức). Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bảy kích thích phát triển tiềm năng, sáng tạo của từng người. Liên kết những cố gắng của từng người. Liên kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra, bất kỳ một nhà quản lý nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những nội dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển. 2. Những phương pháp quản lý nguồn nhân lực a. Phương pháp kinh tế Đây là phương pháp tác động gián tiếp đối tượng quản lý, thông qua lợi ích kinh tế của con người. Khi thực hiện phương pháp này, đối tượng quản lý có quyền lựa chọn phương thức hành động phù hợp lợi ích của mình. Hình thức biểu hiện của phương pháp này là hệ thống các chính sách đòn bảy. Xu hướng chung hiện nay là chuyển mạnh sang sử dụng các phương pháp kinh tế trong quản lý. Chẳng hạn người ta có thể củng cố đội ngũ lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có tay nghề cao bằng hình thức tăng lương, trả lương xứng đáng cho người lao động. Đối với một tổ chức, công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Người ta có thể củng cố một tổ chức nào đó bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức, có các hình thức khuyến khích vật chất cho những người làm việc trong tổ chức một cách hợp lý. b. Phương pháp hành chính Đây là phương pháp tác động trực tiếp đến đối tượng quản lý. Cơ sở của phương pháp này là tính chất cưỡng bức, tính chất bắt buộc trong quản lý. Cưỡng bức và bắt buộc là cần thiết cho mọi hệ thống quản lý. Hình thức biểu hiện của phương pháp hành chính là các chỉ tiêu pháp lệnh, các nghĩa vụ bắt buộc, các quy chế đã được thể chế hóa, các mệnh lệnh, các điều lệ. Khi áp dụng phương pháp hành chính, đối tượng quản lý không được lựa chọn phương thức hành động, mà phải tuân thủ nghiêm ngặt. Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công ty quản lý nguồn nhân lực được thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất đinj. c. Phương pháp tâm lý Là phương pháp quản lý con người trong tổ chức bằng việc chỉ rõ các nguy cơ sẽ đến tới bị tiêu diệt của hệ thống hoặc của bản thân người lao động để họ làm việc với một cường độ cao hơn, ý thức tốt hơn và đầu óc sáng tạo hơn. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống tinh thần của người lao động. d. Phương pháp giáo dục Các phương pháp giáo là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình hoạt động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý về đối tượng của quản lý là con người - một thực thể năng động, và là tổng hòa của nhiều mối quan hệ xã hội. e. Phương pháp pháp lý Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản lý nguồn nhân lực. Người quản lý muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn. Nắm được nguyên tắc trên đây, trong công tác quản lý nguồn nhân lực, nhà quản lý phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động có liên quan đến nguồn nhân lực phải được dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho người lao động. Tóm lại, để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả từ đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và nó liên quan đến các nội dung nhất định. Vì vậy, người quản lý khôn ngoan là luôn biết sử dụng đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác. Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY XE LỬA GIA LÂM 2.1. KHÁI QUÁT VỀ SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY 2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy xe lửa Gia Lâm nhằm phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xưởng khoảng 4.402m2 có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại công nhân: người Hoa Kiều và người Việt. 2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy được mở rộng, số lượng công nhân tăng lên, máy móc được bổ sung, một số công nhân được đào tạo tại các trường kỹ nghệ. Từ năm 1939-1954: đây là thời kỳ chiến tranh thế giới thứ hai, nhà máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật. Ngày 13/8/1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát xít Nhật và đã giành lại được nhà máy. Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thường xuyên quấy phá và khiêu khích nhưng nhà máy vẫn được an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu cầu của cách mạng. Ngày 20/11/1946 Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích Hà Nội. Trước tình hình đó, công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm 1949 Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho cuộc chiến tranh xâm lược Đông Dương. Ngày 20/7/1954 Hiệp định Giơnevơ được ký kết vì thế quân địch muốn di chuyển máy móc và vật liệu đưa vào Nam. Nhưng được sự lãnh đạo của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng được toàn bộ máy móc của nhà máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên. Nhưng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa. Khi Hiệp định Paris được ký kết, Mỹ buộc phải rút quân về nước, đén năm 1973 nhà máy bước vào khôi phục lại nhà xưởng đưa máy móc về tập trung sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày nay. 2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp đường sắt Việt Nam. Với một lệ thế to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy được ra đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp đường sắt. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng mới và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận chuyển hànhkhách, hàng hóa... giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với nhau. · Bộ máy tổ chức quản lý Nhà máy được phân chia ra những phòng ban và phân xưởng Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của nhà máy Giám đốc P.Giám đốc Phòng TC-CB Phòng KH-ĐT Phòng TC-KT Phòng KD-XN Phòng TK-TH Phòng KT-CN Phòng AN-AT Phòng Đ.Đảng Phòng Đ.Ngoại PX đầu máy TTdịch vụ PX cơ khí PX giá chuyển PX gia công nóng PX đóng mới PX xe hàng PX xe khách PX cơ điện Tổng số CBCNV của công ty là 667 người ( đến 12/1999) được chia thành 9 phòng ban và 8 phân xưởng và một trung tâm dịch vụ. * Chức năng các phòng ban Để đáp ứng yêu cần chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho việc hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo mô hình trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở. Nhà máy gồm 667 người ( đến 12/1999 được chia ra thành 9 phòng ban. Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các phòng ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám đốc. Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là người chịu trách nhiệm trước Liên hiệp Đường sắt Việt Nam theo đúng quy định hiện hành về mọi hoạt động sản xuất sửa chữa của nhà máy. Là người quyết định và tổ chức thực hiện quyết định một cách có hiệu quả. * Các phòng ban trực thuộc nhà máy: - Phòng tổ chức cán bộ: gồm 05 người. Có trách nhiệm, giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ và tiền lương trong đó trưởng phòng và những công việc ở trên. Còn 03 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ trưởng phòng và phó phòng thực hiện những ý định và phương hướng sản xuất kinh doanh. Tham gia, góp ý và có trách nhiệm giúp đỡ trưởng ban và phó ban hoàn thành tốt công việc mà ban giám đốc đề ra. - Phòng kế hoạch đầu tư: gồm 04 người. + Trưởng phòng và phó trưởng phòng chịu trách nhiệm tham mưu, giúp đỡ về công tác kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật ( hạ tần cơ sở) cho toàn bộ nhà máy. Xây dựng chiến lược ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến bổ sung dây truyền công nghệ. + Hai người còn lại có trách nhiệm giúp đỡ, tham gia góp ý, thực hiện những phương hướng ý định của trưởng phòng và phó phòng. - Phòng tài chính kế toán: gồm 07 người. + Trưởng phòng và phó phòng có nhiệm vụ giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý tiền, vốn, tài sản của nhà máy. Trong đó: * Có một kế toán trưởng chuyên chịu trách nhiệm về sổ sách kế hoạch của nhà máy, là người phụ trách chung tổng hợp số liệu và lập báo cáo kế toán định kỳ. * Có một phó phòng kế toán: làm báo cáo tổng hợp toàn nhà máy và quản lý một số tài khoản không phân cấp cho các đơn vị cơ sở. + 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán thanh toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lương và quản lý chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy. - Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: gồm 06 người. Gồm có trưởng phòng và phó phòng có chức năng nghiên cứu tổ chức tốt hợp lý và thực hiện tốt ivệc ký kết hợp đồng và các bạn hàng, đánh giá thông tin về thị trường. Còn 04 thành ivên còn lại trực tiếp điều hành công tác xuất nhập các đầu toa xe để đưa vào sửa chữa. - Phòng thống kê - tin học: gồm 03 người. Trưởng phòng đứng ra thống kê tổng hợp lượng tài sản hiện có của nhà máy và đưa hệ thống quản lý mọi mặt bằng vi tính. Còn 02 người có nhiệm vụ thực hiện những công việc trên trong máy vi tính. - Phòng kỹ thuật - công nghệ: gồm 04 người. Trưởng phòng và phó phòng có trách nhiệm tham mưu và áp dụng các công nghệ mới vào việc sản xuất và sửa chữa. Còn 02 nhân viên còn lại chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát việc sử dụng các công nghệ mới ở các phân xưởng. - Phòng an ninh - an toàn: gồm 02 người. Chịu công tác đảm bảo an ninh, an toàn, phòng cháy nổ trong nhà máy là trưởng phòng. Còn 02 nhân viên còn lại thay phiên nhau túc trực bảo vệ tài sản của nhà máy. - Phòng Đảng - Đoàn: gồm 03 người. Chủ tịch Công đoàn có chức năng tham mưu cho Đảng uỷ và Giám đốc nhà máy về công tác Đoàn, công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi đua văn hoá, văn nghệ trong toàn nhà máy. Bảo vệ quyền lợi của chị em công nhân trong sản xuất cũng như đời sống tinh thần. Còn 02 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ, góp ý, thi hành các biện pháp đề ra. - Phòng đối ngoại: gồm 10 người. Trưởng phòng và phó phòng tham mưu giúp đỡ Giám đốc về công tác quản lý hành chính văn phòng. Còn 08 thành viên còn lại bố trí công tác lịch làm việc: tiếp đón khách và làm thủ tục quản lý đoàn ra đoàn vạo. Để phát triển và sản xuất kinh doanh nhà máy cũng như bất kể một doanh nghiệp nào cũng cần đến một số lượng vốn nhất định, để hoạt động nhà máy là một doanh nghiệp thuộc ngành cơ khí. Do vậy nhu cầu vôn để kinh doanh là khá lớn. BẢNG CƠ CẤU VÀ NGUỒN VỐN Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 Tổng số vốn 37.643 100 37.643 100 38.640 100 39.727 100 - Vốn cố định 18.821,58 50 22.585,8 60 30.525,6 79 19.863,5 50 - Vốn lưu động 18.821,5 50 15.057,2 40 8.114,4 21 19.863,5 50 Nguồn vốn 37.643 100 37.643 100 38.640 100 39.727 100 - Vốn ngân sách 17.504 46,5 17.504 46,5 18.469,9 47,8 19.466,2 49 - Vốn tự có bổ sung 2.110 5,6 2.110 5,6 2.241,1 5,8 2.343,8 5,9 - Vốn khác 18.029 47,9 18.029 47,9 3.455,2 46,4 17.917 45,1 Tổng số vốn của nhà máy hàng năm được tăng lên từ 37.643 triệu đồng lên 39.772 triệu đồng năm 1999 trong đó vốn cố định từ 18.821,5 triệu đồng năm1999, tăng lên 22.585,8 triệu đồng năm 1997 và cao nhất vào năm 1998 là 30.525,6 triệu đồng rồi hạ xuống còn 19.863,5 triệu đồng vào năm 1999. Điều đó chứng tỏ nhà máy đã có thời gian ( năm 1997-1998) không đầu tư nhiều vào các phương tiện sản xuất kinh doanh nhưng sau nhà máy đã chân chỉnh lại cách phân phối vốn để đầu tư nhiều vào lĩnh vực như khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề, đầu tư vào kho tàng, hạ tầng cơ sở làm việc và điều kiện cho việc phát triển sản xuất nhà máy. Do vậy vốn lưu động tăng từ 8.114,4 năm 1998 lên 19.863,5 năm1999. Doanh thu hàng năm của nhà máy đều tăng lên theo chiều thuận của từng năm. Tổng nộp ngân sách cũng tăng lên. Đặc biệt lương bình quân của một nhân viên cũng tăng lên đáng kể. BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 Vốn kinh doanh 24.075 31.963 37.643 38.440 Tổng doanh thu 35.813 38.244 52.752 53.200 Thuế phải nộp 1.920 2.325 2.427 2.435 Lãi ròng 1.986 2.000 2.043 2.050 Tổng số lao động 630 638 633 677 Thu nhập bình quân 1,006 1,006 1,278 1,300 + Vốn kinh doanh tăng dần từ 24.075 năm1996 tăng lên 38.440 năm 1999. + Tổng doanh thu năm 1997 tăng lên 2.431 triệu đồng so với năm 1996 và tổng doanh thu năm 1998 tăng 14.508 triệu đồng so với năm 1997 và năm 1999 tăng 448 triệu đồng so với năm 1998. + Tổng các khoản ngân sách phải nộp tăng 5 triệu đồng năm 1996 so với năm 1997, tăng 102 triệu đồng giữa năm 1998 so với năm 1997 và tăng 8 tỷ đồng năm1999 so với năm 1998. + Lợi nhuận ròng từ 1.986 triệu đồng năm 1996 tăng lên 2.050 năm 1999. + Thu nhập bình quân của công nhân viên Nhà máy xe lửa Gia Lâm từ 1.006.000 đồng lên 1.300.000 vào năm 1999. Như vậy là từ những con số cụ thể về thu nhập bình quân của từng công nhân được tăng lên theo từng năm cũng như tổng doanh thu tăng cho thấy Nhà máy xe lửa Gia Lâm đã đi đúng hướng phát triển và trong trong năm qua Nhà máy xe lửa Gia Lâm luôn luôn hoàn thành vượt mức % kế hoạch Nhà nước giao cho nhà máy. *Môi trường tác nghiệp của nhà máy. Mặc dù Nhà máy xe lửa Gia Lâm có lịch sử phát triển lâu đời và có nhiều kinh nghiệm trong công việc sửa chữa và làm mới các đầu toa xe nhưng nó cũng phải cạnh tranh với các nhà máy khác, ví dụ như Nhà máy xe lửa Yên Viên cũng có chức năng sửa chữa và đóng mới toa xe. Chính vì vậy, nhà máy không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực sẵn có trong nhà máy như vốn, lưu động, uy tín, chất lượng... thì mới có thể tồn tại và phát triển được. 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY XE LỬA GIA LÂM. 2.2.1. Cơ cấu nhân sự. + Lực lượng lao động nguồn nhân lực của nhà máy là một trong những nhân tố quan trọng quyết định quá trình hoạt động sản xuất. Khi còn trong thời kỳ cơ chế kinh tế bao cấp, các nhà máy đều có bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Bởi vậy, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiệm vụ đầu tiên và đặc biệt quan trọng của nhà máy là cố gắng xếp lại bộ máy tổ chức và lực lượng lao động sao cho hoạt động sản xuất có hiệu quả cao nhất. Một vài năm gần đây cùng với sự phát triển quy mô hoạt động và sự đổi mới thiết bị công nghệ, người lao động tại nhà máy đòi hỏi phải có tay nghề, có trình độ văn hoá ngày càng cao để đáp ứng phục vụ một khối lượng khách hàng lớn trong việc đi lại cũng như vận chuyển hàng hóa. Xuất phát từ công việc nhà máy đã để các công nhân viên được học thêm các lớp để nâng cao trình độ nghiệp vụ như các phòng ban và kế hoạch - đầu tư hay tổ chức cán bộ,...thì được cử đi học các lớp tại chức kinh tế nâng cao trình độ về tổ chức hay về phương hướng phát triển của nhà máy. Còn các công nhân các phân xưởng thì được học thêm các khoá học để nâng cao tay nghề trong việc sửa chữa hay chế tạo máy... Năm 1999, tổng số lao động của nhà máy là 667 người. Trong đó lao động nữ chiếm 202 người chiêm tỷ lệ 30,3%. Xét dưới góc độ thời hạn hợp đồng bao gồm: + Lao động dài hạn : 420 người chiếm tỷ lệ 63%. + Lao động ngắn hạn : 160 người chiếm tỷ lệ 24%. + Lao động hợp đồng : 87 người chiếm tỷ lện 13%. Trong đó cơ cấu lứa tuổi và giới tính của nhà máy bao gồm: Tổng số lao động 67 người, trong đó: Lao động nữ 202 người chiếm 30,3%. Lao động nam 465 người chiếm 69,7% Xét về lứa tuổi: Từ 18 tuổi - 50: 557 người chiếm 83,5% trong đó: Lao động nữ 182 người chiếm 27,2% Lao động nam 375 người chiếm 56,3%. Từ 50 - 55: 110 người chiếm 16,5%, trong đó: Lao động nữ 20 người chiếm 3% Lao động nam 90 người chiếm 13,5% Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong nhà máy: + Thạc sỹ : 01 người chiêm tỷ lệ : 0,1% + Phó tiến sỹ : 01 người chiếm tỷ lệ : 0,1% + Đại học : 40 người chiếm tỷ lệ : 6% + Cao đẳng : 63 người chiếm tỷ lệ : 9,5% + Trung cấp : 200 người chiếm tỷ lệ : 30% + Sơ cấp : 155 người chiếm tỷ lệ : 23,3% + Công nhân kỹ thuật : 160 người chiếm tỷ lệ : 24% + Chưa đào tạo : 47 người chiếm tỷ lệ : 7% Hầu hết, những cán bộ công nhân viên có trình độ được đào tạo tại các trường kỹ thuật chuyên ngành và chuyên môn nghiệp vụ khác như: kế toán, quản trị kinh doanh, thương mại xuất nhập khẩu,... họ thường được bố trí vào các phòng ban thuộc khối quản lý trong nhà máy họ là những đối tượng lao động dài hạn. Và một đội ngũ những công nhân viên làm ở phân xưởng là những đối tượng lao động ngắn hạn và hợp đồng. 2.2.2. Phân bố lực lượng lao động của nhà máy Các chỉ tiêu 1998 1999 Chênh lệch 99/98 Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 633 100 667 100 34 5,1 Phòng tổ chức cán bộ 3 0,4 5 0,7 2 166 Phòng kế hoạch đầu tư 3 0,4 4 0,6 1 133 Phòng tài chính kế toán 5 0,8 7 1,05 2 140 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 4 0,6 6 0,9 2 150 Phòng kỹ thuật công nghệ 4 0,6 4 0,6 0 100 Phòng an ninh an toàn 2 0,3 3 0,45 1 150 Phòng Đảng - Đoàn thể 3 0,4 3 0,45 0 100 Phòng đối ngoại 4 1,1 10 1,5 3 143 Phòng thống kê tin học 3 0,4 3 0,45 0 100 Trung tâm dịch vụ 9 1,4 11 1,65 2 122 Tám phân xưởng trực thuộc 213 33,6 224 33,1 11 105,1 Lao đông trực tiếp 377 60 387 58,1 10 102,6 Đối với các phòng ban chức năng, các xí nghiệp, văn phòng,... thì số lượng lao động chiếm tỷ lệ thấp trong tổng số lao động xấp xỉ khoảng 40,5%. Cụ thể là trong năm 1998 tổng số lao động đó là 256 người chiếm 40,5%, đến năm 1999 tổng số lao động đó là 280 người chiếm 41%. Thời gian làm việc của công nhân viên là 8h/ngày, một tuần 44 giờ. Số giờ làm việc thực tế 2h/ngày. Lý do làm thêm vì nhiệm vụ sửa chữa đầu máy toa xe tháng, quý, năm tiến độ gấp. - Tổ chức làm ca: 3 ca đối với trực trạm điện và bảo vệ tuần tra ( 5 người). - Thời gian nghỉ giữa ca: thực hiện như chế độ quy định 2.2.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề đối với công nhân trong nhà máy. Giống như nhiều doanh nghiệp nhà máy hiện nay, Nhà máy xe lửa Gia Lâm sớm nhận thức được vấn đề này một cách đúng đắn. Họ đã được một số lớp đào tạo ngay tại nhà máy cho một số công nhân trong các phân xưởng để tiếp tục thêm những công nghệ tiên tiến, kỹ thuật mới để áp dụng để công việc sản xuất và sửa chữa trực tiếp ở mỗi phân xưởng. Điển hình như công nhân của phân xưởng đầu máy, phân xưởng cơ điện, phân xưởng gia công nóng được đào tạo ngắn hạn 2-3 tháng, và lệ phí được trích trong quỹ phúc lợi bình quân của nhà máy. Và số tiền bình quân của một cán bộ công nhân viên theo khoá học khoảng 250.000 - 300.000 đồng/khoá. - Năm 1999 nhà máy đã cử 10 cán bộ theo học ở các trường Đại học có khối liên quan đến công việc kinh doanh của nhà máy. Với hình thức này thì thời gian theo học ở các trường là dài khoảng từ 3 năm trở lên chi phí cho khoá học này là khoảng 1 triệu đồng/năm. Nhà máy áp dụng những biện pháp tích cực để đảm bảo chất lượng của việc đào tạo như: cần có những hình thức khen thưởng xứng đáng, hợp lý cho những cán bộ công nhân viên có thái độ nghiêm túc và đạt được những thành tích cao trong lao động cũng như trong học tập. Đồng thời có biện pháp xử lý thích đáng đối với vi phạm sai trái. * Công tác tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên. Công tác tuyển chọn nhân lực được giao cho phòng tổ chức cán bộ đảm nhận. Các phòng ban xí nghiệp, phân xưởng nếu cần thêm lao động thì phải báo cáo với phòng tổ chức cán bộ đề phòng có kế hoạch tuyển chọn và phân phối lao động về nơi có nhu cầu. Điển hình như năm 1998 nhà máy có nhu cầu tuyển thêm 20 công nhân viên vào trong các phân xưởng của nhà máy. Quá trình tuyển chọn được qua hai lần sát hạch: - Lần thứ nhất: Sát hạch về tay nghề. - Lần thứ hai: Sát hạch bằng những câu hỏi lý thuyết có liên quan đến lĩnh vực chuyên môn mà họ đăng ký. + Đến năm 1999 nhà máy tuyển thêm 50 người trong đó có 5 người về trình độ đại học vào các phòng như: kế hoạch đầu tư, phòng đôi ngoại, phòng tài chính kế toán. Và 45 người vào các phân xưởng trực thuộc nhà máy. Đối với những cán bộ đòi hỏi phải có trình độ Đại học, Cao đẳng có chuyên môn kỹ thuật cao. Đối với công nhân đòi hỏi tay nghề không quá cao nhưng phải có yêu cầu chung sau: + Có sức khoẻ tốt đảm bảo làm việc lâu dài trong nhà máy với nhiệm vụ được giao. + Có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của nhà máy. + Có lý lịch rõ ràng. Nhà máy có chính sách ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đã tốt nghiệp phổ thông trung học. 2.2.4. Trả lương và các biện pháp kích thích vật chất. Tình hình trả lương cho nhân viên của nhà máy trong năm 1997, 1998, 1999: Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 Chênh lệch 98/97 Chênh lệch 99/98 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng chi phí tiền lương tr.đồng 8.282,6 8.789 9.071 +506,4 106,1 +282 103,2 Lao động bình quân người 638 633 667 -5 99,2 +34 105,4 Tiền lương bình quân một nhân viên/tháng tr.đồng 1.006 1.278 1.300 +0,172 115,6 +0,022 101,7 Qua số liệu bảng biểu trên ta thấy được tình hình trả lương của nhà máy năm 1999; 1998 so với năm 1997 có xu hướng tăng tốt. Cụ thể tiền lương bình quân 1 tháng của nhân viên năm 1998 tăng 172 nghìn đồng tăng 15,6%. Năm 1999 tăng lên 22 nghìn đồng so với năm 1998. *Về hình thức trả lương: Nhà máy áp dụng hình thức trả lương theo ngày công, phương thức phân phối tiền lương được xác định theo 2 kỳ: - Lương kỳ I: Căn cứ vào hệ số theo Nghị định 26/CP ( kể cả phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại và giờ làm thêm). Cách tính lương kỳ I như sau: Lương kỳ I = Lương cấp bậc (26 công phép) x Ngày công làm việc thực tế + 1 công phép + Phụ cấp (nếu có) 26 ngày - Lương năng suất kỳ II: a. Đối với hợp đồng 1 năm: TL = K1 x NT x K3 x K1  b. Đối với hợp đồng 3 năm: TL = (K1 + K2) x NT x K3 x K4 Trong đó: - TL: Tiền lương năng suất kỳ II của một người trong 1 tháng. - K1: Hệ số trách nhiệm cá nhân. - K2: Hệ số bổ sung K1. - K3: Hệ số tiền lương, tiền công ( đơn giá 1điểm) - K4: Hệ số phân loại chất lượng công tác A, B, C. - NT: Ngày công làm việc thực tế trong tháng. Năm 1999, nhà máy có 49 công nhân được nâng bậc và 33 CBCNV được nâng lương. Cách sắp xếp bậc lương dựa theo trình độ của mỗi người công nhân qua từng đợt thi tay nghề lên bậc. - Lương công nhân viên lao động trực tiếp có trình độ kỹ thuật thấp: lương cơ bản 350.000đ. - Lương công nhân bậc 5: 550.000đ - Lương công nhân bậc 6: 650.500đ - Lương công nhân bậc 7: 780.000đ - Lương kỹ sư : 1.050.000đ Nếu công nhân viên làm việc ở môi trường độc hại sẽ được hưởng thêm phụ cấp độc hại tuỳ từng mức độ khác nhau. Cơ sở tăng lương được dựa vào những đợt thi nâng bậc và những công nhân viên đã hoàn thành tốt vượt mức kế hoạch được giao. Và đặc biệt những nhân viên có sáng kiến trong lao động sản xuất. Ngoài việc trả lương nhà máy còn thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào như: tham quan, du lịch, nghỉ mát,... hay các hoạt động văn hoá khác. Tổ chức văn hoá văn nghệ quần chúng giữa các phân xưởng nhà máy. Chương 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ MỤC TIÊU CỤ THỂ Để duy trì tốt những thành tích mà nhà máy đã đạt được trong những năm qua, năm 2000 và những năm tới bên cạnh đầu tư chiều sâu, mua sắm thêm tài sản cố định nhằm đổi mới các trang thiết bị, nhà máy còn chú trọng tới việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của đơn vị mình, tạo điều kiện để thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Mở rộng thêm địa bàn, đất xưởng rộng rãi để công nhân có chỗ làm rộng rãi và nghỉ ngơi thoáng mát. Năm 2000, nhà máy phấn đầu hoàn thành các chỉ tiêu về sản xuất, kinh doanh năm 2000 đã đề nghị ngành giao: Doanh thu đạt: 45.000.000.000đ Các khoản phải nộp: 3.000.000.000đ Và kế hoạch nâng cao mức thu nhập lên Thu nhập bình quân: 1.500.000 Năm 2000 nhà máy đề ra kế hoạch tuyển thêm 70 lao động chiếm khoảng 10% lao động có tay nghề vững để thay thế những cán bộ CNV về hưu, mất sức. Không những thế nhà máy phấn đầu đạt tỷ trọng khai thác tiềm năng trên 20% doanh thu, đảm bảo lo đủ việc làm cho CNVC, duy trì thường xuyên các hoạt động tuyên truyền giáo dục nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết cho người lao động có tinh thần khắc phục khó khăn, lao động có kỷ cương chất lượng và hiệu quả làm ra sản phẩm ngày càng đẹp, đáp ứng đòi hỏi của khách hàng và xã hội. · Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm - Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân viên cho một số bộ phận, giảm bớt biên chế dư thừa khoàng 110 người chiếm 16,4% số lao động. Đây là vấn đề trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. Năm 2000, dự kiến của nhà máy sẽ tuyển thêm 70 người chiếm khoảng 10% số công nhân có chuyên môn và thay thế những CNV đến tuổi về hưu và những người làm việc không có hiệu quả cao. Nếu phân bổ, bố trí lao động hợp lý, đúng chức năng sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh ở nhà máy và ngược lại. - Không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho nhân viên. Năm 2000 kế hoạch của nhà máy sẽ cử đi học và nâng cao tay nghề cho 6% CNV trong nhà máy (trong ddó 2% CNV theo học các trường đại học những khóa ngắn ngày để nâng cao chuyên môn và tay nghề. Nhà máy vẫn tiếp tục tổ chức tốt phong trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi: + Tổ chức hội thi "thợ hàn giỏi, thợ gò giỏi, thợ mộc giỏi" + Hội thảo chuyên đề nâng cao chất lượng sửa chữa đầu máy, đóng mới toa xe. Cải thiện hệ thống tiền lương, trả lương tương xứng với cống hiến của người lao động, đáp ứng nhu cầu cuộc sống và nâng cao mức sống của CNV trong nhà máy. Năm 1999 mức bình quân thu nhập của CNV là: 1.300.000đ dự kiến năm 2000 sẽ tăng lên 1.500.000 và phụ cấp cho các công việc nặng, độc hại, phụ cấp làm thêm giờ... cũng được tăng lên. Năm 1999, nhà máy tiến hành công khai tài chính, thực hiện phát huy quyền làm chủ trực tiếp của CNV nhằm xây dựng và đưa nhà máy đi lên đúng hướng với chính sách của Nhà nước. - Có chế độ thưởng phạt rõ ràng, chính sách thưởng phạt được phổ biến tới từng nhân viên để họ phấn đầu trong công tác và các hạn chế vi phạm. - Xây dựng phương pháp đánh giá lao động hợp lý, áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời nhằm kích thích người lao động sáng tạo trong quá trình làm việc. - Khám sức khoẻ định kỳ cho CNV để giảm được mức độ độc hại cho người lao động và đảm bảo cho nhà máy có đội ngũ CNV khoẻ mạnh... 3.2. Một số giải pháp và kiến nghị Mặc dù thời gian qua, Nhà máy xe lửa Gia Lâm có nhiều cố gắng và đã đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục. - Chất lượng sản phẩm có tiến bộ hơn năm trước nhưng kiểu dáng công nghiệp của sản phẩm và trình độ tay nghề của một công nhân chưa tương xứng với đòi hỏi của xã hội. - Một số đơn vị trong nhà máy chưa quan tâm phát huy sáng kiến. - Nhà xưởng, máy móc thiết bị vẫn còn bẩn, số ít công nhân vẫn chưa nghiêm túc mang đầy đủ trang bị bảo hộ lao động khi làm việc. Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu qủa quản trị nhân sự của nhà máy, em xin nêu một số kiến nghị đối với Ban giám đốc của nhà máy: + Hàng năm theo định kỳ kiểm tra trình độ tay nghề của ngươig lao động thông qua các cuộc thi tay nghề, nâng bậc lương hàng năm, từ đó có đánh giá chính xác về năng lực của họ. + Đào tạo chuyên sâu tay nghề cho công nhân, cử cán bộ ở phòng kỹ thuật đi học tập để nâng cao trình độ quản lý và sản xuất . + Cải thiện hệ thống lương, trả lương tương xứng. + Xây dựng các quỹ khen thưởng, trích từ hoạt động sản xuất - kinh doanh để khen thưởng cho CNV có sáng kiến, có thành tích cao trong công việc. + Tinh giảm bộ máy quản lý gọn nhẹ bơt cồng kềnh, chồng chéo trong phòng ban. Điều quan trọng là từ cán bộ quản lý đến công nhân phải có ý thức làm việc với tinh thần - trách nhiệm nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất trong nhà máy. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực trong hầu hết các lý thuyết kinh tế học đều được coi là một thành tố cơ bản của nền sản xuất xã hội và gần như mọi quan điểm đều thừa nhận rằng, khi nguồn lực này được kết hợp với nguồn lực tự nhiên thì của cải xã hội xuất hiện và đó là cơ sở của phát triển và tiến bộ xã hội. Tuy nhiên để thực hiện sự mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì cần có sự quản lý tốt. Vì thế nhà máy xe lửa Gia Lâm đã rất quan tâm đến công tác này và chính những thành công trong công tác quản lý nguồn nhân lực là nguyên nhân quan trọng làm cho nhà máy xe lửa Gia Lâm trở thành một nhà máy sửa chữa toa xe có uy tín trong ngành. TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình Quản trị nhân lực - Nguyễn Thanh Hội - Giáo trình quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân lực trong công ty Nhật Bản - Quản lý nguồn nhân lực (KDS Hard) - Personel/ Human Resources Management - Quản lý doanh nghiệp - Và một số tạp chí khác. MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Lời cảm ơn 2 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực 3 I. Khái niệm và tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực 3 II. Những quan niệm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực 4 III. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực 7 1. Công tác quản lý nguồn nhân lực là gì 7 2. Những phương pháp quản lý nguồn nhân lực 9 Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại nhà máy xe lửa gia lâm 12 2.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của nhà máy 12 2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm 12 2.1.2. Quá trình phát triển Nhà máy 12 2.1.3. Một số đặc điểm của Nhà máy 13 2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm 19 2.2.1. Cơ cấu nhân sự 19 2.2.2. Phân bố lực lượng lao động của Nhà máy 22 2.2.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề đối với công nhân trong Nhà máy 23 2.2.4. Trả lương và các biện pháp kích thích vật chất 24 Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy 27 3.1. Phương hướng phát triển và một số mục tiêu cụ thể 27 3.2. Một số giải pháp và kiến nghị 29 Kết luận 31 Tài liệu tham khảo 32