Tiểu luận Quản trị quốc tế

hổ biến ở các ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu Những công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở thị trường sản phẩm tiêu dung, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương rất cao. Những định hướng chiến lược của MNC sẽ tác động rất lớn đến quy trình hoạch định chiến lược. Ví dụ một số MNC thường quan tâm nhiều đến lợi nhuận và sự tăng trưởng họ sẽ phát triển một chiến lược toàn diện để khai thác thế mạnh của họ. Những công ty quan tâm đến việc khai thác quy mô lớn để tạo lợi thế cạnh tranh về giá phí thường phát triển một chiến lược thích ứng cao với nhu cầu của từng địa phương và làm cho sản phẩm của họ thích ứng với những phân khúc thị trường đã chọn. Một số công ty thích bán những sản phẩm của họ vào những quốc gia có nền văn hoá tương tự để họ có thể sử dụng những định hướng Marketing chung cho toàn khu vực. (Đường cong kinh nghiệm là một hiện tượng kinh tế, được tạo thành bởi kinh tế quy mô và tác động của học tập. Khái niệm này quan trọng nhất với các ngành công nghiệp sản xuất hàng loạt một loại sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa. Khi một công ty tăng khối lượng sản phẩm được tích lũy lại trong suốt chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác tối đa và có lợi nhất từ kinh tế quy mô và tác động của học tập. Kết quả của việc này là chi phí đơn vị giảm cùng với việc tăng sản lượng tích lũy. Một công ty muốn có chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất thì phải cố trượt xuống đoạn dưới của đường cong kinh nghiệm càng nhanh càng tốt. Việc này lập tức tạo lợi thế cạnh tranh. Đường cong này có thể kết hợp với nhiều môn khác như marketing, bán hàng... để kinh doanh có hiệu quả cao nhất.) (R&D là từ viết tắt của research & development - nghiên cứu và phát triển; một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới. Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành và/ hoặc mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới phục cụ cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các sản phẩm, quá trình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trường tốt hơn. R&D và cải tiến công nghệ, quy trình công nghệ luôn là mục tiêu và chức năng quan trọng của các công ty tiên tiến, công ty đa quốc gia tiên phong, lớn thế giới. "Để trở thành công ty luôn dẫn đầu thị trường không còn cách gì khác là luôn phải đi trước đối thủ một bước về phát triển sản phẩm và công nghệ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng với giá cả phải chăng và chi phí tối ưu.) 3.2 Chiến lược quốc tế: Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tê là việc công ty cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết các công ty đa quốc gia tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị sang thị trường mới. Công ty tập trung phát triển sản phẩm tại quốc gia của công ty. Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty đa quốc gia. Ví dụ: Microsoft phát triểu kiến trúc hạt nhân cho sản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối cùng với biến đổi các khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhau căn bản của quốc gia như ngôn ngữ và kí tự. Chiến lược này rất có giá trị khi công ty cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài, công ty đối mặt với với áp lực yếu đối với yêu cầu của quốc gia và giảm chi phí. Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược thị trường đối với điều kiện quốc gia. Khi hình thành một cơ sở tương tự công ty chịu áp lực chi phí hoạt động cao và điều này làm cho chiến lược không phù hợp với các ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. 3.3 Chiến lược đa địa phương: Công ty áp dụng chiến lược đa địa phương là công ty có thể tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu của địa phương. Tuy nhiên, họ thường không có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng, vì thế nhiều công ty có cơ cấu chi phí cao. Họ thực hiện các công việc cạnh tranh trong công ty. Chiến lược này có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đa địa phương và áp lực chi phí thấp. Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với các ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. Ví dụ: Sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000, đây là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70. Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng thay vào đó họ mua VHS format của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó. 3.4 Chiến lược xuyên quốc gia: Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. Xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Và dòng chảy này cũng từ công ty con đến các công ty chính quốc và từ công ty con này sang công ty con khác ở nước ngoài vấn đề này được xem là học tập toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia có ý nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố hắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ là do chịu áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí. Đây là những mâu thuẫn trong công ty. Muốn đáp ứng nhu cầu của địa phương sẽ nâng chi phí trong khi đó phải giảm chi phí. IV. TỔ CHỨC KINH DOANH QUỐC TẾ: Ngoài các vấn đề về chiến lược, quản trị trong kinh doanh quốc tế phải chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp, được áp dụng cho các công ty toàn cầu. Hầu hết các nghiên cứu về cơ cấu tổ chức đã dựa vào các tập đoàn đa quốc gia. Có 6 loại cấu trúc tổ chức phổ biến nhất được các công ty quốc tế lựa chọn và áp dụng: các bộ phận có chức năng toàn cầu, các bộ phận sản phẩm toàn cầu, bộ phận quốc tế, vùng địa lý, ma trận toàn cầu, cấu trúc mạng. 1. CÁC BỘ PHẬN CÓ CHỨC NĂNG TOÀN CẦU: Với các bộ phận có chức năng toàn cầu, công ty mẹ có chức năng điều hành cao nhất chịu trách nhiệm trên toàn thế giới về chức năng như tiếp thị, sản xuất và tài chính. Vì vậy, một chi nhánh nước ngoài của đơn vị chức năng báo cáo trực tiếp cho các đơn vị chức năng của công ty mẹ dtương ứng. Sức mạnh của cấu trúc này là cung cấp chuyên môn chức năng vững chắc cho các chi nhánh nước ngoài trong sản xuất và kỹ thuật. Tuy nhiên, do các hành động cần phối hợp trên các đơn vị chức năng, cấu trúc này cản trở sự phản ứng nhanh với các sự kiện ở các nước khác nhau và cạnh tranh nếu sản phẩm được đa dạng.Cơ cấu hoạt động tốt nhất với một vài sản phẩm liên quan được bán trong một thị trường trên toàn thế giới công bằng và thống nhất với vài công ty con nước ngoài. Bảng 1: Sơ đồ cấu trúc các bộ phận có chức năng toàn cầu 2. CÁC BỘ PHẬN SẢN PHẨM TOÀN CẦU: Với cấu trúc này, cấp điều hànhcao nhất quản lý các nhóm sản phẩm cụ thể trên toàn thế giới, công ty mẹ nhấn mạnh điều phối các quyết định sản phẩm liên quan nhưng cho phép các công ty con nước ngoài kinh doanh theo cách khác. Cấu trúc này thích hợp với các công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên cả hai phía quản lý nội địa và quốc tế ở mỗi nhánh sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau để không gây xung đột. Bảng 2: Sơ đồ cấu trúc các sản phẩm có chức năng toàn cầu 3. BỘ PHẬN QUỐC TẾ: Cấu trúc phân nhánh quốc tế là cấu trúc tổ chức tách biệt các hoạt động kinh doanh quốc tế khỏi các hoạt động kinh doanh nội địa bằng việc thành lập một bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản lý. Trong đó bộ phận quản lý lại được chia thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty đang hoạt động. Cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung vào những vấn đề chuyên môn có tính chất quốc tế vào một chi nhánh, các nhà quản lý chi nhánh trở thành các chuyên gia trong nhiều hoạt động ngoại hối, chứng từ xuất khẩu và vận động chính phủ sở tại. Ưu điểm: giảm chi phí, tăng hiệu quả và không cho các hoạt động quốc tế phá vỡ sản xuất và nội địa, thích hợp công ty mới tham gia kinh doanh quốc tế và hoạt động quốc tế của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ trong hoạt động kinh doanh. Nhược điểm: Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc các nhà quản lý trong nước về nguồn lực tài chính và bí quyết kỹ thuật có thể đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh quốc tế. Tổng giám đốc của bộ phận quốc tế chịu trách nhiệm về mọi hoạt động ở tất cả các nước, làm giảm quyền lực của các nhà quản lý ở từng quốc gia. Bảng 3: Sơ đồ cấu trúc bộ phận quản lý quốc tế 4. VÙNG ĐỊA LÝ: Trong viêc thiết kế tổ chức theo vùng địa lý, thế giới được phân chia thành nhiều khu vực, với việc báo cáo của các chi nhánh sẽ phù hợp với từng khu vực. Cấu trúc này hỗ trợ luồng thông tin trong khu vực nhưng hạn chế trao đổi thông tin qua chúng. Kết quả là nó phục vụ cho sự khác biệt khu vực và quốc gia, hỗ trợ khu vực hoặc quốc gia có đáp ứng chiến lược. Cấu trúc khu vực địa lý thường được dùng bởi công ty đa quốc gia Châu Âu. (Robock & Simmonds 1989) Bảng 4: Sơ đồ cấu trúc vùng địa lý Nghe Đọc ngữ âm Từ điển - Xem từ điển chi tiết Dịch mọi trang web Berlingske.dk-Đan Mạch Focus Online-Đức OneIndia-Tiếng Hin-đi (Ấn Ðộ) Machu Picchu-Tiếng Tây Ban Nha Arte Toreo-Tây Ban Nha L'Express-Pháp Komika Magasin-Tiếng Thuỵ Ðiển Louvre-Pháp Público.es-Tây Ban Nha Elle-Pháp NouvelObs-Pháp G1 Globo-Braxin 5. CẤU TRÚC MẠNG: Cấu trúc mạng là một hình thức tổ chức nơi có chức năng ký hợp đồng với các công ty độc lập và điều phối thông qua mạng lưới công nghệ thông tin để hoạt động, nếu như trong một công ty lớn. Cấu trúc này được gọi là công ty ảo như nó thực hiện như thể gần như một công ty. Với sự tăng trưởng nhanh chóng của năng lực viễn thông tinh vi, như cấu trúc mạng là khả thi cho những người muốn tham gia vào kinh doanh quốc tế, những người cần sự linh hoạt lớn, cần để có thể hợp đồng hiện các chức năng và vẫn duy trì kiểm soát đối với các năng lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của họ 6. MA TRẬN TOÀN CẦU: Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba dạng cấu trúc truyền thống thông thường ví dụ như sự phối hợp giữa chức năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm. Sự nhấn mạnh vào chức năng sẽ đề cập đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sản phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân công thực hiện. Sơ đổ sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sản phẩm – Khu vực. Khu vực Sản phẩm Quốc gia A Quốc gia B Quốc gia C Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3 Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức ma trận: Chức năng – Khu vực Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại thị trường mà họ phụ trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của mặt hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi mà họ phụ trách. Trong một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có thể kết hợp 3 loại cơ cấu tổ chức truyền thống, ví dụ như: sản phẩm, khu vực, và chức năng. Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thời nhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp. Tuy nhiên cơ cấu nầy cũng tồn tại một số nhược điểm. Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rất phức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnh vực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm). Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rất nhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm. Nhược điểm thứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hành một cơ cấu tổ chức theo ma trận. V. THÍCH ỨNG VỚI CÁC SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách thù lao cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài.Các công ty ngày nay đều phải đang cố gắng với một số khó khăn về quản lý nhân tài; chẳng hạn như việc đạt được tính đa dạng văn hóa, vượt qua được những rào cản đối với tính luân chuyển quốc tế cũng như thiết lập được những qui trình quản trị nhân sự ổn định theo những đơn vị địa lý khác nhau. Nguồn nhân lực để các quản trị gia quốc tế tuyển chọn bao gồm từ nước chủ nhà, nước khách và quốc gia thứ 3. Khi mới hoạt động kinh doanh quốc tế, các công ty thường sử dụng nguồn nhân lực từ nước chủ nhà, sau đó nó dần tìm kiếm những quản trị gia tại nước nơi nó tiến hành hoạt động kinh doanh. Hay cách khác đó là sử dụng quản trị gia biệt phái từ nước chủ nhà sang nước khách nếu nước khách nếu đó là một nước kém phát triển, nhưng trong trường hợp nước khách đã phát triển thì quản trị gia quốc tế có thể sử dụng người bản xứ điều hành. Quản trị nhân tài trong một tổ chức toàn cầu thường phức tạp và đòi hỏi khắt khe hơn trong một doanh nghiệp quốc gia, do tính chất văn hóa đa dạng nên việc đào tạo và hỗ trợ nhân viên cũng cần mang tính đa dạng, từ đó các quản trị gia quốc tế cần có sự điều chỉnh trong phong cách lãnh đạo. 1. LỰA CHỌN VÀ TUYỂN DỤNG: Hai thách thức quan trọng trong quản trị nhân lực quốc tế thường gặp đó là việc làm thế nào để lựa chọn được những con người có đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện hoạt động kinh doanh ở nước ngoài trong điều kiện khác biệt về nền văn hóa. 1.1 Lựa chọn: Các tiêu chuẩn cơ bản thường được sử dụng để xem xét phẩm chất của nhân viên có phù hợp với hoạt động kinh doanh tại nước ngoài hay không dựa trên hai yếu tố cá nhân và gia đình. 1.1.1, Cá nhân: 1.1.1.1, Khả năng điều chỉnh với sự thay đổi văn hóa: Để đánh giá cá nhân có khả năng thích ứng với sự thay đổi văn hóa cao hay thấp, các công ty thường xem xét các yếu tố sau: ●Kinh nghiệm làm việc tại một vài nền văn hóa khác nhau: xem xét khả năng thích ứng. ●Trải qua các chuyến du lịch ở nhiều nước khác nhau: sự năng động. ●Kiến thức và khả năng sử dụng ngôn ngữ ●Khả năng linh hoạt trong việc xử lý các tình huống. ●Khả năng nhạy cảm với các yếu tố môi trường. 1.1.1.2, Sự tự tin: Sự tự tin cho phép các nhân viên có thể làm việc độc lập và đưa ra quyết định kịp thời khi không có sự hướng dẫn kịp thời từ cấp trên. Sự tự tin được đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực được phân công, đảm nhận các dự án độc lập, thói quen, sở thích… 1.1.1.3, Tuổi tác, kinh nghiệm và trình độ giáo dục: Kinh nghiệm cho thấy các nhân viên trẻ tuổi thường hăm hở khi nhận nhiệm vụ công tác ở nước ngoài, họ mong muốn được học tập các kinh nghiệm sống và làm việc trong môi trường văn hóa khác nhau; trong khi đó, các nhân viên có tuổi thường có kinh nghiệm và sự chín chắn hơn khi thực hiện các nhiệm vụ công tác tại nước ngoài. Do đó, công ty có thể kết hợp cả hai ưu điểm này bằng cách phái cả hai cùng thực hiện nhiệm vụ để họ có thể học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Một số công ty đa quốc gia tin rằng việc có bằng cấp đại học và tốt nhất là bằng cao học là một tiêu chuẩn quan trọng với một quản trị gia quốc tế. Tùy thuộc vào tính chất công việc là kĩ thuật hay truyền thông mà các công ty có thể yêu cầu trình độ chuyên ngành ở các nhân viên biệt phái, tuy nhiên có một điều quan trọng là các công ty thường chấp nhận giống nhau là bên cạnh bằng cấp chuyên ngành cần phải có bằng thạc sĩ về quản trị kinh doanh. 1.1.1.4, Sức khỏe: Điều kiện làm việc tại nước ngoài đòi hỏi các ứng viên phải có điều kiện sức khỏe, thể chất, tâm lý ổn định để có thể chịu được sức ép trong môi trường làm việc khác biệt, áp lực cao hơn tại quê nhà. 1.1.1.5, Năng lực làm việc: Việc kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên khi làm việc tại nước ngoài là một yêu cầu quan trọng vì phần lớn các chuyên gia là những quản trị gia từ cấp trung trở lên cho nên họ phải thực hiện công việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền. Những đặc trưng cơ bản cho tiềm năng lãnh đạo bao gồm: sự chín chắn, khả năng kìm giữ cảm xúc, khả năng truyền thông, năng lực sáng tạo, và tinh thần mạo hiểm tiên phong trong công việc. 1.1.2, Gia đình: Tình trạng gia đình cũng tác động đến năng suất và hiệu quả làm việc của các ứng viên quản trị. Một cuộc điều tra của các công ty đa quốc gia tại Hoa Kỳ cho thấy các ứng viên mà người hôn phối của họ không thể thích ứng với sự thay đổi về môi trường văn hóa sẽ làm ảnh hưởng đến tâm lý, năng suất làm việc của ứng viên, là lý do cơ bản cho sự thất bại của các chuyên gia xa xứ. Vì vậy, một số công ty tiến hành phỏng vấn cả ứng viên lẫn người hôn phối của họ trước khi quyết định có nên phái họ ra nước ngoài làm việc hay không. 1.2 Quy trình tuyển chọn: - Sử dụng hai hình thức cơ bản là phỏng vấn trực tiếp và làm bài kiểm tra trắc nghiệm. Phương pháp cho kết quả tốt nhất thường là phỏng vấn trực tiếp (có thể phỏng vấn trực tiếp cả người có quan hệ hôn phối với ứng cử viên) Ví dụ: mời các bạn tham khảo bài phỏng vấn về qui trình tuyển dụng với chị Võ Minh Trang , quản lý nhân sự, phụ trách nguồn nhân lực công ty British American Tobbaco Việt Nam (BAT). Qui trình tuyển dụng một nhân viên quản trị cao cấp như sau: phỏng vấn với phòng HR, phỏng vấn với quản lý trực tiếp (line manager), đánh giá năng lực ứng viên (Accessment Center) thường kéo dài nửa ngày và bài kiểm tra trắc nghiệm, khả năng của ứng viên (ability test). Bạn có đoán được công ty dựa vào tiêu chí nào để quyết định tuyển hay không tuyển một ứng viên? Kinh nghiệm làm việc của anh ta? Dĩ nhiên kinh nghiệm đóng vai trò rất quan trọng, nhưng… không phải là câu trả lời chính xác. Trình độ học vấn, kỹ năng của ứng viên? Cả hai đều rất quan trọng, nhưng… cũng không phải. Yếu tố quyết định chính là khả năng thực sự của ứng viên và khả năng này phải phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Chị Trang cho biết “Nhiều ứng viên có hồ sơ trông rất phù hợp với vị trí tuyển dụng. Thế nhưng khi chúng tôi bắt đầu phỏng vấn, một số ứng viên đã để lộ khả năng thực sự của họ không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng. Nếu ứng viên không chứng minh được khả năng của họ phù hợp với vị trí ứng tuyển thì tôi sẽ kết thúc cuộc phỏng vấn sớm hơn.” 2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN: Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ làm việc của người lao động; làm cho họ gia tăng nền tảng kiến thức, còn phát triển các kỹ năng quản trị là một quá trình làm cho các quản trị gia thu nhận được những kỹ năng, kinh nghiệm, và thái độ cần thiết mà họ cần có để trở thành hay duy trì vai trò lãnh đạo một cách thành công. Các loại hình đào tạo được các công đa quốc gia sử dụng là: a) Đào tạo theo chương trình: Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp kiến thức tổng quát mà các quản trị gia ở khắp nơi trên thế giới đều cần biết, nâng cao kiến thức về hành vi trong quản trị mà mọi quản trị gia ở các ngành đều cần. Bên cạnh đó, loại hình đào tạo này còn cung cấp kỹ năng truyền thông, động viên, lãnh đạo. Những kiến thức này sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc. b) Đào tạo theo yêu cầu: Chương trình được thiết kế nhằm thỏa mãn yêu cầu đặc thù của nhà quản trị, bao gồm lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà người chuyên gia đó được phái đến. Thông thường chương trình đào tạo này được cung cấp cho những quản trị gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngoài. Chương trình đào tạo này được thiết kế thành những chuyên đề phổ biến sau: Đào tạo tổng quan về môi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường học. Đào tạo về văn hóa: để nhà quản trị quen với những định chế về văn hóa, tôn giáo, tín ngưỡng, chính sách, chế độ trong xã hội mà họ đang kinh doanh. Đào tạo về ngôn ngữ: Đào tạo kinh nghiệm thực tế qua các tour du lịch hoặc cho làm việc chung với những người thuộc nền văn hóa mà họ phải hội nhập. Thông thường các công ty đa quốc gia sử dụng kết hợp các dạng đào tạo trên cho phù hợp với các yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngoài. 3. VẤN ĐỀ HỒI HƯƠNG CHO CÁC CHUYÊN GIA: Sau một thời gian công tác tại nước ngoài, các chuyên gia mong muốn trở về nước nhưng một số lại thất vọng khi trở lại quê hương do một số lý do như: Không có được quyền lực và vị trí cao như khi họ ở nước ngoài. Công ty không đánh giá cao kinh nghiệm công tác tại nước ngoài của họ. Công ty không có kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực công tác ở nước ngoài trở về. Một nhà quản lý cấp cao đã nhận xét “kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài đã không được đánh giá nghiêm túc cũng như không được tạo điều kiện thuận lợi. Nhiều kinh nghiệm vô cùng quý báu bị lãng phí” do các công ty đều có thói quen “không tiếp nhận những người trở về và nhiều người đã phải ra đi” Ngoài ra còn có một số khó khăn như: công việc cũ của họ đã không còn nữa, sự áp dụng tiến bộ kỹ thuật mới tại công ty mẹ khiến kiến thức và kỹ năng của họ trở nên lỗi thời… Những nghiên cứu cho thấy thời gian công tác tại nước ngoài càng dài thì những khó khăn mà người chuyên gia hồi hương gặp phải càng lớn. Các giải pháp để giảm bớt khó khăn cho các chuyên gia khi hồi hương cũng đã được các công ty đề xuất như sau: Thiết lập các thỏa thuận hồi hương: ghi rõ thời gian công tác, đảm bảo vị trí và mức thu nhập tối thiểu phải bằng với những gì mà các chuyên gia nhận được khi ở nước ngoài. Phân công các quản trị gia cao cấp thực hiện chức năng theo dõi và bảo trợ cho chuyên gia biệt phái, vì vậy khi chuyên gia này trở về thì người quản trị sẽ tiến hành các thủ tục cần thiết để đảm bảo vị trí tương xứng với họ. Giải pháp này đã được các công ty IBM và Union Carbide thực hiện. Thiết lập mối quan hệ truyền thông với các chuyên gia biệt phái nhằm đảm bảo cho họ có thông tin về những gì đang xảy ra tại quê nhà, như vậy họ có cảm giác được công ty quan tâm và sẽ không bị bỡ ngỡ khi trở về tiếp nhận lại công việc. 4. CÁC CHÍNH SÁCH : Vấn đề thù lao cho các chuyên gia trở thành một vấn đề quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Một mặt các công ty mong muốn tìm kiếm những chuyên gia có năng lực cao nhất làm việc cho mình, mặt khác họ phải kiểm soát chặt các phí tổn để gia tăng lợi nhuận. Thù lao cho một chuyên gia quốc tế thường gồm các khoản sau: Lương cơ bản: là phần thu nhập bằng tiền mà các chuyên gia nhận được tại quê nhà, phần lương cơ bản này sẽ là cơ sở cho việc tính các khoản phúc lợi và trợ cấp Phúc lợi: là một bộ phận rất lớn trong thù lao, bao gồm: các chi phí y tế, bảo hiểm xã hội, hưu trí….. Trợ cấp: nhằm đảm bảo cho các chuyên gia có một mức sống ngang bằng với điều kiện sống trong nước, bao gồm: chi phí cho việc tái định cư, nhà cửa, giáo dục, y tế, trợ cấp cho những điều kiện khó khăn… Những số liệu được công bố gần đây cho thấy các ưu đãi dành cho các CEO quốc tế ngày càng vượt quá sức tưởng tượng của các cổ đông như M.Dan - CEO của tập đoàn Brinks là một ví dụ, ông này được hưởng quá nhiều quyền lợi từ việc sử dụng máy bay của công ty, hội phí câu lạc bộ, thuế má, lắp đặt hệ thống an ninh tại nhà riêng đến cả hóa đơn khám sức khỏe. Còn ông L.Schaffer -CEO của tập đoàn y tế WellPoint được trả tiền trợ cấp khổng lồ khi nghỉ hưu là 68,5 triệu USD bao gồm trợ cấp y tế trong 4 năm, chi phí thành viên của 3 câu lạc bộ và 1 chiếc xe hơi xịn. Theo các chuyên gia quản trị nhân lực quốc tế, dưới áp lực yêu cầu tuyển dụng vị trí cao cấp, các công ty phải nỗ lực cải thiện hệ thống lương bổng, phúc lợi, chế độ chiêu ngộ nhân tài, tăng chi phí đào tạo và huấn luyện nhằm tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên tiềm năng, để chuẩn bị cho vị trí quản lý sau 5 – 10 năm. 5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ QUỐC TẾ: 5.1. Đào tạo về ngôn ngữ: Mặc dù tiếng Anh là loại ngôn ngữ chủ yếu trong hoạt động kinh doanh quốc tế, tuy nhiên việc đào tạo ngôn ngữ bản xứ cho các chuyên gia biệt phái là một yêu cầu rất quan trọng vì những lợi ích sau đây: Cho phép quản trị gia giao tiếp một cách có hiệu quả với đồng nghiệp, công nhân cũng như các nhà cung cấp và khách hàng. Kiểm soát hoạt động cạnh tranh một cách có hiệu quả nhờ vào việc nắm bắt được những thông tin cần thiết trên báo chí của người bản xứ. Cho phép chuyên gia biệt phái có thể tuyển dụng những tài năng người bản xứ và thiết lập các mối quan hệ tốt với các cơ quan bản xứ. Ví dụ chi nhánh của công ty IBM tại Nhật Bản đã thuê khoảng 30% nhà nghiên cứu Nhật Bản từ các trường đại học hay các công ty bản xứ. Đào tạo ngôn ngữ cho phép các chuyên gia nắm bắt được văn hóa của nước khách và hội nhập vào môi trường kinh doanh tại đó. 5.2. Điều chỉnh về văn hóa: Song song với việc đào tạo ngôn ngữ cho chuyên gia biệt phái thì việc huấn luyện cho các chuyên gia này thông hiểu về văn hóa tại nước họ kinh doanh là một yêu cầu rất bức thiết. Công ty có thể thiết kế chương trình đào tạo cho các chuyên gia nắm bắt được các tiêu chuẩn giá trị của các nền văn hóa cũng như tổ chức văn hóa tại quốc gia mà họ sẽ công tác như tổ chức các buổi gặp mặt trao đổi kinh nghiệm giữa các chuyên gia vừa trở về và các chuyên gia sắp đi công tác. Thiết kế chương trình học tập nhằm giúp cho các chuyên gia có thể hiểu các yếu tố cơ bản của một nền văn hóa khác như thái độ, cảm nhận, phong tục, tập quán, và tiêu chuẩn giá trị của quốc gia đó. Từ sự thông hiểu nầy họ sẽ có cách cảm nhận vấn đề, suy nghĩ và hành động như người bản xứ. 5.3 Xem xét phí tổn về việc cử các chuyên gia biệt phái: Các công ty hiện nay đang bắt đầu đánh giá một cách cẩn thận về chi phí cho việc phái các chuyên gia ra nước ngoài cũng như phí tổn phải bỏ ra để duy trì các chuyên gia có tài năng trong hoạt động kinh doanh ở hải ngoại. Phí tổn cho một quản trị gia biến đổi rất nhiều theo khu vực. Ở một số quốc gia phí tổn cho việc sống và làm việc của một chuyên gia thì rất cao so với nơi khác. Do đó các công ty khi quyết định phái một chuyên gia ra nước ngoài, họ phải xem xét chi phí trong hai trường hợp: hoặc phái chuyên gia biệt phái hoặc sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ. Một khuynh hướng phổ biến hiện nay nữa đó là chi phí thuê và duy trì các quản trị gia cao cấp hiện nay thì rất cao và có xu hướng tiếp tục tăng lên; do đó nhiều công ty chọn giải pháp chuyên môn hóa các quản trị gia cho từng khu vực và cố gắng kéo dài hợp đồng với những quản trị gia này. Cách làm này tỏ ra ít tốn kém hơn việc phải di chuyển quản trị gia từ một khu vực địa lý này sang khu vực khác. VI. TRÁCH NHIỆM Xà HỘI VÀ VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ Để có thể hiểu được trách nhiệm xã hội và vấn đề đạo đức trong kinh doanh quốc tế ta phải hiểu được các khái niệm “trách nhiệm xã hội” và “đạo đức trong kinh doanh” là gì? Để có thể làm rõ các vấn đề trên, chúng ta cần quay lại với chương 4 của quyển “Management – A pacific rim focus” của Kathryn Bartol; Margaret Tein; Graham Matthews và David Martin. 1.TRÁCH NHIỆM CỦA DOANH NGHIỆP VỚI Xà HỘI LÀ GÌ? Những phát triển của lịch sử đã dẫn đến ba quan điểm tương phản nhau về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Đó là các quan điểm: bàn tay vô hình, bàn tay của chính phủ và bàn tay của nhà quản lý. 1.1 Quan điểm bàn tay vô hình: Những người ủng hộ chính cho quan điểm bàn tay vô hình khi nói về trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp là Milton Friedman. Quan điểm bàn tay vô hình cho rằng toàn bộ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có thể được xem như là "làm ra lợi nhuận và tuân theo luật pháp". Do đó, các doanh nghiệp cần làm việc tích cực để tăng lợi nhuận hợp pháp. Bằng cách này, trách nhiệm của doanh nghiệp được tác động bởi bàn tay vô hình của các lực lượng thị trường tự do, cuối cùng là đảm bảo việc phân bổ các nguồn lực cho sự tiến bộ của xã hội. 1.2 Bàn tay của chính phủ: Theo quan điểm bàn tay của chính phủ, vai trò của các Tổng công ty là phải đạt được lợi nhuận hợp pháp. Tuy nhiên, họ lập luận rằng lợi ích của xã hội được phục vụ tốt nhất bằng cách có trong tay quy định của pháp luật và tiến trình chính trị, hơn là bàn tay vô hình. Bàn tay của chính phủ kiểm soát các hành động tiêu cực có thể có của các công ty đối với: Người lao động: mức lương tối thiểu, an toàn và cơ hội việc làm công bằng theo pháp luật. Khách hàng: sản phẩm an toàn và kiểm soát quảng cáo. Cộng đồng: hóa chất độc hại và kiểm soát ô nhiễm. Cả bàn tay vô hình và bàn tay của Chính phủ đều không đề cập đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong các vấn đề xã hội. 1.3 Quan điểm bàn tay của các nhà quản lý: Quan điểm bàn tay của các nhà quản lý nói rằng các tập đoàn và các nhà quản lý phải hành động để bảo vệ và cải thiện phúc lợi xã hội cũng như lợi ích của doanh nghiệp. Ý tưởng cho rằng các nhà quản lý có trách nhiệm xã hội được xuất phát một phần là từ sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng giữa lợi ích của doanh nghiệp và trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội. Sự phụ thuộc lẫn nhau như vậy đã tạo nên sự đan xen lợi ích giữa các công ty và cộng đồng. Rộng hơn là trách nhiệm xã hội của nhà quản lý bao gồm: trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức và các trách nhiệm khác. Trách nhiệm kinh tế và trách nhiệm pháp lý của các nhà quản lý được công nhận bởi cả ba quan điểm: bàn tay vô hình, bàn tay của chính phủ và bàn tay quản lý. Những trách nhiệm này liên quan đến việc tạo ra lợi nhuận và chấp hành pháp luật. Trách nhiệm Đạo đức và các trách nhiệm khác: Quan điểm Bàn tay của các nhà quản lý thừa nhận trách nhiệm đạo đức và các trách nhiệm khác, ngoài các trách nhiệm về kinh tế và pháp lý được chi phối bởi những quan điểm của bàn tay vô hình và bàn tay chính phủ. Trách nhiệm đạo Đức bao gồm các hành vi của người quản lý và cách thức hoạt động ​​của doanh nghiệp đối với xã hội. Trách nhiệm đạo đức khó mà có thể xác định được, nó thường xuyên gây tranh cãi và thay đổi theo thời gian. Vì lý do này các nhà lãnh đạo thường gặp khó khăn trong việc xác định các trách nhiệm liên quan. Mặt khác, trách nhiệm khác bao gồm những hoạt động tự nguyện nhưng chúng không thực sự được quan tâm trong quá trình kinh doanh như dự kiến của xã hội. Các doanh nghiệp sẽ không bị xem là phi đạo đức nếu họ không tham gia các hoạt động này. Ngoài ra, có một số quan điểm cho rằng việc Doanh nghiệp tham gia các hoạt động tự nguyện là việc đáng tự hào. Ví dụ về các hoạt động tự nguyện là các khoản đóng góp từ thiện, tài trợ AIDS... Ví dụ, Merck cung cấp thuốc Ivermectin miễn phí cho hàng triệu người châu Phi, Nam Mỹ và Trung Đông để chống lại bệnh mù do giun chỉ u gây nên. Chương trình này có chi phí hàng triệu đô la. 1.4 Ai là người mà doanh nghiệp và các nhà quản lý phải có trách nhiệm? Nếu các doanh nghiệp và các nhà quản lý có được trách nhiệm với xã hội, một vấn đề đặt ra là: ai là người mà họ phải chịu trách nhiệm? Đó chính là các nhóm sau: Cổ đông. Người lao động. Khách hàng. Cộng đồng địa phương. Xã hội nói chung Cộng đồng quốc tế. Các nhóm trên có được sự gắn kết với nhau trong xã hội vì chúng có thể ảnh hưởng tốt hơn hoặc tồi tệ hơn cho các hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. 1.5 Các nhóm liên quan đến trách nhiệm của doanh nghiệp có yêu cầu gì? 1.5.1, Các cổ đông: Mặc dù một số cổ đông đã có nhận thức ngày càng cao về các nghĩa vụ của doanh nghiệp nhưng vẫn còn một bộ phận các cổ đông cho rằng vai trò chính của người quản lý trong công ty đại chúng là để kiếm được lợi nhuận và chi trả cổ tức cho cổ đông. Vì các cổ đông là người đã cung cấp vốn cho sự tồn tại và phát triển của các công ty. Các nhà quản lý thấy rằng họ chính là người chịu trách nhiệm cho sự sống còn trong việc phát triển và mở rộng doanh nghiệp, và cân bằng mọi nhu cầu của các cổ đông. Quan điểm khác nhau của các cổ đông và nhà quản lý đôi khi dẫn đến xung đột, đặc biệt là trên mức cổ tức hoặc chi phí điều hành như là quyền chọn cổ phiếu, thành viên câu lạc bộ và phúc lợi xã hội khác. Cổ đông đôi khi gây áp lực trong việc thay đổi quan điểm quản lý xã hội. Hiện nay, các cổ đông là các CEO được trả hàng triệu đô la mặc dù công ty hoạt động kém hiệu quả. Ngoài ra, các nhà quản lý hàng đầu thường không tiết lộ đầy đủ mức độ bồi thường của họ. Tại Mỹ, Giám đốc điều hành của AT&T đã từng bị chỉ trích mạnh mẽ khi nói về một quyền chọn bổ sung cổ phiếu gần 11 triệu USD ngay khi ông ta thông báo sa thải 40.000 công nhân. 1.5.2, Người lao động: Các ông chủ và các doanh nghiệp luôn muốn phải có được ít nhất là sự kính trọng của người lao động và tuân thủ luật pháp liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động - người quản lý. Luật pháp và các quy định đã quy định cụ thể trách nhiệm của người sử dụng lao động về cơ hội làm việc bình đẳng, lương hưu, trợ cấp, chăm sóc sức khỏe và an toàn. Tăng cường các quy định nhằm kiểm tra và phát hiện sự bất đồng ngày càng tăng của lực lượng lao động và phản đối của cộng đồng khi người quản lý ngược đãi người lao động. Tuy nhiên, nghe có vẻ hào nhoáng khi các nhà quản lý hàng đầu nói rằng họ xem người lao động như là "gia đình", nhưng người lao động thì bất đồng với nó. Ví dụ: Các quan chức một nhà máy ở Chicago đã bị phát hiện như là những kẻ giết người khi một nhân viên đã chết vì bị ngộ độc xyanua. Cái chết xảy ra khi công nhân - phần lớn là người nhập cư không nói được tiếng Anh - đã không được cảnh báo về việc sử dụng Cyanide để chiết xuất bạc từ phim phế liệu và chỉ được cung cấp các trang thiết bị an toàn tối thiểu. 1.5.3, Khách hàng: Hai vấn đề rất được quan tâm hiện nay của xã hội là các vấn đề về sức khỏe và an toàn cho người tiêu dùng cũng như là các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Vì vậy, việc doanh nghiệp phải có trách nhiệm đối với các sản phẩm của mình đang trở nên phổ biến mạnh, nó ảnh hưởng đến triển vọng kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, giá cổ phiếu của Công ty Bic đã giảm xuống khi một bí mật đã bị tiết lộ “bật lửa Bic đã phát nổ gây thương tích nặng và tử vong”. Do việc thưa kiện liên quan đến trách nhiệm sản phẩm gia tăng nên nhiều tổ chức cảm thấy khó có thể tuân theo bảo hiểm trách nhiệm. Có ý kiến ​​cho rằng một nhà sản xuất phải chịu trách nhiệm về sự an toàn của sản phẩm chỉ khi họ "biết, hoặc phải biết về mối nguy hiểm của nó". Tuy nhiên, điều này là nguy hiểm vì khó có thể xác định một nhà sản xuất cần phải làm gì để đảm bảo tất cả các sản phẩm được coi là an toàn. Do đó, các doanh nghiệp quan tâm đến người tiêu dùng thường cố gắng để đạt được 99% số sản phẩm an toàn và có các chính sách bảo hiểm lớn và hy vọng vào những điều tôt nhất. Chất lượng sản phẩm ngày càng trở nên là mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng. Giữ được khác hàng với đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng và một số công ty đã công nhận chất lượng là một vấn đề liên quan đến trách nhiệm xã hội. Ví dụ, Perrier đã biết được các mối nguy hiểm đối với vấn đề chất lượng sản phẩm và trách nhiệm xã hội khi nó buộc phải loại bỏ nước khoáng được bán vào năm 1990 do nhiễm độc benzen. Mặc dù số lượng benzen là vô hại và công ty đã cố gắng để bảo vệ danh tiếng của mình với người tiêu dùng. Suốt trong bốn tháng sau đó Công ty đã cố gắng thực hiện các biện pháp để khắc phục sự cố nhưng thật không may nhiều người tiêu dùng đã chuyển sang sử dụng thương hiệu khác. Cuối cùng, Công ty được mua lại bởi Nestle. 1.5.4, Cộng đồng địa phương: Mối quan hệ với cộng đồng địa phương có liên quan đến việc phát triển của doanh nghiệp. Hầu hết các cộng đồng thường có nhu cầu mở rộng vượt quá nguồn lực sẵn có. Kết quả là, các doanh nghiệp sẽ nhận được nhiều yêu cầu cung cấp hàng hóa hơn, nghĩa là doanh nghiệp đã thiết lập được sự ưu tiên trong việc cung cấp hàng hóa. Trong khi các cộng đồng hỗ trợ kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải có nhiều hình thức để hỗ trợ cộng đồng. Như hỗ trợ đường xá, thuế, trường học, tiện nghi giải trí và các dịch vụ công cộng hoàn chỉnh chẳng hạn như cảnh sát, cứu hỏa, nước thải, nước sinh hoạt, khí đốt và các dịch vụ. Vì những lợi ích qua lại mà doanh nghiệp và cộng đồng cần phải hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau phát triển. 1.5.5, Xã hội: Trách nhiệm xã hội ở cấp độ xã hội liên quan đến vấn đề khu vực và quốc gia. Ví dụ, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp có liên quan đến việc cải cách giáo dục như vậy trong tương lai lực lượng lao động sẽ được chuẩn bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng để làm việc. Khi liên kết được các điểm cốt yếu giữa các chi phí xã hội của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan đến nhau, người ủng hộ quan điểm bàn tay vô hình về trách nhiệm xã hội có vẻ như đạt được mục đích. Ngược lại, người ủng hộ quan điểm bàn tay của chính phủ ủng hộ quy định của chính phủ về chi phí xã hội, thông qua các khoản thuế doanh nghiệp cao hơn cho phép chính phủ có đủ kinh phí để thực hiện trách nhiệm xã hội. 1.5.6, Cộng đồng Quốc tế: Trách nhiệm xã hội cũng liên quan đến các vấn đề quốc tế. Liên hiệp các Hiệp hội quốc tế ở Brussels đã đưa ra một danh sách 10.000 vấn đề toàn cầu như là những căng thẳng quốc tế, nguồn lực khan hiếm và ô nhiễm ngày càng tăng... Nhiều công ty đã phản ứng với những quan ngại này bằng cách thay đổi cách thức thực hiện của họ. 2. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ LÀ GÌ? Khái niệm đạo đức kinh doanh cũng mới chỉ tồn tại được khoảng hơn bốn mươi năm trở lại đây. Nhà nghiên cứu đạo đức kinh doanh nổi tiếng Norman Bowie là người đầu tiên đã đưa ra khái niệm này trong một Hội nghị Khoa học vào năm 1974. Kể từ đó, đạo đức kinh doanh đã trở thành một chủ đề phổ biến trong các cuộc tranh luận của các nhà lãnh đạo trong giới kinh doanh, người lao động, các cổ đông, người tiêu dùng cũng như các giáo sư đại học ở Mỹ, và từ đó lan ra toàn thế giới. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà nghiên cứu, các tác giả và diễn giả đều có chung quan điểm về đạo đức kinh doanh. Trước hết, giữa kinh doanh và đạo đức luôn có sự mâu thuẫn. Một mặt, xã hội luôn mong muốn các công ty tạo ra nhiều việc làm lương cao, nhưng mặt khác những công ty này lại mong muốn giảm bớt chi phí và nâng cao năng suất lao động. Người tiêu dùng luôn mong muốn mua hàng với giá thấp nhất còn các doanh nghiệp lại muốn có lợi nhuận cao nhất. Xã hội mong muốn giảm ô nhiễm môi trường còn các công ty lại muốn giảm tối đa chi phí phát sinh khi tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường trong hoạt động sản xuất. Chính từ đó đã nảy sinh xung đột không thể tránh khỏi trong quan niệm về đạo đức kinh doanh, do khác biệt về lợi ích của công ty với lợi ích người lao động, người tiêu dùng và toàn thể xã hội. Vì tất cả những điều đối lập nói trên là tất yếu nên các nhà quản lý buộc phải làm sao để cân bằng lợi ích của công ty với lợi ích của các cổ đông và những người có quyền lợi liên quan, bao gồm nhân viên, khách hàng và toàn thể cộng đồng. Ý thức được sự phức tạp của vấn đề, giáo sư Phillip V. Lewis từ trường Đại học Abilene Christian, Hoa Kỳ đã tiến hành điều tra và thu thập được 185 định nghĩa được đưa ra trong các sách giáo khoa và các bài nghiên cứu từ năm 1961 đến 1981 để tìm ra “đạo đức kinh doanh” được định nghĩa ra sao trong các tài liệu nghiên cứu và trong ý thức của các nhà kinh doanh. Sau khi tìm ra những điểm chung của các khái niệm trên, ông tổng hợp lại và đưa ra khái niệm về đạo dức kinh doanh như sau: “Đạo đức kinh doanh là tất cả những quy tắc, tiêu chuẩn, chuẩn mực đạo đức hoặc luật lệ để cung cấp chỉ dẫn về hành vi ứng xử chuẩn mực và sự trung thực (của một tổ chức) trong trường hợp nhất định” Như vậy theo khái niệm này, đạo đức kinh doanh bao gồm các vấn đề sau: Quy tắc, tiêu chuẩn, chuẩn mực: đạo đức hoặc các luật lệ được đưa ra để thực hiện nhằm ngăn chặn các hành vi sai nguyên tắc đạo đức. Ví dụ như: Nếu Luật Lao động của một quốc gia quy định phụ nữ có quyền ngang với đàn ông trong công việc, sẽ có thể ngăn chặn sự phân biệt giới tính của những người thuê lao động khi tuyển dụng. Hành vi đúng với đạo đức: hành vi cá nhân phù hợp với lẽ công bằng, luật pháp và các tiêu chuẩn khác; hành vi cá nhân phải đúng với thực tiễn, hợp lý và trung thực. Người làm kinh doanh phải luôn lưu ý là mọi người đều phải có trách nhiệm với những hậu quả xuất phát từ hành vi của mình. Nghĩa là, người đó không được phép làm bất kỳ điều gì có thể khiến hình ảnh của họ bị lung lay. Sự trung thực: mỗi câu nói, mỗi hành động của họ đều phải mang tính thực tế hoặc thể hiện sự thật. Điều khó khăn nhất trong nghiên cứu đạo đức nói chung và đạo đức kinh doanh nói riêng chính là xác định cái gì đúng và cái gì sai. Điều được coi là đúng về mặt đạo lý với người này có thể không đúng với người khác; những điều hôm nay còn đúng thì mai đã thành sai. Lewis đã đặt tên nó là “Trường hợp đặc trưng - những tình huống mà sự lúng túng trong suy xét đạo lý cá nhân cần đến phán quyết mang tính đạo đức”. Ví dụ: Hiệp hội Y tế Hoa Kỳ thông qua nguyên tắc hoạt động khách quan của họ là “phục vụ nhân loại với toàn thể sự tôn trọng phẩm cách con người”. Những bác sĩ điều trị phải quan tâm đến “không chỉ cá nhân người bệnh mà còn đến toàn xã hội”. Như vậy, bất kỳ hành vi nào không vì “mục đích nâng cao sức khỏe và hạnh phúc của cá nhân và cộng đồng” sẽ được coi là phi đạo đức. Ngoài ra, Ferrels và John Fraedrich có một cách định nghĩa khác về đạo đức kinh doanh, theo đó: “Đạo đức kinh doanh bao gồm những nguyên tắc cơ bản và tiêu chuẩn điều chỉnh hành vi trong thế giới kinh doanh. Tuy nhiên, việc đánh giá một hành vi cụ thể là đúng hay sai, phù hợp với đạo đức hay không sẽ được quyết định bởi nhà đầu tư, nhân viên, khách hàng, các nhóm có quyền lợi liên quan, hệ thống pháp lý cũng như cộng đồng”. Theo định nghĩa này, đạo đức kinh doanh có rất nhiều điểm chung với sự tuân thủ luật pháp, trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội, những vấn đề có liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ về mặt đạo lý giữa công ty với cổ đông: như trách nhiệm ủy thác, so sánh khái niệm cổ đông với khái niệm người có chung quyền lợi…Điều này có nghĩa là đạo đức kinh doanh không chỉ bao gồm việc tuân thủ pháp luật mà còn quan tâm đến việc bảo vệ quyền lợi cho những người có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp và quyền lợi của cộng đồng. 3.TRÁCH NHIỆM Xà HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC DOANH NGHIỆP TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ: Các vấn đề về trách nhiệm xã hội và đạo đức doanh nghiệp sẽ phức tạp hơn khi một doanh nghiệp có nhiều hoạt động kinh doanh ở nước ngoài. Điều này là do sự gia tăng của các bên liên quan trong xã hội (khách hàng và cộng đồng dân cư ở các nước khác nhau ...), đặc biệt là khi hoạt động kinh doanh được thực hiện thông qua các công ty con ở các nước khác nhau. Trong những năm 1970, các công ty đa quốc gia thường bị chỉ trích do có các hoạt động gây hại ở các nước đang phát triển. Mối quan tâm của họ tập trung vào khai thác tài nguyên thiên nhiên, chuyển sự giàu có về các quốc gia phát triển, và thao túng Chính phủ các nước kém phát triển LDC (less developed country – nước kém phát triển). Hiện nay, những lời chỉ trích đã giảm đi vì nhiều lý do như: chính phủ các nước kém phát triển đã mạnh mẽ hơn, các công ty đa quốc gia hiện tại đã được thành lập ở nhiều quốc gia ngay cả các quốc gia kém phát triển cũng đã có được các công ty đa quốc gia mặc dù với quy mô nhỏ. Các công ty đa quốc gia ngày càng gia tăng khả năng thích ứng của mình cho phù hợp với điều kiện địa phương, và gia tăng sự quan tâm đến môi trường. Các tranh cãi vẫn còn tiếp tục như lo ngại về "các xí nghiệp bóc lột công nhân thậm tệ" mà điển hình là việc quần áo được gia công bởi những đứa trẻ 13 và 14 tuổi làm việc 18 giờ/ngày trong các nhà máy Honduras. Hiện vẫn còn tranh luận về những lợi ích và tác hại từ các tập đoàn lớn mạnh, đặc biệt là ở nước kém phát triển. Trong những năm gần đây ngày càng có nhiều công ty đa quốc gia đưa ra những đạo đức nghề nghiệp để định hướng cho các hành vi của mình và đảm bảo rằng những họat động của họ phù hợp với những tiêu chuẩn quốc tế. Nhiều giả thuyết đã cố gắng để thiết lập một hệ thống các tiêu chuẩn đạo đức toàn cầu. Khi áp dụng cho kinh doanh toàn cầu, các giá trị chung như trung thực, liêm chính, công bằng, và vô tư trên thế giới. góp phần tạo nên một hệ thống đạo đức toàn cầu. Thực tế, nhiều công ty đã bị hại vì các công ty khác đã sử dụng thương hiệu của họ để lừa đảo - có nghĩa là giả mạo hoặc xuyên tạc thương hiệu chính của một công ty nào đó. Nói như một thành viên của Hiệp hội thương hiệu quốc tế thì “giả mạo thương hiệu là một trong những tệ nạn kinh tế phát triển nhanh nhất và lan tràn nhất trên thế giới”. Theo một nghiên cứu trong 4 năm đối với 40 công ty, ngành giày dép và dệt may lỗ 22% doanh thu tức là 2,1 tỉ USD vì việc giả mạo thương hiệu và vi phạm bản quyền. Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa, doanh nghiệp không chỉ là đại diện cho chính mình mà còn đại diện bộ mặt của quốc gia trên toàn thế giới. Chính vì vậy, trách nhiệm xã hội không phải là bề nổi, không là một khía cạnh “cộng thêm” mà là bản chất của doanh nghiệp. Bởi vì chỉ có đạo đức tốt thì mới kinh doanh tốt được (good ethics is good business), tức doanh nghiệp càng có trách nhiệm xã hội bao nhiêu, càng có khả năng sinh lợi nhiều bấy nhiêu và ngược lại. Và vì trách nhiệm xã hội là bản chất của doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải thể hiện trách nhiệm xã hội của mình một cách toàn diện chứ không phải chỉ thể hiện ở một số khía cạnh nào đó mà thôi. Để có một cái nhìn khái quát về trách nhiệm xã hội và đạo đức của doanh nghiệp trong kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp như thế nào chúng ta xem xét ví dụ sau: Sau 130 năm thành lập, ngày nay General Electric (GE) là một tập đoàn đa quốc gia có trên 300 nghìn nhân viên, kinh doanh tại trên 100 quốc gia trong nhiều lĩnh vực từ năng lượng, giao thông vận tải, thiết bị y tế, dịch vụ tài chính và nghiên cứu, phát triển công nghệ..., với doanh thu năm 2009 đạt 157 tỷ Đô la Mỹ. Có một "bí quyết" giúp làm nên cơ đồ của GE, đó là tập đoàn này đã xây dựng và thực thi nghiêm túc các quy tắc công dân doanh nghiệp - một cách gọi khác nữa của trách nhiệm xã hội, văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể, chỉ số phát triển bền vững Dow Jones (DJSI) thể hiện trong quản lý an toàn sản phẩm, xử lý chất thải, tiết kiệm năng lượng và cung ứng các sản phẩm thân thiện với môi trường của GE luôn đạt 100 điểm. Đây là chỉ số xếp hạng uy tín nhất trên thế giới trong lĩnh vực phát triển doanh nghiệp bền vững. Bộ quy tắc ứng xử của GE quy định rõ ràng chỉ số minh bạch cùng cam kết đạo đức hành xử của nhân viên trong doanh nghiệp. Các nhà thầu của GE cũng phải cam kết đạt chuẩn về chất lượng, sản xuất, dịch vụ y tế cho người lao động. Các quy tắc công dân doanh nghiệp của GE đảm bảo cho công ty hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh, tối ưu hóa lợi nhuận và hành xử có trách nhiệm đối với xã hội. Bất kỳ một sự cố nào xảy ra đều được phát hiện và báo cáo kịp thời lên cấp lãnh đạo cao nhất và các bộ phận có chức năng kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ lập tức tiến hành sự giám sát cần thiết để phòng ngừa những diễn biến bất lợi đối với doanh nghiệp, cho dù ở bất kỳ cấp độ nào, bộ phận nào của tập đoàn. Với các quy định chặt chẽ như vậy, GE có thể giải quyết các vấn đề khó khăn nhất trong toàn cầu hóa, phát triển doanh nghiệp bền vững dựa trên yếu tố con người, công nghệ, sáng tạo,... đáp ứng được kỳ vọng của 5 triệu cổ đông đại chúng trên khắp thế giới khi đầu tư vào tập đoàn. Tóm lại, hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa, doanh nghiệp không chỉ là đại diện cho chính mình mà còn đại diện bộ mặt của quốc gia trên toàn thế giới. Chính vì vậy, trách nhiệm xã hội không phải là bề nổi, không là một khía cạnh “cộng thêm” mà là bản chất của doanh nghiệp. Bởi vì chỉ có đạo đức tốt thì mới kinh doanh tốt được (good ethics is good business), tức doanh nghiệp càng có trách nhiệm xã hội bao nhiêu, càng có khả năng sinh lợi nhiều bấy nhiêu và ngược lại. Và vì trách nhiệm xã hội là bản chất của doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải thể hiện trách nhiệm xã hội của mình một cách toàn diện chứ không phải chỉ thể hiện ở một số khía cạnh nào đó mà thôi. KẾT LUẬN ---–&—--- Hoạt động kinh doanh quốc tế đã gia tăng là một trong những nét quan trọng của nền kinh tế thế giới hiện nay. Học hỏi các kỷ năng cần thiết để điều hành công ty trong nền kinh tế quốc tế là một thách thức nhiều ý nghĩa mà nhà quản trị gia ngày nay phải đáp ứng. Các công ty có thể hoạt động cơ bản theo quy mô trong nước, quốc tế, đa quốc gia, hay toàn cầu. Các quản trị gia cần hiểu cả tiến trình quốc tế hóa cũng như quản trị như thế nào trong mức độ hoạt động quốc tế. Cạnh tranh trong nền kinh tế quốc tế, các quản trị gia phải hiểu được cơ cấu của họ. Các nền kinh tế và các hệ thống thị trường chín muồi đã thống trị nền kinh tế toàn cầu ngày nay. Nhiều thách thức của việc quản trị quốc tế là các vấn đề kết hợp khung cảnh môi trường trong nước với khung cảnh môi trường quốc tế. Các thách thức kinh tế, chính trị - luật pháp, và văn hóa – xã hội, công nghệ của việc quản trị quốc tế đặc biệt quan trọng. Các vấn đề căn bản về cạnh tranh trong nền kinh tế quốc tế thay đổi theo, hoặc tổ chức là công ty đa quốc gia, tổ chức quy mô vừa hay quy mô nhỏ hơn. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần phải phán đoán về các vấn đề chiến lược cũng như tổ chức kinh doanh quốc tế như thế nào để đem lại hiệu quả tốt nhất cho công ty. Ngoài ra, các vấn đề vầ trách nhiệm xã hội cũng như các vấn đề đạo đức cũng tác động không nhỏ đến việc điều hành, đầu tư của một công ty.