Tiểu luận Tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém

ự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu tiến hành một hoạt động không được dự tính trước, không được lên phương án trước thì khó hoặc không thể tập trung được các nguồn lực, các điều kiện không được chuẩn bị tốt dẫn đến trục trặc nhiều, lãng phí nhiều, người thực hiện hoạt động không nỗ lực tối đa. Và kết quả của hoạt động đạt hiệu quả thấp. Tiến hành hoạt động theo một kế hoạch (đường lối, chiến lược, phương hướng, dự định,...) sai lầm chúng ta không chỉ thu được lợi ích ít, tổn phí nhiều mà còn làm giảm sút lòng tin, con người uể oải, chán chường, bầu không khí trong doanh nghiệp căng thẳng, tổ chức bị rối loạn... 1.4.2. Gi¸o nhiÖm vô cô thÓ cho c¸c bé phËn, c¸ nh©n Giao nhiệm cụ thể cho các bộ phận, cá nhân là nhằm tiến tới mục đích của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất. Đây cũng là một biện pháp nâng cao nỗ lực của các bộ phận, cá nhân. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân cũng chính là phân công công việc nhằm đảm bảo tiến độ của hoạt động cũng như hiệu quả của hoạt động đó. Khi công việc được phân chia theo trách nhiệm và quyền lợi của bộ phận và cá nhân thì nó sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và hiệu quả hơn. Như vậy, nhà quản lý khi phân công công việc chính là đang áp dụng qui tắc thứ nhì của Descartes: “Chia một sự khó khăn ra làm nhiều cái dễ ”. Nhưng nếu người quản lý phân công công việc không hợp lý thì có thể doanh nghiệp vẫn không đạt đến mục đích chung. Ta không thể lấy lẽ rằng càng chia công việc ra thì càng dễ mà đem chẻ một chiếc đũa làm 5 làm 10 rồi mới bẻ từng mảnh một. Làm như vậy là vô ý thức vì công việc đã không dễ hơn mà còn mất nhiều công hơn. Trái lại nếu ta bẻ bốn chiếc đũa một lần thì phải chia bó lớn thành bó nhỏ và hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Sự phân công công việc cho các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp cũng tương tự. Vậy làm thế nào để có thể giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân một cách hợp lý nhất ? Theo phương pháp truyền thống, công việc được phân chia thành nhiều công đoạn và mỗi bộ phận hay mỗi nhân viên đảm nhận một phần nhiệm vụ khác nhau. Tuy điều này giúp người quản lý có mức độ kiểm soát cao, nhưng đối với các bộ phận và nhân viên cách thức này khá đơn điệu. Hơn nữa phương pháp này tỏ ra kém hiệu quả vì công việc cứ phải “đứng chờ” xếp hàng đến từng bàn để giải quyết. Một ý tưởng thiết thực hơn, căn cứ vào công việc mà tin tưởng giao phó toàn bộ hoặc phần lớn công việc cho một bộ phận hoặc một cá nhân duy nhất đảm trách. Cách này tỏ ra nhanh hơn và có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc hơn, vì bộ phân hoặc nhân viên đó cảm thấy mình được “quyền tự chủ” trong công việc, cho dù điều này cũng có nghĩa là họ sẽ gánh nhiều trách nhiệm hơn. Nhưng cả bộ phận cũng như cá nhân được giao phó công việc, đều nỗ lực hơn vì cảm nhận được sự tin tưởng của cấp trên, cảm thấy tầm quan trọng của bộ phận hay cá nhân đối với công việc của doanh nghiệp. Vì vậy , mà hiệu quả đạt được của công việc sẽ cao hơn. 1.4.3. §¶m b¶o ®iÒu kiÖn, vËt chÊt kü thuËt cÇn thiÕt cho c¸c bé phËn, c¸ nh©n thùc hiÖn, hoµn thµnh c«ng viÖc Các nhà tâm lý thấy rằng những điều kiện lao động tồi tàn làm cho người lao động căng thẳng về mặt tâm lý và do đó hiệu quả lao động không cao. Ví dụ trong một mặt bằng chật hẹp lại bố trí quá đông người cùng làm việc. Các điều kiện bất ổn của lao động đang là vấn đề cần giải quyết của nhiều xí nghiệp như: điều kiện ăn uống, ánh sáng, sự thông thoáng nơi làm việc, tiếng động và âm nhạc, màu sắc, nhiệt độ. - Ăn uống: Ngay cả khi ta không làm gì hết, cơ thể của ta cũng cần có năng lượng để duy trì thân nhiệt, để cho các bộ phận (tiêu hóa, tuần hoàn, hô hấp…) có thể hoạt động, tức là ta vẫn cần 1 năng lượng nhất định để duy trì sự sống. Nếu ta làm việc thì ta càng cần nhiều năng lượng hơn nữa. Theo thí nghiệm của nước pháp thì mỗi ngày 1 người lớn: Không làm việc gì cần có: 2500 ÷ 3000 calo Làm việc nhẹ cần có: 3000 ÷ 3600 calo - Làm việc nặng cần có ít nhất 5000 calo Vậy người làm việc phải được ăn uống đầy đủ, nếu thiếu ăn sức làm việc, sức sản xuất sẽ yếu đi và mau chết. - Ánh sáng Các số liệu thống kê đã chứng minh nếu ánh sáng vừa đủ và ta đặt đèn hợp lý thì năng lực sản xuất có thể tăng lên 30% và bớt tai nạn đi 40%. Một số tiêu chuẩn về chiếu sáng sao cho đủ sáng: (lux là đơn vị ánh sáng chiếu ra trong 1 s trên 1 m3) 5÷10 lux: Ở ngoài sân, tại những lối đi. 20÷30 lux: Trong những kho chứa đồ 50 lux: Trong những phòng giấy. 100÷200 lux: Trong phòng vẽ, phòng may vá. >1500 lux: Trong phòng mổ ở bệnh viện - Sự thông thoáng nơi làm việc Theo nghiên cứu thì một người thợ ít nhất cần có 7 m3 khí trong 4 giờ. Không khí trong các phân xưởng thường độc vì có khói, có hơi dầu, hơi các chất khí, bụi đất đá, bụi kim loại. Người làm việc khi hít phải những hơi đó dễ bị mắc bệnh phổi, tổn hại đến sức khỏe của họ. Khi không khí không được sạch ta cần dùng những cách sau: Bịt miệng và mũi lại Sử dụng máy hút bụi hay quạt Cần mở cửa và thay đổi không khí vào các giờ nghỉ. - Nhiệt độ của không khí Các nghiên cứu đã chứng minh nếu nhiệt độ tăng từ 18 lên đến 33 độ thì sức sản xuất sẽ giảm đi 50%. Nhiệt độ ảnh hưởng tới sức khỏe, tai nạn của người thợ. Ví dụ: Trong các xưởng làm thép, người thợ hay bị đau phổi do nhiệt độ quá cao Nhiệt độ có ảnh hưởng lớn tới sức sản xuất, một nguyên nhân khiến nước ta có năng lực sản xuất kém các nước châu Âu là do khí hậu của nước ta nóng quá. - Tiếng động và âm nhạc + Tiếng động Theo thí nghiệm của ủy ban vệ sinh thành phố NewYork của Mỹ nếu nơi làm việc không yên tĩnh thì sức sản xuất giảm 5% và sự mệt nhọc tăng 200%. Trong 1 xưởng máy chạy rầm rầm suốt ngày đinh tai nhức óc, thì người thợ làm trong đó hầu hết không hóa điếc thì cũng nghễnh ngãng. + Âm nhạc Âm nhạc có thể giúp làm người thợ bớt mệt và giúp tăng sức sản xuất lên, đó là một thí nghiệm thú vị ở Anh, Mỹ. Nhưng ta cũng cần phải chú ý đến các đặc điểm sau khi sử dụng âm nhạc vào sản xuất. Ta nên sử dụng các bản nhạc không lời cổ điển nhẹ nhàng tức là nên sử dụng tiếng âm nhạc nhật nhẹ, nghe như ở xa văng vẳng lại mà thôi. - Màu sắc Mầu sắc cũng ảnh hưởng đến tâm lý của con người: Mầu xanh làm dịu mắt Màu đỏ kích thích thần kinh mạnh Chữ trắng trên nền đen ( phấn trắng và bảng đen) làm chữ dễ đọc. Những nhận xét đó giúp ta sơn tường và máy móc sao cho hợp lý. Ví dụ: Trong 1 cái máy, bộ phận nào cử động nên sơn màu trắng cho dễ nhìn, còn những bộ phận khác nên sơn màu xanh cho dịu mắt. Tường và trần nên sơn màu xanh lợt để ta có cảm giác như nó cao lên và xa ra. - Sự thứ tự và sự thuận tiện Những sự thứ tự vừa phải, hợp lý sẽ làm cho ta khỏi mất thời gian. Vào phòng mà đồ đạc được sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp theo thứ tự ta cảm thấy rộng rãi và khoan khoái. Cho nên khi sắp đặt một xưởng hay 1 văn phòng ta nên suy tính trước sự sắp đặt sao cho hợp lý để khỏi phải mất công khi đi tìm một vật hay tài liệu mình cần. Tuy nhiên cũng cần tránh việc quá tỷ mỉ, quá thứ tự trong việc sắp xếp vì như vậy cũng sẽ làm mất rất nhiều thời gian và sẽ không còn thời gian để làm việc khác. 4.1.4. H­íng dÉn ®«n ®èc c¸c bé phËn, c¸ nh©n thùc hiÖn, hoµn thµnh c¸c c«ng viÖc theo tiªu chuÈn chÊt l­îng vµ tiÕn ®é Việc hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo đúng tiêu chuẩn và tiến độ đem lại một lợi ích lớn lao cho tổ chức. Bởi khi công việc được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn và tiến độ sẽ tránh lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu và tiền của cho đoanh nghiệp. Hướng dẫn, đôn đốc cụ thể là thực hiện các công việc sau: - Kiểm soát thời gian làm việc - Kiểm soát tiền lương. - Kiểm soát nguyên vật liệu. - Kiểm soát về kỳ hạn - Kiểm soát về năng suất - Kiểm soát về tiêu chuẩn, chất lượng. Các nhà quản lý kiểm soát thời gian bằng cách so sánh số giờ làm việc của cá nhân và số giờ dự tính khi lên kế hoạch ta có thể biết thợ làm việc nhanh hay chậm. Nhờ đó, ta biết được tiến độ công việc để có biện pháp đôn đốc kịp thời. Kiểm soát tiền lương nhờ việc so sánh tiền công của các sản phẩm mà thợ làm ra với tiền công đã định khi chuẩn bị công việc ta có thể biết được tiền công phải trả cho công nhân đã tăng lên hay giảm xuống qua đó có sự chuẩn bị thích hợp để trả lương cho thợ. Kiểm soát nguyên vật liệu: trong quá trình sản xuất ta phải giao nguyên vật liệu cho thợ để họ hoàn thành công việc của mình. Các nguyên vật liệu xuất kho này sẽ được ghi lại và đem đối chiếu với nguyên vật liệu dự tính của kế hoạch xem có phù hợp hay không? Đó chính là sự kiểm soát nguyên vật liệu. Kiểm soát kỳ hạn bằng việc xem xét công việc thực hiện có được đúng như kỳ hạn đã lên trong kế hoạch hay không, để có thể có biện pháp đôn đốc kịp thời cho kịp tiến độ công việc. Thông qua việc kiểm soát năng suất lao động của thợ ta có thể dự tính trước công việc nào phải làm vào ngày nào, bao lâu thì sẽ xong, sử dụng máy móc nào, người thợ nào đồng thời giúp ta trong việc kiểm soát xem kết quả có đúng với điều dự tính không, đang được thực hiện nhanh hay chậm. Kiểm soát tiêu chuẩn, chất lượng: Khi mua nguyên vật liệu về thì phải kiểm tra sản phẩm của nguyên vật liệu, trong khi chế tạo thì phải kiểm tra những bộ phận của vật đang chế tạo, khi đã thành sản phẩm thì phải kiểm tra chất lượng của sản phẩm. 5. KiÓm tra ®¸nh gi¸ vµ th­ëng, ph¹t Kiểm tra là quá trình tìm hiểu, đối chiếu nhằm phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Kiểm tra thường được tiến hành theo các bước sau đây: + Chính thức lựa chọn đối tượng, chuẩn mốc, cách thức tiến hành kiểm tra. + Tiến hành kiểm tra, tìm kiếm, phát hiện sai khác so với tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ đã được hoạch định, đã thiết kế, đã quyết đinh. + Tiềm kiếm, thẩm định, khẳn địng các nguyên nhân của sai khác. + Xử lý các trường hợp theo thẩm quyền. Kiểm tra tạo ra căn cứ, bằng chứng cụ thể, rõ ràng phục vụ cho việc điều chỉnh phương pháp, các tiêu chuẩn về chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc của các bộ phận, cá nhân. Kiểm tra góp phần đôn đốc việc thực hiện các công việc với hiệu quả cao. Khi lựa chọn những phương pháp đánh giá hoạt động của bộ phận, cá nhân hãy luôn đảm bảo là kết quả cuối cùng phải có tác động tích cực lên động lực làm việc của mọi người trong bộ phận cũng như cá nhân. Những mục tiêu đề ra phải thực tế, những phản hồi xác thực, đáng tin cậy và sự lắng nghe là những nhân tố quan trọng trong việc đáng giá. Đánh giá phải công bằng. Sự nhận xét đánh giá nên để lại trong tâm trạng những nhân viên của bạn niềm phấn khích và hạnh phúc về công việc của họ. Do vậy, điều cần thiết và quan trọng mà nhà lãnh đạo nên làm là ghi nhận những thành tựu của bộ phận, cá nhân hay những năng lực độc đáo của cá nhân. Phương pháp đánh giá hoạt động của doanh nghiệp còn dựa trên sự khác biệt về văn hóa . Người Anh có hẳn một hệ thống chuẩn mực nhưng họ thường không chặt chẽ trong áp dụng. Người Pháp và người Đức đặt ra những tiêu chuẩn cao và luôn muốn mọi người tuân thủ các yêu cầu. Ở Châu Âu, việc hoàn thành nhiệm vụ của một đội ngũ tâpj thể được đánh giá cao hơn công việc của mỗi cá nhân, trong khi đó người mỹ thường khuyến khích để hị đạt được những mục tiêu cá nhân. Khi tiến hành thưởng, phạt các bộ phận, cá nhân nhà lãnh đạo cần chú ý tới những điểm sau: - Công tâm và giữ lời hứa - Rộng rãi khi thưởng, thận trọng khi phạt. Nếu thưởng mà còn ngờ vực thì cũng cứ thưởng. Nếu muốn phạt mà còn một chút ngờ vực thì không nên phạt. - Phải bình tĩnh, không được nóng nảy - Khi la mắng ai phải biết lựa lời, lựa lúc. Dừng la mắng nhân viên trước mặt người khác. Phải biết nghĩ tới sự bực tức trong lòng người đó khi bị nghe những lời la mắng. La mắng để người ta bỏ tật xấu chứ không phải để làm cho người ta mất mặt. - Nên nói cho nhân viên biết vì sao ta phạt họ. - Đừng quá nguyên tắc, thưởng phạt theo đúng các điều lệ của công ty vì các điều lệ này thường quá cứng nhắc, không hợp với lòng người. PhÇn 2 BÇu kh«ng khÝ tËp thÓ vµ t¸c ®éng lµm « nhiÔm bÇu kh«ng khÝ tËp thÓ cña ®iÒu phèi yÕu kÐm 2.1. BÇu kh«ng khÝ tËp thÓ 2.1.1. TËp thÓ doanh nghiÖp: TËp thÓ lµ mét nhãm ng­êi cã tæ chøc, cã môc tiªu ho¹t ®éng ®em l¹i lîi Ých cho x· héi. Mét tËp thÓ ph¶i tho¶ m·n ®ång thêi c¸c ®iÒu kiÖn sau: + §«ng ng­êi (cã sè ng­êi >2). + Cã môc tiªu, môc ®Ých chung ®em l¹i lîi Ých cho x· héi. + Cã tæ chøc chÝnh thøc hoÆc kh«ng chÝnh thøc. + Cã quan hÖ vµ kû luËt c«ng t¸c. + Cã quan hÖ t×nh c¶m… Mét tËp thÓ th× kh¸c víi mét ®¸m ®«ng v× mét ®¸m ®«ng th× kh«ng cã tæ chøc. Mét tËp thÓ còng kh¸c víi mét b¨ng ®¶ng v× tËp thÓ cã môc ®Ých ®em l¹i lîi Ých cho x· héi cßn b¨ng ®¶ng, b¨ng nhãm th× kh«ng mang l¹i lîi Ých cho x· héi. Sù thèng nhÊt môc ®Ých ho¹t ®éng lµ dÊu hiÖu ®Çu tiªn cña mét tËp thÓ. Nã g¾n bã c¸c thµnh viªn trong tËp thÓ l¹i víi nhau, t¹o thµnh ý trÝ chung cña tËp thÓ. Môc ®Ých cña tËp thÓ lao ®éng xuÊt ph¸t tõ c¸c nhu cÇu vµ lîi Ých x· héi, môc ®Ých nµy ®­îc x¸c ®Þnh ngay tõ khi thµnh lËp tËp thÓ. Nã dÇn dÇn trë thµnh môc ®Ých vµ sù cè g¾ng theo ®uæi cña tõng bé phËn, tõng thµnh viªn cña tËp thÓ. Môc ®Ých ho¹t ®éng cña tËp thÓ cã thÓ lµ môc ®Ých l©u dµi hoÆt môc ®Ých tr­íc m¾t, tuú thuéc yªu cÇu vµ lîi Ých cña x· héi. Sù thèng nhÊt vÒ t­ t­ëng vµ sù thèng nhÊt vÒ quan ®iÓm ®¹o ®øc chÝnh trÞ cña ®¹i ®a sè thµnh viªn trong tËp thÓ. Nã dÉn ®Õn sù thèng nhÊt trong c¸ch nh×n nhËn vÒ c¸c sù kiÖn, hiÖn t­îng x¶y ra trong tËp thÓ, trong x· héi, vµ ®¶m b¶o ®¸p øng ®­îc nh÷ng ®ßi hái vÒ lîi Ých x· héi. Bªn c¹nh ®ã tËp thÓ cßn cã sù l·nh ®¹o tËp trung thèng nhÊt nh»m phèi hîp ®iÒu hoµ c¸c ho¹t ®éng cña tËp thÓ, h­íng c¸c ho¹t ®éng cña c¸c bé phËn trong tËp thÓ vµo thùc hiÖn nhiÖm vô chung cña tËp thÓ mét c¸ch cã hiÖu qu¶. Ngoµi ra, kû luËt lao ®éng lµ ®iÒu kiÖn c¬ b¶n ®¶m b¶o cho sù ho¹t ®éng th¾ng lîi cña tËp thÓ. ChØ cã sù cã mÆt cña kû luËt th× tËp thÓ míi ho¹t ®éng nhÞp nhµng, trËt tù vµ x· héi míi æn ®Þnh. Kû luËt khÐp con ng­êi vao guång m¸y ho¹t ®éng vµ quy ®Þnh trËt tù hµnh vi ®ång thêi t¹o ra nh÷ng ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho ho¹t ®éng thÇn kinh cao cÊp vµ søc khoÎ con ng­êi, b¶o vÖ tù do cña ng­êi lao ®éng. TËp thÓ cã thÓ ®­îc ph©n lo¹i theo 3 cÊp ®é: tËp thÓ c¬ së, tËp thÓ bËc hai vµ tËp thÓ chÝnh. TËp thÓ c¬ së lµ tËp thÓ nhá nhÊt vµ kh«ng cßn sù ph©n chia chÝnh thøc nµo kh¸c. VÝ dô: tæ, bé m«n cña mét khoa trong tr­êng ®¹i häc, tæ s¶n xuÊt cña mét ph©n x­ëng trong mét xÝ nghiÖp… TËp thÓ bËc hai cã cÊu t¹o tõ c¸c tËp thÓ c¬ së, vÝ dô: Khoa ë mét tr­êng ®¹i häc, ph©n x­ëng ë mét xÝ nghiÖp. TËp thÓ chÝnh thøc l¹i cã cÊu t¹o tõ c¸c tËp thÓ bËc hai, ®©y lµ c¸c ®¬n vÞ, c¸c doanh nghiÖp, c«ng ty… cã tªn gäi chÝnh thøc cã t­ c¸ch ph¸p nh©n, cã trô së… vµ ®­îc thµnh lËp hîp ph¸p. Trong bÊt kú tËp thÓ nµo còng tån t¹i hai lo¹i cÊu tróc lµ chÝnh thøc vµ kh«ng chÝnh thøc. CÊu tróc chÝnh thøc cña tËp thÓ ®­îc h×nh thµnh do quy chÕ trªn c¬ së nhiÖm vô vµ chøc n¨ng cña tËp thÓ. CÊu tróc chÝnh thøc quy ®Þnh râ vÒ tæ chøc hµnh chÝnh, biªn chÕ vµ x¸c ®Þnh râ c¸c mèi quan hÖ gi÷a c¸c bé phËn vµ c¸c c¸ nh©n trong tËp thÓ. §ång thêi nã còng quy ®Þnh mèi quan hÖ gi÷a tËp thÓ lao ®éng nµy víi tËp thÓ lao ®éng kh¸c. 2.1.2. C¸c ®Æc ®iÓm t©m lý x· héi cña tËp thÓ lao ®éng. T©m lý x· héi cña tËp thÓ lao ®éng lµ tËp hîp nh÷ng hiÖn t­îng t©m lý n¶y sinh trong qu¸ tr×nh tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña b¶n th©n tËp thÓ doanh nghiÖp. Nã lµ sù ph¶n ¸nh c¸c mèi quan hÖ diÔn ra trong tËp thÓ doanh nghiÖp vµ nã lµm mét mÆt ®êi sèng tinh thÇn cña tËp thÓ doanh nghiÖp. T©m lý x· héi cña tËp thÓ ph¶n ¸nh ®iÒu kiÖn sèng chung cña tËp thÓ lao ®éng mét c¸ch kh¸ch quan. §iÒu kiÖn sèng chung ®ã còng lµ thùc tr¹ng chung cña x· héi, v× vËy t©m lý x· héi cña tËp thÓ lao ®éng còng lµ sù ph¶n ¸nh thùc tr¹ng cña x· héi. Trong tËp thÓ doanh nghiÖp ngoµi nh÷ng ®iÒu kiÖn ho¹t ®éng chung cßn cã nh÷ng ®iÒu kiÖn riªng mang tÝnh ®Æc thï vÒ nhiÖm vô, sù ph©n c«ng c«ng t¸c trong tËp thÓ doanh nghiÖp, phong c¸ch qu¶n lý cña ng­êi l·nh ®¹o doanh nghiÖp. TÊt c¶ ®Òu ®­îc ph¶n ¸nh ®Çy ®ñ vµo ®Æc ®iÓm t©m lý x· héi cña tËp thÓ doanh nghiÖp. Quan hÖ gi÷a ng­êi víi ng­êi trong tËp thÓ lao ®éng bao gåm quan hÖ ®ång nghiÖp, quan hÖ ng­êi l·nh ®¹o vµ ng­êi d­íi quyÒn. C¸c mèi quan hÖ nµy n¶y sinh vµ ®­îc cñng cè trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp. Chóng biÓu hiÖn rÊt ®a d¹ng vµ phong phó nhiÒu khi rÊt kh¸c nhau thËm chÝ tr¸i ng­îc nhau tuú thuéc vµo ®iÒu kiÖn cô thÓ còng nh­ môc ®Ých cña tõng quan hÖ. Tuy nhiªn, dï thÕ nµo sù biÓu hiÖn ®a d¹ng cña c¸c mèi quan hÖ ®ã còng cã thÓ ®­îc nh×n nhËn th«ng qua hai th«ng sè c¬ b¶n cña tr¹ng th¸i t©m lý lµ tr¹ng th¸i t×nh c¶m vµ ®èi t­îng ho¹t ®éng. Quan hÖ gi÷a con ng­êi víi c«ng viÖc còng lµ mét mÆt h×nh thµnh nªn t©m lý x· héi cña tËp thÓ doanh nghiÖp. Nã biÓu hiÖn ë sù nhiÖt t×nh h¨ng say cña c¸c thµnh viªn trong doanh nghiÖp khi hä thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc ®­îc giao. BiÓu hiÖn ë sù tho¶i m¸i hay gß bã trong c«ng viÖc ®­îc giao khi c«ng viÖc mµ hä ®­îc giao phï hîp víi kh¶ n¨ng tr×nh ®é còng nh­ phï hîp víi lßng mong muèn cña hä hay kh«ng. Sù lan truyÒn t©m lý lµ hiÖn t­îng phæ biÕn nhÊt th­êng x¶y ra trong tËp thÓ lao ®éng. §ã lµ sù l©y lan c¶m xóc tõ ng­êi nµy sang ng­êi kh¸c, tõ nhãm nµy sang nhãm kh¸c trong mét tËp thÓ tr­íc mét vÊn ®Ò hay mét sù viÖc hiÖn t­îng nµo ®ã n¶y sinh. KÕt qu¶ cña sù lan truyÒn t©m lý lµ t¹o ra mét tr¹ng th¸i t×nh c¶m chung cña mét nhãm ng­êi hay mét tËp thÓ doanh nghiÖp. Sù lan truyÒn nµy cã thÓ g©y ra nh÷ng ¶nh h­ëng tÝch cùc hay tiªu cùc ®èi víi tr¹ng th¸i t×nh c¶m chung cña tËp thÓ doanh nghiÖp. Qua ®ã cã thÓ ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ kinh doanh cña mçi c¸ nh©n vµ cña toµn tËp thÓ tuú thuéc vµo nguyªn nh©n (t¸c nh©n) lµm n¶y sinh nªn sù viÖc ®ã. NÕu ®ã lµ nh÷ng t¸c nh©n tÝch cùc g©y ®­îc c¶m gi¸c hå hëi phÊn khëi kÝch thÝch ®­îc lßng h¨ng say lao ®éng cña mäi ng­êi th× kÕt qu¶ cña sù l©y lan c¶m xóc ®ã sÏ t¹o ®­îc bÇu kh«ng khÝ phÊn khëi lµnh m¹nh trong tËp thÓ doanh nghiÖp n©ng cao n¨ng su©t, chÊt l­îng vµ hiÖu qu¶ lao ®éng. NÕu ®ã lµ nh÷ng t¸c nh©n tiªu cùc g©y ra nh÷ng c¶m xóc nÆng nÒ ñ rò buån ch¸n th× kÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña mäi ng­êi sÏ gi¶m xuèng. Trong tËp thÓ doanh nghiÖp truyÒn thèng ®­îc hiÓu nh­ lµ gi¸ trÞ tinh thÇn, t­ t­ëng thÓ hiÖn trong kÕt qu¶ qu¸ tr×nh lao ®éng cña tËp thÓ doanh nghiÖp ®­îc ghi l¹i d­íi h×nh thøc nh÷ng kh¸i niÖm, nh÷ng nghi lÔ, nh÷ng quy chÕ ®iÒu chØnh c¸ch øng xö trong tËp thÓ doanh nghiÖp. Trong tËp thÓ doanh nghiÖp, truyÒn thèng cã ý nghÜa lín trong viÖc h×nh thµnh tinh thÇn ®oµn kÕt tËp thÓ. Nã lµ chÊt keo g¾n kÕt c¸c thµnh viªn trong tËp thÓ doanh nghiÖp, nã lµ chÊt xóc t¸c qu¸ tr×nh hoµ nhËp cña tõng c¸ nh©n trong tËp thÓ. Nã lµ niÒm tù hµo cña mçi thµnh viªn trong doanh nghiÖp. 2.1.3. BÇu kh«ng khÝ trong tËp thÓ doanh nghiÖp. TËp thÓ doanh nghiÖp gåm nhiÒu bé phËn cÊu thµnh víi c¸c chøc n¨ng nhiÖm vô kh¸c nhau. Do ®Æc ®iÓm tÝnh chÊt cña c«ng viÖc, mçi bé phËn cã c¬ cÊu tæ chøc vµ c¬ cÊu ho¹t ®éng riªng. MÆc dï cã sù kh¸c nhau vÒ c¬ cÊu tæ chøc vµ ph­¬ng thøc ho¹t ®éng nh­ng c¸c bé phËn trong doanh nghiÖp ®Òu cã mét môc ®Ých ho¹t ®éng chung vµ ®Òu chÞu sù chØ huy thèng nhÊt tõ ban l·nh ®¹o doanh nghiÖp. Nãi tíi bÇu kh«ng khÝ cña tËp thÓ doanh nghiÖp tøc lµ muèn nãi tíi kh«ng gian trong ®ã chøa ®ùng tr¹ng th¸i t©m lý chung cña tËp thÓ doanh nghiÖp. Nã t¸c ®éng lªn t©m t­ t×nh c¶m cña mçi con ng­êi trong tËp thÓ vµ ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña tõng c¸ nh©n trong doanh nghiÖp. T×nh c¶m cña mçi con ng­êi trong tËp thÓ chøa ®ùng mét phÇn t©m tr¹ng cña tËp thÓ doanh nghiÖp. Nã ®­îc biÓu hiÖn th«ng qua sù giao tiÕp c¸ nh©n còng nh­ giao tiÕp tËp thÓ. 2.2. T¸c ®éng lµm « nhiÔm bÇu kh«ng khÝ tËp thÓ 2.2.1. M©u thuÉn trong tËp thÓ Đối với các nhóm xã hội nói chung cũng như các tập thể lao động nói riêng luôn luôn hiện diện nhiều mối quan hệ tương tác đa dạng, phức tạp và đan xen vào nhau giữa các thành viên trong quá trình hoạt động chung. Những con người thực hiện hoạt động chung này vốn là những cá nhân khác nhau về ca tính, sở thích, sự thích nghi, mong muốn, sự cố gắng, động cơ, mục đích... cho nên trong quá trình hoạt động để thực hiện nhiệm vụ của mình, không tránh khỏi những va chạm cà mâu thuẫn trong quan hệ giữa họ. Hơn thế nữa cơ cấu tổ chức và phương thức tổ chức hoạt động nhiều khi đã cản trở hoạt động của các cá nhân hoặc của cả một tập thể dẫn đến những xung đột khó lường. Mâu thuẫn trong tập thể doanh nghiệp là một trong những vấn đề cần được lưu tâm của người quản lý doanh nghiệp. Bởi vì, mâu thuẫn ở mức độ sâu sắc trước hết ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất và đến từng người lao động. Dù mâu thuẫn khách quan hay chủ quan, mang tính công việc hay cá nhân thì nó cũng để lại những dấu ấn cảm xúc sâu sắc trong từng cá nhân kể cả “người trong cuộc” lẫn người ngoài cuộc. Chính bởi ảnh hưởng mang đậm màu sắc tâm lý này mà các quan hệ liên nhân cách trong tập thể chịu nhiều những tác động tiêu cực hơn là tích cực. Nhiều nhà nghiên cứu về tập thể sản xuất đã khẳng định rằng tình đoàn kết nhất trí của tập thẻ, bầu không khí của tập thể là một trong những chỉ số quan trọng quyết định sự thành bại của tập thể trong quá trình thực hiện mục đích của mình. Đặc điểm của tâm lý cá nhân là tính toàn vẹn nhân cách hay cơ chế tự vệ đã biến những bất đồng trong công việc thành những mâu thuẫn cá nhân. Nhiều nơi, nhiều lúc có đã trở thành những mâu thuẫn cực kỳ gay gắt ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả làm việc của tập thể. Mâu thuẫn còn có thể phân hóa tổ chức của tập thể khi nó phân chia rạch ròi từng nhóm người có xung đột với nhau thành những nhóm riêng biệt khó dung hòa. Ở đây khó có thể nói đến một mức độ hợp tác trong hoạt dộng chung dù là ở mức độ thấp nhất. Tuy nhiên, không phải cứ xảy ra mâu thuẫn là tình hình trở nên xấu đi và ở một mức độ nhất định, mâu thuẫn là động lực phát triển của tập thể. Chính mâu thuẫn đã xác địn sự vận động của tập thể từng bước đi một cách chắc chắn bởi nhò sự bất đồng ban đầu mà mỗi cá nhân phải nhìn nhận lại, suy nghĩ lại và lựa chọn những phương án ứng xử tối ưu vói tình hưống đặt ra. Hay nói khác đi nó đã làm tăng tính tích cực của mỗi cá nhân trong tập thể và do đó là tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động chung, là tín hiệu báo trước những nguy cơ và điều chỉnh hoạt động theo hướng thích hợp. Trong quá trình xảy ra mâu thuẫn mỗi thành viên càng yư thức rõ hơn về vị trí của mình trong hoạt động của tập thể , hiểu rõ hơn về chức năng nhiệm vụ của bản thân để có khả năng thích nghi với điều kiện sản xuất hiện tại. Các nghiên cứu về sự phát triển tập thể đã chỉ ra các giai đoạn mâu thuẫn, xung đột là một trong những bậc thang để tiến tới sự đoàn kết nhất trí cao trong tập thể. Tính hai mặt của mâu thuẫn đã khẳng định vai trò của nó đối với hoạt động quản lý mà cụ thể là điều phối hoạt động doanh nghiệp. Việc phân tích đúng nguyên nhân bối cảnh và vị trí của mâu thuẫn là một khó khăn và bởi thế nó là một nghệ thuật và cũng là một nét tinht ế của người quản lý. Mâu thuẫn (xung đột) tập thể có ảnh hưởng đáng kể đến bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp. Biểu hiện của xung đột tập thể là: mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau. Đây chính là hai chất chủ yếu gây ô nhiễm bầu không khí tập thể. Do vậy, để tìm hiểu tác động của trình độ điều phối công việc đến bầu không khí tập thể ta phải xem xét khi trình độ điều phối thấp có phát thải một hoặc hai chất trên không. 2.2.2. Nh÷ng t¸c ®éng tõ tr×nh ®é ®iÒu phèi thÊp ®Õn bÇu kh«ng khÝ tËp thÓ Nhiều nhà tâm lý học đã chỉ ra rằng cường độ và nội dung các xung đột giữa các cá nhân trong tập thể sản xuất trực tiếp liên quan tới hình thức tổ chức lao động tập thể và điều kiện hoạt động chung, hay nói cách khác là điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ở những tổ đội sản xuất có hình thức tổ chức lao động tập thể thì chỉ số về xung đột thấp hơn và xung đột thường mang tính chất công việc hơn. Còn ở những tổ sản xuất mà hoạt động của nó chỉ đòi hỏi sự hợp tác từng phần hoặc theo chu kỳ của các thành viên thì xung đột xảy ra thường xuyên hơn và cơ sở của những xung đột này thường mang tính chất cá nhân. Ở đây hình thức tổ chức lao động hợp tác đã tạo ra hoạt động tương hỗ, kết hợp một cách chặt chẽ và do đó cường độ giao tiếp gia tăng trong cường độ lao động hợp lý đã giải tỏa nhanh chóng những căng thẳng trong các mối quan hệ cá nhân. Hơn nữa bản thân lao động tập thể đã tạo ra nền tảng vững chắc cho mối quan hệ giữa các thành viên, đã là quan hệ mang tính công việc tập thể và do đó có khả năng điều tiết có hiệu quả các mối quan hệ cá nhân trong đó. Như vậy, chính nội dung của hoạt động lao động chung đã là ngọn cờ khách quan cho hệ thống các mối liên hệ qua lại giữa các cá nhân của tập thể và là tiền đề cho những xung đột trong đó. Tìm hiểu hoạt động chung này, cho ta thấy rằng những lao động mang tính chất đơn điệu làm cho người lao động phải chịu căng thẳng về mặt tâm lý và do đó dẫn đến xung đột cá nhân. Những điều kiện lao động tồi tàn cũng mang đến một kết quả tương tự. Ví dụ trong một mặt bằng chật hẹp lại bố trí quá đông người cùng làm việc. Các điều kiện bất ổn của lao động đang là vấn đề cần giải quyết của nhiều xí nghiệp như ánh sáng, tiếng ồn, màu sắc, nhiệt độ. Ở đây rõ ràng điều kiện lao động không còn mang tính chất kỹ thuật thông thường, mà nó còn bao hàm ý nghĩa tâm lý xã hội sâu sắc, bởi bất cứ điều kiện nào làm người lao động phải bỏ ra một lực chịu đựng ngoài sức lực lao động hàng ngày đều dẫn đến những căng thẳng tâm lý ở các mức độ khác nhau, và điều đó hoàn toàn bất lợi cho hiệu quả lao động cũng như cường độ lao động và khả năng tái sản xuất sức lao động. Sự căng thẳng này thường bộc lộ ra ngoài bằng các phản ứng đối kháng, bất đồng ý kiến, bực mình, các xung đột cá nhân từ những lý do lặt vặt. Ở mức độ nhất định nó ảnh hưởng tới các mối quan hệ của cá nhân trong tập thể. Như vậy, chất lượng thấp của việc thực hiện nội dung thứ tư trong điều phối hoạt động doanh nghiệp: đảm bảo điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết cho các bộ phậ, cá nhân hoàn thành các công việc, đã phát thải những xung đột giữa các cá nhân (xúc phạm nhau), từ sự căng thẳng tâm lý do điều kiện làm việc ngoài sức chịu đựng. Bản thân tập thể với các cấu trúc tổ chức phân công công việc của nó cũng là một vấn đề đáng bàn. Một tập thể với cách tổ chức lao động chặt chẽ, hợp lý cũng góp phần làm giảm đáng kể những va chạm cá nhân hơn là những tập thể có cách tổ chức công việc lỏng lẻo, không hợp lý. Cấu trúc tổ chức luôn luôn gắn liền với các chuẩn mực của tập thể. Không những sự vi phạm (ví dụ kỷ luật lao động, các quy định về hành vi ứng xử,..) gây ra va chạm mà bản thân mâu thuẫn giữa các chuẩn mực cũng là những lý do của xung đột. Đó là nói đến những chuẩn mực thường xuyên và những chuẩn mực tạm thời tồn tại trong long tập thể. Bình thường chúng có thể dung hợp, nhưng đến một thời điểm nhất định chúng không cò phù hợp với nhau nữa và kéo theo đó là mâu thuẫn giữa các nhóm người (những bộ phận) hành động theo những chuẩn mực khác nhau đó. Tìm hiểu những nguyên nhân mâu thuẫn trong tập thể chúng ta thấy nổi lên rõ nét vấn đề tổ chức quản lý hoạt động. Việc tồn tại dai dẳng những sai lầm từ khía cạnh tổ chức dẫn đền xung đột trong tập thể là bằng chứng về những khó khăn của hoạt động điều phối, của việc tổ chức một cách hợp lý hoạt động doanh nghiệp. Có thể kể ra đây một số nguồn gốc của mâu thuẫn trong việc tổ chức hoạt động. Đó là: - Tính không xác định của quy trình quản lý xuất hiện trong quá trình phân tích chức năng và công cụ , nghĩa vụ và quyền lợi, trách nhiệm và quyền hạn giữa các vị trí làm việc. Giao cho một vị trí chức năng này nhưng không chỉ ra công cụ cụ thể thực hiện chức năng đó. Có nghĩa là giao công việc cụ thể nhưng không chỉ bảo hướng dẫn các bộ phận hay cá nhân thực hiện nó như thế nào đề hoàn thành công việc theo đúng tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ. Và như thế trong quá trình thực hiện công việc thế nào cũng xảy ra mâu thuẫn giữa các bộ phận cũng như giữa các cá nhân. Việc thiếu quyền hành tương ứng ở những vị trí quản lý cấp thấp là một ví dụ cụ thể của loại này. Nó dẫn đến sự quá tải của quản lý cấp cao trong việc giải quyết những chi tiết nhỏ nhất. Giao phó công việc và quyền hạn hợp lý cho cấp dưới là phương châm của lãnh đạo cấp cao hơn. Hoặc chia sẻ quyền lực mà không kèm theo trách nhiệm cũng là năng lực quản lý tồi. Quyền hạn luôn phải đi đôi với trách nhiêm (cụ thể là hoàn thành tôt công việc được giao phó). Những người được giao quyền đều phải sẵn sàng chịu trách nhiệm về hoạt động của mình. Vì vậy không phải vô lý khi người ta cho rằng người quản lý phải là người có bản lĩnh: dám hành động và dám chịu trách nhiệm. Hoàn cảnh dẫn tới tình trạng mâu thuẫn hoặc xung đột làm cản trở hoặc hạn chế sự phát triển chung là: - Cấp dưới phải nhận chỉ thị của quá nhiều người quản lý cấp trên. Ví dụ quản đốc phân xưởng nhận được vô số chỉ thị từ mọi nơi của nhà máy: phòng giám đốc, phòng cán bộ, phòng kế hoạch, phòng tài vụ, tiền lương.. Chỉ thị nào cũng cần thực hiện ngay. Nhưng tình hình sẽ ra sao nếu người đó không đủ thời gian và sức lực. Anh ta bắt buộc phải lựa chọn mệnh lệnh theo tầm quan trọng, phù hopự với sự hiểu biết của mình, hoặclàm lần lượt. Mọi trường hợp đều có thể xảy ra mâu thuẫn hoặc giữa anh ta với lãnh đạo hoặc giữa lãnh đạo các bộ phận với nhau. - Một người lãnh đạo có quá nhiều cấp dưới trực tiếp. Khi dưới quyền trực tiếp có 7-8 người thôi thì anh ta sẽ biết rõ họ là ai, người nào phải thực hiện nhiệm vụ gì và phải làm thế nào. Nhưng khi đó lại là 20 người thì anh ta không thể biết họ là ai một cách rõ ràng, không biết ai phù hợp với công việc gì, phải làm công việc gì, không thể kiểm tra cũng như quản lý từng người trong tầm tay và xung đột cũng từ đây mà ra. Một cấu trúc tổ chức tốt nhất là mỗi người lãnh đạo phụ trách 3-4 phòng ban, bộ phận và mỗi tập thể phía dưới bao gồm từ 7-8 người. - Quản lý vòng bộc lộ ở chỗ chức năng, công việc, nghĩa vụ, quyền lợi, trách nhiệm,... không được phân bổ rõ ràng cho từng bộ phận, từng vị trí làm việc, người nọ đẩy cho người kia, cuối cùng trách nhiệm không thuộc về ai. Nguyên nhân một phần do chính cấu trúc tổ chức, một phần do xuất hiện sự phụ thuộc lẫn nhau giữa người nọ với người kia trong một mối quan hệ nào đó (quan hệ cá nhân, quan hệ quản lý hay quan hệ tài chính,...). Một nguyên nhân nữa làm phát thải hai chất mâu thuẫn lợi ích và xung đột nhau là công tác đánh giá, khen thưởng các bộ phận, cá nhân. Khi lựa chọn phương pháp đánh giá hoạt động của bộ phận hay nhân viên phải luôn đảm bảo là kết quả cuối cùng phải có một tác động tích cực lên động lực làm việc và nâng cao khả năng tự đánh giá của bộ phận hoặc bản thân nhân viên. Những mục tiêu đề ra có tính thực tế, những phản hồi xác thực, đáng tin cậy và sự lắng nghe là những nhân tố quan trọng trong việc đánh giá này. Nếu phương pháp đánh giá không hiệu quả, những mục tiêu đề ra không thực tế, những phản hồi không xác thực sẽ dẫn đến sự sai lầm trong đánh giá hoạt động của một bộ phận hay một cá nhân. Khi đó, nếu hai bộ phận hoặc hai cá nhân thực hiện công việc với hiệu quả đối lập nhau. Mà người quản lý lại đánh giá hoàn toàn ngược lại so với thực tế thì bản thân giữa hai bộ phận (hoặc hai cá nhân ) cũng đã nảy sinh sự căng thẳng và có thể dẫn tới mâu thuẫn về lợi ích, ngoài ra giữa bộ phận hoặc cá nhân bị đánh giá lệch lạc với người quản lý cũng xảy ra xung đột, dẫn tới nhân viên xúc phạm cấp trên. Điều này làm cho bộ phận, cá nhân không nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc mà người quản lý giao cho. Và hiệu quả công việc đạt được không cao, bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp trở nên căng thẳng hơn. Cách khen thưởng động viên các bộ phận, cá nhân đôi khi cũng tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa chính các bộ phận và cá nhân đó. Nếu hai bộ phân (hoặc cá nhân) cùng tiến hành một công việc với mức độ hiệu quả ngang nhau, mà chế độ khen thưởng hai phòng ban (hoặc cá nhân) này lại khác nhau sẽ là không công bằng. Điều này rất dễ dẫn đến sự đố kỵ giữa hai cá nhân (hoặc bộ phận )đó hoặc làm nảy sinh mâu thuẫn giữa bộ phận hoặc cá nhân với lãnh đạo cấp cao do có biểu hiện không công bằng. Ngoài ra, việc khen thưởng không công bằng cũng là nguyên nhân của việc làm giảm sự nhiệt tình trong công việc của bộ phận cũng như cá nhân, làm giảm hiệu quả hoàn thành công việc. Từ những phân tích trên có thể khẳng định rằng vấn đề điều phối hoạt động doanh nghiệp được đặt ra như vấn đề hàng đầu của bất cứ tập thể lao động nào với mục đích vì hiệu quả hoạt động và phát triển nhân cách con người trong hoạt động đó. Việc điều phối hoạt động một cách hợp lý tới từng bộ phận, từng vị trí trong một tổng thể hoạt động sản xuất, kinh là nguyên nhân thành công của nhiều công ty sản xuất hàng đầu của Nhật Bản và Mỹ. Đó là nghệ thuật và cũng là khoa học của hoạt động quản lý nói chung và cụ thể là hoạt động điều phối. Việc tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn từ khía cạnh điều phối hoạt động giúp nhà lãnh đạo dàn xếp chúng có hiệu quả. Không những họ có thể cải thiện những điều kiện bất lợi cho người lao động, mà còn cho biết chính kết quả của hoạt động. Hơn nữa việc nắm bắt các đặc điểm cá biệt của nhân cách giúp họ nhân thức đúng đắn và chính xác hơn trong phương án ứng xử của mình và phân bổ vị trí công tác, thích hợp với bộ phận, cá nhân đó hơn hoặc sắp xếp được những nhóm lao động gồm những cá nhân có thể hòa hợp được với nhau. Tập thể không phải mạnh ở chỗ nó không có mâu thuẫn mà ở chỗ nó biết giải quyết có hiệu quả các mâu thuẫn nảy sinh trên cơ sở mục đích họat động của tập thể đó. Như vậy, việc tìm hiểu cơ chế phát thải (mâu thuẫn lợi ích và xung đột nhau) của điều phối hoạt động doanh nghiệp giúp nhà quản lý cải thiện bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp thông qua việc giải quyết các mâu thuẫn tập thể trong chính doanh nghiệp đó. 2.3. Ph­¬ng ph¸p c¶i thiÖn bÇu kh«ng khÝ tËp thÓ Cải thiện bầu không khí tập thể chính giải quyết các mâu thuẫn (mâu thuẫn lợi ích và xung đột) trong chính tập thể đó. Việc giải quyết một mâu thuẫn thường có các bước sau: - Tìm hiểu nguyên nhân : Nhận thức đúng và chính xác tình hình, nguyên nhân, cội rễ của xung đột giúp người lãnh đạo chọn được phương án giải quyết thích hợp hơn và có hiệu quả hơn. Ở đây tính khách quan của mâu thuẫn là điểm đáng chú ý. Bởi vì khi người lãnh đạo chưa tìm ra mặt hợp lý (dù là rất nhỏ bé) của mâu thuẫn thì không thể giải quyết nó một cách thấu đáo và công bằng với các bên mâu thuẫn. - Chọn thời điểm: Mâu thuẫn không tự nhiên sinh ra. Đầu tiên nó là sự tích góp các hoàn cảnh có mâu thuẫn: sự bất đồng, khó chịu, không hài lòng về một vấn đề gì đó trong mỗi cá nhân ở giai đoạn ngấm ngầm. Khi đã hội tụ đủ điều kiện có chuyển sang giai đoạn công khai. Để giải quyết mâu thuẫn tốt nhất là khi nó còn ở giai đoạn đầu. Nó có liên quan với các biện pháp nhằm làm thay đổi hoàn cảnh mâu thuẫn có nghĩa là làm thay đổi bất cứ đặc điểm nào của các thành tố của nó: đối tượng của mâu thuẫn (ai tham gia vào mâu thuẫn), hay mối quan hệ “đối tượng – chủ thể” hoặc “chủ thể - chủ thể”. - Chọn phương hướng: Khi phân tích một mâu thuẫn, tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của nó ta sẽ tìm được phương pháp giải quyết thích hợp, thay đổi đối tượng, quan hệ đối tượng , quan hệ “đối tượng – chủ thể” hay quan hệ “chủ thể - chủ thể. Để thay đổi quan hệ đối tượng – chủ thể thì có thẻ bằng cách làm thay đổi ý nghĩa giá trị của đối tượng mâu thuẫn đối với chủ thể, giúp cá nhân nhận thức được đó là vấn đề không đáng bàn hoặc bằng cách tìm điều kiện để xóa bỏ đối tượng đó. Còn thay đổi quan hệ chủ thể - chủ thể luôn ở mức độ khó hơn nhiều. Tùy mức độ mâu thuân mà các cá nhân có thể nhường nhịn nhau, thỏa thuận với nhau hoặc cần “người thứ bat rung gian” làm “quan tòa” (thông thường các xung đột xúc cảm giữa các cá nhân hay sử dụng phương án này) và cuối cùng có thể là sự tổ chức lại ( đổi vị trí làm việc của từng cá nhân có mâu thuẫn, tổ chức lại cho hợp lý các điều kiện, phương pháp lao động,...). - Chọn các biện pháp cụ thể: Các biện pháp được chọn luôn phải phù hợp với nguyên nhân gây ra xung đột. Khi những nguyên nhân là khách quan thì không được phép sử dụng những biện pháp mang tính chủ quan. Nếu xung đột giữa hai công nhân chỉ phát triển hoàn toàn trên cơ sở cá nhân: (như sự hiểu nhầm, suy nghĩ không tốt về nhau, ý kiến trái ngược nhau....) thì mọi người có thể an ủi giải thích. Nhưng trên thực tế, nếu có xuất phát từ nguyên nhân khách quan (về vấn đề tổ chức sản xuất – phân công công việc, quy trình tương ứng hợp lý,....) thì dàn hòa họ trên cơ sở quan hệ cá nhân không bao giờ mang lại kết quả cụ thể. Trong những mâu thuẫn loại này không nên quy lỗi cho phía nào bởi sự bất đồng này xuất hiện trên cơ sở cấu trúc tổ chức và mâu thuẫn chỉ là sự thể hiện tính bất hợp lý trong quá trình hoạt động của tổ chức mà thôi. Không nên ngừng quá trinh diễn biến của mâu thuẫn lại, mà chưa giải quyết nó đến cùng. Nếu không sẽ sinh ra những hoàn cảnh mâu thuẫn mới với những cá nhân mới (vài người, nhóm, tổ , đội hoặc cả tập thể). Hơn nữa các cá nhân càng ngày càng củng cố mối ác cảm sâu sắc hơn có khi trở nên thù địch. Trong một số điều kiện người quản lý có thể lái mâu thuẫn theo hướng có lợi cho hiệu quả sản xuất của tập thể. Đó cũng chính là biện pháp giải quyết mâu thuẫn hữu hiệu. Như vậy có những mâu thuẫn ngoài mong muốn và mong muốn, cần tránh và không cần tránh xuất phát từ những lỗi lầm, từ sự vô tình hoặc sự tất yếu của hoàn cảnh khách quan. Trong mọi trường hợp người lãnh đạo cần biết giải quyết và chọn con đường đúng đắn cho tập thể, con đường tiến tới hoạt động có hiệu quả. Từ thực tế đời sống lao động của doanh nghiệp sản xuất người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, có khi còn quyết định cả bầu không khí tâm lý của doanh nghiepẹ. Chính bởi từ tính hiệu lực trong những quyết định của mình, kể cả ở lĩnh vực quan hệ liên nhân cách trong doanh nghiệp. Hiệu quả sản xuất –thước đo đánh giá doanh nghiệp sản xuất từ phía xã hội – rõ ràng liên quan chặt chẽ và hữu cơ với cá nhân con người cũng như mối quan hệ giữa họ. Chính vì vậy mà người lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt trong cơ chế mới, càng cần phải được đào tạo chính quy – trong đó có phần tâm lý – xã hội, đẻ làm việc tốt hơn với con người và để mọi người đồng lòng đi theo và làm theo. Vì vậy công tác lãnh đạo đòi hỏi những yêu cầu đặc biệt cao đối với nhân cách người lãnh đạo. Họ không thể là người với tính cách xung đột, bởi như vậy những vấn đề xung đột của cá nhân họ sẽ biến thành vấn đề và xung đột của tập thể, dù có ý hay vô tình người lãnh đạo sẽ sử dụng tập thể, những công cụ điều phối và những người dưới quyền chỉ để giải quyết những vấn đề của cá nhân. Hơn nữa dù đã là những nhân cách ổn định về mặt tâm lý thì họ vẫn cần phải được chuẩn bị đặc biệt về mặt tâm lý. Ví dụ họ không có quyền được tự ái cá nhân – đề đạt được điều này họ cần được rèn luyện. Khi đã giải quyết được mâu thuẫn trong tập thể cũng có nghĩa là bầu không khí tập thể đã được cải thiện. Khi đó các bộ phận, cá nhân nỗ lực làm việc hết mình để cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Kết quả là hoạt đông của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao. Qua việc phân tích nguyên nhân ô nhiễm bầu không khí tập thể và tìm hiểu phưong pháp giải quyết mâu thuẫn tập thể, các nhà tâm lý có đưa ra một số lời khuyên cho nhà lãnh đạo khi điều phối hoạt động của doanh nghiệp: - Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp, cho người thừa hành nên thay cách nói: anh (chị) hãy (phải) làm cho tôi....bằng cách: mọi ngừoi đều biết anh (chị) rất có khả năng về ... anh (chị) giúp hoàn thành công việc ....nhé. - Khi hướng dẫn người mới vào làm việc ở doanh nghiệp nên thay cách nói công việc vô cùng quan trọng, phức tạp cần hết sức cẩn thận, không được nhầm lẫn...bằng cách: công việc bình thường thôi....nào chúng ta làm thử nhé ...nhầm à, không sao...chúng ta làm lại nhé...đã khá hơn nhiều rồi đấy... - Trong quá trình làm việc, đối với những người có chí hướng, dày công mày mò sáng tạo, nên thay cách: chê bai, phủ định thành quả lao động của họ bằng cách: tìm ra và khen ngợi điểm riêng co, cái mới mà họ sáng tạo được và khuyên họ nên thêm, thay đổi những gì cụ thể ... để thành công hơn. - Trong quá trình công tác nếu có những người vi phạm cần cảnh cáo thì đừng bao giờ cảnh cáo họ trước mặt đồng nghiệp của họ mà nếu có những người cần được khen thi nên công khai khên họ trước mặt càng đông người càng tốt. - Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó nen đảm bảo cho họ những đãi ngộ lớn hơn cả quy định và nói với họ: chúng tôi rất biết ơn anh (chị ) vì đã giúp chúng tôi giải quyết thành công nhiều công việc quan trọng, khi nào có công việc chúng tôi dứt khoát không quên mời anh (chị). - Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy sắp “bật lò xo”, “bùng nổ” mà không muốn “nóng giận mất khôn” chỉ nên nói, ứng xử sau khi thở ra, hít vào chậm rãi, sâu 3 lần. Tự kìm chế là bắt đầu của văn hóa, lịch sự ....của thành công. - Cần nắm được những quy tắc làm người khác theo ý mình . - Hiểu rõ những quy tắc sửa đổi hành vi của con người, mà không làm cho họ bị xúc phạm, phật ý, giận dữ. KÕt luËn vµ kiÕn nghÞ I. KÕt luËn Nh­ vËy bÇu kh«ng khÝ tËp thÓ cña doanh nghiÖp chÞu ¶nh h­ëng lín bëi ho¹t ®éng ®iÒu phèi. NÕu ng­êi qu¶n lý cã tr×nh ®é ®iÒu phèi tèt th× nã rÊt cã ý nghÜa víi viÖc n©ng cao n¨ng suÊt, chÊt l­îng lao ®éng còng nh­ søc khoÎ, tuæi thä cña c¸c thµnh viªn trong tËp thÓ doanh nghiÖp. Mét ng­êi qu¶n lý cao ph¶i lµ ng­êi biÕt kÕt hîp hµi hoµ lîi Ých cña tõng c¸ nh©n víi lîi Ých cña tËp thÓ, tr¸nh t×nh tr¹ng xóc ph¹m nhau gi÷a cÊp trªn vµ cÊp d­íi, gi÷a nh÷ng c¸ nh©n víi nhau. Lu«n quan niÖm r»ng, gi÷a cÊp trªn vµ cÊp d­íi lµ nh÷ng ng­êi b×nh ®¼ng, cã nghÜa lµ mçi ng­êi ®Òu cã ý kiÕn riªng, quan ®iÓm riªng, nh­ng ng­êi qu¶n lý giái ph¶i biÕt ®­a c¸i riªng ®ã vµo môc ®Ých chung chø kh«ng ¸p ®Æt cøng nh¾c ý kiÕn cña m×nh. Ph¶i biÕt kh¬i dËy sù s¸ng t¹o cña ng­êi kh¸c b»ng c¸c ph­¬ng ph¸p, ®Æc biÖt lµ ph­¬ng ph¸p kinh tÕ, kÕt hîp lîi Ých kinh tÕ cña hä víi nhiÖm vô cña hä, cho hä thÊy r»ng nÕu hoµn thµnh nhiÖm vô th× hä sÏ ®­îc g×? , ®Ó tõ ®ã hä tù t×m ra ph­¬ng ph¸p lµm viÖc phï hîp. §Ó lµm tèt ®­îc nh÷ng viÖc ®ã ng­êi qu¶n lý ngoµi nh÷ng kiÕn thøc vÒ mÆt khoa häc kü thuËt, c«ng nghÖ ra, cÇn ph¶i hiÓu biÕt mét c¸ch thÊu ®¸o t©m lý ng­êi nãi chung nh»m vËn dông mét c¸ch kh«n khÐo trong kinh doanh nh»m ®¹t ®­îc môc tiªu ®Ò ra. Ngµy nay, qu¶n lý lµ mét khoa häc, mét nghÖ thuËt cã mét vai trß rÊt quan träng trong s¶n xuÊt kinh doanh. Bëi vËy ®ßi hái ng­êi qu¶n lý ph¶i cã tr×nh ®é ®iÒu phèi cao, v× r»ng møc ®é « nhiÔm bÇu kh«ng khÝ t©m lý tËp thÓ tØ lÖ nghÞch víi tr×nh ®é ®iÒu phèi. Mµ bÇu kh«ng khÝ tËp thÓ cã ¶nh h­ëng rÊt lín ®Õn n¨ng suÊt, chÊt l­îng lao ®éng, dÉn ®Õn ¶nh h­ëng ®Õn hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp. Nh­ vËy cã thÓ nãi tr×nh ®é ®iÒu phèi cña ng­êi qu¶n lý quyÕt ®Þnh tíi sù thµnh b¹i cña mét doanh nghiÖp. II. Mét sè kiÕn nghÞ Qua t×m hiÓu s¸ch b¸o, c¸c c«ng tr×nh nghiªn cøu cña mét sè nhµ khoa häc, còng nh­ qua thùc tÕ, em m¹nh d¹n ®­a ra nh÷ng khuyÕn nghÞ sau: Bªn c¹nh sù quan t©m ®Õn nh÷ng khã kh¨n trong c«ng viÖc th× ng­êi l·nh ®¹o cÇn ph¶i quan t©m h¬n n÷a ®Õn t©m t­ nguyÖn väng cña c«ng nh©n vµ trong qu¸ tr×nh l·nh ®¹o ng­êi l·nh ®¹o kh«ng chØ quan t©m ®Õn tËp thÓ s¶n xuÊt khi cã xung ®ét x¶y ra (tøc lµ gi¶i quyÕt xung ®ét) mµ ngay c¶ khi tËp thÓ ®oµn kÕt, nhÊt trÝ, gÇn gòi g¾n bã th× ng­êi l·nh ®¹o còng ph¶i lu«n quan t©m cñng cè, hoµn thiÖn vµ n©ng cao h¬n n÷a tÝnh chÊt tÝch cùc cña c¸c mèi quan hÖ ®ã. Ng­êi l·nh ®¹o ph¶i th­êng xuyªn ®i s©u, s¸t, gÇn gòi víi c¸c thµnh viªn trong tËp thÓ cña m×nh ®Ó t¹o ra mèi quan hÖ th©n thiÖn gi÷a l·nh ®¹o vµ c«ng nh©n. Tõ ®ã t¹o ra cho c«ng nh©n tinh thÇn tho¶i m¸i vµ hä sÏ lµm viÖc h¨ng say h¬n, n¨ng suÊt vµ chÊt l­îng lao ®éng sÏ kh«ng ngõng ph¸t triÓn. C¸n bé l·nh ®¹o cÇn th­êng xuyªn tù båi d­ìng vµ n©ng cao kiÕn thøc, ®Æc biÖt lµ kiÕn thøc vÒ t©m lý häc qu¶n lý cho b¶n th©n. §iÒu ®ã sÏ gióp cho hä n¾m b¾t ®­îc kÞp thêi nh÷ng ®Æc ®iÓm t©m lý cña mçi thµnh viªn trong tËp thÓ lao ®éng do m×nh phô tr¸ch, tõ ®ã ®­a ra nh÷ng quyÕt ®Þnh phï hîp ®em l¹i hiÖu qu¶ nhÊt. Tµi liÖu tham kh¶o Qu¶n lý ®¹i c­¬ng, PGS - TS §ç V¨n Phøc, NXB Khoa häc vµ kü thuËt, 2003 Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh,PGS - TS §ç V¨n Phøc, NXB Khoa häc vµ kü thuËt,2003. T©m lý trong qu¶n lý kinh doanh,PGS - TS §ç V¨n Phøc, NXB Khoa häc vµ kü thuËt, 2004. Nh÷ng vÊn ®Ò cèt yÕu cña qu¶n lý, Harold Koontz, NXB khoa häc vµ kü thuËt 1994. Con ®­êng dÉn ®Õn thµnh c«ng cña gi¸m ®èc doanh nghiÖp, L­u §øc Th¾ng, NXB Th«ng TÊn,2004. Gi¸o tr×nh Lý thuyÕt qu¶n trÞ kinh doanh, PGS- TS Mai V¨n B­u - TS Phan Kim ChiÕn, NXB Khoa häc vµ Kü thuËt, 2003. Tinh hoa qu¶n lý, ViÖn nghiªn cøu vµ ®µo t¹o qu¶n lý, Nhµ xuÊt b¶n lao ®éng - x· héi, 2003.