Tiểu luận Tâm lý trong quản lý kinh doanh

việc của điều phối thì đây là công việc quan trọng nhất, vai trò của tâm lý thể hiện mạnh nhất. Đây chính là thể hiện “cách dụng người” của ông chủ doanh nghiệp. “Cách dụng người” thể hiện trình độ của ông chủ và ảnh hưởng trực tiếp, mạnh nhất đến hiệu quả công việc. Giao công việc là gì giao cho các bộ phận, cá nhân các công việ; xác định trách nhiệm và quyền hạn; quyền lợi và lợi ích của cá nhân, bộ phận thực hiện công việc. Mỗi cá nhân, tập thể có một năng lực riêng, khả năng riêng phù hợp với những công việc khác nhau. Một nhân viên marketing tốt chưa chắc đă quản lý sản xuất tốt, không thể giao cho phòng nhân sự làm báo cáo tài chính cuối năm được. Trong nền kinh tế thị trường “đứng ngồi không đúng chỗ” trước hết làm hại cho bản thân, sau đó làm hại cho công việc, sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Ở nước ta, trong những năm đầu trong giai đoạn kiến thiết đất nước dx mắc phải sai lầm này khi đưa các tướng tá trong quân ngũ sang nắm giữ chức vụ quản lý và làm kinh tế, thực tế họ đều là những cá nhân thành công trong quân ngũ, có thành tích cao, nhưng khi đưa sang vị trí mới thì kết quả không như mong đợi. Vì vậy cần thiết phải biết được năng lực, khả năng làm việc của các nhân viên dưới quyền để có thể giao nhiệm vụ phù hợp. Trong thực tế hoạt động không phải lúc nào cũng có thể tập hợp quanh mình những con người tài biết việc, nhưng nếu khéo léo dùng thì mỗi người đều có thể bộc lộ tài năng nào đó góp phần hoàn thành công việc chung. Không có người nào giỏi hơn người nào. Con dao cạo râu không quí hơn con dao dựa, vì nếu ta cần chặt cây, đéo gỗ thì nó có lợi ích gì cho ta đâu, mặc dù nó rất bén, nhiều khi con dao cùn lại có ích cho ta hơn. Giá trị con người là tương đối, đứng về phương diện “tài” mỗi người đều có một số “tài” bộc lộ hoặc “tiềm ẩn”, mà người khéo léo dùng có thể làm cho những người đó có điều kiện “trổ tài” và càng thêm gắn bó với người lãnh đạo, quản lý. Chẳng hạn, một người hiếu động, nếu dùng vào các việc đòi hỏi phải chuyên chú, nghiền ngẫm hàng buổi để nghiên cứu, xem xét, thì chắc là người này không làm không tốt công việc được giao và sẽ sinh ra chán nản. Nhưng nếu người đó được làm công việc chạy bên ngoài, đảm bảo hiệu quả sẽ cao hơn nhiều, vì đấy vốn là sở trường của họ. Ngay cả những người có thành kiến, nếu biết khéo léo dùng “tài”, đối xử thành thật, có tình người thì họ cũng làm được nhiều công việc mà người khác không làm nổi. Khi giao việc cho một nhóm người cần quan tâm đến khả năng cùng làm việc của các cá nhân trong nhóm, cụ thể hơn là xem các cá nhân trong nhóm có hợp nhau không. Khả năng làm việc của nhóm là tổng cộng các khả năng làm việc của cá nhân và được nhân thêm một hệ sô xét đến mức độ bổ sung cho nhâu về thế mạnh, xét đến mức độ thi đua, động viên, tương trợ khi làm việc bên nhau, cùng chung mục đích, cùng ràng buộc vào kết quả cuối cùng của hoạt động. Ông bà ta từ xưa đã dạy: “Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Trong hoạt động người ta thường mong muốn được cùng làm việc với những người hợp với mình. “Hợp” ở đây không nhất thiết phải toàn diện, mà có thể chỉ một vài khía cạnh cơ bản để dễ dàng đối thoại với nhau như: cùng ham lợi, cùng tính nết, cùng say mê với bóng đá, cùng thích nhậu,….., cùng có những suy nghĩ giống nhau về công việc. . Trong giao việc, tránh giao cho một người nhiều công tác không có liên quan gì đến nhau. Thế giới có sự phát triển như ngày hôm nay là nhờ các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và mức độ chuyên môn hóa ngày càng cao trong công việc, vì thế không có lý do gì lại đi giao cho hai cá nhân có khả năng, trách nhiệm, thuận lợi như nhau, một anh đảm nhiệm công việc trong Nam và ngoài Bắc còn một anh đảm nhiệm ở miền Trung, đây là một ví dụ đơn giản nhất. Bàn về cách dùng người khi giao công việc, ngày nay các nhà quản lý thường quan tâm đến khí chất (tính khí) của người được giao việc. Khí chất phần nhiều là biểu hiện ra bên ngoài của bản chất tâm lý gắn liền với hai quá trình: hưng phấn và ức chế. Khí chất ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả ứng xử, hành động. Con người khi hành động, có các xử thể trước mỗi tình huống rất đa dạng, không ai hoàn toàn giống ai. Thoạt nhìn ta có thể cho là không có qui luật tâm lý hành vi con người, nhưng xem xét ta vẫn thấy có tính qui luật. Hành vi của con người phụ thuộc vào khí chất mỗi người. Có nhiều loại khí chất và mỗi loại khí chất thường có những hành vi nhất định. Có 4 loại khí chất cơ bản: Tính nóng, tính hoạt, tính lạnh và tính yếu đuối Tính nóng là mẫu người có độ nhanh nhạy cao, phát hiện vấn đề, phát khởi ý kiến, hành động nhanh,….hoạt động thiên về cơ bắp. Nhưng có nhược điểm là nhiều khi suy nghĩ không đủ độ chín, khả năng kiềm chế kém nên khi bị tác động của yếu tố “nghịch” thì phản ứng, xử sự không bình thường, không theo ý muốn, dễ xúc phạm người khác. Người tính nóng phù hợp với các công việc khai phá ban đầu và ít thời gian bàn căi thảo luận, nhưng khó đảm nhận thành công các công việc đòi hỏi kiên trì, chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột (ví dụ như làm quản lý). Tính hoạt là mẫu người lý tưởng cho công việc phức tạp cao, công việc có quan hệ với nhiều người, có nhiều tình huống bất ngờ, gay cấn. Mẫu người này có tác phong tự tin, hoạt bát, vui vẻ, thích nghi tốt, nhiều sáng kiến, lắm mưu nhiều mẹo.Người tính hoạt khắc phục được nhược điểm của người tính nóng. Tính lạnh là mẫu người lì lợm, mẫu người phớt lờ, có độ nhanh nhạy thua kém người tính nóng và tính hoạt. Nhưng người tính lạnh tự kìm chế để có ứng xử, hành động sáng suốt, chính xác. Tính yếu đuối là loại người có khả năng phản ứng thấp. Loại người này chậm chạm trong suy nghĩ, cư xử và hành động, hay lo ngai, tự ty…Họ thường suy nghĩ tiêu cực, khó thích nghi với thay đổi môi trường. Mẫu người này không hợp với công việc. Trong hoạt động, các nhà quản lý cũng quan tâm đến lứa tuổi và giới tính. Hai yếu tố này có những tác động quan trọng đến khả năng làm việc của các cá nhân. Với người lao động trẻ là giai đoạn chứa đựng nhiều biến đổi, triển vọng và cơ hội…. Đây là giai đoạn con người cố gắng khẳng định mình, định hình lối sống, là lứa tuổi ưa thực nghiệm, ưa tìm kiếm. Tâm lý đặc trưng của lứa tuổi này là: Quyết định nhanh chóng và mạnh mẽ; hăng hái, xông pha, xả thân quên mình mỗi khi ý thức được ý nghĩa công việc và của sự tham gia; dễ tuyệt đối hóa, thần tượng hóa, dễ bị kích động, dễ quyết định phiến diện; nếu thành công thì sung sướng cao độ để tiến lên chinh phục các đỉnh cao tiếp theo hoặc chủ quan sai lầm sau đó; nếu thất bại thì chán chường, lung lạc mạnh mẽ….Những công việc phù hợp hơn với họ là những công việc nặng nhọc, nguy hiểm, đột xuất, xa gia đình lâu, ít phức tạp về quan hệ….. Người lao động trẻ tuổi mong muốn nhận được các đối xử, đăi ngộ như tin tưởng họ khi giao nhiệm vụ, hướng dẫn cụ thể; động viên, khen ngợi kịp thời; cho đi học, tiếp xúc với các công nghệ mới, quản lý hiện đai,… Với người lao động trung niên thì sức khỏe và trí lực đă phát triển đến một mức độ cao và hoàn thiện; kinh nghiệm công tác và kinh nghiệm sống đầy đủ; sự nghiệp và gia đình ổn định… Dao động tâm lý ít. Khả năng làm việc rất tôt. Các công việc cần tới cơ bắp và trí tuệ đều được giải quyết khá nhanh chóng và thuận lợi. Trong thời kỳ này, vốn kinh nghiệm được tích lũy nhiều nên việc giải quyết vấn đề đă trở nên nhanh chóng, hiệu quả và chính xác hơn. Độ tuổi này đă trưởng thành chính thức nên khả năng độc lập rất cao, do đo nhu cầu về tài chính cũng phát sinh, độ tuổ này cấn rất nhiều tiền. Đồng thời họ cũng khát khao muốn được làm việc độc lập để khẳng định chỗ đứng, địa vị trong xă hội bằng cách lao động, học tập hết mình. Gánh nặng đè nén tâm lý lên những người ở độ tuổi này là tạo cho mình một cuộc sống yên ổn, đầy đủ bằng mọi cách. Khi có gia đình là thêm gánh nặng cho họ. Nhưng cũng chính vì gánh nặng này mà họ càng tích cực hơn trong công việc để duy trì, dưỡng nuôi tổ ấm của mình. Độ tuổi này đă học được cách kiềm chế sự bộc lộ các căng thẳng cảm xúc và tìm lối thoát một cách tích cực. Khi nhiều tuổi hơn một chút, đây là đỉnh cao của một đời người cả về sức khỏe, kiến thức và kinh nghiệm tích lũy. Điều này đă tạo thuận lợi cho những người ở độ tuổi này có cơ hội làm bất cứ việc gì, không ngần ngại và hoàn toàn có hiệu quả. Thể lực, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy giúp họ tự tin trong việc hoàn thành mọi việc, mọi ý định. Mọi suy nghĩ đều được xuất phát từ những đánh giá tổng hợp, từ đó tạo ra hiệu quả công việc. Người lao động cao niên, con người có nhận thức cao, kinh nghiệm phong phú, song tính bảo thủ lớn, khả năng thích ứng với thay đổi môi trường là thấp. Tâm lý lo âu do thể lực bắt đầu giảm, hiệu quả lao động trực tiếp giảm. Trong hoạt động thực tiễn không phải ngẫu nhiên mà có những công việc chỉ có nam giới làm và nữ giới coi đó là công việc hiển nhiên của phái nam, lại có những công việc chỉ dành cho nữ giới. Mặc dù ngày nay, quan hệ nam nữ là bình đẳng, nhưng cần phân biệt rõ đấy là bình đẳng trong giao tiếp, phân chia quyền lợi,… còn về mặt khả năng, tuy có cố gắng nhưng không giống nhau được, mỗi bên đều có những sở trường riêng. Chẳng hạn, khi nhỏ tuổi thì các bé gái nói và làm văn hay, lưu loát hơn bé trai, nhưng các bé trai lại lắp ghép mô hình đồ chơi, tìm phương hướng nhanh hơn bé gái. Do sự phát triển của lịch sử cũng như do đặc điểm tâm lý giới tính, nam giới thường có vai trò và vị trí trong xă hội lớn hơn phụ nữ. Về kinh tế, nam giới chiếm vai trò chủ yếu trong hoạt động thu nhập kinh tế ở mỗi gia đình, họ chiếm tỉ lệ cao trong các hoạt động xă hội. Về vị trí xă hội nam giới cũng chiếm vị trí chủ yếu trong lănh đạo xă hội và các tổ chức kinh tế. Người nam giới trong hoạt động thường bộc lộ là người khỏe hơn, mạnh mẽ hơn, sôi động hơn, thô bạo hơn, linh hoạt hơn, dũng cảm hơn, song lại lười nhác trong các công việc nội trợ hàng ngày. Người phụ nữ tuy yếu hơn nam giới song họ có nhiều đặc tính tốt như hiền lành, chịu khó, kiên trì, tế nhị, dịu dàng, khóe léo trong tất cả các hoạt động, vì vậy dường như họ phù hợp hơn đối với công việc trong gia đình. Nếu nữ giới tham gia hoạt động xă hội mà gánh nặng gia đình lại dồn lên đầu họ thì họ vất vả hơn nam giới nhiều. Đây chính là những yếu tố trên là mầm mống của những mâu thuẫn trong gia đình làm cản trở sự tham gia hoạt động xă hội của phụ nữ. Bên cạnh đó người phụ nữ và nam giới đều có những đặc điểm tâm lý riêng mà người quản lý cấn nắm bắt. Đối với nữ giới: Có tính bị động và ỷ lại; hay so sánh, suy bì; nhạy cảm; kiên trì, bảo thủ. Chính vì vậy trong khi giao việc cho phụ nữ cần chú ý đến sự bình đẳng, tôn trọng nữ giới trong công tác cũng như trong sinh hoạt. Có thái độ lịch sự, văn minh, có tinh thần giúp đỡ phụ nữ. Người quản lý phải cân nhắc kỹ xem công việc có phù hợp không trước khi giao việc cho nhân viên nữ. Đồng thời tạo điều kiện cho họ tự hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng cũng không nên quá nuông chiều họ, nhiều khi như vậy sẽ để lại hậu quả không hay. Đối với nam giới luôn khao khát quyền lực và của cải; ưa chinh phục, khám phá; thích được âu yếm chiều chuộng. Là trụ cột trong gia đình, nam giới luôn đặt việc tìm kiếm nguồn sống, sự nghiệp lên hàng đầu. Tiền bạc, của cải không những chỉ là công cụ đảm bảo cho cuộc sống mà còn là một biểu tượng của quyền lực. Nam giới không chịu sự áp đặt của người khác vị họ luôn muốn chứng minh khă năng của họ và khẳng định vị thế của họ. Ông bà ta đă dạy rằng: “ Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, làm quản lý bạn phải nắm được năng lực, tâm lý nhân viên để giao việc phù hợp. Nếu không nắm bắt kỹ thì hiệu quả hoạt động giảm, nhiều khi còn gây ra những mâu thuẫn không giải quyết được. Nhưng “biết người” rồi, “dùng người” rồi, lại phải “dùng cho đúng”, đó là phải xác định trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của cá nhân, tập thể khi giao việc. Xác định trách nhiệm mỗi cá nhân và của cả tập thể khi giao công việc làm cho đối tượng được giao ý thức đầy đủ về công việc mình sẽ làm. Lấy đó làm căn cứ xác định mức độ hoàn thành công việc, khen thưởng cũng như chịu trách nhiệm trước cấp trên. Có một ví dụ như sau giúp ta nhìn nhận rõ vai trò của việc xác định trách nhiệm và quyền hạn: Ông giám đốc nọ giao cho hai người có cấp bậc ngang nhau đi làm một công việc, nhưng ông lại không nói rõ ai là người chịu trách nhiệm chính, ai là người ra quyết định cuối cùng và người ki phải nghe theo. Chính vì vậy mà xảy ra xung đột giữa hai người về phương pháp và cách giải quyết công việc được giao dẫn đến không hoàn thành được công việc. Ông bà ta từng nói: “Một chuồng không thể có hai hổ”, “Một nước không thể có hai vua” thiết nghĩ cũng đúng trong hoàn cảnh này. Con người luôn mong muốn có được lợi ích cao nhất mà chỉ phải bỏ ra ít công sức nhất. Các cá nhân luôn có sự so sánh với các cá nhân khác xem mình có được hưởng lợi ích đầy đủ không, vai trò xă hội của mình như thế nào. Con người làm việc là để thu được lợi ích nhằm thõa măn nhu cầu nào đấy dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì thế không có lý gì có thể phủ nhận điều này. Vai trò của người quản lý là phải làm sao giúp con người nhận rõ được công việc chính là làm cho chính bản thân mình, của cá nhân mình. Trong trường hợp ngược lại, sẽ không đưa lại cho tập thể tất cả những gì mà họ có thể đưa lại, không tận dụng được hết năng lực và khả năng của họ. 1.3. Đảm bảo điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết cho bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc Làm bất cứ công việc nào cũng cần có đầy đủ các yếu tố nhân-vật-lực. Ông bà ta cũng dạy rằng: “Có bột mới gột nên hồ”, vì vậy cung cấp đầy đủ các điều kiện vật chất cho cá nhân, tập thể là điều kiện đủ để hoàn thành công việc. Không chỉ dừng lại ở đấy, mà còn nên cung cấp điều kiện vạt chất-kỹ thuật để các cá nhân có điều kiện nghiên cứu, sáng tạo. Không nhớ tên công ty, nhưng tôi biết rằng công ty này đă cho nhân viên thoải mái lấy các hóa chất mang về nhà để nghiên cứu, và có phòng thí nghiệm đầy đủ phương tiện cho các cá nhân muốn tại công ty. 1.4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ… Con người không làm gì không có lợi cho bản thân mình, và cũng không làm những việc không phải của mình. Cái đó trở thành tâm lý ăn sâu vào tiềm thức mỗi người. Trong quá trình hoạt động, phải làm sao chuyển mục tiêu tập thể và cá nhân thành mục tiêu mới, mục tiêu này dung hòa hai mục tiêu trên. Luôn theo dõi hoạt động giúp nhà quản lý biết được mức độ hoàn thành công việc, đồng thời nắm bắt kịp thời các hoạt động chệch quĩ đạo, phát hiện được các cá nhân có hoạt động hết mình hay không. 1.5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng phạt các bộ phận, cá nhân Kiểm tra, đánh giá giúp nhà quản lý đưa ra chính sách nhân, vật, lực phù hợp. Ví dụ, để làm cơ sở, căn cứ cho quyết định nâng bậc lương và các khoản tiền thưởng khác; kết quả này cũng được gửi lại cho các cá nhân, tập thể để họ có thể hiểu rõ cấp trên nhìn nhận thành quả của họ như thế nào, đồng thời giúp họ nhận ra các mặt tốt và chưa tốt của mình. Kết quả này còn được dùng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tiềm năng nhân lực. Có nhiều cách đánh giá, mỗi cách đều có mặt ưu, khuyết điểm riêng của mình, và có khả năng tương trợ cho nhau, vì thế trên thực tế thường dùng song song nhiều phương pháp. Phương pháp viết thành văn bản, tức trình bày dưới dạng văn bản sở trường, mặt yếu kém, thành tích trước đây và tiềm năng của cấp dưới. Người đánh giá chú trọng vào những điểm then chốt mà có thể dựa vào đó phân biệt thành quả hoạt động có hiệu quả hay không có hiệu quả. Cũng có nghĩa là người đánh giá ghi những điểm có thể rất nhỏ nhưng có thể chứng minh hoạt động của cấp dưới đặc biệt có hiệu quả. Điều quan trọng ở đây là chỉ ghi những điểm cụ thể, không đánh giá chung chung hay đặc trưng cá tính của một người nào. Nếu có thể thì ghi lại những điểm then chốt của một người nào đó thì có thể cung cấp những ví dụ cụ thể, chỉ rõ cho cấp dưới biết những việc làm nào của họ là có triển vọng hoặc không có triển vọng. Phương pháp khác là cho điểm các chỉ tiêu theo mức độ (thường là 5 mức độ tương ứng từ 1 đến 5 điểm). Các chỉ tiêu chấm điểm là các sự việc cụ thể, không nói về thành tích cá nhân. Các hành vi được chấm điểm phải cụ thể và có thể định lượng được. Có hình thức khen thưởng đối với các bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt các nhiệm vụ. Đồng thời có hình phạt đối với bộ phân, cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ. Hiện nay, đối với các nước có nền văn hóa kinh doanh ưa chuộng tâm lý như Nhật Bản, bao giờ cũng có hình thức: thu nhập=tiền lương+tiền thưởng. Đối với các nhân viên trẻ chưa lập gia đình thì phần thưởng chiếm nhiều hơn, tạo tâm lý sung sướng cho họ, bởi đây là khoản không phải báo cáo với gia đình, đồng thời hãnh diện với bạn bè. Đối với những người lập gia đình, họ mong muốn có thu nhập ổn định để lo cho các khoản chi tiêu cố định thường xuyên của gia đình, vì vậy tiền lương chiếm phần nhiều hơn. Người Nhật còn trả lương vào phong bì dán kín làm cho mọi người không biết thu nhập của nhau, gây sự tò mò và tránh sự cạnh tranh không lành mạnh. Khi khen thưởng hay khiển trách cần làm cho người được khen thưởng hay bị khiển trách nhận thấy sự chân thành của cấp trên đối với thành tích hay khuyết điểm của mình. Những ông chủ thường tìm mọi cách để khen thưởng và khuyến khích nhân viên của mình sao cho họ tự coi mình là nhà vô địch. Một ví dụ điển hình trong nghiên cứu của Peters và Waterman: “Gần nửa đêm, một nhà khoa học vội vàng đến nhà ông chủ tịch với một kết quả nghiên cứu sẵn sàng đưa vào sản xuất. Sửng sốt về kết quả nghiên cứu, không biết thưởng cho tác giả ra sao, ông chủ tịch lục lọi trong ngăn kéo bàn giấy tìm thấy một cái gì đó, rồi hướng về phía tác giả, nói: Đây này, rồi đưa ra một quả chuối. Đấy là tất cả cái mà ông tìm được để thưởng cho nhà khoa học lúc đó. Từ hôm đó trở về sau, một cái que xiên nướng thịt, một quả chuối, là phần thưởng cao có thể nhận được vì thành tựu khoa học được đưa vào hoạt động ở nơi đó” Các doanh nghiệp Nhật Bản lại có kinh nghiệm khen chê làm cho cấp dưới tốt lên: Mười cách khen Mười cách chê 1. Dù là việc nhỏ, nếu là hành vi tốt cũng cần chú ý để khen. 1. TÌm hiểu thật kỹ-chỉ trách khi nào đáng trách, lựa thời điểm để trách. 2. Khen người có nỗ lực âm thầm, người có năng lực ở tầng lớp cuối cùng. 2. Về nguyên tắc, không trách trước mặt người khác, không làm cho họ xấu hổ. 3. Tìm cơ hội khen người mới vào để họ tự tin trong công việc. 3. Không đột ngột quát tháo, hãy chỉnh lại chỗ sai rồi giảng cho họ biết để sửa chữa. 4. Khen người thất bại hoặc nản chí để họ lấy lại niềm tin. 4. Không để tình cảm riêng xen vào. Hãy tỏ rõ sự thông cảm và hi vọng hơn khi trách. 5. Đặt niềm tin vào sự nỗ lực hoặc tiến bộ, khen ý chí, lòng kiên cường. 5. Không giáo điều với cấp dưới. Với tư cách là người cùng làm việc, chỉ cho họ thấy chỗ sai. 6. Nêu việc tôt và khen trước mọi người. 6. Nên nói thẳng, không mỉa mai, chì triết. 7. Mượn lời khen (lời bình) của người khác, lời đồn để khen. 7. Không nên chỉ căn cứ vào hậu quả, mà phải phân tích cả nguyên nhân. 8. Đánh giá rõ ràng chỗ tốt và khen, sau đó chú ý nhẹ để xúc tiến sửa chỗ còn yếu. 8. Không trách tập thể. Không coi họ như người phạm tội. Gợi lại công lao của họ để họ nhớ. 9. Khen với thái độ chân thành, cùng chia sẻ niềm vui, đồng cảm. 9. Chỉ trách phạt công việc, không xúc phạm nhân cách, hoặc đưa các chuyện khác vào. 10. Cùng một lúc làm cho cấp dưới nhận thức được vai trò quan trọng của mình và của người khác. 10. Sau khi trách, nên có lời động viên, khích lệ, mong đợi trước khi kết thúc. II. NHỮNG BIỂU HIỆN CỦA ĐIỀU PHỐI YẾU KÉM Mỗi hoạt động đều có mục đích, mục tiêu cần đạt tới, những yêu cầu cần được đảm bảo. Điều phối hoạt động yếu kém là không hoàn thành được mục đích, mục tiêu đã đề ra, không thực hiện hoặc thực hiện không đầy đủ các yêu cầu cho hoạt động. Yếu kém thể hiện ở không biết phân chia công việc, với các công việc phức tạp việc chia nhỏ thành các bước là cần thiết. Nó không chỉ giúp nhà quản lý có thể chuyên môn hóa các hoạt động mà còn còn có thể hoàn thành công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn. Lấy lại ví dụ đào đất từ dưới hầm đã đưa ra trên (mục 1.1), việc chia nhỏ công việc thành 3 hoạt động nhỏ như vậy có thể tránh nhiều thao tác thừa, chuyên môn hóa hoạt động của từng người đồng thời loại bỏ được khó khăn khi chuyển từ thao tác này sang thao tác khác của cùng một người. Huy động nhân lực không phù hợp khiến hoạt động không thực hiện được hay thức hiện không hiệu quả; điều này dễ thấy ở việc huy động thiếu nhân lực hay thừa nhân lực. Không chỉ việc huy động nhân lực mà cả trong lập kế hoạch tiến độ. Một công việc phải thực hiện qua nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn là một khối lượng công việc nhỏ, nếu không xác định được nó và thời gian bắt đầu cũng như thời gian kết thúc sẽ không sắp xếp thứ tự hoạt động khoa học các hoạt động nhỏ theo thời gian. Có những việc phải thực hiện song song ngay từ đầu, lại có những việc thực hiện lùi lại, làm sao khi cần đến kết quả của công việc đó cho thực hiện một bước hoạt động nào đấy của công việc ban đầu thì đã sẵn sàng. Đề ra kế hoạch tiến độ phù hợp làm cho người được giao công việc làm tập trung hơn. Nếu như thời gian quá dài cho một công việc dễ dàng sẽ làm cho người được giao việc sao nhãng, làm dây dưa, năng suất và hiệu quả không cao. Lập kế hoạch tiến độ thiếu khoa học sẽ gây lệch lạc, không ăn khớp hoạt động của các bộ phận, sử dụng nguồn lực không chi phí so với chi phí hợp lý. Trong giao việc cho các cá nhân, bộ phận cụ thể không để ý đến năng lực, sở trường của người được giao việc thì người được giao sẽ không hoàn thành được công việc, vừa ảnh hưởng đến hoạt động chung vừa gây chán chường cho người được giao, họ sẽ không thích thú với công việc nữa, mặt khác không nhận ra năng lực của cấp dưới cũng gây tâm lý như trên. Có xu hướng nếu cấp trên không sử dụng được năng lực thì họ sẽ chuyển sang nơi khác, mà ở đó năng lực của họ được nhìn nhận. Ngày nay, do yêu cầu, cần sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các cá nhân để hoàn thành công việc, yêu cầu làm việc nhóm đặt ra cho nhà quản lý phải biết chọn người hình thành nhóm. Việc đưa các cá nhân vào cùng nhóm để hoàn thành một công việc mà không xem xét đến khả năng đối thoại với nhau được hay không giữa các thành viên, nói cách khác là nếu như các cá nhân trong nhóm không hợp nhau sẽ dẫn đến tình trạng “lắm thầy thối ma”, “lắm cha con khó lấy chồng”. Các ý kiến không mang tính xây dựng nữa mà trở thành cố gắng loại bỏ nhau, cuộc chiến để có ý kiến không sai sẽ diễn ra sôi nổi và quyết liệt, làm mất thời gian, hao phí nhân lực, tổn thất cho doanh nghiệp. Ngành tâm lý đã phát triển triển rất mạnh, đến nay đã có rất nhiều thành tựu áp dụng vào hoạt động quản lý kinh doanh. Điều phối hoạt động mà không xét đến yếu tố tâm lý người được giao việc cũng là yếu kém. Không phải ngày nay, các kết quả của tâm lý mới được áp dụng vào họat động quản lý kinh doanh, ngay từ xưa, trong dân gian, qua truyền miệng ông cha ta cũng đã dạy cho con cháu. Khi sử dụng người mà không biết khí chất của họ thì hiệu quả công việc không cao, không nên cho những người nóng tính đi đàm phán với đối tác, cũng như giao công việc quản lý vào tay họ, tuy nhiên với các công việc mới mẻ, đòi hỏi xông xáo thì họ là ứng cử viên sáng giá nhất. Mỗi lứa tuổi, mỗi giới đều có mặt mạnh và yếu, không biết và sử dụng thì kết quả không đạt tối đa, nhiều khi gây phản ứng ngược. Ví dụ người nhiều tuổi, có gia đình ổn định sẽ không mong muốn một công việc đòi hỏi phải thay đổi vị trí nhiều, công tác xa nhiều, một nhân viên trẻ ít khi thích thú khi phải ngồi bàn giấy, ít đi lại,như thế họ sẽ bị thui chột mất. Trong khi giao việc, bao giờ cũng cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân, tập thể được giao việc. Nếu không làm bước này hoặc làm không tốt sẽ gây tình trạng xung đột, không hợp tác với nhau như ví dụ về ông chủ giao việc cho hai người có cấp bậc ngang nhau ở trên (mục 1.2). Động cơ làm việc của con người là lợi ích, phân chia lợi ích không đúng là yếu kém trầm trọng nhất của người làm công tác điều phối. Ông cha ta đã dặn chúng ta rằng: chia phải ra chia.., đánh nhau chia thóc, mời nhau ăn cơm. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy rằng, chỉ khi chia công bằng (theo tỉ lệ đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới được lòng dân. Ph.AngGhel từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hòa lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích sự sáng tạo thực hiện công việc được giao. Trách phạt không đúng lúc gây phản ứng ngược của người bị trách phạt.  III. BẦU KHÔNG KHÍ TẬP THỂ DOANH NGHIỆP 3.1. Bầu không khí tập thể Trước khi tìm hiểu bầu không khí tập thể ta cần phân biệt đám đông, nhóm và tập thể. Hiện nay rất nhiều người lẫn lộn các phạm trù này. Đám đông là thuật ngữ chung chỉ các hình thức tập hợp khác nhau của nhiều người như khán giả, đám đông hỗn hợp, sự hoảng loạn, các cuộc biểu tình… đem lại những thay đổi về phương diện tâm lý, tạo ra những trạng thái tâm lý mới ảnh hưởng đến hành vi của mỗi cá nhân. Hành vi của đám đông được hình thành một cách tự phát, hầu như không có tổ chức, không theo kế hoạch và khó dự đoán trước được hướng phát triển của nó. Hành vi đám đông phụ thuộc rất nhiều vào khả năng kích thích lẫn nhau của các thành viên trong đám đông. Yếu tố quyết định để hình thành hành vi đám đông là sự ủng hộ của tất cả những người có mặt tại chỗ. Trong đám đông, người thủ lĩnh hành động trước và chính hành động của họ là sự kích thích những người khác làm theo. Đặc điểm nhân cách của người lănh đạo đám đông thường phụ thuộc vào đặc điểm đám đông mà họ lănh đạo. Còn nói đến nhóm là nói đến một cộng đồng người mà ở đó không phải là sự tập hợp một cách đơn giản các thành viên mà đó là sự tổng hòa của các thành viên để tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Ở đây, một số đặc điểm tâm lý của cá nhân đă hòa hợp với nhau để tạo nên tâm lý chung của nhóm, cái “tôi” đă hòa quyện vào với nhau để tạo nên cái “chúng tôi”. Chính điều đó đă tạo nên sức mạnh của nhóm. Một số công trình nghiên cứu của các nhà tâm lý học đă cho thấy nhóm hoạt động tốt hơn so với kết quả hoạt động riêng lẻ của từng cá nhân. Nói cách khác, về cơ bản, các cá nhân hoạt động trong nhóm sẽ có những điều kiện thuận lợi hơn để nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Sở dĩ như vậy là vì giữa các thành viên trong nhóm có sự tương tác, phối hợp lẫn nhau. Năng suất làm việc cá nhân sẽ cao hơn khi anh ta làm việc trong một dây chuyền làm việc đồng bộ, chặt chẽ so với khi anh ta làm việc đó trong điều kiện anh ta làm việc một mình. Nhưng hiệu quả làm việc có cao như thế hay không lại phụ thuộc vào các yếu tố như mục đích chung, ý thức trách nhiệm đối với nhóm, sự phụ thuộc lẫn nhau và tính chuyên môn hóa cao trong phối hợp hành động. Khi hoạt động cùng nhau ở trong nhóm, các thành viên có sự tác động qua lại nhằm giảm bớt xung đột, căng thẳng hoặc thõa măn nhu cầu cá nhân. Trong khi cùng thực hiện các mục tiêu của nhóm, mỗi cá nhân đều có những mục tiêu riêng của mình. Việc thực hiện các mục tiêu cá nhân này được thông qua nhờ sự tác động tưong hỗ của nhóm. Ngày nay, do yêu cầu hoạt động và do tổ chức, cần có các nhóm hoạt động cùng nhau, không phải tự phát, khi đó gọi là tập thể. Tập thể là nhóm người mà ở đó các cá nhân có cùng động cơ và mục đích hoạt động, phối hợp với nhau một cách chặt chẽ, đồng bộ và có hiệu quả trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chung. Sự tồn tại và phát triển của nó dựa trên cơ sở thõa măn và kết hợp hài hòa giữa các lợi ích cá nhân và lợi ích chung (lợi ích tập thể, lợi ích xă hội). Tập thể là nhóm người được thừa nhận về mặt pháp lý. Mục tiêu và nội dung hoạt động của nó phải xuất phát từ lợi ích xă hội. Nếu cá nhân là đối tượng của hoạt động tâm lý thì tập thể-nơi mà các ca nhân cùng nhau tiến hành hoạt động chung-tất yếu cũng là đối tượng của quản lý. Quản lý tập thể là tổ chức các cá nhân thực hiện những nhiệm vụ của tập thể, chứ không phải là quản lý những cá nhân riêng lẻ. Một tập thể thường có các đặc trưng sau: Thứ nhất, có có mục đích hoạt động ràng, cụ thể nhằm thõa măn nhu cầu và lợi ích của các thành viên. Thứ hai, phải có qui định quan hệ công việc rõ ràng, chặt chẽ, phải có kỷ luật ràng buộc để các thành viên phải chấp hành. Thứ ba, tập thể lao động phải có quyền sở hữu và chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng một cơ sở vật chất, kinh tế nhất định. Thứ tư, các thành viên của tập thể có quan hệ gắn bó mật thiết, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như ngoài giờ làm việc, trong sinh hoạt đời sống hàng ngày. Mỗi người có cá tính riêng và mọi người tôn trọng cá tính của nhau nhưng ai cũng phải thích nghi và thích ứng với nhiệm vụ, qui ước tập thể. Thứ năm, tập thể phải xây dựng và duy trì được truyền thống hoạt động, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, có quan hệ với các nhóm khác nhưng vẫn giữ những đặc điểm truyền thống của mình. Trên thực tế các thành viên có thể cùng một lúc tham gia nhiều tập thể khác nhau (tập thể ở nơi công tác và nơi sống chẳng hạn). Khi quản lý tập thể, người quản lý cần đặc biệt quan tâm đến lợi ích người lao động, phải xem như đó là động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoạt động của họ, như điều kiện tiên quyết để nâng cao năng xuất và chất lượng lao động của cá nhân và tập thể. Trong kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp được coi là một tập thể lao động lớn, trong đó bao gồm nhiều tập thể nhỏ với hoạt động khác nhau, tham gia vào các công việc nhiều khi không có nhiều ảnh hưởng lẫn nhau nhưng tất cả đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp là làm sao để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất,ví dụ như tập thể người lao động trong một phân xưởng, một phòng ban nào đó…. Tập thể lao động là một tập hợp nhiều người lao động trong một tổ chức chặt chẽ nhằm những mục đích chung, có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất, có sự nhất trí về tư tưởng, chính trị, đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể, tự giác, có sự lănh đạo thống nhất từ trên xuống dưới, có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể. “Tập thể lao động cơ sở” không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà còn là trung tâm của đời sống xă hội và tinh thần của người lao động . Tập thể người lao động giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Tập thể đoàn kết sẽ là một vũ khí lợi hại mang lại sức mạnh to lớn giúp nâng cao hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại nếu tập thể lao động bị chia rẽ, phân tán thì sẽ người lao động khó có thể dốc hết sức mình để đóng góp vào công việc. Vậy tập thể người lao động bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào và làm sao để có thể xây dựng được một tập thể người lao động đoàn kết vững mạnh để mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp ? 3.2. Tác động của điều phối làm ô nhiễm “Bầu không khí tập thể doanh nghiệp”. Bầu không khí tập thể là trạng thái tâm lý xã hội của tập thể. Nó thể hiện sự phối hợp tâm lý, tương tác giữa các thành viên và mức độ hòa hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ giữa người với người. Nó được hình thành từ thái độ của con người trong tập thể đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Là kết quả của sự tương tác nhiều yếu tố, sự va chạm của các cá nhân có đặc điểm tâm lý khác nhau trong những khi trao đổi về các vấn đề của cuộc sống; bàn bạc về tiêu chuẩn đề bạt; phương pháp thực hiện các công việc; nhận xét, đánh giá thành tích, đóng góp; đồng thời làm cơ sở, căn cứ của phương án ăn chia,…. Trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, chất lượng lao động và đến sức khỏe, tuổi thọ của các thành viên. Bầu không khí tâm lý tồn tại khách quan trong mỗi tập thể. Các dấu hiệu quan trọng nhất của bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp là: Sự tin tưởng và yêu cầu cao giữa các thành viên với nhau. Thiện chí và giúp đỡ nhau trong công việc. Mức độ hòa nhập tâm lý giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đôi với công viẹc chung và đối với mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà những người quản lý doanh nghiệp luôn cần có biện pháp để cải thiện bầu không khí tập thể lao động trong doanh nghiệp của mình. Họ cần phải nghiên cứu, xem xét các yếu tố tác động đến môi trường lao động trong doanh nghiệp. Xét về bản chất của ô nhiễm bầu không khí tập thể có thể gói gọn lại một cách xúc tích nhất, đó chính là do mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau. 3.2 Mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau Là sinh viên trường kỹ thuật, ai ai cũng quen thuộc với “động cơ”, ở đây động cơ được hiểu là nơi sản sinh ra ra năng lượng vận động, tuy nhiên chỉ là sự phát động và duy trì lực tác động, nó là vô hướng, ví dụ như động cơ của chiếc xe máy không qui định chiều hướng vận hành của nó; ngược lại, động cơ trong tâm lý ngoài phát động ( tạo ra hành động) và duy trì sức mạnh tác động (duy trì hoạt động) còn là tác tác động có hướng. Điều này do đối tượng hoạt động quy định, vì vậy động cơ tâm lý có cường độ mạnh hay yếu, định hướng rõ ràng hay mờ nhạt, một phần quan trọng phụ thuộc vào sức hấp dẫn của đối tượng hoạt động, mặt khác, phụ thuộc vào chính chủ thể hoạt động (nhu cầu của cá nhân được ý thức thành hành động cụ thể). Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa măn một hoặc một số nhu cầu. Trong đó, tại những thời điểm khác nhau xuất hiện các nhu cầu nổi trội, chi phôi các nhu cầu khác. Đó là nhu cầu mạnh nhất, cấp bách nhất, mà cá nhân thấy cần phải được thõa mãn và nhu cầu đó trở thành động cơ mạnh nhất, quyết định hoạt động của cá nhân. A.Maslow cho rằng, động cơ của con người có quan hệ với mong muốn thỏa măn năm lớp nhu cầu cơ bản : Sinh lý, An ninh hay an toàn, Nhu cầu xă hội, Nhu cầu được kính trọng, Nhu cầu tự khẳng định. Maslow cho rằng các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự phân cấp độ quan trọng với nguyên tắc các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn phải được thõa măn thì mới nảy sinh các nhu cầu cao hơn. Chẳng hạn khi nhu cầu sinh lý (những đòi hỏi cơ bản của cơ thể như ăn, ngủ,..) được thõa măn thì nhu cầu an toàn (nhu cầu ở, mặc, bảo vệ bản thân) chiếm ưu thế. Nếu nhu cầu này đă được thõa măn thì nhu cầu giao tiếp với mọi người trở thành động cơ thôi thúc hành động (ham thích gặp gỡ, trao đổi,..), tiếp đến là nhu cầu được mọi người tôn trọng và tôn trọng người khác. Khi các nhu cầu trên được thõa măn thì nhu cầu quan trọng nhất là nhu cầu được khẳng địng mình trở thành nổi trội. Điều này cũng lý giải tại sao nhiều người say sưa với công việc quản lý, không phải nhằm thõa măn nhu cầu vật chất mà muốn được tự khẳng định mình. Tuy nhiên trên thực tế, hệ thống nhu cầu của con người không hoàn toàn cứng nhắc như vậy, chẳng hạn, ở các nước phương Đông (trong đó có Việt Nam), có nền văn hóa trọng danh dự, thì các nhu cầu mang tính xă hội cao như nhu cầu được tôn trọng hoặc tự khẳng định thường được đặt lên đầu. Vì vậy các cá nhân có thể hướng tới các nhu cầu này trong khi các nhu cầu khác chưa được thõa măn (lời chào cao hơn mâm cỗ). Và trên thực tế khó có thể chứng minh có năm mức nhu cầu khác nhau và khi mỗi mức đă được hỏa măn thì nó không còn hấp dẫn nữa, tức là không dùng làm công cụ kích thích được. Ở trên ta giải thích được cơ chế hình thành động cơ của bất cứ các nhân cụ thể nào, tuy nhiên nhu cầu của mỗi lớp người lại có những nét chung, chính vì vậy, nhà quản lý phải quan tâm đến động cơ hoạt động của các nhân viên. Động cơ hoạt động của các nhân viên dưới quyền là các sản phảm vật chất và tinh thần do ho tạo ra và mong muốn có được nhằm thõa mãn nhu cầu cụ thể nào đấy. Một khi hoạt động không đem lại thứ mong muốn họ có xu hướng rừ bỏ hoạt động. Các nhà quản lý cần hiểu được tâm lý của người dưới quyền. Đó là: Tâm lý muốn được đánh giá: Trong nơi làm việc, cái bất mãn, cái khổ tâm của cấp dưới là “không được cấp trên công nhận”. Cấp trên luôn làm theo ý mình, không quan tâm, thiếu chiếu cố cấp dưới. Bà Thlesa, người được lĩnh giải Noben Hòa bình đã nói: “Ngược nghĩa của tình thương không phải là ghét bỏ mà là không quan tâm”. Cấp dưới bao giờ cũng mong muốn được đối xử như một con người như đúng nghĩa của nó. Họ mong muốn được đánh giá năng lực, tài năng, thành tích của bản thân; muốn được coi là người có ích cho tổ chức, cho xã hội,… Tâm lý muốn được đánh giá: Là mong muốn được người khác nhìn nhận khả năng của mình, để có cơ hội “thăng quan, tiến chức”, muốn có được cơ hội làm việc quan trọng. Tâm lý muốn có sự ổn định: Ai cũng muốn có sự ổn định, an toàn về tinh thần và thân thể, có sự ổn định bảo đảm về công việc, địa vị, tương lai. Tâm lý muốn có sự công bằng: Muốn được đối xử công bằng trong công việc, hoạt động và đặc biệt là công bằng trong phân chia lợi ích. Tâm lý muốn có tập thể: Mọi người khi sống trong tập thể đều muốn tham gia hợp tác, cống hiến với tư cách là một thành viên của tập thể mà mình hãnh diện, muốn làm việc vui vẻ với đồng nghiệp. Nói cách khác, phần lớn cấp dưới đều mong muốn cấp trên đánh giá đúng tài năng, năng lực, thành tích của mình, muốn được tôn trọng nhân cách, sở thích cá nhân. Trong hoạt động của tập thể thì vấn đề xung đột được các nhà tâm lý quan tâm vì đó là đặc điểm đặc trưng trong quá trình vận động của tập thể. Về phương diện triết học, xung đột được hiểu vừa như như là mức độ cao của mâu thuẫn đối kháng, vừa như là phương thức để giải quyết mâu thuẫn đó. Trong tâm lý học, vấn đề xung đột được hiểu có phần khác với triết học, sự xung đột tâm lý giữa cha mẹ và con cái là hiện tượng phổ biến trong xă hội nhưng đó không phải là mâu thuẫn đối kháng của hai bên. Trong thực tế, nhiều khi xung đột tâm lý giữa các cá nhân do yếu tố rất đơn giản, nhiều khi phi lý. Hai vợ chồng tranh luận một sự kiện (chính trị, thời sự hay thời trang,..) cũng có thể dẫn đến xung đột, … Như vậy xung đột tâm lý rộng hơn quan niệm trong triết học. Xung đột được hiểu là sự khác biệt ( Về quan điểm, mục đích, động cơ,…) giữa các thành viên trong quá trình thực hiện hoạt động của nhóm. Xung đột chính là biểu hiện ra bên ngoài của mâu thuẫn. Bản chất con người là tư hữu, thèm muốn lợi ích, nhưng do nhiều điều kiện khác nhau nên lợi ích không giống nhau. Trong mỗi lớp người lại có những bộ phận khác nhau về năng lực và hoàn cảnh, tạo ra sự phân phối lợi ích khác nhau. Từ các khác biệt về lợi ích như vậy nẩy sinh ra các tâm lý rất phức tạp: ghen tị, coi thường, ganh đua, chê cười. Xem xét nguyên nhân của mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau ta phải xem xét từ hai phía quan hệ: Thứ nhất là quan hệ giữa ông chủ với nhân viên. Ở đây nguyên nhân lai có thể xuất phát từ hai phía. Một mặt, là ông chủ, một mặt là nhân viên. Từ phía ông chủ: Khi giao công việc không khoa học, thiếu công minh trong việc bổ nhiệm, cất nhắc cán bộ khiến cho nhân viên bất bình. Đặc biệt thái độ thiếu công bằng trong đối xử, đánh giá, phân chia lợi ích của ông chủ là cơ sở nảy sinh ra mâu thuẫn giữa cấp dưới với cấp trên. Những ông chủ chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm đến con người- họ là những người luôn muốn sử dụng tối đa quyền lực và quyền hạn để đạt được mong muốn của mình. Họ kiểm soát cấp dưới bằng cách ra lệnh cho họ phải làm cái gì và làm như thể nào. Những người này bị coi là sự bất hòa trong tập thể là một hình thức tuân thủ. Họ dùng sức mạnh áp đặt lập trường của mình, bóp nghẹt ý kiến của cấp dưới. Họ tưởng như vậy là sẽ thủ tiêu được sự xung đột, mâu thuẫn. Nhưng không phải, triệt tiêu mâu thuẫn bằng áp lực sẽ dẫn đến chỗ khép kín tâm hồn, giữ riêng cho mình nhiều thông tin, nhiều ý kiến, nhiều sáng tạo mà nếu đóng góp có thể sẽ mang lại nhiều giá trị. Nếu những ông chủ ưa giải quyết bằng né tránh xung đột, một cách hình thức, bằng cách đưa bất đồng về một thái cực nào đấy mà tránh đi sâu vào bản chất của sự việc thì sẽ tạo cơ hội cho những kẻ cơ hội, luồn cuối. Con người không chịu đựng được mỗi khi bị người ta tước đoạt đi phần lợi ích mà lẽ ra là của mình. Cùng làm ra thành quả để chia, nếu để người này hưởng nhiều là người kia thiệt thòi, bị tước đoạt, bóc lột. Khi bị thiệt thòi đủ lớn, con người dễ gây nên xung đột, và tiếp đó không được thõa mãn thì họ thường thu hẹp đóng góp hoặc có cơ hội là chuyển sang hoạt động ở nơi khác. Một ông chủ không biết sử dụng năng lực của cấp dưới, không biết ai có khả năng làm việc, ai không có khả năng làm việc, giao việc theo tình cảm cá nhân sẽ làm cho cấp dưới bất bình, các cá nhân có năng lực bất mãn, gây ra các hành động có hại đến hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề biết tài mà sử dụng là yêu cầu quan trọng đối với người quản lý. Một ông chủ không biết tôn trọng nhân viên, không biết lắng nghe cấp dưới nói thì sẽ đánh mất đi cơ hội trở thành một ông chủ. Xúc phạm nhau gây ức chế và dẫn đến phản ứng tiêu cực ngầm. Con người cho dù đã đạt được các nhu cầu an toàn nhưng cũng không thể hạ mình xuống để sống, chính vì vậy cho dù là quan hệ trên-dưới, ông chủ-người làm công thì cũng không thể có tình trạng xúc phạm lẫn nhau. Từ phía nhân viên: Một vài cá nhân không tuân thủ qui định, chất lượng công việc không cao, không hoàn thành các kế hoạch, cư sử không tốt với các nhân viên khác bị ông chủ nhắc nhở, phê bình hay phạt thì lại phản ứng tiêu cực, gây căng thẳng giữa ông chủ và nhân viên. Trước hành vi tiêu cực, thiếu công bằng của ông chủ nhân viên nếu không nói ra vì sợ ảnh hưởng đến lợi ích thì cũng không tôn trọng ông chủ nữa, ngấm ngầm phản đối trong hành vi, và dần được lan truyền trong tập thể; khi đó lời nói của cấp trên không đủ uy lực nữa, và đến lúc xung đột sẽ xảy ra trực tiếp. Thứ hai là do quan hệ giữa các thành viên trong tập thể: Có thể nói, yếu tố ông chủ-nhân viên là yếu tố mang tính phát triển nhiều hơn thì yếu tố nhân viên-nhân viên lại mang tính duy trì. Nguyên nhân của mâu thuẫn này là do sự khác biệt về ý kiến, về lợi ích và hành động. Những cá nhân có tinh thần trách nhiệm, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt sẽ bất đồng, phản đối những thành viên có tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật kém vì những người này ảnh hưởng xấu đến hoạt động chung của tập thể. Đặc biệt là đối với một số cá nhân làm việc tồi nhưng cố gắng quan hệ tốt với cấp trên để có được sự đánh giá tốt. Số người này sẽ bị các thành viên khác dị nghị, cô lập và lên án. Bên cạnh đó, thì sự khác biệt về khí chất giữa các thành viên cũng là yếu tố gây nên mâu thuẫn, chẳng hạn giữa người có tính hoạt với người có tính lạnh. Trong quan hệ, có những cá nhân đem lòng ghen tị khi thấy người khác hơn mình, và khi thấy họ thiệt hại thì khoái chí. Mặt khác lại coi thường những người kém hơn mình. Nếu để tình trạng này xảy ra dẫn đến tìm cách hại nhau, chiếm đoạt phần lợi của nhau. Sự cạnh tranh làm cho các cá nhân phát triển hơn, là động lực thúc đẩy con người trong tập thể hoạt động tích cực hơn, nhưng nó không được vượt quá ranh giới chuẩn mực của tập thể, không vi phạm đạo đức nghề nghiệp, vì nếu thế se đưa cả tập thể tới chỗ bị phá vỡ. Cạnh tranh trong nhóm do có sự khác biệt về tâm lý và sự quản lý không rành mạch của ông chủ, khiến cho các cá thể của hai bên xung đột nghi ngờ, đố kị nhau, sợ nhau chiếm được vị trí cao hơn mình trước ông chủ, cho nên các bên chủ thể xung đột tìm cách cản trở nhiệm vụ của nhau, gây sự khó khăn trở ngại cho nhau, tìm cách tiêu diệt lẫn nhau. Khi mục đích, quan điểm...của hai hay nhiều thành viên không thống nhất ở một số mức độ cũng là mâu thuẫn gây nên xung đột. Bởi không phải tất cả các thành viên đều có thể thực hiện các mục đích, mong muốn của mình trong một thời gian. Chât keo gắn kết các thành viên trong tập thể là mục tiêu và hoạt động chung. Tuy nhiên, trong cuộc sống, mỗi cá nhân trong từng thời điểm khác nhau lại có các mục tiêu riêng, tạo ra sự khác biệt cá nhân về mục tiêu chung của các thành viên. Khi mục tiêu cá nhân của các thành viên mạnh hơn mục tiêu chung, sẽ dẫn đến sự mất đoàn kết. Hoặc khi các thành viên đều thống nhất về các mục tiêu, mục đích cơ bản thì lại không thống nhất về cách thực hiện. Chẳng hạn, bất đồng của cha mẹ trong cách thức chăm sóc, giáo dục con cái (bố muốn con dành hết thời gian cho việc học còn mẹ thì muốn ngoài giờ học con phải biết làm một số việc khác). Con người cũng không chịu được khi bị người khác xúc phạm. Đối với người phương Đông coi trọng danh dự (lời chào cao hơn mâm cỗ) thì việc xúc phạm nhau cũng là nguyên nhân khá phổ biến gây nên các mâu thuẫn dẫn đến xung đột. Con người không thể sống bằng cách hạ thấp mình (chết vinh còn hơn sống nhục), ngay cả khi có được các điều kiện sống, thõa mãn nhu cầu an toàn mà họ muốn có. Sự bất tương hợp về tâm lý của các cá nhân trong tập thể gây ra bầu không khí tâm lý tập thể không lành mạnh. Các thành viên nói xấu nhau, cãi cọ, xích míc. “Dị ứng” trong quan hệ người –người : nhìn nhau, gặp nhau, nghe lời nói của nhau là lườm nguýt, khó chịu, nói bóng gió hoặc cay độc làm giảm uy tín, xúc phạm vào nhân cách của nhau. Mất niểm tin vào quan hệ người trong tập thể. Trong doanh nghiệp tình trạng bè phái, thiếu trung thực trong quan hệ gây ra các xung đột trong tập thể. Bè phái là biểu hiện của một đám đông tiêu cực mà ta đã nghiên cứu ở phần trên. Tùy từng trường hợp nhất định và ở mức độ nào đó thì mâu thuẫn là sự cần thiết cho sự phát triển của tập thể, các sự khác biệt về ý kiến, quan điểm giữa các thành viên có thể hình thành một quan điểm, ý kiến hợp lý, đúng đắn hơn. Nhưng mâu thuẫn sẽ trở thành trở ngại cho hoạt động tập thể nếu nó phát triển đến mức độ cao và xảy ra thường xuyên. Một tập thể không thể hoạt đông, phát triển được nếu ở đó luôn tồn tại các phe đối lập, đấu tranh lẫn nhau vì lợi ích riêng của mình. 3.3. Phương cách giải quyết mâu thuẫn Muốn cho tập thể hoạt động và phát triển thì những người quản lý và cả tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết một cách kịp thời và thích hợp các mâu thuẫn cản trở sự phát triển của tập thể. Theo M.P.Follet có ba phương pháp thường được áp dụng để giải quyết mâu thuẫn tập thể: áp chế, thõa hiệp và thống nhất. Phương pháp ức chế: là phương pháp giành thắng lợi cho một phía- đa số áp đảo thiểu số. Phương pháp thõa hiệp: thường sử dụng khi tập thể nảy sinh mâu thuẫn về lợi ích. Trong trường hợp, mỗi bên nhân từ bỏ qua, nhân nhượng một điều gì đó để đem lại bình yên cho tập thể. Phương pháp thống nhất: là phương pháp tốt nhất, vừa làm hài lòng các phía mâu thuẫn. Ở đây, các bên phải đặt vấn đề lên bàn thương lượng, đối mặt với các vấn đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn. Cần đem những khác biệt công khai, khắc phục trở ngại để đi đến thống nhất. Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, xung đột thì có nhiều, những nguyên nhân quan trọng bậc nhất vẫn là do mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm lẫn nhau. Vì vậy, dù áp dụng phương pháp nào đi chăng nữa mà vấn đề lợi ích và danh dự không được giải quyết thỏa đáng thì khi đó mâu thuẫn trong tập thể vẫn chưa được giải quyết triệt để. Đôi với nhà quản lý cần có tác phong làm việc công minh, chính xác, có đạo đức nghể nghiệp. Cần có các kiến thức về tâm lý nhân viên, tâm lý con người, thấu hiểu tâm trạng, nguyện vọng của người dưới quyền, biết phân công hợp lý và động viên họ làm việc. Quan tâm, gần gũi, khích lệ nhân viên đồng thời tạo cho họ có cảm giác họ làm việc cho tập thể như cho chính bản thân mình.Thực tê đã chứng minh rằng, ở đâu, khi nào người quản lý biết tôn trọng nhân cách cấp dưới, biết khơi dậy tính sáng tạo, lòng nhiệt tình làm việc trên cơ sở dân chủ và đảm bảo cho người làm thì ở đó, khi ấy họ sẽ có thành công. Khi người quản lý biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan, đúng mức đối với các thành viên ảnh hưởng lớn đến tâm trạng và hành động của họ. KẾT LUẬN Qua những trao đổi, phân tích trên hi vọng chúng ta đã có thêm những hiểu biết chính xác hơn về tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động trong doanh nghiệp. Tôi xin trích dẫn hai đoạn trích, một đoạn trong cuốn “tâm lý học xã hội trong quản lý” và một trong cuốn “Con người trong quản lý xã hội” (tập 2) thay cho lời kết trước khi khép lại vấn đề: “Để quản lý con người, chủ thể quản lý –lãnh đạo phải xác định xem những “nút bấm” ở đâu mà khi ấn vào sẽ có thể gây một hành động nào đó của con người, thôi thúc người ta hành động thế này chứ không phải thế khác, hành động ở chính đây chứ không phải là ở chỗ khác, trong ngày hôm nay chứ không phải ngày mai” (V.G.AFANAXEP) “ Bạn đừng đặt một người nào đó vào cái thế mà anh ta không thể đạt được kết quả tối đa. Ban hãy nghiên cứu những giải pháp có thể làm cho công việc tiến triển như thuyên chuyển, đào tạo dài hạn, chấn chỉnh lại,... Nhưng nếu tất cả mọi biện pháp không đi đến đâu cả và chỉ còn cách đuổi nhân viên dưới quyền ra khỏi cửa, thì bạn đừng để tình cảm của mình ngăn chặn bạn. Nhưng cố tránh cho thô bạo hoặc hằn thù. Đừng quên rằng “phần tử xấu” của bạn có thể trở thành “phần tử tốt” của người khác! Không nên quá phủ nhận hoặc cự tuyệt các động cơ được coi là kém cao thượng vì nó luôn tồn tại, nên biết nó tốt hơn là trấn áp trước. Người quản lý cũng chỉ là một con người được hình thành từ một tập hợp các động cơ phức tạp và mâu thuẫn. Vì vậy không nên hạn chế ở một hay hai động cơ cao thượng, biến người quản lý thành mẫu người của ngày mai như một số người muốn. Điều cốt yếu là hiểu được sức mạnh ghê ghớm của động cơ con người và tận dụng nó để đạt kết quả tốt nhất.”(DƯƠNG THỊ DIỆU HOA) Và các bạn cũng đừng ngạc nhiên khi tôi sử dụng thay đổi các danh từ: “ông chủ”, “ nhà quản lý”, “người quản lý”, “lãnh đạo”. Khi nào dưới góc độ quản lý thì tôi sử dụng “ nhà quản lý”, “người quản lý”, “lãnh đạo”, “nhân viên”, còn khi dưới góc độ lợi ích thì tôi sử dụng “ông chủ”, “người lao động”. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tâm lý trong hoạt động kinh doanh ( PGS.TS kinh tế ĐỖ VĂN PHỨC) NXB Khoa học kỹ thuật-2004. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp ( PGS.TS kinh tế ĐỖ VĂN PHỨC) NXB Khoa học kỹ thuật-2004. Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả hơn ( PGS.TS kinh tế ĐỖ VĂN PHỨC) NXB Khoa học kỹ thuật-2003. Tâm lý học xã hội trong quản lý (DƯƠNG THỊ DIỆU HOA chủ biên) NXB Đại học Sư Phạm. Khoa học quản lý (TS ĐOÀN THỊ THU HÀ-TS NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN) NXB Khoa học và kỹ thuật-2002. Tâm lý học và xã hội học đại cương (Bộ môn tâm lý học và xã hội học-Trường đại học Kinh tế Quốc dân) 1995 Đắc nhân tâm (Dale Carnegie) NXB Văn hóa thông tin-2003 Tổ chức lao động khoa học (NGUYỄN HIẾN LÊ) Quản lý sản xuất (NNGUYỄN KIM TRUY-Viện ĐH MỞ) Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp (Khoa KT&QL ĐHBK HN)