Tiểu luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà máy xay xát Sanh Lợi tại An Giang

hép kín, trấu phụ phẩm của nhà máy chủ yếu bán cho các lò sản xuất gạch với giá rẻ, trong mua vụ nhà máy bán tống bán tháo hoặc cho không để lấy chỗ trống vì diện tích mặt bằng chứa trấu quá hẹp, trấu phụ phẩm không được tận dụng để phục vụ cho lò sấy. Đây là sự bất hợp lý của nhà máy khi quyết định xây lò sấy bằng điện trong khi đó trấu của nhà máy thì thừa thãi, bán với gía rẻ mạt. Bố trí nhà máy Nhà máy được bố trí gần vùng nguyên liệu là một lợi thế rất lớn nhưng giao thông không thuận lợi, nhà máy nằm sát sông Vàm Nao nối liền hai nhanh sông Tiền và sông Hậu thuận lợi cho việc chuyển nguyên liệu đến nhà máy và hàng hóa đến các chợ nông sản đầu mối, các cảng xuất khẩu. Nhưng thực tế, việc thu mua nguyên liệu chủ yếu được thực hiện bằng bằng xe tải, mà nhà máy không có hệ thống đường bộ đủ lớn để xe tải có thể chở nguyên liệu vào nhà máy. Vấn đề cần giải quyết ở đây là cần phải có một hệ thống đường bộ đi vào nhà máy. Đây cũng là một trong những nguyên nhân góp phần tạo ra sự thất bại của nhà máy. Công suất Công suất hiện tại của nhà máy là rất thấp so với công suất thiết kế. Nguyên nhân là do nhà máy không có kho chứa nguyên liệu, không có đường cho xe tải chở nguyên liệu vào nhà máy nên không đủ nguyên liệu cho hoạt động của nhà máy. Máy móc thiết bị So với qui trình công nghệ chế biến nếp của các nhà máy trong vùng thì công nghệ chế biến của nhà máy tương đối hiện đại, tuy nhiên còn nhiều thiết bị cần thiết nhưng chưa được trang bị như băng tải, cân điện tử, máy may bao….làm cho việc nhập nguyên liệu xuất thành phẩm, kiểm tra chất lượng còn gặp nhiều khó khăn, tốn nhiều thời gian và lao động từ đó làm tăng chi phí sản xuất cho nhà máy. Qui trình công nghệ của nhà máy còn ở dạng bán tự động, nhà máy cần trang bị thêm một số thiết bị cần thiết để tăng tính tự động của nhà máy từ đó tăng tốc độ quay vòng sản xuất của nhà máy. Đồng thời, việc làm đó phần vào thay thế lao động thủ công bằng cơ giới hóa, tự động hóa, giúp cho việc xuất nhập nguyên liệu và thành phẩm thuận lợi, khắc phục một phần tình trạng thiếu lao động khi vào chính vụ. Quản lý nguyên liệu Nhà máy chưa có kho chứa nguyên liệu, chưa có kế hoạch quản lý vùng nguyên liệu nếu nhà máy có những hợp đồng lớn thì không thể đáp ứng được. Hiện nay, nhà máy thu mua nguyên liệu trực tiếp từ người nông dân, không mua được từ các hàng sao nên số lượng nguyên liệu thu mua được rất ít không đáp ứng được công suất của nhà máy. Vấn đề mấu chốt trong việc giải quyết công suất là phải có nguyên liệu, mà để có được nguyên liệu nhà máy một mặt phải có kho dự trữ một mặt phải qui hoạch lại vùng nguyên liệu của các hộ trong HTX, ngoài ra phải liên kết với các hàng sáo, làm cách nào để mua được nếp nguyên liệu hoặc nếp thành phẩm từ các hàng sáo. Chất lượng sản phẩm Với máy móc thiết bị được trang bị tương đối hiện đại nên chất lượng nếp của nhà máy là tương đối cao, việc kiểm tra chất lượng của sản phẩm chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Tuy nhiên, vấn đề chất lượng nhà máy luôn đảm bảo đúng theo hợp đồng. Đồng thời, chất lượng nguồn nguyên liệu đã được nâng lên qua các đề án sử dụng giống thuần chủng do tỉnh tổ chức. Tuy nhiên, phần lớn sản phẩm nếp của nhà máy (khoảng 90%) cũng chỉ xuất bán ở các thị trường đòi hỏi chất lượng nếp trung bình, khá. Do vậy, nhà máy cần xem xét để nâng cao hơn nữa chất lượng nếp xuất khẩu, đảm bảo hiệu quả hoạt động về lâu dài khi mà yêu cầu về chất lượng nếp ngày một tăng cao. 2.2.3 /Marketing Do nhà máy có qui mô nhỏ và do đặc thù của lĩnh vực sản xuất nên công tác marketing còn hạn chế. Nhà máy không thành lập bộ phận marketing như các doanh nghiệp lớn để hoạch định các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, phân phối, chiêu thị cho nhà máy, đây là một chỗ khuyết lớn trong nhà máy. Với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, bộ phận marketing rất quan trong trọng một doanh nghiệp nó giúp cho doanh nghiệp vượt qua các đối thủ của mình thông qua các chiến lược giá, sản phẩm, phân phối, chiêu thị. Từ những thông tin đã nêu và phân tích ở trên, ta thiết lập nên ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm đánh giá lại sức mạnh nội bộ của nhà máy. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tài chính yếu 0,12 1 0,12 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 0,11 4 0,44 3 Công tác quản trị và quản trị nhân sự chưa tốt 0,10 2 0,2 4 Máy móc thiết bị tương đối hiện đại 0,08 3 0,24 5 Bố trí nhà máy không tốt 0,10 2 0,2 6 Chưa có kho dự trữ nguyên liệu 0,09 1 0,09 7 Trình độ nhân sự yếu 0,09 2 0,18 8 Thương hiệu chưa được biết đến nhiều 0,06 2 0,12 9 Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu 0,08 1 0,08 10 Marketing yếu 0,06 2 0,12 11 Chưa có kênh phân phối hoàn chỉnh 0,05 2 0,1 12 Khả năng huy động vốn khó khăn 0,06 2 0,12 Tổng cộng 1,00 2,01 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 2,01, điều đo cho thấy nhà máy có môi trường nội bộ không tốt với những điểm mạnh quan trọng như: tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, máy móc thiết bị hiện đại. Bên cạnh đó nhà máy còn quá nhiều những yếu điểm như: tài chính yếu, chưa có kho dự trữ nguyên liệu, chưa chủ động được nguồn nguyên liệu, công tác quản trị điều hành chưa tốt,…Để nâng cao hiệu quả hoạt động và tận dụng hết công suất, nhà máy phải có biện pháp khắc phục những điểm yếu trên. 2.2.4/ Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, trên địa bàn có 3 nhà máy xay xát, với 3 nhà máy xay xát này vào mùa vụ thì không thể phục vụ hết nhu cầu, mặt khác 3 nhà máy này nắm tương đối xa nhau. Do đó, tình hình cạnh tranh không mấy gay gắt lắm. Tuy nhiên, việc phân tích đối thủ cạnh tranh ở đây không mang ý nghĩa làm thế nào để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh mà chủ yếu để hiểu cách thức quản lý, qui trình hoạt động của họ để từ đó nhận ra những cái hay, cái tốt của họ để học theo và những cái không đúng những cái bất hợp lý để né tránh. Nhà máy ông Hai Kiết Đây là một nhà máy tư nhân, tọa lạc tại xã Phú Hưng, Phú Tân, cách nhà máy Sanh Lợi khoảng 6.5 km, nhà máy Hai Kiết hoạt động cả hai hình thức xay gia công và tự sản xuất kinh doanh, nhà máy nằm ở vị trí thuận lợi cả hai mặt giao thông thủy và bộ. Qui mô: nhà máy có 3 lò sấy, công suất mỗi lò là 7 tấn/mẻ, 1mẻ sấy 8 giờ, công suất của nhà máy là 3 tấn/giờ, kho chứa nguyên liệu với sức chứa khoảng 250 tấn. Máy móc thiết bị hỗ trợ: nhà máy có 2 ghe (của các con ông), máy may miệng bao, máy đo độ ẩm. Cơ cấu quản lý: Ông Hai Kiết là người quản lý chính kiêm thủ quĩ, còn kế toán được thuê mướn với trình độ trung cấp, các con của ông là những hàng sáo, đóng vai trò thu mua nguyên liệu và bán thành phẩm, nhân công bốc vác nguyên liệu và thành phẩm khoảng 14-15 người. Cách quản lý nguyên liệu và điều hành nhà máy: với lợi thế là có giao thông thuận lợi, có kho chứa, có 2 chiếc ghe và có 2 người con làm hàng sáo nên nguyên liệu nhiều và có thể chủ động được trong việc điều hành hai hoạt động gia công và tự sản xuất kinh doanh. Tuy theo từng tình hình cụ thể mà nhà máy xắp xếp lịch xay gia công và sản xuất kinh doanh hợp lý. Nhà máy Tơ Lụa Đây là một nhà máy tư nhân, tọa lạc tại xã Bình Thạnh Đông, Phú Tân, cách nhà máy Sanh Lợi khoảng 8 km, nhà máy Tơ Lụa chỉ hoạt động một hình thức duy nhất là xay gia công cho hàng sáo, không hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà máy nằm ở vị trí thuận lợi cả hai mặt giao thông thủy và bộ Qui mô: nhà máy có 1 lò sấy, công suất 4 tấn/mẻ, 1mẻ sấy 8 giờ, công suất của nhà máy là 2,3 tấn/giờ, không có kho chứa nguyên liệu và thành phẩm Máy móc thiết bị hỗ trợ: máy đo độ ẩm, cân. Cơ cấu quản lý: Chú Hải là người quản lý chính, còn các con của ông hỗ trợ việc điều hành hoạt động thường ngày của nhà máy, thuê 8 nhân công bốc vác nguyên liệu và thành phẩm. Nhà máy Huy Hoàng Đây là một nhà máy tư nhân, tọa lạc tại xã Bình Thạnh Đông, cách nhà máy Sanh Lợi khoảng 7 km, nhà máy Huy Hoàng hoạt động cả hai hình thức xay gia công và tự sản xuất kinh doanh, nhà máy nằm ở vị trí thuận lợi cả hai mặt giao thông thủy và bộ. Qui mô: nhà máy có 5 lò sấy, công suất mỗi lò là 8 tấn/mẻ, 1mẻ sấy 8 giờ, công suất của nhà máy là 10 tấn/giờ, kho chứa nguyên liệu với sức chứa khoảng 400 tấn. Máy móc thiết bị hỗ trợ: nhà máy có 2 xe tải, vào mùa vụ nhà máy có thể mướn thêm ghe, máy may miệng bao, máy đo độ ẩm, có băng tải nguyên liệu và thành phẩm. Cách quản lý điều hành: Ông Phước Thành là người quản lý chính, kế toán được thuê mướn với trình độ trung cấp. Cách quản lý nguyên liệu và điều hành nhà máy: với lợi thế là có giao thông thuận lợi, có kho chứa, có 2 xe tải nên nguyên liệu nhiều nên có thể chủ động được trong việc điều hành hai hoạt động gia công và tự sản xuất kinh doanh. Tuy theo từng tình hình cụ thể mà nhà máy sắp xếp lịch xay gia công và sản xuất kinh doanh hợp lý. Ma trận đối thủ cạnh tranh Các nhân tố đánh giá Mức độ qtrọng Nhà máy Sanh Lợi Phân Điểm loại Nhà máy Hai Kiết Phân Điểm loại Nhà máy Tơ Lụa Phân Điểm loại Nhà máy Huy Hoàng Phân Điểm loại Thị phần 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 Khả năng cạnh tranh 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,4 Chất lượng sản phẩm 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45 Chi phí sản phẩm 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 Lòng trung thành của khách hang 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 0,48 Khả năng ứng phó với sự thay đổi 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,20 Quy mô sản xuất 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 4 0,36 Hoạt động xúc tiến 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 Tiềm lực tài chính 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 4 0,44 Năng lực quản lý 0,15 1 0,15 4 0,6 2 0,30 3 0,45 Tổng: 1 2,83 3,18 2,53 3,57 Nhận xét: Các nhà máy trên đều là các nhà máy của tư nhân, các nhà máy trên đều nằm ở những vị trí thuận lợi gần nguồn nguyên liệu, có thể thực hiện được cả hai hệ thống giao thông thủy và bộ, có kho chứa nguyên liệu với sức chứa từ 300 đến 400 tấn nguyên liệu và thành phẩm, đều có trang bị phương tiện vận chuyển xe tải, ghe hoặc có cả hai phương tiện trên, đều có trang bị lò sấy từ 3 đến 5 lò phù hợp với công suất của nhà máy mình, các kế toán của nhà máy đều tốt nghiệp trung cấp, các nhà máy đều trang bị các máy móc hỗ trợ như cân điện tử, máy đo độ ẩm, máy may miệng bao, xe đẩy,… riêng nhà máy Phước Thành còn trang bị băng tải. Một số nhà máy như nhà máy Phước Thành và Hai Kiết có ký kết hợp đồng bao tiêu nguyên liệu và có ký hợp đồng với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh. 2.2.6/ Phân tích ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES-O) O1: Được chính quyền địa phương quan tâm, hỗ trợ O2: Nhu cầu nhập khẩu tăng cao khi vào WTO O3: Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc phát triển ngành sản xuất nếp O4: Ủy ban nhân dân tỉnh muốn cổ phần hóa nhà máy O5: Nguồn nguyên liệu dồi dào. O6: Ít đối thủ cạnh tranh O7: Thị trường nội địa còn trống. O8: Nông dân, hàng sáo và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu sẵn sàng mua cổ phần với giá thấp O9: Nhà máy là đơn vị trực thuộc của HTX Sanh Lợi ĐE DỌA (THREATENS-T) T1: Nhà máy sẽ hư hỏng và lỗi thời nếu không hoạt động T2: Chưa chủ động hoàn toàn trong đàm phán và ký kết hợp đồng. T3: Chất lượng nguồn nguyên liệu không ổn định. T4: Nhà máy không hoạt động hết công suất. T5: Các thành viên góp vốn đòi bán nhà máy để gỡ lại vốn T6: Đòi hỏi khách hàng ngày càng tăng. T7: Bị động nguồn nguyên liệu ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS-S) S1: Có nhà máy chế biến nếp đạt tiêu chuẩn xuất khẩu S2: Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi S3: Máy móc thiết bị khá hiện đại S4: Ban quản trị là người địa phương CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1,S2,S3,S4 + O2,O4,O7,O8: Thực hiện cổ phần hóa với các thành phần tham gia là nông dân, hàng sáo, doanh nghiệp xuất nhập khẩu để giải quyết nguyên liệu đầu vào sản phẩm đầu ra và thu hút vốn. à Cổ phần hóa nhà máy S1,S2,S3,S4 + O2,O3,O5,O6,O7: Xây dựng kho chứa nguyên liệu, hệ thống giao thông đường bộ, trang bị phương tiện vận chuyển, trang thiết bị ,.. à Tăng cường nguyên liệu đầu vào CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1,S2,S3,S4 + T1,T4,T5,T6: Xây dựng kho chứa nguyên liệu, hệ thống giao thông đường bộ, trang bị phương tiện vận chuyển, trang thiết bị ,.. à Tăng cường nguyên liệu đầu vào S1,S2,S3,S4 + T3,T7: Tăng cường hợp tác, tạo quan hệ, với nông dân, hàng sáo để kiểm soát nguồn nguyên liệu. à Kết hợp ngược về phía sau. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES-W) W1: Ban quản lý thiếu kinh nghiệm quản lý và điều hành nhà máy W2: Trình độ nhân sự yếu W3: Chưa kiểm soát được nguồn nguyên liệu W4: Tài chính yếu W5: Chưa có kho dự trữ nguyên liệu W6: Hệ thống giao thông đường bộ không thuận lợi W7: Thiếu phương phương tiện hoạt động W8: Chưa có bộ phận thu mua nguyên liệu và Marketing. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W3,W4,W5,W6,W7 + O1,O9: Xây dựng kho chứa nguyên liệu, hệ thống giao thông đường bộ, trang bị phương tiện vận chuyển, trang thiết bị ,.. à Tăng cường nguyên liệu đầu vào W1,W2 + O1,O9: Đư a nhân viên đi học để nâng cao trình độchoặc có chế độ đãi ngộ thích hợp để thu hút người tài à Nâng cao trình độ nhân viên W1,W2,W3,W4,W5,W6,W7,W8 + O2,O4,O7,O8: Thực hiện cổ phần hóa với các thành phần tham gia là nông dân, hàng sáo, doanh nghiệp xuất nhập khẩu để giải quyết nguyên liệu đầu vào sản phẩm đầu ra và thu hút vốn, à Cổ phần hóa nhà máy CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W3,W4,W5,W6,W7 + T1,T2,T3,T6,T7: Tăng cường hợp tác, tạo quan hệ, với nông dân, hàng sáo để kiểm soát nguồn nguyên liệu. à Kết hợp ngược về phía sau W1,W2,W4,W5,W6,W7 + T1,T2,T6: Hợp tác quan hệ với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu để ký kết hợp đồng cung cấp nguyên liệu cho họ à Kết hợp suôi về phía trước Bảng Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A B A B A B Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Kinh tế tăng trưởng(thu nhập dân cư tăng) 3 4 12 2 6 3 9 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng tăng Thị trường chưa khai thác hết 4 3 12 2 8 2 12 Xâm nhập, mở rộng thị trường bằng các sản phẩm có chất lượng Xu hướng sử dụng các sản phẩm có chất lượng cao cấp 2 4 8 1 2 4 8 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, tiêu dùng xa xỉ Khoa học, kỹ thuật công nghệ phát triển 2 4 8 3 6 4 8 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết bị công nghệ Sự điều chỉnh của lãi suất ngân hàng thương mại 2 3 4 2 4 3 6 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn vốn Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 2 3 6 2 4 3 6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm chất lượng cao còn lớn, số lượng sản phẩm Sản phẩm thay thế phong phú đa dạng 1 3 3 1 1 3 3 Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế Những cơ sở làm ăn thiếu uy tín,không đảm bảo chất lượng 1 3 3 2 2 3 3 Tăng khả năng phân biệt các cơ sở mạo danh. Năm 2003 - 2006 APTA có hiệu lực 2 3 6 2 4 3 6 Cạnh tranh với các sản phẩm cao cấp của ASEAN Chưa tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 1 2 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại Tính thời vụ của cây lúa 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Các yếu tố bên trong chủ yếu Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển Uy tín lâu năm trên thị trường 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Đội ngũ công nhân viên lành nghề 3 3 9 2 6 2 6 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận Giá thành sản phẩm thấp 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 2 3 6 2 4 4 8 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên cứu công phu tốn kém Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 2 2 4 4 8 1 2 Chưa cho phép sản xuất sản phẩm cao cấp Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm mới Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 2 3 6 1 2 4 8 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất lượng cao của Công ty còn thấp Tổng điểm hấp dẫn 108 86 103 GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC 3/Giải pháp huy động vốn Để làm bất cứ việc gì cũng cần phải có các nguồn lực nguồn lực. Nguồn lực bao gồm: nguồn lực về con người, nguồn lực về tài chính. Đối với nguồn lực về con người thì nhà máy tiến hành tuyển dụng là có thể đáp ứng được, nhưng đối với nguồn lực về tài chính thì tương đối khó, hiện nay ngân quĩ tiền mặt của nhà máy là rất ít với 49.610.509 đồng, trong đó nợ tồn đọng là 469.540.677 đồng. Để có đủ nguồn lực về tài chính thực hiện các chiến lược đề ra, nhà máy phải thực hiện nhiều hình thức huy động vốn, với tình hình nhà máy như hiện nay việc huy động vốn là tương đối khó khăn. Qua quá trình phân tích tôi đưa ra các giải pháp huy động vốn như sau: Huy động từ các thành viên góp vốn của nhà máy Nhà máy là một đơn vị trực thuộc của HTX Sanh Lợi, hiện nay HTX hoạt động có hiệu quả, hàng năm thu lợi trên 200 triệu đồng, trong đó trích lâp các quĩ 30% khoảng 60 triệu đồng/năm, nhà máy có thể mượn quĩ này để đầu tư. Trong dự án Bắc Vàm Nao có kế hoạch để phát triển công nghệ sau thu hoạch nếp của Phú Tân, nhà máy cần tìm mọi cách để để tận dụng được nguồn đầu tư này. Nhà máy có thể huy động với với tư cách là một doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các quĩ tín dụng, ngân hàng nhà nước hoặc ngân hàng thương mại của huyện và tỉnh. Cổ phần hóa nhà máy: đây là kênh huy động vốn tốt nhất cho nhà máy. 3.1/Giải pháp thực hiện các chiến lược ngắn hạn Để đạt được mục tiêu ngắn hạn là thoát khỏi trình trạng không phải phá sản, trở lại hoạt động bình thường nhà máy cần thực hiện 3 chiến lược: chiến lược quản trị-nhân sự, chiến lược sản xuất-tác nghiệp, chiến lược marketing với các giải pháp cụ thể như sau: 3.2/Giải pháp quản trị-nhân sự Như đã phân tích ở trên chúng ta nhận thấy, cơ cấu tổ chức của nhà máy hiện tại là chưa phù hợp, nhà máy chưa có bộ phận thu mua nguyên liệu và bộ phận marketing. Do đó, nhà máy nên thành lập thêm 2 bộ phận nữa là bộ phận chuyên thu mua nguyên liệu và marketing. Đối với bộ phận thu mua nguyên liệu nhà máy cần tuyển dụng thêm một nhân viên trực tiếp tiếp xúc với nông dân chuyên việc thu mua nguyên liệu cho nhà máy. Nhân viên đảm nhiệm nhiệm vụ này chỉ cần có kinh nghiệm trong việc thu mua nếp, phân biệt được các loại nếp và am hiểu giá cả thị trường, không cần có trình độ cao, tốt nhất nhà máy nên tuyển dụng người ở địa phương, có kinh nghiệm làm hàng sáo. Hiện tại ở địa phương dân số rất đông, đa số làm ruộng nên ngoài công việc chăm sóc ruộng vườn họ không còn việc gì khác để làm kiếm thêm thu nhập. Nếu nhà máy tuyển dụng với lương tháng 1.000.000 đồng đến 1.500.000 đồng/tháng sẽ có người nhận làm, hoặc nhà máy có thể kêu gọi những thành viên góp vốn làm nhiệm vụ này. Do tính chất công việc là chỉ làm theo thời vụ nên mỗi vụ chỉ hợp đồng thuê khoảng 2 tháng, tổng cộng 1 năm thuê 6 tháng, chi phí cho việc thuê nhân viên khoảng 8.000.0000 đồng/năm Hiện tại, nhà máy chưa có bộ phận marketing, trong hoạt động sản xuất kinh doanh marketing là bộ phận không thể thiếu, nó góp phần rất lớn tạo thành công cho nhà máy. Vì thế, nhà máy nên thành lập một bộ phận marketing để hoạch định các chiến lược sản phẩm, giá cả, chiêu thị đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Do nhà máy có qui mô nhỏ và nguồn lực về tài chính có hạn nên bộ phận marking chỉ cần 1 người là có thể đảm nhiệm đủ các công việc của hoạt động marketing. Nhà máy nên tuyển dụng 1 nhân viên có trình độ đại học, có nhiệt huyết với công việc. Lương của nhân viên marketing khoảng 2.000.000 đồng/tháng nên chi phí cho việc tuyển dụng thêm nhân viên marketing là 24.000.000 đồng/năm. Trình độ nhân viên hiện tại của nhà máy còn quá thấp nên không đáp ứng được yêu cầu của công việc, nhà máy nên cho nhân viên tham dự các lớp tập huấn để nâng cao trình độ chuyên môn bằng cách kết hợp với liên minh hợp tác xã, sở nông nghiệp, hội nông dân để đưa cán bộ đi đào tạo, nâng cao trình độ, đối phó tốt với sự biến động của môi trường kinh doanh. Nhà máy cần có kế họach giữ chân các nhân viên giỏi, các nhân viên giỏi, có năng lực thật sự là nguồn lực để nhà máy phát triển thuận lợi và bền vững, đồng thời giúp nhà máy có các phát kiến nhằm đối phó tốt với diễn biến của thị trường. Do vậy, nhà máy cần có chính sách thu hút và giữ nhân tài bằng các biện pháp sau đây: Tuyển đúng người cho đúng vị trí, người đó phải am hiểu đầy đủ về lĩnh vực đó, có trình độ nghiệp vụ tốt và có kinh nghiệm thực tế. Có chế độ lương, thưởng hấp dẫn để thu hút nhân tài. Khen thưởng thích đáng bằng hình thức tăng lương hoặc tăng chức vụ cho các nhân viên có đóng góp lớn cho nhà máy, đồng thời cũng để kích thích khả năng làm việc và tạo sự nhiệt huyết trong công việc của nhân viên. Thực hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên, có chế độ phụ cấp thích hợp. 3.3/Giải pháp ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào Nguyên nhân làm cho nhà máy đóng cửa ngừng hoạt động là do thiếu nguyên liệu. Để giải quyết nguyên liệu đầu vào cho nhà máy, ngoài việc thành lập thêm bộ phận thu mua nguyên liệu, nhà máy nên thực hiện các việc sau: Hiện tại, nhà máy chưa có kho dự trữ nguyên liệu mà mỗi mùa vụ chỉ kéo dài khoảng 2 tháng, nếu không có kho chứa nguyên liệu nhà máy chỉ có thể hoạt động 6 tháng trong năm, chỉ có thể tận dụng được 50% thời gian hoạt động trong năm. Tuy nhà máy không hoạt động nhưng vẫn phải trả chi phí cho các nhân viên nên rất lãng phí. Vì thế, nhà máy nên xây dựng 1 kho chứa nguyên liệu để kéo dài thời gian hoạt động trong năm, xây dựng một kho chứa nguyên liệu trong tình trạng nhà máy hoạt động như hiện nay quả là một khó khăn vì chí phí xây dựng rất lớn. Việc xây dựng kho chứa ngoài việc kéo dài thời gian hoạt động của nhà máy còn tận dụng lúc thu hoạch rộ giá nếp rẻ hơn mua để dự trữ lại. Chi phí cho việc xây dựng 1 kho chứa với kiểu lắp ráp, đạt tiêu chuẩn bảo quản khoảng 70.000.000 đồng, với sức chứa khoảng 300 tấn, phục vụ cho việc dự trữ thành phẩm và dự trữ nguyên vật liệu. Mặt khác, nhà máy có thể tận dụng nhà của nông dân để trữ nếp, nhưng biện pháp này chỉ áp dụng đối với những nông dân phơi nếp khô, việc trữ nếp tại nhà của nông dân cũng tương đối phức tạp, nhà máy cần chú ý đến các vấn đề về ẩm độ, bảo quản, mất mát do gian lận,…..Để trữ nếp tại nhà của nông dân cần phải được sự đồng ý của nông dân, nhưng tâm lý của đa số nông dân là khi bán nếp thì phải lấy ngay. Do đó, để được gửi lại nếp tại nhà của nông dân, nhà máy phải có chính sách ưu đãi về giá cả như mua cao hơn hàng sáo với giá khoảng 100 đồng/kg. Giải pháp trữ nếp tại nhà tuy không tốn chi phí kho bãi, bảo quản nhưng phải tốn chi phí ưu đãi giá cả, do phải mua với mức giá cao hơn so với mức giá thị trường. Một nguyên nhân nữa khiến nhà máy thiếu nguyên liệu hoạt động là nhà máy không có hệ thống đường bộ đủ rộng để có thể cho xe tải chở nguyên liệu vào nhà máy. Điều này đã làm hạn chế rất nhiều thương lái trong vùng đến xay xát. Do đó, nhà máy cần xây dựng một đường bộ dẫn vào nhà máy để xe tải có thể chạy vào được, đường phải rộng khoảng 3 m, Do đó, nhà máy nên nới rộng hệ thống đường bộ để cho xe tải chở nguyên liệu vào nhà máy vì đa số nông dân và thương lái ở địa phương đều vận chuyển nguyên liệu bằng xe tải. Nếu có hệ thống đường đủ rộng cho xe tải chở nguyên liệu vào được có thể thu hút nhiều thương lái và nông dân trong vùng đến , xay xát. Từ đó giải quyết việc thiếu nguyên liệu hoạt động của nhà máy. Theo thực trạng hiện tại, hệ thống đường bộ cũ dẫn vào nhà máy dài khoảng 200m có khoảng 10 hộ dân hai bên đường nên việc mở rộng tương đói khó khăn và tốn kém nhiều chi phí, do nhà máy phải mua đất của họ, mặt khác việc mua đất cũng tương đối khó khăn vì họ đòi giá rất cao. Do đó, chi phí dự kiến cho việc xây dựng hệ thống đường khoảng 150.000.000 đồng. Mối quan hệ giữa nhà máy với nông dân và thương lái không được chặt chẽ, nguyên nhân là ai cũng muốn mình có phần lợi nhuận nhiều hơn, mặt khác tác phong làm việc của nông dân chưa hiệu quả, nông dân sản xuất manh mún, tự do, còn nhà máy thì hoạt động không chuyên nghiệp, tư duy thị trường yếu,...Điều này sẽ không đem lại nguồn lợi cho cả hai bên. Do đó, nhà máy phải đẩy mạnh mối quan hệ mật thiết và gắn bó lâu dài với nông dân và các thương lái. Gắn kết thật sự với nông dân để có thể trực tiếp quản lý chất lượng nguồn hàng theo yêu cầu của nhà máy, mà biện pháp hiệu quả nhất hiện nay là thực hiện lại việc ký kết hợp đồng bao tiêu sản phẩm. Tốt nhất nhà máy nên ký kết hợp đồng bao tiêu sản phẩm với các hợp tác xã trong vùng. Trong đó, cần đặc biệt chú trọng đến lợi ích thiết thực của cả hai bên và hợp đồng cần qui định rõ biện pháp chế tài để ràng buộc trách nhiệm của cả hai. Việc làm trước tiên là nhà máy cần tạo lòng tin cho nông dân và thực hiện các biện pháp thiết thực để xóa bỏ thành kiến của nông dân về hoạt động bao tiêu trong thời gian qua. Tích cực phối hợp với trung tâm nông nghiệp của huyện và các ban ngành để quy hoạch vùng chuyên canh nếp chất lượng cao, đồng thời mở các lớp tập huấn kỹ thuật canh tác cho nông dân để đạt năng suất và chất lượng tốt nhất, nhằm tạo đầu vào ổn định và chất lượng cho xuất khẩu. 3.4/Giải pháp sản xuất Giải pháp về công nghệ, thiết bị Đầu tư nâng cấp các thiết bị máy móc hiện đại và phát huy hết công suất phục vụ cho các đơn đặt hàng lớn. Mua mới các thiết bị, máy móc hiện đại để thay thế dần lao động chân tay và các máy móc cũ ở một số công đoạn quan trọng nhằm rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra nếp đúng chất lượng yêu cầu. Đồng thời giúp giảm thất thoát trong quá trình chế biến, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Nhà máy nên trang bị thêm một số thiết bị như băng tải, máy đo ẩm độ,…để rút ngắn thời gian nhập nguyên liệu, xuất thành phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, nâng cao chất lượng. Hiện tại, nhà máy chưa có phương tiện vận chuyển (xe tải hoặc ghe) để vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm, nhà máy chủ yếu thuê ghe để chở nên không linh hoạt và chủ động. Để chủ động trong việc chuyên chở nguyên liệu nhà máy nên mua phương tiện chuyên chở, tốt nhất là nhà máy nên mua 2 chiếc ghe và 1 chiếc xe tải. Nhưng do điều kiện khó khăn (tài chính yếu, chưa có đường giao thông bộ) nên đề nghị nhà máy mua 2 chiếc ghe trước, khoảng 10 tấn. Khi nhà máy hoàn thành hệ thống đường bộ thì nên trang bị thêm một chiếc xe tải phục vụ cho việc chuyên chở trên bộ, vì vào mùa khô hệ thống kinh rạch không đủ độ sâu để ghe có thế vào thu mua nguyên liệu nên vào mua khô việc thu mua nguyên liệu chủ yếu được thực hiện bằng xe tải. Chi phí của giải pháp này khoảng 255.000.000 đồng (2 ghe 10 tấn với giá 100.000.000 đồng, và 1 chiếc xe tải 2 tấn với giá 110.000.000) Về vấn đề tổ chức sản xuất, cần có sự linh hoạt giữa hai hoạt động gia công và sản xuất để công nhân sử dụng tối đa giờ lao động trong ngày với mục đích tăng hiệu suất máy móc và tăng thu nhập cho nhà máy và cho chính bản thân họ. Nhà máy không nên áp dụng cứng ngắc hai hoạt động gia công và sản xuất mà phải có sự linh hoạt uyển chuyển giữa hai hoạt động sao cho hợp lý. 3.5/Giải pháp marketing Giải pháp về sản phẩm Nhà máy hiện vẫn đang sản xuất các sản phẩm nếp 5% đến 15% lẫn. Loạt sản phẩm này cũng tương tự như sản phẩm của các nhà máy khác nên khả năng cạnh tranh không cao. Do vậy vấn đề là phải tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm theo các trình tự sau đây: Nâng cao chất lượng sản phẩm, đây là vấn đề cấp bách, trong thời buổi hội nhập cạnh tranh là điều không thể trành khỏi, nếu không biết tự cải tiến thì sẽ bị đào thải ngay, nên việc nâng cao chất lượng sản phẩm là việc nên làm, có như vậy mới đứng vững được trên thị trường. Do đó, nhà máy nên nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách tăng cường chế biến các sản phẩm có tỷ lệ lẫn thấp từ 5%-10% lẫn và giảm dần các sản phẩm 10%-15% lẫn để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong nước và các nước nhập khẩu. Nhìn chung, việc nâng cao chất lượng sản phẩm nếp từ 10%-15% lẫn xuống còn 5%-10% lẫn là một điều hết sức khó khăn vì muốn nâng cao chất lượng nếp thì phải làm tốt các khâu từ tạo giống, chăm sóc, thu hoạch, công nghệ chế biến và bảo quản. Như vậy, để nâng cao chất lượng nếp phải có qui trình công nghệ chặt chẽ từ khâu chọn giống đến thu hoach và bảo quản. Đối với sản phẩm cung cấp cho siêu thị và các cửa hàng cần thiết kế bao bì hấp dẫn, bắt mắt, trên bao bì cần thể hiện rõ thương hiệu nhà máy, nhãn hiệu sản phẩm, trọng lượng và các chỉ tiêu chất lượng. Đây là bước đi đầu tiên để nhà máy xây dựng hình ảnh của mình ở thị trường nội địa. Đa dạng trọng lượng đóng gói sản phẩm cho phù hợp với túi tiền và tiện lợi cho người tiêu dùng chọn lựa, đáp ứng đúng thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Về phân phối Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng nhanh chóng đến tay của người tiêu dùng, ngoài ra chiến lược phân phối tốt là một công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị trường xa và mới lạ, ngược lại chiến lược phân phối không hợp lý làm cho quá trình lưu thông không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụ không cao hay có khi bỏ lỡ mất cơ hội bán hàng tốt. Hiện nay, nhà máy chủ yếu ký các hợp đồng cung cấp sản phẩm thông qua các doanh nghiệp xuất nhập khẩu ở An Giang mà chưa trực tiếp bán đến khách hàng cuối cùng, hay trực tiếp xuất khẩu ra nước ngoài. Điểm yếu này khiến cho nhà máy bị giảm lợi nhuận và không có điều kiện nắm bắt thông tin cũng như quảng bá cho thương hiệu nếp của mình. Do vậy, vấn đề trước mắt là nhà máy cần quan tầm đầu tư thích đáng cho việc xây dựng kênh phối. Nhà máy Công ty XNK Chợ đầu mối Siêu thị, cửa hàng Người tiều dùng Qui trình : Qui trình kênh phân phối dự kiến Nhà máy nên đa dạng kênh phân phối để giảm bớt áp lực của các công ty xuất nhập khẩu lên nhà máy bằng cách mở rộng kênh phân phối sang các chợ đầu mối, siêu thị, cửa hàng. Việc mở rộng này ngoài việc làm giảm áp lực của các công ty xuất nhập khẩu còn có tác dụng giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, mặt khác, việc bán sản phẩm cho các siêu thị hoặc cửa hàng nhà máy có thể bán với giá cao và quảng bá thương hiệu của nhà máy. 3.6/Giải pháp cổ phần hóa Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự tồn tại, vận hành của thị trường chứng khoán và các công ty cổ phần được xem là một động lực tích cực để phát triển nền kinh tế đất nước, tính hiệu quả của công ty cổ phần rất cao nhất là trong khâu quản lý và huy động vốn nhàn rỗi của các tầng lớp dân cư. Lựa chọn con đường cổ phần hoá vừa phù hợp với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước vừa phù hợp với hoàn cảnh và thách thức đặt ra của nhà máy, việc cổ phần hoá tạo ra những thuận lợi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phương hướng phát triển mới cho nhà máy. Các chiến lược ngắn hạn ở trên là cơ sở để thực hiện chiến lược hài hạn-chiến lược cổ phần hóa nhà máy. Với các chiến lược ngắn hạn ở trên hi vọng rằng trong 3 năm thực hiện 2011, 2012, 2013 nhà máy có thể vượt qua những khó khăn hiện tại với mục đích để thực hiện cổ phần hóa vào đầu năm 2014. Qua quá trình phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, nhận thấy rằng: hệ thống - xay xát của nhà máy đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, nguồn nguyên liệu tại chỗ tiếp cận thuận lợi, đội ngũ cán bộ quản lý và vận hành còn kém, nhà máy hoạt động không hết công suất, thiếu vốn lưu động điều hành sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính, tình hình hoạt động của nhà máy kém hiệu quả . Trong khi đó, cơ hội kinh doanh lại rất lớn với nhu cầu nếp tăng cao, Việt Nam đã gia nhập WTO, nông dân, hàng sáo, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu sẵn sàng mua cổ phần của nhà máy với mức giá vừa phải, cộng với UBND tỉnh An Giang có chủ trương cổ phần hoá nhà máy này. Do đó, để tránh được những nguy cơ và tận dụng được cơ hội trên việc cổ phần hoá nhà máy là một việc cần thực hiện. 3.6.1/Mục tiêu thực hiện cổ phần hóa Nhà máy thực hiện cổ phần hóa nhằm huy động thêm vốn và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh với mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo việc làm ổn định cho người lao động, phát huy quyền làm chủ cho người lao động. 3.6.2/Thời gian dự kiến thực hiện Để việc thực hiện cổ phần hóa đúng kế hoach nhà máy phải chuẩn bị ngay từ bây giờ để đến đầu năm 2014 chúng ta sẽ tiến hành cổ phần hoá để kịp thời nắm bắt những cơ hội mới và đủ sức cạnh tranh trên thị trường ngày càng khắc nghiệt. Sau khi việc cổ phần hoá nhà máy hoàn tất, với bộ máy quản lý mới có trình độ kỹ năng, tất cả các cổ đông cùng tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy từ đầu vào đến đầu ra hy vọng rằng những khó khăn hiện tại của nhà máy sẽ được khắc phục. 3.6.2/Các công việc cần làm khi thực hiện cổ phần hóa Bước 1: Kiểm kê phân loại tài sản: Khi nhận được quyết định thực hiện cổ phần hoá của cơ quan có thẩm quyền, nhà máy có trách nhiệm tổ chức kiểm kê, phân loại tài sản của nhà máy đang quản lý, sử dụng tại thời điểm xác định giá trị nhà máy. Kiểm kê xác định đúng số lượng và chất lượng của tài sản thực tế hiện có do nhà máy đang quản lý và sử dụng; kiểm quỹ tiền mặt, đối chiếu số dư tiền gửi ngân hàng tại thời điểm xác định giá trị nhà máy; xác định tài sản, tiền mặt thừa thiếu so với sổ kế toán, phân tích rõ nguyên nhân thừa, thiếu. Tiến hành phân loại tài sản đã kiểm kê theo các nhóm sau: Tài sản nhà máy có nhu cầu sử dụng. Tài sản nhà máy không cần dùng, tài sản ứ đọng, tài sản chờ thanh lý Tài sản hình thành từ quỹ khen thưởng, phúc lợi (nếu có). Căn cứ vào kết quả kiểm kê, phân loại tài sản, nhà máy xử lý tài sản như sau: Đối với tài sản thiếu phải xác định trách nhiệm của tổ chức, cá nhân để xử lý bồi thường trách nhiệm vật chất theo quy định hiện hành; giá trị tài sản thiếu sau khi trừ khoản bồi thường, hạch toán vào kết quả kinh doanh. Đối với tài sản thừa, nếu không xác định được nguyên nhân và không tìm được chủ sở hữu thì xử lý tăng vốn nhà máy. Đối với những tài sản không cần dùng, tài sản ứ đọng, tài sản chờ thanh lý phải tiến hành thanh lý, nhượng bán. Các khoản thu và chi phí cho hoạt động thanh lý, nhượng bán tài sản được hạch toán vào thu nhập và chi phí của nhà máy. Đến thời điểm xác định giá trị nhà máy, những tài sản không cần dùng, tài sản ứ đọng, tài sản chờ thanh lý chưa được xử lý thì không tính vào giá trị nhà máy. Đối với tài sản là công trình phúc lợi trước đây được đầu tư bằng nguồn quỹ phúc lợi, khen thưởng thì chuyển giao cho công ty cổ phần quản lý, sử dụng để phục vụ tập thể người lao động trong nhà máy.  Bước 2: Đối chiếu, xác nhận và phân loại các khoản công nợ, lập bảng kê chi tiết đối với từng loại công nợ theo trình tự sau: Nợ phải trả: Phân tích rõ các khoản nợ trong hạn, nợ quá hạn, nợ gốc, nợ lãi, nợ phải trả nhưng không phải thanh toán. Đối với các khoản nợ phải trả nhưng không phải thanh toán được hạch toán tăng vốn nhà máy. Đối với khoản nợ tồn đọng về thuế và các khoản phải nộp ngân sách nhà nước nhưng không thanh toán được thì nhà máy lập hồ sơ đề nghị giãn nợ, hoặc xoá nợ theo mức tối đa bằng số lỗ luỹ kế đến thời điểm xác định giá trị nhà máy theo pháp luật hiện hành. Đối với các khoản nợ tồn đọng vay ngân hàng và Quỹ hỗ trợ phát triển nhưng không thanh toán được, nhà máy làm thủ tục đề nghị khoanh nợ, giãn nợ, xoá nợ theo quy định của pháp luật hiện hành. Nợ phải thu: Phân tích rõ nợ phải thu có khả năng thu hồi, nợ phải thu không có khả năng thu hồi. Các khoản nợ phải thu không có khả năng thu hồi phải có đủ tài liệu chứng minh là không thu hồi được theo quy định hiện hành của nhà nước về xử lý nợ tồn đọng phải xác định rõ nguyên nhân, trách nhiệm cá nhân, tổ chức để xử lý bồi thường theo quy định của pháp luật hiện hành. Phần tổn thất sau khi xử lý nhà máy dùng nguồn dự phòng nợ phải thu khó đòi để bù đắp, nếu thiếu thì hạch toán vào chi phí kinh doanh của nhà máy. Đối với các khoản nhà máy đã trả trước cho người cung cấp hàng hoá, dịch vụ như : tiền thuê nhà, tiền thuê đất, tiền mua hàng, tiền công... nếu đã hạch toán hết vào chi phí kinh doanh, nhà máy đối chiếu  hạch toán giảm chi phí tương ứng với phần hàng hoá, dịch vụ chưa được cung cấp hoặc thời gian thuê chưa thực hiện và hạch toán tăng khoản chi phí trả trước hoặc chi phí chờ phân bổ. Các khoản dự phòng, lỗ và lãi Số dư dự phòng giảm giá hàng tồn kho, dùng để bù đắp khoản chênh lệch giảm giá hàng tồn kho, phần còn lại hoàn nhập vào kết quả kinh doanh. Số dư dự phòng nợ phải thu khó đòi dùng để bù đắp nợ phải thu không có khả năng thu hồi, phần còn lại hoàn nhập vào kết quả kinh doanh. Số dư quỹ dự phòng tài chính để bù lỗ, dùng để bù đắp các khoản tổn thất về tài sản, nợ không thu hồi được, còn lại tính vào giá trị nhà máy. Lãi phát sinh để bù lỗ các năm trước dùng đẻ bù đắp các khoản tổn thất về tài sản, giảm giá tài sản, nợ không có khả năng thu hồi, còn lại phân phối theo quy định hiện hành. Các khoản lỗ nhà máy dùng quỹ dự phòng tài chính và lợi nhuận trước thuế để bù đắp. Trường hợp không thể bù đắp thì thực hiện biện pháp xoá nợ.        Quỹ khen thưởng và Quỹ phúc lợi: Số dư bằng tiền của Quỹ khen thưởng và Quỹ phúc lợi được chia cho người lao động có tên trong danh sách thường xuyên của nhà máy tại thời điểm quyết định cổ phần hoá để mua cổ phần. trưởng ban quản lý quyết định việc phân chia sau khi thoả thuận với các thành viên góp vốn. Bước 3: Tổ chức đánh giá và xác định giá trị tài sản Phương pháp xác định giá trị nhà máy là phương pháp tài sản, phương pháp này xác định giá trị nhà máy trên cơ sở đánh giá giá trị thực tế toàn bộ tài sản hiện có của nhà máy tại thời điểm xác định giá trị nhà máy, có tính đến khả năng sinh lời của nhà máy.        Giá trị thực tế của nhà máy không bao gồm:       a. Giá trị tài sản thuê, mượn, nhận góp vốn liên doanh, liên kết;       b. Giá trị tài sản không cần dùng, ứ đọng, chờ thanh lý;       c. Các khoản nợ phải thu không có khả năng thu hồi;       d. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang của công trình đã bị đình hoãn trước thời điểm xác định giá trị nhà máy theo quyết định của cấp có thẩm quyền;       đ. Các khoản đầu tư dài hạn vào nhà máy khác được chuyển cho đối tác khác theo quyết định của cơ quan có thẩm quyền;       e. Tài sản thuộc công trình phúc lợi được đầu tư bằng nguồn Quỹ khen thưởng, Quỹ phúc lợi của nhà máy.        Căn cứ xác định giá trị thực tế của nhà máy tại thời điểm xác định giá trị nhà máy:       a. Số liệu trên sổ kế toán của nhà máy;       b. Số lượng và chất lượng tài sản theo kiểm kê phân loại thực tế;       c. Tính năng kỹ thuật của tài sản, nhu cầu sử dụng và giá thị trường;       d. Giá trị quyền sử dụng đất, khả năng sinh lời của nhà máy (vị trí địa lý, uy tín của nhà máy, mẫu mã, thương hiệu,...). Giá trị thực tế tài sản được xác định bằng đồng Việt Nam. Đối với tài sản là hiện vật, chỉ đánh giá lại những tài sản mà công ty cổ phần tiếp tục sử dụng. Giá trị thực tế của tài sản = Nguyên giá tính theo giá thị trường x Chất lượng còn lại của tài sản tại thời điểm định giá.       Trong đó: Nguyên giá tính theo giá thị trường được xác định như sau: đối với những tài sản là máy móc thiết bị, giá thị trường là giá tài sản mới, bán trên thị trường bao gồm cả chi phí vận chuyển lắp đặt. Đối với tài sản là những công trình xây dựng, giá thị trường là giá trị quyết toán công trình đã được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. Nếu là tài sản đặc thù không có trên thị trường thì tính theo giá mua mới của tài sản cùng loại, cùng nước sản xuất, có cùng công suất hoặc tính năng tương đương. Trường hợp không có tài sản tương đương thì tính theo giá tài sản ghi trên sổ kế toán. Chất lượng của tài sản được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với chất lượng của tài sản cùng loại mua sắm mới hoặc đầu tư xây dựng mới Tài sản bằng tiền gồm tiền mặt, tiền gửi và các giấy tờ có giá của nhà máy được xác định như sau: Tiền mặt được xác định theo biên bản kiểm quỹ. Tiền gửi được xác định theo số dư đã đối chiếu xác nhận với ngân hàng. Các giấy tờ có giá thì xác định theo giá giao dịch trên thị trường. Nếu không có giao dịch thì xác định theo mệnh giá của giấy tờ.  Các khoản chi phí dở dang: đầu tư xây dựng cơ bản, sản xuất kinh doanh, sự nghiệp được xác định theo thực tế phát sinh hạch toán trên sổ kế toán. Giá trị tài sản ký cược, ký quỹ ngắn hạn và dài hạn được xác định theo số dư thực tế trên sổ kế toán đã được đối chiếu xác nhận. Sau khi đã tiến hành xác định giá trị nhà máy, ban tổ chức định giá có trách nhiệm phối hợp với nhà máy tiến hành lập hồ sơ xác định giá trị nhà máy, hồ sơ gồm có: Báo cáo tài chính và báo cáo quyết toán thuế của nhà máy tại thời điểm định giá. Báo cáo kết quả kiểm kê và xác định giá trị tài sản của nhà máy. Biên bản xác định giá trị nhà máy Bản sao Hồ sơ chi tiết của những vấn đề vướng mắc đề nghị được xử lý khi xác định giá trị nhà máy. Các tài liệu cần thiết khác (tuỳ theo việc áp dụng các phương pháp khác nhau khi xác định giá trị nhà máy). Ban chỉ đạo cổ phần hoá có trách nhiệm thẩm tra kết quả định giá, báo cáo cơ quan quyết định giá trị nhà máy. Trong thời gian không quá 5 ngày làm việc kể từ ngày nhận được báo cáo thẩm định và hồ sơ xác định giá trị nhà máy, cơ quan quyết định giá trị nhà máy ra quyết định và công bố giá trị nhà máy Bước 4: Tổ chức bán cổ phần Cổ phần được bán đấu giá theo phương thức đấu giá trực tiếp tại nhà máy, do ban chỉ đạo cổ phần hóa tổ chức bán. Đối tượng mua cổ phần là những thành viên góp vốn của nhà máy, người lao động có tên trong danh sách thường xuyên tại thời điểm quyết định thực hiện cổ phần hoá, nông dân trong vùng, hàng sáo, và những doanh nghiệp xuất nhập khẩu luong thực,… Sau khi đã tổ chức bán cổ phần hoàn tất, tiền thu từ cổ phần hóa nhà máy sau khi trừ đi chi phí cổ phần hóa được sử dụng để thực hiện các chính sách với người lao động , xắp xếp lại nhà máy theo hình thức công ty cổ phần và tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Bước 5: Đăng ký kinh doanh và ra mắt công ty cổ phần Lập hồ sơ đăng ký kinh doanh và đăng ký kinh doanh Hội đồng quản trị của doanh nghiệp tiếp tục thực hiện các công việc còn lại để nhanh chóng đưa nhà máy đi vào hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần. 3.6.3/Tiến độ thực hiện cổ phần hóa Sau khi nhận được quyết định cổ phần hóa của cơ quan nhà nước có thẩm quyền, nhà máy sẽ tiến hành cổ phần hóa theo lịch trình sau: Tháng thứ 2014 01 02 03 04 05 06 Bước 1: Chuẩn bị + Chọn, lập danh sách các thành viên trong BĐM + Tiến hành tập huấn + Chuẩn bị tài liệu Bước 2: Xây dựng PACPH + Định giá tài sản + Thông qua hội đồng định giá + Quyết định giá trị nhà máy + Phổ biến phương án cổ phần hóa Bước 3: Duyệt & triển khai PA + Phê duyệt phương án + Đăng ký mua cổ phần + Thông báo bán CP ra bên ngoài + Tổ chức bán cổ phần + Chuẩn bị & triệu tập ĐHĐCĐ Bước 4: Đăng ký KD & HĐ + Đăng ký và hoàn tất thủ tục + Ra mắt hoạt động 3.7/Dự toán kinh phí thực hiện các chiến lược Bảng : Dự toán chi phí thực hiện cho các chiến lược qua các năm ĐVT: 1.000.000 đồng Các giải pháp thực hiện Chí phí dự toán 2011 2012 2013 2014 Nâng cao trình độ nhân viên 8 8 8 8 Tuyển thêm 2 nhân viên 24 27 31 35 Thực hiện chính sách đãi ngộ nhân viên 5 5 5 5 Xây dựng hệ thống đường bộ 70 Xây dựng kho chứa nguyên liệu 150 Mua 1 xe tải trọng tải 2 tấn 110 Mua 2 ghe tải trọng10 tấn 100 Đầu tư hệ thống băng tải, trang thiết bị 15 5 5 5 Đẩy mạnh công tác Marketing 5 5 5 5 Cổ phần hóa 20 Tổng cộng 372 160 54 76 Chi phí cho việc thực hiện các chiến lược tương đối thấp, với giải pháp huy động vốn đã đề nghị có thể cung cấp đủ tài chính cho việc thực hiện các chiến lược này. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1/Kết luận Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhận thấy tầm quan trọng đó nên trong quá trình tìm hiểu thực tế tại nhà máy xay xát Sanh Lợi, tôi muốn góp phần để nhà máy mở của hoạt động, và phát triển vững chắc trong tương lai. Trong suốt quá trình hoạt động, nhà máy chưa khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình độ nghiệp vụ và uy tín…Hiện nay, nhà máy đang đứng trước tình trạng đóng cửa và có nguy cơ bị phá sản, nhà máy cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục các điểm yếu về trình độ nhân viên, khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, công tác marketing và nghiên cứu phát triển để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp phát huy tốt nhất sức mạnh nội bộ và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu và tránh né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay. Để giúp nhà máy có thể vượt qua những khó khăn trên, tôi đã đi vào tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến nhà máy ở cả 3 môi trường bên ngoài, tác nghiệp và nội bộ để thấy được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu từ đó sử dụng ma trận SWOT để phân tích đưa ra chiến lược cho nhà máy. Qua phân tích ma trận SWOT tôi đề ra một số chiến lược cho nhà máy, các chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1) Chiến lược quản trị-nhân sự, (2) chiến lược sản xuất tác nghiệp, (3) chiến lược marketing, (4) chiến lược cổ phần hóa. Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lực của doanh nghiệp, tôi có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau: Thành lập thêm 2 bộ phận là bộ phận thu mua nguyên liệu và bộ phận marketing, với mỗi bộ phận một nhân viên và nâng cao khả năng quản trị theo hướng phân định rõ trách nhiệm, dành cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để phát huy tính năng động sáng tạo của họ, đồng thời cử nhân viên đi học để nâng cao trình độ và có chính sách đãi ngộ nhân viên thích đáng để phát huy năng lực, khả năng và tạo động lực trong công việc. Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó với nông dân và khách hàng, Tích cực phối hợp với trung tâm nông nghiệp của huyện và các ban ngành để quy hoạch vùng chuyên canh nếp chất lượng cao, đồng thời mở các lớp tập huấn kỹ thuật canh tác cho nông dân để đạt năng suất và chất lượng tốt nhất, nhằm tạo đầu vào ổn định. Bên cạnh đó nhà máy phải xây dựng kho để tạm trữ nguyên liệu và mở mang hệ thống đường bộ để xe tải có thể chở nguyên liệu vào. Mua thêm các máy móc thiết bị để thay thế dần lao động chân tay với mục đích rút ngắn thời gian nhập nguyên liệu xuất thành phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, nâng cao chất lượng, đồng thời nhà máy cần đầu tư mua phương tiện vận chuyển, 1 chiếc xe tải và 2 chiếc ghe. Bên cạnh đó trong quá trình điều hành nhà máy phải có sự linh hoạt giữa hoạt động gia công và hoạt động tự sản xuất kinh doanh. Bộ phận marketing hàng năm cần tiến hành các cuộc nghiên cứu thị trường nhằm tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng và nằm bắt các thông tin về thị trường, khách hàng để đưa ra chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối phù hợp, đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Sau khi thực hiện các chiến lược trên tôi hy vọng có thể giúp cho nhà máy thoát khỏi tình trạng đóng cửa và hoạt động kinh doanh trở lại bình thường. Tuy nhiên, để kịp thời nắm bắt những cơ hội mới và đủ sức cạnh tranh trên thị trường ngày càng khắc nghiệt, nhà máy phải tiến hành cổ phần hóa vào đầu năm 2014. Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho nhà máy có được hướng phát triển bền vững trong tương lai. 4.2/Kiến nghị Về phía nhà máy Những phân tích đã giúp ta có cái nhìn tổng quát về hoạt động của nhà máy để từ đó đưa ra giải pháp giúp nhà máy khắc phục tình trạng phải đóng cửa như hiện nay. Để nhà máy thoát khỏi tình trạng trên và phát triên lâu dài, tôi xin kiến nghị nhà máy nên nên xem xét và hiệu chỉnh những giải pháp mà tôi đề ra ở trên. Về phía Nhà nước Cần tạo điều kiện thuận lợi và khuyến khích nhà máy đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa và phát hành cổ phiếu, trái phiếu để huy động vốn. Việc làm này nhằm giúp nhà máy được chủ động hơn trong kinh doanh và có thể huy động nguồn vốn dễ dàng. Từ đó, nhà máy có nguồn vốn để đầu tư máy móc, trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm. Có các quyết định về việc xử lý các khoản nợ của nhà máy. Phải có biện pháp quy hoạch, xây dựng vùng chuyên canh lúa nếp chất lượng cao xuất khẩu để tạo nguồn nguyên liệu chất lượng và ổn định cho các nhà máy xuất khẩu nếp. Khuyến khích nông dân ứng dụng công nghệ hiện đại cho sản xuất và bảo quản sau thu hoạch, sử dụng các giống mới vào canh tác để tăng năng suất, nâng cao chất lượng nếp nguyên liệu. Nhà nước cần hỗ trợ tín dụng cho nông dân và tạo điều kiện cho nông dân bán nếp với giá có lợi nhất. Từ đó, nông dân có nguồn vốn để đầu tư máy móc thiết bị cho sản xuất, giúp nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu cho các nhà máy chế biến nếp. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, xúc tiến xuất khẩu để tạo nguồn hỗ trợ, tư vấn cho các doanh nghiệp xuất khẩu nếp về khoa học, công nghệ, quản trị, luật pháp. Giá cả thị trường thường xuyên biến động dù biến động lớn hay nhỏ đều ảnh hưởng đến thu nhập và lợi ích của nhà máy. Do đó, nhà nước cần có thông tin một cách kịp thời những biến động giá cả để nhà máy có những kế hoạch hoạt động hợp lý. Theo dõi sát tình hình mùa vụ, tính toán cân đối cung cầu một cách chặt chẽ làm cơ sở điều hành tiến độ xuất khẩu nếp. Tăng cường phân tích, dự báo tình hình thị trường nếp thế giới, cập nhật thông tin và cung cấp kịp thời cho các doanh nghiệp xuất khẩu nếp để ký hợp đồng với giá tốt nhất. Đối với chính quyền địa phương Hỗ trợ, chủ trương cổ phần hóa nhà máy, giải quyết các khoản nợ và tìm cách cho nhà máy hoạt động trở lại. Tạo hành lang pháp lý như: giải quyết các khoản nợ tồn đọng với khách hàng nhất là khoản nợ dự án do chính phủ Áo tài trợ, các khoản thuế tồn đọng, giảm thuế trong những năm hoạt động tiếp theo. Đối với nông dân, hàng sao, công ty xuất nhập khẩu Nên tham gia mua cổ phần nhà máy vì một phần có thể giúp cho nhà máy có vốn hoạt động, hoạt động hiệu quả hơn do có đầy đủ các thánh tố trong chuỗi giá trị của nhà máy. Một phần có thể giúp cho chính các nông dân, hàng sáo tăng thêm thu nhập và cơ hội kinh doanh lâu dài cho các công ty xuất nhập khẩu.